İlk pillerin yaratılış tarihi. Müşteri tabanı

Harici
10.10.2019

Eklenme tarihi: 2011-06-29

Satış temsilcilerinin motivasyonu, bir satış temsilcisinin işverenden uygun bir parasal ödül karşılığında belirli görevleri yerine getirme konusundaki ilgisi olarak anlaşılmaktadır. Başka bir deyişle, yetkin ve değerli motivasyon, satış temsilcisini bir şeyi daha büyük bir şevkle yapmaya teşvik eder. Sonuç olarak motivasyon faaliyetleri yürüttükten sonra şirket karanlıkta kalır, gelişir ve büyür.

Çoğu durumda, bir satış temsilcisi maaş + ikramiye alır. Motivasyon bonus kısmına aittir ücretler satış Temsilcis.

Çok çeşitli motivasyon programları var. Sadece en yaygın olanları ele alalım.

İhracat yüzdesi.

Sağlanan ürünün iyi satılması koşuluyla değerli bir motivasyon. Önemli olan, bozulabilir mallar satıyorsanız, gönderilerde aşırıya kaçmamaktır. Aksi takdirde daha sonra büyük bir geri ödeme alma riski vardır. Bu tür motivasyonun dezavantajları arasında, ürün yelpazesinin raflardaki düşük temsili (yani, en çok satan şey, satış temsilcisi "tonlarca" çıkarır ve kural olarak ürün yelpazesini belirli bir süre içinde genişletmeyi unutur) not edilebilir. belirli bir ürünün grubu). Bu tür bir motivasyon, tedarikçi firmanın mallarını satması ve ayrıca ürünleri çekmesi durumunda da özellikle faydalı değildir. Yönlendirmelerin daha iyi ve daha hızlı gitmesi halinde üretici kendi mallarının satışını kaybedebilir.

Sonuç olarak aşağıdaki motivasyon türü akla geliyor.

Satış planının kendi ürünleri için ayrı, cazibe için ayrı ayrı yerine getirilmesi.

Bu durumda satış temsilcisi hem kendi ürünlerinin sevkiyatını hem de getirilen ürünlerin sevkiyatını kontrol etmek zorunda kalıyor. Bu tür bir motivasyon bence en çok, kendi ürünlerini üreten değil, aynı zamanda kendi ürünlerini (satış temsilcileri aracılığıyla) kendi başlarına satan şirketler için faydalıdır.

Genellikle bu motivasyon noktası bonus kısmındaki ana noktadır ve yaklaşık %40-60 civarındadır.

Alacak hesaplarını iyi durumda tutmak için tüm şirketler satış temsilcilerine para ödemez. Bana göre bu bir ihmaldir. Basit. Ticaret kanunu ne diyor? Emtia-para-emtia. Ve bu döngü ne kadar sık ​​dönerse şirket için o kadar iyi olur. Yukarıya, genişliğe ve her yöne doğru büyür. Bu nedenle bonus kısmının yaklaşık %20-25'inin normal alacaklara ayrılması tavsiye edilir. Bir satış temsilcisinin raporlama dönemi sonunda vadesi geçmiş alacak hesabı yoksa veya minimum düzeydeyse, ona iyi iş için ikramiye vermemek günah olur.

Bir işverenin en yararlı motivasyonlarından biri. Mantık basittir; bir şirketin kapladığı pazar payı ne kadar büyükse, yeni ilgi çeken ürünlerin potansiyel tedarikçilerinin gözünde o kadar önemli bir oyuncu haline gelir. Sırasıyla büyük şirketlerŞartlarını tedarikçilere dikte edebilir ve kendileri için çıkarabilirler Daha iyi koşullar ve fiyatlar.
Satış temsilcilerini yeni satış noktaları açmaya motive etmek Farklı yollar. Birisi her yeni puan için belirli bir miktar öder. Ancak farklı satış temsilcileri açısından bu tamamen doğru değil. Sonuçta, bir tüccarın 50 satış noktasından oluşan aktif bir müşteri tabanı (ACB) var, diğerinin ise 100 satış noktası var. İstihdam biraz farklı, kabul edeceksiniz. Bu nedenle, bonus kısmının aynı% 20-25'ini müşteri tabanının geliştirilmesine tahsis etmek ve her satış temsilcisine yeni satış noktaları açmak için bireysel bir plan sağlamak daha uygundur.

Zaman zaman motivasyon programlarını değiştirmek faydalıdır. Bu, sevkiyat planının uygulanması dışında geçerli değildir. Bu arada, sevkiyat planı genellikle her zaman bir önceki ayın fiili ihracatına göre artırılır. Sezona bağlı olarak (ürünün böyle bir bağımlılığı varsa), plan% 10'dan (özellikle seçkin satış temsilcileri için)% 40'a (önceki ayın planında "başarısız olanlar" için) artırılır. Bütün bunlar şirketin büyümesi için gereklidir, böylece zaman damgası vurmaz.

Katsayı yararlı eylem satış temsilcisi (KPD).

Bu motivasyon, sipariş sayısının ziyaret sayısına oranı için geçerli değildir. Burada verimlilik şu anlama gelmektedir.
Diyelim ki “bizim” ürünümüz var, ilgi çeken ürünler var. “Sizin” ürününüz birden fazla ürün grubu içerebilir. Aynı şey dış kaynak kullanımı için de geçerlidir; ayrıca birden fazla farklı tedarikçi olabilir. Şirket, her perakende satış noktasının tedarik ettiği tüm ürün yelpazesine sahip olmasını sağlamakla ilgileniyor. İdeal olarak, tüm noktalar bir ay içinde tüm mal ve tedarikçi grupları (dış kaynak) tarafından yüklendiğinde %100 verimlilik elde edilecektir. Bir dizi nedenden ötürü, en az 50'den fazla perakende satış noktanız varsa bu pratikte gerçekleşemez. Ancak bunun için çabalamamız gerekiyor. Mükemmelliğin sınırı yoktur.

Satış temsilcilerinin verimliliğe ilişkin motivasyonu şu şekilde olabilir. İdeal olanı alır (%100) en iyi gösterge Bir önceki ay için tüm şirketin verimliliği (örneğin, bu mümkün olan maksimumun %70'idir). İçinde bulunduğumuz ayın sonuçlarına göre bu bonusa kimlerin dahil olacağına karar veriliyor. Minimum bir eşik belirleyebilirsiniz (örneğin, geçen ayın en iyi sonucunun %80-90'ı oranında ikramiye ödenir).
Çok etkili bir motivasyon. Kendi deneyimimde defalarca test edildi.

Üreticiden ve ilgi çeken ürünlerden gelen motivasyon.

Teknolojinin gelişmesiyle birlikte cihazlar daha kompakt, işlevsel ve mobil hale geliyor. Böyle bir mükemmelliğin değeri Şarj edilebilir pil, cihaza güç veren. Yıllar geçtikçe kendine has avantajları ve dezavantajları olan birçok farklı tipte pil icat edildi.

Görünüşe göre on yıl önce gelecek vaat eden bir teknoloji lityum iyon piller artık mobil cihazlara yönelik modern ilerlemenin gereksinimlerini karşılamıyor. Yeterince güçlü değillerdir ve sık kullanım veya uzun süreli depolama nedeniyle çabuk yaşlanırlar. O zamandan beri, lityum demir fosfat, lityum polimer ve diğerleri gibi lityum pillerin alt türleri geliştirildi.

Ancak bilim yerinde durmuyor ve elektrikten daha da iyi tasarruf etmenin yeni yollarını arıyor. Örneğin başka tip piller icat ediliyor.

Lityum-kükürt piller (Li-S)

Lityum kükürt Teknoloji, lityum iyon ebeveynlerinin iki katı enerji kapasitesine sahip pillerin elde edilmesini mümkün kılıyor. Kapasitede önemli bir kayıp olmaksızın bu tip piller 1500 defaya kadar şarj edilebilmektedir. Pilin avantajı, kükürt içeren sıvı katot kullanan ve anottan özel bir membranla ayrılan üretim ve yerleşim teknolojisinde yatmaktadır.

Lityum sülfür piller yeterli miktarda kullanılabilir geniş aralık sıcaklıkları ve üretim maliyetleri oldukça düşüktür. Kitlesel kullanım için üretim eksiğinin yani çevreye zararlı olan kükürtün bertarafının giderilmesi gerekmektedir.

Magnezyum-kükürt piller (Mg/S)

Yakın zamana kadar kullanımları birleştirmek mümkün değildi kükürt ve magnezyum tek bir hücrede, ancak çok uzun zaman önce bilim adamları bunu başarabildiler. Çalışabilmeleri için her iki elementle de çalışacak bir elektrolit icat etmek gerekiyordu.

Onu stabilize eden kristal parçacıkların oluşumu nedeniyle yeni bir elektrolitin icadı sayesinde. Ne yazık ki, ama prototip açık şu an Dayanıklı değildir ve bu tür piller büyük olasılıkla üretime girmeyecektir.

Florür iyon pilleri

Flor anyonları katot ve anot arasındaki yükleri aktarmak için kullanılır. Bu tür piller, geleneksel lityum iyon pillerden onlarca kat daha fazla kapasiteye sahiptir ve aynı zamanda daha düşük yangın tehlikesine sahiptir. Elektrolit baryum lantana dayanmaktadır.

Öyle görünüyor ki, umut verici yön Pillerin gelişmesi, ancak dezavantajları da yok değil, toplu kullanımın önündeki çok ciddi bir engel, pilin yalnızca çok yüksek sıcaklıklarda çalışmasıdır.

Lityum-hava pilleri (Li-O2)

Teknolojik gelişmelerle birlikte insanlık artık ekolojimizi düşünüyor, daha temiz ve daha temiz enerji kaynakları arayışına giriyor. İÇİNDE lityum hava Pillerde, elektrolitte metal oksitler yerine, hava ile reaksiyona girerek elektrik akımı oluşturan karbon kullanılır.

Enerji yoğunluğunun 10 kWh/kg'a kadar çıkması elektrikli araçlarda kullanılmasına olanak sağlar. mobil cihazlar. Yakın zamanda son tüketiciye sunulması bekleniyor.

Lityum Nanofosfat Piller

Bu tip piller, avantajları arasında yeni nesil lityum iyon pillerdir. yüksek hızşarj ve yüksek akım çıkışı olasılığı. Örneğin tam şarj yaklaşık 15 dakika sürer.

Daha hızlı iyon akışı sağlayabilen özel nanopartiküllerin kullanıldığı yeni teknoloji, şarj ve deşarj döngülerinin sayısını 10 kat artırmanıza olanak tanır! Elbette kendi kendine deşarjları zayıftır ve hafıza etkisi yoktur. Ne yazık ki yaygın dağıtımı engelliyor ağır ağırlık piller ve özel şarj ihtiyacı.

Sonuç olarak şunu söyleyebiliriz. Çok uzun süre şarj edilmeden çalışabilen elektrikli araçların ve cihazların kullanımının yaygınlaştığını yakın zamanda göreceğiz.

Elektro haberleri:

BMW otomobil üreticisi elektrikli bisiklet versiyonunu sundu. BMW elektrikli bisiklet bir elektrik motoruyla (250 W) donatılmıştır. Hızı 25 km/saat'e kadar artırır.

Elektrikli bir arabayla 2,8 saniyede yüz tane mi alıyorsunuz? Söylentilere göre P85D güncellemesi, saatte 0 kilometreden 100 kilometreye hızlanma süresini 3,2 saniyeden 2,8 saniyeye düşürecek.

İspanyol mühendisler 1000 km'den fazla yol kat edebilecek akü geliştirdi! %77 daha ucuz ve yalnızca 8 dakikada şarj oluyor

Araç aküsü hakkında bilmeniz gerekenler

“Demir atlarının” yapısını anlayan araç sahipleri, akü gibi bir parçanın önemini de anlıyorlar. Arızalıysa, arabanın motoru normal şekilde çalışmayacaktır. Bu nedenle tüm araç sahiplerinin akünün amacını, çalışma prensibini ve araçları için doğru aküyü nasıl seçeceklerini anlamaları tavsiye edilir. Web sitemizde araba aküsü kullanımının çeşitli yönlerine ayrılmış birçok makalemiz var. Bu materyalimizde pillerle ilgili tüm bilgileri bir arada toplamaya çalıştık. Makale yeni araç sahiplerine yöneliktir ve Genel bilgi Bir araba aküsü hakkında.

Araba aküsü bir tür elektrik aküsüdür. Otomobil ve motosikletlerde kullanım için. Akünün amacı, motoru çalıştırmak ve ayrıca motor kapatıldığında aracın araç içi ağında bir güç kaynağı olarak hizmet etmektir. Araç aküsü aynı zamanda aracın yerleşik ağı için voltaj dengeleyici görevi de görür.

En yaygın olanı, nominal voltajı 12 volt olan pillerdir. Arabalarda, minibüslerde, hafif ve orta boy kamyonlarda bulunabilirler. Motosikletlerde 6 volt gerilime sahip piller kullanılmaktadır. Ağır kamyonlarda, özel ve askeri teçhizatta ise 24 volt voltajlı aküler kullanılmaktadır.


Motoru çalıştırmak için, marş motoru tarafından sağlanan marşın çalıştırılması gerekir. Marş motoru bir pille çalışır. Bu nedenle bunlara genellikle marş aküleri denir. Bu noktada, marş motoru büyük bir akım (birkaç yüz amper) tüketerek arabanın aküsünü boşaltır. Araç çalıştırıldıktan sonra jeneratör araç içi ağda elektrik üretimini sağlar. Devre, araba sürerken akü yeniden şarj edilecek ve motor çalıştırıldığında verilen şarjı yenileyecek şekilde tasarlanmıştır.

Pillerin ortaya çıkışı ve gelişiminin tarihi

İlk örnekler piller 200 yıldan fazla bir süre önce, elektrik mühendisliğinin şafağında ortaya çıktı. Bu yöndeki ilk adımlardan biri 1800 yılında İtalyan fizikçi Alesandro Volta tarafından atıldı. Elektrik akımının akmasını sağlamak için bakır ve çinko plakaların asit içerisine yerleştirildiği bir güç kaynağı oluşturdu.

Buluşa “Volta pili” adı verildi. Birkaç yıl sonra Almanya'dan fizikçi Joan Wilhelm kuru bir galvanik hücre ve pil yarattı. Bu icatlar doğrudan araba aküleriyle ilgili değildi, ancak önemli adım onlara giderken.

Yarım yüzyıl sonra Wilhelm Sinsteden, gelecekteki otomobil akülerinin temelini oluşturan elektrokimyasal süreci keşfetti ve inceledi. Sülfürik asit içine batırılmış kurşun plakalardan elektrik akımı geçirildiğinde pozitif yüklü elektrotta kurşun dioksit oluştuğunu buldu. Bu durumda negatif yüklü elektrot hiçbir şekilde değişmez. Bu cihaz kapatıldığında bir akım ortaya çıktı ve kurşun dioksit asit içinde tamamen çözünene kadar mevcuttu. Ancak Sinsteden yalnızca bu olguyu inceledi ve uygulamaya koymadı.

Ve 1859'da Gaston Plante, bu sürece dayanarak ilk kurşun-asit akü örneğini yarattı. Bunun araba aküsünün atası olduğunu söyleyebiliriz. Bu pil, ahşap bir silindir üzerine yerleştirilen ve kumaş ara parçasıyla ayrılan 2 kurşun plakadan oluşuyordu. Bu yapı, asitlendirilmiş bir çözelti içeren bir kaba yerleştirildi ve elektrik pili. Şarj edildikten sonra pil bir süre sabit elektrik akımı üretti.



Plante pilinin kapasitesi küçüktü ve hızlı bir şekilde boşaldı. Bu nedenle Fransız bilim adamı elektrotların yüzeyini hazırlamaya başladı. Kapasiteyi arttırmak için mümkün olduğunca gözenekli hale getirilmesi gerektiğini keşfetti. Bu amaçla boşalmış aküden ters yönde akım geçirdi. Bu tekniğe plaka kalıplama adını verdi ve bunu plakaların yüzeyinde kurşun oksit oluşturmak için art arda birçok kez yaptı. Bu tür piller, dinamonun icadından, yani pilin hızlı bir şekilde şarj edilmesinin mümkün hale gelmesinden sonra yaygınlaştı.

Camille Faure, 1882 yılında akü elektrotlarının tasarımı ve üretiminde önemli ilerlemeler kaydetti. Faure kurşun levhaları kurşun oksitle kaplamaya başladı. Pil şarj edildiğinde bu oksit peroksite dönüştü. Aynı zamanda diğer plakada da düşük derecede oksit oluştu. Bu işlem sonucunda elektrotların üzerinde gözenekli bir kurşun oksit tabakası elde edildi.

Thomas Edison, 20. yüzyılın başında zaten pillerin daha da geliştirilmesiyle meşguldü. Araçlarda kullanılmak üzere pilleri geliştirmeye çalışıyordu. Araştırmaları sırasında demir-nikel piller geliştirdi. İçlerindeki elektrolit kostik potasyumdu. Bir süre sonra, taşıtlarda ve gemilerde kullanılan, otomobiller için taşınabilir pillerin endüstriyel üretimi kuruldu. Pil kutusu ilk olarak ahşaptan yapılmıştır. Daha sonra bunun için ebonit kullanmaya başladılar. Pil, nominal voltajı 2,2 volt olan birkaç hücreden oluşuyordu. Örneğin, 12 voltluk bir pilin bu tür altı hücresi vardır.

Binek otomobillerde 6 V akü kullanımı uzun süredir standart olarak kabul ediliyor ve geçen yüzyılın ortalarında 12 volt otomobil akülerine geçiş başladı. Ve 6 voltluk piller yalnızca hafif motosiklet ekipmanlarında kaldı. Ebonit kasalar yavaş yavaş yerini daha hafif ve daha dayanıklı olan polipropilenden yapılmış modellere bıraktı. Yavaş yavaş, kurşun elektrotlarında özelliklerini değiştirmek için çeşitli alaşım maddeleri içeren araba aküleri ortaya çıkmaya başladı. Daha sonra elektrolitin bağlı durumda olduğu akü modelleri (AGM, GEL) ortaya çıktı. Ancak araba akülerinin çalışma prensibi, gelişim tarihi boyunca değişmeden kalmıştır.

Pilin çalışma prensibi ve ana özellikleri

Kurşun-asit bataryanın çalışma prensibi, bir elektrolit içindeki Pb ve PbO2'nin elektrokimyasal reaksiyonlarına dayanmaktadır. Elektrolit olarak sulu bir sülfürik asit çözeltisi kullanılır. Ne olduğu hakkında daha fazla bilgi için bağlantıyı okuyun. Bir araba aküsünde onlarca farklı reaksiyon meydana gelir, ancak biz sadece ana olanları ele alacağız. Akünün terminallerine harici bir yük uygulandığında, elektrolitin kurşun oksit ile elektrokimyasal etkileşimi süreci başlar.


Bu reaksiyonun sonucunda metalik Pb, PbS04'e oksitlenir. Pil boşaldığında, anotta PbO2 indirgeme işlemi meydana gelir ve katotta Pb oksidasyonu meydana gelir. Araç aküsünü şarj ederken, ters süreç. Kurşun sülfat tüketildiğinde suyun elektroliz süreci başlar. Seyri sırasında katot ve anotta sırasıyla hidrojen ve oksijen açığa çıkar.

Aşağıda akü elektrotlarında meydana gelen reaksiyonlar verilmiştir. Soldan sağa reaksiyon deşarj işlemi sırasında meydana gelir. Sağdan sola doğru işlem pil şarj olurken gerçekleşir.

Anot (pozitif elektrot):

PbO 2 + SO 4 2- + 4H + + 2e − -> PbSO 4 + 2H 2 O

Katot (negatif elektrot):

Pb + SO 4 2- − 2e − ->PbSO 4

Bir arabanın aküsü boşaldığında sülfürik asit tüketilir ve elektrolitin yoğunluğu azalır. Pil şarj olurken, süreç devam ediyor V ters yön ve elektrolitin yoğunluğu artar. Şarj sona erdiğinde ve kurşun sülfat belirli bir eşik değerine kadar tükendiğinde suyun elektrolizi başlar.

Hidrojen ve oksijenin açığa çıkması sonucu elektrolitin kaynadığı görülmektedir. Suyu tükettiği, elektrolitin yoğunluğunu arttırdığı ve patlayıcı karışım (hidrojen + oksijen) nedeniyle patlama riskini arttırdığı için bu işlemden kaçınmak daha iyidir.

Desteklemek gereken seviye Gerekirse elektrolitin akü hücrelerine damıtılmış su ekleyin. Bağlantıyı takip ederek bu konuda daha fazla bilgi edinin.

Daha önce de belirtildiği gibi, bir araba aküsü ayrı elemanlardan oluşur. Elemanın kendi tasarımında pozitif ve negatif elektrotların yanı sıra ayırıcılar (ayırıcı plakalar) bulunur. Ayırıcı, sülfürik asitle reaksiyona girmeyen malzemelerden yapılmıştır. Amacı farklı kutuplardaki plakaların kısa devre yapmasını önlemektir. Elektrotların kendisi kurşundan yapılmış ızgaralardır. Araç aküsünün türüne bağlı olarak kurşuna çeşitli alaşım katkıları eklenebilmektedir.

Pozitif elektrot ızgaralarına PbO2 tozu uygulanır ve negatif elektrotlara kurşun metal tozu uygulanır. Bu, pilin kapasitesini arttırmak için yapılır, çünkü toz, elektrolit ile etkileşime giren elektrotların yüzeyini önemli ölçüde arttırır. Günümüzde en yaygın olanı, kurşun ızgaralarının kurşun ve antimon alaşımından yapıldığı araba aküleridir. Antimon yaklaşık yüzde 1-2 oranında içerir. Bu tür pillere düşük antimonlu piller adı verilir (yüzde 6'ya kadar antimon içeriği). Bir ürün yelpazesinde bulunabilirler çeşitli üreticiler, içermek .

Plakaların mukavemetini arttırmak için antimon eklenir. Saf kurşun ızgaralar kısa ömürlüdür ve hızla bozulur. Elektrot ızgaraları sıklıkla kalsiyum katkılıdır. Her iki elektrota (kalsiyum veya Ca/Ca piller) veya yalnızca negatif elektrota (Sb/Ca hibrit piller) eklenebilir. Bununla ilgili daha fazla bilgiyi ayrı bir makalede okuyabilirsiniz. Kalsiyumun avantajı, suyun elektroliz sürecini önemli ölçüde azaltması ve tamamlama ihtiyacını neredeyse ortadan kaldırmasıdır. A ana dezavantaj bu tür piller, derin deşarj sırasında geri dönüşü olmayan kapasite kaybına uğrar.

Elektrot plakaları elektrolite batırılır. Elektroliti hazırlamak için sülfürik asit ve damıtılmış su kullanılır. Pilin performansını kötüleştiren ve servis ömrünü kısaltan magnezyum ve kalsiyum tuzları içerdiğinden sade su kullanılamaz.

Elektrolitteki sülfürik asit konsantrasyonuna bağlı olarak elektiriksel iletkenlik. Maksimum değerini 1,23 g/cm3 yoğunlukta ve oda sıcaklığında alır. Pilin iç direnci elektrolitin iletkenliğine bağlıdır. İletkenlik ne kadar yüksek olursa iç direnç o kadar düşük olur. İç direnç azaldıkça kayıplar da azalır. Ancak elektrolit yoğunluğu çoğunlukla daha yüksek tutulur. Şarj edilmiş bir aküde bu değer 1,275 g/cm3'tür. Kuzey bölgelerde yoğunluğun 1,29 g/cm3'e çıkarılması tavsiye edilir. Bu, elektrolitin donma noktasını düşürmek için yapılır. Elektrolit donarsa, plakaların bükülmesi ve akü kutularının yırtılması olasılığı yüksektir.

Pilin ana özellikleri

  • Pil kapasitesi. Minimum deşarj sırasında açığa çıkan elektrik miktarını karakterize eder izin verilen voltaj. Kapasite birimi amper saattir;
  • Soğuk krank akımı. Ani akım olarak da adlandırılır. GOST'a göre, beyan edilen başlangıç ​​akımının testi, akü -18 santigrat dereceye kadar soğutulduktan sonra gerçekleştirilir. Araç aküsü, başlangıç ​​akımıyla 30 saniye boyunca boşaltılır. Bundan sonra voltajı en az 8,4 volt olmalıdır. 150 saniye süren deşarj durumunda voltaj en az 6 volt olmalıdır;
  • Pil elektromotor kuvveti (EMF). Üzerinde herhangi bir harici yük bulunmayan ve sızıntı bulunmayan bir akünün terminallerindeki voltajı gösteren parametre. EMF bir voltmetre veya multimetre kullanılarak ölçülebilir;
  • Araç aküsünün iç direnci. Bu özellik, ayırıcıların, elektrotların, elektrolitin, kabloların ve diğer akü elemanlarının direncini birleştirir;
  • Şarj derecesi. Bu parametre birçok faktöre bağlıdır ve kesin değeri bulmak zordur. Ancak yaklaşık olarak şarj derecesi, emk ve elektrolitin yoğunluğu ile tahmin edilir;
  • Tasarım özellikleri (ağırlık, boyut);
  • Polarite. Hakkında daha fazlasını okuyun

    Tüm araç aküleri aşağıdaki tiplere ayrılabilir:

    • Antimon. Bu akülü modeller geçmişte kaldı ve günümüzde arabalarda kullanılmıyor. Bu pillerin elektrotları yüzde beşten fazla antimon içeriyor;
    • Düşük antimon. Antimon içeriği azaltılmış plakalar, suyun oksijen ve hidrojene ayrışmasını azaltmak için çeliktir. Ancak içlerindeki bakım sorunu hala geçerlidir. Günümüzde en yaygın pil türlerinden biri;
    • Kalsiyum pilleri. Su tüketimi sorununu çözmek ve kendi kendine deşarjı azaltmak için kurşun ızgaralara kalsiyum katkılı olmaya başlandı. Aynı zamanda derin deşarj sırasında kapasite kaybı sorunu da eklendi;
    • Hibrit piller. Bunlar, düşük antimonlu ve kalsiyumlu piller arasında bir uzlaşma bulma girişimi haline gelen modern araba aküleridir;
    • AGM ve jel aküler. Bunlar nispeten yeni araba aküleridir. sağlamanın bir sonraki adımı oldular Güvenli operasyon araba aküleri;
    • Alkalin piller. Bu tip pillerde asit yerine alkali elektrolit rolünü oynar. En yaygın piller nikel-demir ve nikel-kadmiyumdur;
    • Lityum iyon piller. Bu tip akü modelleri oldukça ümit vericidir, ancak günümüzde bir takım çözülmemiş problemler nedeniyle otomobillerde yaygın olarak kullanılmamaktadır.

    Aşağıdaki liste, ülkeye göre gruplandırılmış ana araba aküsü markalarını göstermektedir:

    • Rusya (Canavar, Akom, Titan, Tyumen, İstok);
    • Almanya (Varta, Bosch, Moll, Tenax, Energizer);
    • Polonya (Sznajder, Autopart, Centra, 1 Storm, Timberg);
    • Ukrayna (Westa, Vortex, Docker, Forse, Ista, Volta, Oberon);
    • Türkiye (Mutlu);
    • Japonya (FB, GS Yuasa, Panasonic, Hitachi, Alaska);
    • ABD (Exide, Hagen, ACDelco, Afa, Duracell, American, Gigawatt, Space, Deka, Optima, Tudor);
    • İtalya (Fiamm);
    • Kazakistan (Barlar);
    • Slovenya (Tab, Topla, Moratti);
    • Güney Kore (Madalya sahibi, Delkor, Solite, Nord, Rocket).


    Daha detaylı incelemeler Farklı üreticilerin akü hatları “Seçim” bölümünde okunabilir. Bağlantıyı takip ederek bu konuda daha fazla bilgi edinebilirsiniz.

Basit bir araba parçası bütün bir hikayeyi anlatabilir. Hakkında ne söyleyebiliriz? pil. Konu o kadar geniş ki neredeyse iki yüzyılı kapsıyor. Bu nedenle pil ile ilgili yazımızın sayfasında en azından pilin evrimine biraz da olsa bakmaya çalışacağız.
Şarj edilebilir pillere (AB) olan ihtiyaç, içten yanmalı motorlarda (ICE'ler) elektrik kıvılcımının kullanılmasıyla ortaya çıktı. Ve bu, 1860 yılında Lenoir'in içten yanmalı bir motor yarattığı zaman oldu, ilk kez Bunsen galvanik elemanları elektrik santralinin bir parçası olarak kullanıldı. Fikir birkaç yıl ertelendi, bunun nedeni pil ateşleme ilkesinin pratik olmaması değil, yalnızca Bunsen elemanlarının mükemmel olmaktan uzak olmasıydı. İşlerinde çok fazla ağırlık ve kırılganlık vardı.
O zamanlar, içten yanmalı motorların (ICE) gelişimi, ateşlemeyi kullanarak ateşleme kullanmanın yolunu izledi. açık alev yanıcı karışımın doğru anda temas ettiği yer.
Pil etkisinin kendisi 1802'de G. Ritter tarafından keşfedildi. Ancak ilk kez içten yanmalı bir motor için aküye yalnızca kıvılcım deşarjları için bir akım kaynağı olarak ihtiyaç duyulduğunu belirtelim.
İlk pilin hâlâ Fransız Gaston Plante'nin icadı olduğu kabul ediliyor. 1859'da, seyreltik sülfürik asit içerisine daldırılmış kurşun elektrotlardan akım geçtiğinde, pozitif elektrotun kurşun dioksit PbO2 ile kaplandığını, negatif elektrotun ise değişmeden kaldığını keşfetti. Böyle bir eleman daha sonra kısa devre yaptırılırsa ve sabit bir kaynaktan gelen akımın içinden geçişi durdurulursa, o zaman bir DC, tüm kurşun dioksit asit içinde çözünene kadar tespit edildi.
İlk batarya, ahşap bir silindire sarılmış iki özdeş kurşun şeritten oluşuyordu. Bir kumaş astarla birbirlerinden ayrıldılar. Bütün bunlar,% 10'luk bir sülfürik asit çözeltisi içeren bir kaba yerleştirildi. Gaston Plante aküsünün önemli bir dezavantajı kapasitesinin küçük olmasıydı; çok çabuk boşaldı.
Pratik uygulama 1879 yılına kadar pil eksikliği nedeniyle piller temin edilememişti. gerekli miktar DC şarj cihazları.
Birinci akümülatör pili 1881'de mevcut olanlara benzer şekilde ortaya çıktı (diğer kaynaklara göre 1882'de) Camille Faure, akü plakaları üretme tekniğini önemli ölçüde geliştirdi. Plakaların oluşumu çok daha hızlı gerçekleşti. Faure'un gelişiminin özü, her plakayı kırmızı kurşun veya başka bir kurşun oksitle kaplama fikrini ortaya atmasıydı.
Ve sonra araba ateşi vurdu. Kısa bir denemeden sonra çeşitli türler Silindirlerdeki yanıcı karışımın ateşlenmesi için sistemler kullanan tasarımcılar, yerleşik bir elektrik kaynağı olan aküyü gerektiren bir kıvılcım ateşleme sistemi üzerine yerleştiler. Ve işte kurşun asitli aküler tam zamanında geldi. Şarj edilebilir olmanın avantajı pil sürücüler bunu hemen takdir etti. O zamanın arabalarında jeneratör yoktu ve tüm elektrikli ekipmanlar bir bataryadan (veya birkaç kuru bataryadan) oluşuyordu ve en basit sistem ateşleme Daha sonra buraya yağ ve asetilen brülörlerinin yerine elektrikli farlar eklendi.
Jeneratör, marş motoruyla birlikte yalnızca 20. yüzyılın ikinci on yılının başında ortaya çıktı. Motor jeneratörüyle donatılmış ilk otomobil 1912 Cadillac'tı. Üzerinde, 6 voltluk Exide kurşun-asit aküye paralel olarak, ateşleme sistemine yedek güç sağlamak için hala beş adet kuru akü bulunuyordu.
20. yüzyılın başında Edison ve Jungner farklı bir elektrolit olan alkali içeren pillerini önerdiler. Pilin bileşimi şu şekildeydi: aktif kütleli pozitif plakalar - nikel oksit Ni(OH)3, negatif demir oksit Fe2O3 alkalin elektrolit - %2 kostik lityum LiOH ilavesiyle %21 kostik potasyum KOH çözeltisi.
1903 yılında ulaşımda, enerji santrallerinde ve küçük gemilerde yaygınlaşan bu taşınabilir pillerin üretimine başlandı.
Alkalin pil kısa devrelerden, yüksek deşarj ve şarj akımlarından, güçlü aşırı şarjlardan ve derin deşarjlardan korkmuyordu. Büyük bir mekanik mukavemete sahipti, sülfatlaşmaya uğramadan uzun süre boş durumda kalabiliyordu, nispeten düşük bir ağırlığa sahipti ve kurşun-asit akülere kıyasla daha dayanıklıydı.
Alkalin pilin dezavantajları arasında çok düşük çalışma voltajı yer alır; bu da kurşun pillere göre ağırlık açısından avantajını ortadan kaldırır. Yüksek iç direnç nedeniyle, marş motoruna güç vermek için onu kullanmak imkansızdı. Bu nedenle arabada kurşun asitli akü kullanmaya karar verdiler. Pil yuvaları ilk başta ahşaptan, daha sonra sert kauçuktan yapıldı. Ebonit pil kutuları, elemanların arasında çıkıntı yapan veya mastikle doldurulmuş atlama telleri ile yavaş yavaş yerini daha hafif ve daha dayanıklı polipropilen olanlara bıraktı. Ancak bu kısa sürede gerçekleşmedi.
1910'dan önceki arabalarda Pil yalnızca ateşleme sistemi için kullanıldı. Bu, arabanın hızının düşük olması ve özellikle iyi yol aydınlatmasının gerekli olmamasıyla açıklandı; Ek olarak, son derece verimsiz olan karbon akkor lambalar, pilin boyutunda ve ağırlığında aşırı bir artış gerektirdi.
Elektriğin aydınlatma amaçlı yaygın kullanımının başlangıcı 1912 yılı olarak düşünülmelidir. Bunun nedeni yalnızca arabaların hızındaki artış değil, aynı zamanda metal filamanlı akkor lambanın ortaya çıkışı ve aynı zamanda voltajını değişmeden koruyabilen oldukça gelişmiş bir otomobil jeneratörünün geliştirilmesiydi. farklı hızlar Arabanın hareketini sağlar ve yalnızca tüm elektrik enerjisi tüketicilerine güç vermekle kalmaz, aynı zamanda aküyü de şarj eder.

O yıllara ait istatistikler şöyleydi:
- 1913'te Elektrikli aydınlatmayla donatılmış binek araç sayısı %37 oldu
- 1914'te – %87
- 1915'te – %97,5
- 1917'de – %98,8
- 1918'den beri Neredeyse her şey arabalar Amerika'da eksiksiz bir elektrikli ekipman seti vardı.
Aynı istatistiklere göre Avrupa Amerika'nın oldukça gerisindeydi.
Yani 1913'te Tek bir Avrupa şirketi elektrikli aydınlatmalı araba üretmedi. 1922'de Almanya'da elektrikli aydınlatmayla donatılmış kamyonların sayısı %42'ydi ve bu yalnızca 1926'dan beri gerçekleşti. tüm arabalara elektrikli ışıklar takılmaya başlandı.
O yılların şarj edilebilir pilleri, arabalara park halindeyken ve düşük hızlarda ateşleme, aydınlatma ve ses sinyali sağlıyordu. Bir arabanın motorunu çalıştırmak için akülerle çalışan elektrikli marş motorlarının kullanılması nedeniyle bir arabadaki elektrik tüketimi arttı.
Piller hemen hemen şimdikiyle aynıydı. Pil, ortak bir mahfazaya yerleştirilmiş ayrı pillerden (3 veya 6 pil) birleştirildi. Her pil bir dizi pozitif ve negatif plakadan oluşuyordu. Aynı adı taşıyan plakalar, kurşun köprülerin şeritlenmesiyle ortak bir set halinde lehimlendi. Plaka setleri, aside dayanıklı bir malzemeden - ebonitten yapılmış bir kaba yerleştirildi; kabın tabanında, aralarında plakalardan düşen aktif kütlenin toplandığı boşluklarda prizmatik kaburgalar vardı, böylece pili kısa devreden koruyordu devre. Plakaların arasına, delikli dalgalı mikro gözenekli ebonit (mipore), mikro gözenekli plastik (miplast), selüloit cam keçe veya özel olarak işlenmiş ahşap kontrplaktan ayırıcılar yerleştirildi (ülkemizde ahşap ayırıcıların endüstriyel üretimi yalnızca Ocak 1963'te resmi olarak durduruldu) ). Bireysel piller, ortak bir tahta kutuda bir pilin içine monte edildi. Piller ile gövde arasındaki boşluklar özel bir kütle ile doldurulmuştur. Her pil, bir tapa ile kapatılmış bir deliğe sahip bir ebonit kapakla donatılmıştı. Araç hareket halindeyken aküyü şarj ederken oluşan gazların dışarı atılması için tapada bir delik vardı.
Elektrolit seviyesinin neredeyse her gün kontrol edilmesi ve damıtılmış suyun sürekli eklenmesi sürücüler arasında pek hoş olmadı. Ve bu tür işlemlerin göz ardı edilmesi, elektrolit seviyesinin azalmasına, plakaların sülfatlanmasına ve sonuçta pahalı pillerin erken bozulmasına yol açtı.
Bu nedenle sürekli olarak yeni çözümler aranmakta, mevcut özellikleri iyileştiren yeni teknolojiler tanıtılmaktadır. piller bakımın emek yoğunluğunu azaltmayı amaçlayan pil. Bu, yalnızca 1937 yılına gelindiğinde dünyada yalnızca asit pillere ilişkin yaklaşık 20.000 patentin tescil edilmiş olmasıyla kanıtlanmaktadır.

Çoğu zaman toptan ve perakende satış şirketlerinin yöneticileri de aynı sorunla karşı karşıyadır: Planları satış ekiplerine sundular, üzerinden bir ay geçti ve planlar yerine getirilmedi. Bir iki gün içinde ticari direktör, amirleri azarladı ve onlardan şöyle cevaplar duydu: “Bu ay satış olmadı, stok tükendi... ama gelecek ay!!!”

Bundan sonra yönetici satış ekibine şöyle der: "Sonunda satışa başlayalım...". Ve bir sonraki ay her şey yeniden tekrarlanıyor... Bu nedenle, bir satış yönetimi yöneticisinin tüm işi çoğu zaman ay sonundaki satışlarla ilgili basit bir gerçek beyanına indirgenir.

Satış yönetimi hakkında konuşursak, herhangi bir yönetim gibi, öncelikle 4 işlevi içermelidir:

1. Satış planlaması (ne yapılmalı);

2. Satış organizasyonu (kim tarafından ve nasıl yapılacağı);

3. Satış ekibini ve müşterileri motive etmek;

4. Satış sürecinin kontrolü (plandan sapmaların neden oluştuğu).

Teorik olarak her şey açık görünüyor: Plandan sapmaları her gün kaydedin, sapmanın nedenlerini belirleyin ve ortadan kaldırın.

Ancak pratikte her şey o kadar basit değil. Bunu özellikle günlük işlerinde amirlerle karşılaştığınızda daha iyi anlamaya başlarsınız. pratik iş. Bu yazıda bulacaksınız pratik tecrübe Toptan ve perakende satış yönetimi için.

Genellikle bir yöneticinin ay sonunda güvenle cevaplayabileceği tek soru şudur: "Ne kadar satış hacmi elde ettiniz?" ve ayın başında (ve her zaman değil): "Bu ay için planınız nedir ve ne kadar satış yaptınız?" hangi markalar için?” "Her zaman değil", planların üst yönetim tarafından bir yıl boyunca değil, aylık olarak ve daha sonra içinde bulunduğumuz ayın ortasında onaylandığı durumlardır. Bu, ay ortasına kadar satışların her zamanki gibi devam edeceği, hiç kimsenin, en azından satış temsilcilerinin, onlarla ilgilenmeyeceği anlamına gelecektir.

Tedarikçi şirketlerin, markalar için, bu planların yerine getirilmesi durumunda distribütör şirketin tüm teslimat hacminde indirim (%2-10) alması, aksi takdirde distribütörün bu indirimi kaybedeceği koşuluyla planlar yaptığı sıklıkla görülür.

Dolayısıyla planların olduğunu, amir ve satış temsilcilerinin ne kadar ve neyi satmaları gerektiğini bildiklerini varsayalım.

Ancak herhangi bir yöneticiden aşağıdaki sorulara nadiren hızlı bir yanıt alırsınız:

1. Satış temsilcilerinizin (Vicky, Serik vb.) günlük ortalama satışları nedir?

2. Her biri için ortalama aylık aktif baz nedir (fatura sayısına karşılık gelen AB: bunu müşteri sayısına karşılık gelen aktif müşteri tabanı - AKB ile karıştırmayalım)?

3. Her satış noktasında satış noktası başına ortalama satışlar nedir?

Yöneticinin bu sorulara net yanıt vermemesi, her şeyden önce, yöneticinin yalnızca satış ekibinin çalışmaları üzerinde operasyonel kontrolünün olmadığını değil, aynı zamanda satış organizasyonuna ilişkin tam bir anlayış eksikliğini de gösterir. .

Belki de bu, amirlerin sorunu bile değil, onlara sormayan veya onlara satış yönetimini öğretmeyen ticari müdürün sorunudur.

Bunu bir örnekle açıklayayım. Örnekte toplam planın ele alınacağını hemen belirteyim. Kutulu versiyona daha sonra değineceğiz.

6 günlük bir ticaret ekibi için aylık bir plan varsayalım. çalışma haftası Tedarikçi firma tarafından A markası için - 1.000.000 tenge, tedarikçi firma tarafından B markası için - 2.000.000 tenge, toplam - 3.000.000 tenge verilmektedir. Aynı zamanda %5 indirim (3.000.000*%5=150.000 tenge) almayı umuyoruz. Basitleştirmek gerekirse, satış ekibinde Vika ve Serik olmak üzere iki satış temsilcisinin bulunduğunu ve rotalarının eşdeğer olduğunu varsayalım.

Planı aralarında paylaştıralım. Planın aralarındaki dağılımına basitçe yaklaşabilirsiniz: Her biri için 1.500.000 tenge - nasıl istiyorlarsa öyle yapsınlar. Şimdi bu konuya daha derinlemesine bakalım.

1. Bir önceki ay sonuçlarına göre Vicky'nin ortalama günlük satışı 38.462 tenge (önceki aydaki satışları 1.000.000, 1.000.000/26=38.462), Serika'nın ise 46.164 tenge (önceki aydaki satışları 1.200.000, 1.200.000/26=46.164). Önceki ayların satışlarına baktığınızda günlük ortalama satışlardaki sapmaların önemsiz olacağını göreceksiniz. Onlar. ortalama günlük satışlar, satış temsilcisinin ulaştığı ve stok fazlası, kötü hava koşulları vb. ne olursa olsun koruyacağı seviyedir. Satış elemanının satışta bir üst seviyeye çıkabilmesi için amirinin çaba göstermesi (eğitim, ürün sunumu, kontrol sistemini değiştirme vb.) gerekmektedir.
Yani, bu ortalama günlük satışlarla, içinde bulunduğumuz ay için satış tahmini Vika için 40.000 * 26 = 1.040.000 ve Serik için - 50.000 * 26 = 1.300.000. Yani, daha ayın başında yapabileceğimiz maksimum miktarı biliyoruz. Sonuç olarak onlardan elde edilen kazanç 2.340.000 tenge'dir. Planın eksik yerine getirilmesi başlangıçta 660.000 tenge tutarında olacaktır, bu da %22'ye (=660.000/3000000*100) karşılık gelir.
Meğer zaten promosyonlara 150.000 tenge indirim dahil etmişiz ve bir ay içinde kullanmak istiyoruz ama meğerse zarara uğrayacağız ve bu indirimi göremeyeceğiz!

Şimdi spesifik bir soru ortaya çıkıyor: Belki bir kişiyi daha alıp bölgeleri yeniden dağıtmak daha iyi olur? Veya markaları yeniden dağıtmak mı?

Birçok ticari direktör, mevcut verilerin analizinin tamamen yokluğunda bu tür kararları hızla alır. Ve eğer amirler satış resmini görmüyorlarsa, bu plan hakkında satış ekibine ve ticari direktöre bu planın yerine getirilmesinin imkansız olduğunu duyurdukları için aldıkları maaşın kendilerine ödendiği anlamına gelir! Abartıyorum ama satış yönetimi prensipte yerine getirmedikleri ana işlevdir.

Bu nedenle, başka bir satış temsilcisine ihtiyaç olup olmadığına karar vermek ve planı satış temsilcileri arasında dağıtmak için aktif bazda (AB - başvuru sayısı; niceliksel bir gösterge) ve her biri için puan başına ortalama satış hakkında bilgiye ihtiyaç vardır. satış temsilcisi (niteliksel bir gösterge). Şimdi plan tahsis kararı vermek için yeterli bilgiyi elde etmek amacıyla bu verileri analiz edelim:

1. Vika. AB'si Serik'in AB'sinden %70 daha büyük (=278/160-1) olmasına rağmen çıkış başına ortalama tetikleyici sayısı sadece 2'dir, yani. Bir noktada (haftada bir kez) planlanan 4 aktivasyondan ayda 2 kez tetiklenirler. Bu da zamanının yarısını boşa harcadığı anlamına geliyor.

Üstelik puan başına ortalama satışı 3579 olup Serik'e göre neredeyse 2 kat daha düşüktür. Eşdeğer rotalarda, bu tür satışlar, bir satış temsilcisinin perakende satış noktalarıyla şu prensibe göre yetersiz (yüzeysel, resmi olarak) çalışması durumunda ortaya çıkar: "Merhaba, ben Dandelion LLP'den Vika, başvuru yapalım mı?" Cevap: "Hayır." - “Tamam, gelecek hafta uğrayacağım.” Başvuru formlarının 1-2'sine bakarsanız Vika'nın birlikte çalıştığı ürün yelpazesini değerlendirmek zor değil: 5-10'dan fazla pozisyonda çalışmıyor, bu nedenle bu pozisyonlar için stok fazlası olduğunda satışları stok dışı dönemde ortalama olarak önemli ölçüde "yavaşladı".

Çalışma tarzına göre başka bir seçenek daha olabilir: düşük fiyatlı segment. Bu en kötü seçenektir, çünkü düşük fiyat segmentinde çalışmak neredeyse hiçbir zaman bir satış temsilcisinin tüm fiyat aralığına hakim olmasına izin vermez (tavır şu şekildedir: "Benden kibritleri iyi alıyorlar, ama kırmızı havyar kimin ihtiyacı var? Ve o olmadan, insanların yeterince sorunu var...")

2. Serik. Satışlarına bakarsak tek satış noktasının yanıtlanma oranı 3 yani. Bir noktaya yapılan 4 ziyaretten çoğu ziyaret aktiftir.

Satış noktası başına ortalama satış 7.500 tenge'dir. 1-2 başvuru sayfasına bakalım ve nasıl satış yaptığını değerlendirelim: hacim nedeniyle, yani. "şasiyi boşaltıyor" veya tüm prizlerle nasıl çalışılacağını biliyor musunuz? Bu, onun sahadaki çalışma tarzını daha spesifik olarak değerlendirmemize olanak sağlayacaktır.

Ayrıca bataryası Vika'nınkinden neredeyse 2,5 kat daha düşük (sırasıyla 55 ve 140). Yarım gün çalışıyorsa genellikle 13:00-14:00 civarında ofise geliyor, başvuru formlarını dolduruyor ve kendi işini yapmak için ayrılıyor. O zaman bu maaşın ona yetmesi oldukça muhtemeldir ve planı gerçekleştirmeye odaklanmanın bir anlamı yoktur. Eğer 16:00-17:00 gibi geliyorsa tek bir çıkışa çok fazla zaman ayırıyor demektir. Burada zaten bir kendi kendini organize etme sorunu var (bir yerde sohbet ettikten sonra diğerine gidecek vaktiniz yok).

Yukarıdaki analizden, her satış temsilcisinin sahada kendine özgü bir çalışma tarzına sahip olduğu ancak hiçbirinin potansiyelini yeterince kullanamadığı açıkça görülüyor. Bunun istisnası, analizin Vika'nın düşük fiyatlı segmentte faaliyet gösterdiğini göstermesidir. O zaman sadece değiştirilmesi gerekiyor. Böylece her birine kendi satış görevinin verilmesi gerektiği ortaya çıkıyor.

Bunları hem Vika hem de Serik için formüle etmeye çalışalım ama öncelikle kendimiz için.
Ay sonunda plana gerçekten ulaşmak için, ayın başında belirlenen ticaret hedeflerinin spesifik ve ulaşılabilir olması gerekir. Hemen rezervasyon yaptırayım ki “1 (bir) perakende satış noktasının ortalama aktivasyon sayısı” göstergesi belirli bir zaman dilimi (örneğin bir hafta, on yıl, bir ay) sonunda elde edilebilmektedir. Ay boyunca buna bağlı kalmamak için AB ve 1 satış noktası başına ortalama satış gibi göstergelerle çalışacağız.

Bu nedenle, kesinlikle 3.000.000 tenge planını gerçekleştirmek için Vika'yı prizle yapılan işin kalitesine, Serik'i ise pil kapasitesini artırmaya (yeni prizler çekmeye) odaklıyoruz. Rotaların eşdeğer olduğunu dikkate alarak planı ikiye bölersek görevlerini tahmin edebiliriz.

Her bir ticaret lokasyonu için belirlenen hedeflerin ulaşılabilirliğini analiz edelim.

1. Vika. Uygulama, puan başına ortalama satışlarda %50'lik bir artışın niteliksel bir sıçrama olarak kabul edildiğini ve eğitimine ek yatırım yapmadan bir tüccarın bu görevi tamamlayamayacağını göstermektedir. Güvenilebilecek maksimum, puan başına ortalama satışlarda %5'lik bir artıştır, yani. 270 tenge için. Bunu dikkate aldığımızda Vika’nın satışlarından maksimum (3597+270)*278=1075026 elde edebiliriz.

2. Serik. Serik'in puan başına ortalama 2,9 aktivasyon sayısına sahip olduğu göz önüne alındığında, AB'yi 40 oranında artırmanın 14 müşteri çekmeyi gerektireceğini (= 40/2,9) hesaplamak kolaydır. Üstelik elimizde hala 425.000 (=1500000-1075026) hacim kalıyor ki bunu Serik'ten başka yapacak kimse yok. Bu, AB'nin 56 müşteri daha arttırılması gerektiği anlamına gelir (yani ilave 19 müşteri çekilmelidir). Toplamda Serik'in 33 yeni müşteri çekmesinden bahsediyoruz.

Planı 7500* (160+40+56)= 1920000 tenge olacaktır. Ancak gerçek zamanlı olarak bir ay içinde 33 yeni müşteri çekmek neredeyse imkansızdır. Uygulama, 20 perakende satış noktasının ilgisini çekmenin mümkün olduğunu ve bunun ayın ilk haftasında bir yöneticinin yardımıyla yapılması gerektiğini göstermektedir. Daha sonra güvenli bir şekilde 1.635.000 tengelik bir plan belirleyebilir.

Sonuçlar.

1. Sonuç olarak, Vika'nın planına dönersek, bunun 1.365.000 tenge, ortalama günlük satış - 52.500, puan başına ortalama satış - AB ile 4.910 - 278 olması gerektiğini görüyoruz. amirin onu sistematik olarak eğitmesi, dolayısıyla bir kalite göstergesi olarak her zaman eğitime bağlı olmasıdır.

2. Serik'in planı - 1.635.000 tenge, ortalama günlük satış - 62.882, puan başına ortalama satış - 7.500 AB ile - 218. Ayrıca, niceliksel göstergeler her zaman olduğundan, önümüzdeki 3 hafta boyunca süpervizör tarafından saha kontrolü planın uygulanmasını garanti edecektir. saha kontrolüne bağlıdır. Üstelik başvuru formlarından Serik'in "malları boşaltmayı" tercih ettiği anlaşılıyorsa, onunla bir ay içinde ürün çeşitliliği üzerinde çalışmak önemlidir.

3. Yakından bakıldığında, satış tahmini analiz edilirken mevcut satışların %45,5 - %54,5 (sırasıyla Vika 1.000.000 tenge ve Serik - 1.200.000 tenge) yapısının korunduğu görülüyor (sırasıyla Vika - 1.365.000 tenge ve Serik - 1.635.000 tenge). Bu nedenle genellikle plandaki artışa bağlı olarak mevcut satış yapısı dikkate alınır.

4. Ayrıca ek bir satış temsilcisi tutmaya gerek yoktur çünkü dediğimiz gibi “kritik bir kitle” birikmemiştir ve mevcut çalışanların potansiyelini harekete geçirmek mümkündür.

5. Satış yönetiminin kalitesi 4 gösterge analiz edilerek değerlendirilir:
- ortalama günlük satışlar (satış hacmi);
- aktif baz (kantitatif gösterge);
- aktif müşteri tabanı (niceliksel gösterge);
- 1 satış noktası başına ortalama satışlar (niteliksel gösterge).

6. Ancak, her işlem için ortalama günlük satışların artması gerektiği çıplak gözle açıktır, bu da denetçinin ek çabalarının gerekli olduğu anlamına gelir! Satış temsilcilerinin çalışmalarını organize etmek için gerekli araçları seçmelidir, aksi takdirde plan kağıt üzerinde kalacaktır.

Şimdi bu araçların her birine daha ayrıntılı olarak bakacağız. Dikkatinizi çekmek istediğim tek şey, bu araçların değerlendirilmesinin yalnızca pratik uygulama açısından gerçekleştirileceğidir.

Kontrol araçlarıyla başlayacağım, çünkü planlamayla bağlantılı olması gereken, dolayısıyla prensibin sağlanması gereken kontroldür. geri bildirim(sapma kontrolü). Satış sisteminde bu prensip varsa otomatik kontrol uygulanmazsa, bir yandan depoda "fazla stok oluşmasına", diğer yandan B2B pazarında ürün eksikliğine yol açacak satış yönetiminin açılması riskiyle karşı karşıyayız.

Geri bildirim ilkesinin uygulanmasına yönelik etkili bir araç operasyonel (günlük) kontroldür. Bunun nedeni, aylık ve haftalık izlemenin, planın gereğinden az yerine getirilmesine yol açan nedenleri ortadan kaldırmak için zamanında önlem alınmasına izin vermemesidir. Operasyonel kontrol size zamanında kararlar almak ve uygulamak için gerekli bilgileri zamanında sağlayacak ve 3 göstergenin analizini kullanarak satış dinamiklerini niteliksel olarak değerlendirme fırsatı verecektir (bu göstergelerin dinamikleri önemlidir):

İlk gösterge- bir satış temsilcisinin günlük satışları; başvuru sayfasına göre satışlara karşılık gelir (ve verilen faturalara göre değil (bundan sonra RN olarak anılacaktır). Genellikle, bir şirkette iade eksikliği satış temsilcisinin ödenen ikramiyesine bağlıysa, satışlara herhangi bir ekleme yapılmaz. Başvuru formları Biz öncelikle her satış temsilcisi temsilcisinin minimum ve maksimum satış seviyeleriyle ilgileniyoruz. Her satış temsilcisinin kendi aralığı vardır.

Bu göstergede çok büyük dalgalanmalar olmamalıdır ve hafta içinde bunları fark ederseniz, ya rotaları haftanın gününe göre revize etmeniz ya da gözlemlenenleri dikkate alarak bu göstergeyi haftanın gününe göre planlamaya uygulamanız gerekir. Hafta boyunca bu göstergedeki dalgalanmalar.

İstikrarlı günlük satışlar, tüccarın satışları nasıl yöneteceğini bildiğini gösterir. dış faktörler, rotadaki hareketlerini duruma göre ayarlıyor, kendisine verilen görevleri mükemmel bir şekilde yerine getiriyor. Eğitimden sonra günlük satışlarının seviyesi aniden yükseliyor ve yeni bir seviyede dengeleniyor.

Ancak bir satış temsilcisinin günlük satış seviyesinin düşük olduğu ve hiçbir faaliyetin büyümesine katkıda bulunmadığı başka bir durum da olabilir. Bunun nedeni şu iki göstergenin analiz edilmesiyle bulunabilir: aktif baz (AB, niceliksel bir gösterge) ve puan başına ortalama satışlar (niteliksel bir gösterge).

Tipik olarak ticaret ekiplerinde hiç kimse bu göstergelere dikkat etmez ve yalnızca günlük satışları analiz etmenin yeterli olduğuna inanılır. Sonra şunlar oluyor: Ticari departmanın başkanı amirine şöyle diyor: "Vicky'nizin satışları zayıf (ve günlük satışların düşük olmasının nedenini tanımlamıyor), neden onu eğitmiyorsunuz?" Süpervizörün gidecek hiçbir yeri yok ve Vika'ya şöyle diyor: "İyi satış yapmıyorsun, seni eğiteceğim." Güya saha koçluğu yapmak için onunla sahaya gidiyor, ancak gerçekte haftada 2-3 kez onunla birlikte perakende satış noktalarına gidiyor ve ona "nasıl satış yapılacağını" örneğiyle gösteriyor. Aslında bu, kendisinin sipariş verdiği, Vika’nın satışlarının bu günlerde arttığı, diğer günlerde düştüğü ve ilk göstergede önemli bir ivmenin ortaya çıktığı anlamına geliyor. Yöneticinin zamanı satış yönetimi yerine doğrudan satışa harcanıyor.

İkinci gösterge- Aktif taban: başvuru sayfalarındaki istemci sayısına (veya RN sayısına) karşılık gelir. Bu gösterge bize güzergahın tüccar tarafından detaylandırılma derecesi, güzergahın kalitesi, tüccarın noktadaki bakiyeleri analiz etme yeteneği, satış noktasında aşırı mal olup olmadığı hakkında bilgi sağlar. .

Bu göstergenin olumlu dinamikleri, satış temsilcisinin kendi kendini organize etme modunda çalışabilme yeteneğini ve saha çalışması üzerinde ek saha kontrolüne ihtiyaç duymadığını gösterir.

Satış temsilcisinin bu göstergedeki performansı olumsuz ise rotası üzerinde saha kontrolüne ihtiyaç vardır.

Örneğin Serik'in AB'si plana göre günde 9 istekte bulunmalıdır (=218/26). Geçen ay fiili AB'si 6 başvuru (=160/26) idi (bkz. Business Courier dergisinin Eylül sayısı). Bu ay bu göstergenin dinamiklerini gözlemleyerek saha kontrolü ihtiyacını belirleyebilir ve gerekirse AB dinamikleri pozitif hale gelinceye veya bu gösterge günde en az 9 uygulama seviyesine ulaşana kadar mutlaka gerçekleştirebilirsiniz. .

Başka bir örneğe bakalım. Hem Vika hem de Serik, hafta boyunca ortalama günlük AB planını yerine getiriyor (Vika AB'nin günlük 10-11 talebi var, Serik'in günlük 8-9 talebi var), ancak Cumartesi günü Serik'in 4 talebi var. Bu da Serik'in cumartesi günü rotada çalışmadığı anlamına geliyor. Bu nedenle saha kontrolünün önümüzdeki Cumartesi gününe planlanması ve Serik'in güzergahtaki çalışmalarının kontrol edilmesi gerekiyor.

Üçüncü gösterge- Satış temsilcisinin satış noktasındaki çeşitler ve satış hacmi ile çalışma yeteneğini gösteren 1 satış noktası başına ortalama satışlar. Bu rakamın düşük olduğunu görüyorsanız (örneğin Vika'nın geçen ay 3957 tengesi vardı, kendisine 4910 tenge görev verilmişti ancak bu ayın başında aynı seviyede kalıyor), başvurusuna bakmanız gerekiyor. Çarşaflar ve hangi ürün yelpazesinde ve hangi fiyat aralığında çalışmadığını hemen göreceksiniz, dikkatini bu ürünlere (fiyatlara) odaklayın - belki de bunları hiç bilmiyor, şu şekilde:
¦ Onun için bir görev belirleyin: diğer satış elemanlarına bu ürün hakkında bir sunum yapmak;

¦ Fiyatlar hakkındaki bilgisini, neyin pahalı, neyin ucuz olduğunu vb. değerlendirmek için farklı gramları kilograma dönüştürme becerisini kontrol edebilir.
Dinamikte bu gösterge bilgi sağlar:

¦ kalite hakkında sosyal etkileşim noktanın başkanı olan satış temsilcisi, yani. bir perakende satış mağazasıyla uzun vadeli ilişkiler kurma yeteneği;

¦ fiyat aralığında çalışabilme yeteneği hakkında, ör. ürün yelpazesinde hem pahalı hem de ucuz konumlar bulunan;

¦ Satış temsilcisinin paketine ilişkin bilgi düzeyinin artırılması, pakette kolayca gezinilebilmesi hakkında.

Tipik olarak, bu gösterge, yüksek kaliteli eğitimden sonra (psikolojik engeller kaldırılır), ürün grupları için satış elemanlarının sertifikasyonunun organizasyonundan sonra, şirket içi ürün sunumlarının organizasyonundan sonra (ürün hakkında daha derin bilgi) dinamik olarak büyür. Bu olaylardan sonra ortalama satışlarda bir artış olmazsa, ürünü bilen satış temsilcisinin fiyat aralığında çalışamadığı anlamına gelir. yalnızca düşük fiyatlı segmentte faaliyet göstermektedir. İÇİNDE bu durumda Başvuru formlarını gözden geçirmek gerekir. Eğer böyle bir eğilim tespit edilirse yedek bir satış temsilcisi aramak gerekir.

Bu arada, bizim uygulamamızda bir kızın yüksek fiyat segmentinde çalışmaktan fiyat aralığında çalışmaya geçemediği, ancak bu işe olan ihtiyacın zamanında açıklanmasının onun iç sınırlamasını ortadan kaldırdığı gibi tam tersi bir durum vardı. puan başına ortalama satışlardaki artışla.

Böylece satış departmanı başkanı, satışları bu üç göstergeye göre günlük olarak izleyerek mevcut satış durumunu değerlendirebilecek, başarısızlıkların nedenlerini anlayabilecek, satışları tahmin edebilecek ve durumu düzeltmek için gerekli önlemleri alabilecek. Yönetici, satışları organize etme yönünde bilinçli olarak hareket edebilecek ve satış temsilcisi, satışları yönetmeyi öğrenecek ve çaresizce ellerini kaldırmayacaktır: “Paraları yok, hiçbir şeye ihtiyaçları yok, vb. ”

Dördüncü gösterge- her satış temsilcisi için ortalama günlük satışlar (satış hacmi / gün sayısı). Bu gösterge sonraki satışları planlamanıza olanak tanır. Dinamikte şunları sağlar:

İlk önce , bu göstergenin hangi satış organizasyonu araçları sayesinde elde edildiğini güvenle belirleyin.

ikinci olarak , satış planlamasına ve ekipteki satış temsilcisi sayısına sakin bir şekilde karar verebilirsiniz. Bir satış temsilcisi ortalama günlük satışlarda pozitif bir büyüme trendine sahip olduğu sürece profesyonel büyümesinden rahatlıkla bahsedebiliriz. Satışları henüz sınıra ulaşmadıysa bu, şirketin iç kaynaklarının tam potansiyelleriyle kullanılmadığı anlamına gelir.

Üçüncü , haftalık satış dinamiklerini aya göre değerlendirin: sürekli büyüyor, dalgalanıyor veya azalıyor; bu, bir sonraki aya yönelik planların ayarlanması için önemlidir. Örneğin, pazara yeni bir marka tanıtıyorsanız, bunun tanıtım hızını kolayca görebilir ve paketin tamamını değil, bu markanın satışlarını teşvik edecek araçlara hemen karar verebilirsiniz. Veya bu göstergede ay içinde gözlemlenen dalgalanmaları dikkate alarak haftalık ortalama günlük satışları haftalık planlamaya uygulayın.

Dördüncü , her bir satış temsilcisinin satış potansiyelini ve bu ürün yelpazesine ilişkin stajyerin (satış temsilcilerinden birinin işten çıkarılması durumunda) profesyonel satış seviyesine ulaşacağı süreyi değerlendirin.

Genellikle bu göstergenin 100.000 -120.000 tenge aralığında olmasını normal karşılıyoruz. Daha düşükse satış yönetimi konusunda satış temsilcilerini eğitmek gerekir.

Beşinci gösterge- etkinleştirilmiş istemci sayısına karşılık gelen aktif müşteri tabanı (ACB). Bu gösterge aylık bazda ilgi çekicidir. Dinamikleri, her satış temsilcisinin müşteri tabanının genişleme (daralma) oranını tahmin etmeyi mümkün kılar. Taban küçülüyorsa müşteri kaybetmemek için derhal nedenlerini bulup ortadan kaldırmak gerekir. Müşteri tabanı istikrarlı ise sürdürülebilirliği gösterir. Ve müşteri tabanı büyüyorsa büyüme oranını değerlendirmek gerekir. Yeni bir marka pazara sunulduğunda yüksek büyüme oranları gözlemleniyor. Markanın piyasaya çıktığı andan itibaren müşteri kitlesinin istikrar kazanmasına kadar geçen süre, bataryanın dinamiklerini belirliyor. Uygulama, müşteri tabanının büyümesi durur durmaz bu markanın satışlarının da istikrara kavuştuğunu gösteriyor. Sürekli büyümeyi sağlamak istiyorsanız harekete geçmelisiniz; bu durumda mucize umudu yoktur.

Homojen ürünler pazarında rakiplerin daha aktif hale geldiği, bazı müşterilerin sizinle çalışmayı bıraktığı durumlar da vardır. Bu, kusurlu bir piyasa izleme aracına sahip olduğunuz veya hiç sahip olmadığınız anlamına gelir.

Ayrıca, tüm ürün yelpazesindeki bir bölge veya şehirdeki birkaç müşterinin sizinle çalışmayı bırakması da mümkündür - o zaman çözülmesi gereken bir iç organizasyonel sorunun varlığından bahsedebiliriz.

Ve son olarak altıncı gösterge 1. satış noktasının (AB/AB) ortalama işlem sayısıdır.
Bu gösterge aylık bazda da ilgi çekicidir.

Business Courier dergisinin son sayısında tartışılan örneği kullanalım. Aktif müşteri sayımızın 195 puan (140+55) olduğunu biliyoruz. Her hafta (ayda ortalama 4 kez) ateşleme yapmaları gerektiğini ve puan başına ortalama satışın 5022 (geçen ayın satışları 2.200.000 / 438 - geçen ayın AB'si) olduğunu varsayıyoruz.

Bu rakamlara göre “potansiyelimizi” değerlendirip 3.917.160 tenge (=195*4*5022) seviyesinde satış planlayabiliriz. Bize bir plan belirlediler: 3.000.000 tenge. Önemli bir satış rezervimiz var gibi görünüyor. Ancak satış analizi (Business Courier dergisinin 88. sayısına bakın) ve planın dağıtımı her şeyin o kadar basit olmadığını ve 3.000.000 tengelik planı gerçekleştirmek için önemli çabalar harcamamız gerektiğini gösterdi! Ve neden? Çünkü tam olarak dikkate alınan noktanın ortalama işlem sayısının göstergesiydi ve (olması gerektiği gibi) 4 değil, yalnızca 2,24 (=(278+160)/(140+55) idi. Bu, (eğer daha fazla olursa kimse hastalanmayacaksa) yalnızca 2.200.000 (=195*2.24*5022) alabileceğimizin garanti olduğu anlamına gelir.Bunlar, alabileceğimiz geçen ayki satış seviyesine göre yapılan satışlardır. bu ayın sonunda.

İdeal olarak, bu gösterge 4 ve normal olarak - 3,2 olmalıdır (noktanın işe yaramadığı durumlara izin verilir).

Bu gösterge 4'ten yüksekse, satış temsilcisi satış noktasına gereğinden az ürün yüklüyor demektir.

Eğer 3,2’nin altında ise o noktadaki dengelerin analizine göre emir vermiyor, “Merhaba filan firma, sipariş verelim mi?” prensibiyle hareket ediyor. Cevap: “Hayır.” Ziyaretin sonu: “Tamam, haftaya uğrayacağım.”

Yani ortalama işlem sayısının kabul edilebilir minimum seviyesi olan 3,2'ye odaklanırsak beklenen satış 3133728 olacaktır ki bu da planı gerçekleştirmek için oldukça yeterlidir.

Artık yönetici, satış temsilcilerinden ilk üç göstergeye ilişkin günlük bilgileri, haftalık bilgileri (4. göstergeye ilişkin) ve aylık bilgileri (5. ve 6. göstergelere ilişkin) alırken işini planlayabilecek ve organize edebilecek.

Bir yönetici tarafından satışları organize etmek için çok fazla etkili araç yoktur:

1. Genel:

a) satış temsilcileri arasındaki rotaların bölgeye ve haftanın gününe göre optimum dağılımı;

b) sabah planlama toplantıları (ticaret mağazaları arasında minimum bakiye ile ürünlerin dağıtımı; malların sunumu, promosyonlar, fiyatlar, çeşitler hakkındaki bilgilerin kontrol edilmesi; noktalarda planlanan satışların günlük satış planlarına uygunluk açısından kontrol edilmesi, gün için ek görevlerin belirlenmesi);

c) akşam planlama toplantıları (ilk 3 gösterge için satış temsilcileri tarafından mağara planlarının doldurulması, bu göstergelerin "sıcak" ticaret ile analiz edilmesi, başvuru formlarının kontrol edilmesi, perakende satış noktalarında satış planlaması ile ertesi gün için ticaret rotalarının hazırlanması, bu göstergelerin dikkate alınması analiz sonuçları, özellikle aylık planın mevcut uygulamasında veya 2. veya 3. göstergede olumsuz dinamiklerle birlikte).

2. Göstergeler açısından olumsuz dinamiklerle seçici olarak:

a) saha kontrolü - 2. göstergeye göre;

b) satış noktasının denetimi - 5. göstergeye göre;

c) 3. göstergeye göre ürünlerin satış temsilcileri tarafından sunumu, sertifikasyonu;

d) 6. göstergeye göre bir perakende satış noktasındaki bakiyeleri analiz etme becerisinin geliştirilmesi;

e) 4. göstergeye göre eğitim yoluyla satış yönetimi eğitimi.

Gördüğünüz gibi saha koçluğu araçlara dahil değil, çünkü bunların arasında görünmesi için süpervizörün en azından eğitmen seviyesinde eğitim almış olması gerekiyor ki bu, bu yönetim seviyesinde pratikte gözlemlenmiyor!

Yani iki makalede satış yönetiminin yalnızca 3 işlevine baktık: motivasyon işlevine değinmeden planlama, kontrol ve organizasyon. Maddi değil, soyut (rekabet, muhasebe) teşvik ve motivasyon araçlarını bağımsız olarak değerlendirmenizi istiyorum. psikolojik tip, mesleki gelişimin zamanında değerlendirilmesi, kariyer gelişimi koşulları vb.). Motivasyon sistemi vizyonunuzu bana e-postayla gönderebilirsiniz: [e-posta korumalı]- bunu birlikte çözeceğiz. Hiçbir şey yolunda gitmezse endişelenmeyin, size yardımcı olacağız, üstelik bunu sizinle birlikte geliştireceğiz. etkili sistem“Satış Yönetimi” eğitimi ile satış yönetimi.

Bölgelerarası üyehalkeğitmen organizasyonlarıve danışmanlar(MOOTiK) "Ara Eğitim",Moskova,LLP Direktörü"TSORP "Danışmanlık" OP Alina