Hvad er det - måleindikatorer og hvorfor er disse målinger nødvendige?

21.09.2019

Generelt set er alle ledelses- og beslutningsprocesser i højeste grad afhænge af information om den aktuelle tilstand og dens udvikling over tid. Måling er den vigtigste kilde til denne information. Når man diskuterer forbedring af forretningsprocesser, er måling af niveauet af procespræstation et vigtigt og nødvendigt element. Den skal give information om, hvor godt processen implementeres, og hvor gode resultater der produceres. At have meningsfuld og relevant information om processer gør det muligt at bestemme udgangspunktet for at starte forbedringsprocessen, hvilket igen giver dig mulighed for at: identificere processer eller områder, der skal forbedres; at formulere ideer om udviklingsretningen over tid, dvs. om tendensen med indikatorer; sammenligne niveauet af dine egne indikatorer med niveauet af indikatorer for andre organisationer; vurdere, om de påbegyndte (eller allerede afsluttede) projekter giver noget resultat, eller om resultatet er muligt i fremtiden? Vurder på baggrund af dette, hvilke værktøjer der skal bruges i fremtiden til forbedring.

Betydningen af ovenstående ligger i én sætning: "Du kan ikke klare det, du ikke kan måle."
Her er de vigtigste punkter om målinger. "Det, jeg målte, er, hvad jeg fik." Det betyder, at det som udgangspunkt er netop de arbejdsområder, hvor der blev foretaget overvågning og målinger, der primært er opmærksomhed, og der søges ressourcer til dem; "Målinger bestemmer adfærd." Det betyder, at målinger ofte fører til ændringer i systemet, til dets tilpasning til nye retningslinjer.
Det blev tidligere bemærket, at virksomheder normalt er opdelt i funktionelle afdelinger. Den dominerende retning for overvågningsindikatorer er vurderingen af finansielle parametre, som som regel tages direkte fra regnskaber. Problemet er, at sådanne overvågningsmetoder ofte kommer i direkte konflikt med forbedringsprocessen og forstyrrer gennemførelsen af passende aktiviteter. Faktum er, at mange forbedringsindsatser kan være meget svære at evaluere tilstrækkeligt ved hjælp af konventionelle investeringsanalyser. Som regel er der behov for omkostninger både til uddannelse og til selve gennemførelsen af projektet. Men resultaterne af forbedringer er i høj grad operationelle. Det drejer sig fx om en reduktion i tid, en reduktion af fejlprocenten mv. Det kan være meget vanskeligt at vurdere disse indikatorer i økonomiske termer, da resultatet af sådanne forbedringer ikke vises med det samme, men efter nogen tid, dvs. i fremtiden. Derfor kan det være svært at sikre ressourcer og tid til forbedringsprojekter.
I de senere år har udviklingen været rettet mod at skabe mere responsive præstationsmålingssystemer. Imidlertid generelle spørgsmål måling af indikatorer og intensivering af disse processer ligger uden for denne bogs rammer. For at understøtte den forbedringstilgang, der diskuteres i denne bog, skal du oprette et system med følgende elementer: Kontinuerlig måling af relevante præstationsaspekter af kerneforretningsprocesser, cirka 15-30 processer. Hvad der menes med "relevante aspekter" diskuteres senere i dette kapitel. Alle disse målbare indikatorer skal tilsammen danne et komplet og sammenhængende dashboard, der kan bruges til løbende overvågning af indikatorer. I modsætning til den antediluvianske "switch" i finansafdelingen, som med en lang forsinkelse tænder og slukker det røde lys og advarer om overskud eller tab, vil det nye dashboard indeholde en kompleks måleinstrumenter, hvormed du kan vurdere tingenes reelle tilstand (se fig. 4.1). Dette dashboard vil fremhæve eventuelle nye negative tendenser, vise udviklingen over tid og hjælpe med at identificere forudsætningerne for specifikke forbedringsindsatser.
Du skal dog passe på ikke at overdrive målingerne.

Ris. 4.1. Forskellige målesystemer

Eksempel.
Xerox (USA) og Rank Xerox i Europa, hver i deres eget land, var på forkant med udviklingen af real-time præstationsmålingssystemer. Men deres indsats var så stor, at disse virksomheder endda havde en joke: "Hvis noget bevæger sig, så mål det!" Dette har selvfølgelig ført til et overskud af information, som ingen nogensinde bruger, ikke fordi det er uinteressant, men fordi der ikke er tid til at kigge det igennem. Af denne grund begyndte enhver information at blive behandlet med foragt, selv virkelig vigtig information. Alle foranstaltninger til at måle indikatorer har mistet deres relevans.
For at afslutte dette afsnit vil jeg gerne give et par "almindelige amatørregler" for at tage målinger: Måling er ikke godt i lang tid, især siden Taylor-æraen, med hans undersøgelse af timing og bevægelser, målinger ofte var rettet mod overvågning medarbejdere. De målemetoder, der foreslås i denne bog, har et helt andet fokus. De ledes ikke for at lede efter en syndebuk, men for at forstå, hvor godt processerne fungerer. Det er meget vigtigt at adskille målingen og den vurdering, der foretages ud fra den. Selve måling har aldrig skadet nogen. Dette er kun en fortolkning af måleresultater, og brugen heraf kan have negative konsekvenser. Jo mere præcis jo bedre1. Enhver mulig forøgelse af målenøjagtigheden kan være relevant for tekniske systemer eller til regnskabsaflæggelse, men ikke til måling af performance. Ofte er formålet med præstationsmåling at bestemme, om der er opnået forbedring eller ej, snarere end at bestemme det nøjagtige præstationsniveau. En stor investering i udviklingen af alt for nøjagtige målesystemer kan faktisk bremse og hindre den praktiske implementering af disse systemer. Så en mere praktisk tilgang er nødvendig.
Alt afgøres kun af penge1. Den traditionelle betragtning af den omgivende verden gennem penges prisme, påstanden om, at kun penge er en pålidelig indikator for alt, viste sig at være den største hindring for udviklingen af "blødere" retninger i målesystemer. Indikatorer som kvaliteten af arbejdssituationen, produktets evne til at tilfredsstille køberens behov mv. også levere værdifuld information. De bør ikke kasseres, bare fordi der ikke er noget tilsvarende pengeækvivalent for dem. Alt skal være strengt efter standarder! Helt modsat. Standarder ses ofte som den øvre grænse for ydeevne. En god standard betyder, at så længe du arbejder med den, har du ikke behov for at forbedre dig.

Det er meget vanskeligt at måle brugerloyalitet. Analytics-data kan ikke altid hjælpe med dette. De svarer ikke hovedspørgsmål: Hvorfor er tallene, som de er? Hvad præcist kan brugerne ikke lide, og hvordan ændres det?

Det kan være svært at håndtere dette. Faktum er, at opfattelsen af webstedet, holdning til produkter og service er meget subjektiv. Hver bruger får deres egen erfaring fra arbejdet med siden: Nogle vil sige, at baggrundsmelodien er ideel, mens musikken for andre vil forstyrre.

Når vi taler om tilfredshed, taler vi om brugerfølelser. Hvordan kan du finde ud af dem? Den nemmeste måde er at spørge brugerne selv. Men det er meget vigtigt at designe undersøgelsen rigtigt og derefter fortolke oplysningerne korrekt.

Regler for en vellykket undersøgelse

Alle eksisterende kundeloyalitetsmålinger er baseret på undersøgelser. Men for at undersøgelsen skal give korrekte resultater, skal der tages hensyn til flere regler ved udarbejdelse af en undersøgelse.

Korrekt udvælgelse af respondenter

På forberedelsesstadiet er det bydende nødvendigt at bestemme målgruppen for undersøgelsen. Dette bør være et specifikt segment af målgruppen: præcis den, der interesserer dig nu. Hvis mening er du interesseret i - potentielle engroskunder eller købere, der køber varer i detailhandlen?

Eksempel: Engroskunder foretrækker kontantfri betaling. Detailkøbere foretrækker afhentningsservice og kurer levering med kontant betaling.

Definition

Alle spørgsmål skal være specifikke. Abstrakte formuleringer giver ikke brugbar information.

Det forkerte spørgsmål er "I hvilket omfang?" gode produkter vi tilbyder?".
Det rigtige spørgsmål er "Kan du lide kvaliteten og designet af vores produkter?"

Klarhed i formuleringen

Alle spørgsmål skal være entydige og forståelige. Ellers vil du enten få en masse meninger, som ikke kan måles, eller også ødelægger du forholdet til klienten, fordi han næppe vil gøre sig umage og gætte, hvad du ville.

Forkert spørgsmål - "Hvis du tidligere har brugt vores hjemmeside, telefonsystem eller hjælpesystem e-mail, kontaktede vores kundeservicemedarbejder dig til tiden?”

Det rigtige spørgsmål er "Hvor lydhør er vores virksomhed?"

Uvildighed

Det er meget vigtigt at undgå ledende spørgsmål, fordi formålet med undersøgelsen er at finde ud af respondentens sande mening, og ikke at høre, hvad du ønsker. Spørgsmål må ikke påvirke eller forvirre interviewpersonens mening.

Det forkerte spørgsmål er "Hvad synes du om vores venlige kundeservicemedarbejdere?"

Det rigtige spørgsmål er: "Hvor hurtigt hjalp vores virksomheds kundeservicemedarbejdere dig?"

Det næste skridt efter at have gennemført undersøgelsen er at vælge en loyalitetsvurderingsmetode. Der er flere af dem, og hver metode har sine egne muligheder og begrænsninger. Naturligvis vil ingen af dem afsløre hemmeligheden til øjeblikkeligt at øge den økonomiske præstation og øge gentagne salg, men de hjælper med at forbedre servicen og er meget praktiske til at overvåge situationen som helhed. På trods af at alle målinger er baseret på undersøgelser, giver hver af dem dig mulighed for at bestemme specifik opgave. Vælg en metode baseret på undersøgelsens mål.

Evaluer individuelle webstedskarakteristika

Metode: skalering

Dette er en af de mest simple metoder tilfredshedsvurderinger. Den er ideel til at vurdere kvaliteten af servicen eller for eksempel opfattelsen af et nyt hjemmesidedesign.

Klienten bliver bedt om at vurdere noget på en 5- eller 10-skala (fra "utilfredsstillende" til "fremragende"). Denne metode bruges af vores specialister til kvantitativ usability test.

Undersøgelsen bruger spørgsmål til at måle fire indikatorer:

brugervenlighed for webstedet (vurdere udsagnet "Hvor nemt er det for dig at bruge dette websted" på en skala fra 1 til 10);

tillid (vurderer udsagnet "Hvor meget stoler du på de oplysninger, du modtager på dette websted" på en skala fra 1 til 10);

visuel appel (bedømmer udsagnet "Hvor enkelt og klart er designet af dette websted" på en skala fra 1 til 10);

kundeloyalitet (vurderer udsagnet "Hvor sandsynligt er det, at du vil bruge dette websted igen" på en skala fra 1 til 10).

Som regel, Særlig opmærksomhed Når man fortolker resultaterne af sådanne undersøgelser, lægges der vægt på indikatorer på ekstreme punkter: de kunder, der har givet webstedet 5 point, er mere tilbøjelige til at foretage et gentagelseskøb, mens de, der gav en, aldrig vil besøge onlinebutikken igen.

Sammenlign dit websted med konkurrenter

Metode: semantisk differential

Metoden giver dig mulighed for ikke kun at finde ud af, hvad kunderne synes om din hjemmeside, men også at sammenligne den med konkurrenter og ideel service.

For at udføre en sådan analyse har du brug for:

vælg en sammenligningsbase, det vil sige hovedkonkurrentens hjemmeside;

udskriv layoutet af dette og dit websted i farver;

bestemme forbrugerkarakteristika for tjenester, dvs. opstil en liste over adjektiver og deres antonymer, som hjemmesidedesignet skal forbindes med;

baseret på de valgte egenskaber, form skalaer (moderne - klassisk, smuk - grim osv.);

bede brugerne om at bedømme brugeregenskaber på en skala fra 10;

bearbejde resultatet.

Baseret på undersøgelsesdataene konstrueres gennemsnitlige profiler af tre kurver, som afspejler den subjektive opfattelse af forbrugerkarakteristika på de steder, der undersøges.

Korrekt konstruerede grafer giver dig mulighed for klart at demonstrere fordele og ulemper ved en service, sammenligne den med din hovedkonkurrent og vurdere dens nærhed til den ideelle service for dine kunder.

Et eksempel på brug af metoden til at evaluere shampoo

Find ud af kundernes holdning til virksomhedens produkter

Metode: Customer Satisfaction Index (CSI)

Denne metode giver dig mulighed for en omfattende vurdering af de faktorer, der påvirker kundetilfredsheden.

vælg de vigtigste parametre for virksomheden - pris, kvalitet, mærke og andre;

bede klienter om at vurdere hver af de identificerede faktorer på en 10-trins skala;

Grundlæggende er CSI gennemsnittet af alle de komponenter, der bidrager til kundetilfredshed. Det menes, at CSI-indekset bør være mindst 95%.

CSI hjælper med at forstå, hvad forbrugerne værdsætter i en virksomhed, da marketingfolks og virksomhedsejeres forventninger ikke altid er sammenfaldende med kundernes meninger. For eksempel kan du tro, at de interesserer sig for produktudvalg og priser, mens brugerne er mere interesserede i operatørernes hastighed.

Nye kundetilfredshedsundersøgelser gennemføres løbende af bl.a. Apple selskab. Steve Jobs insisterede på, at CSI-vurderingen skulle udføres månedligt i løbet af første halvdel af året efter udgivelsen af et nyt produkt. Dette gjorde det muligt at modtage feedback fra kunder og omgående udbedre mangler allerede i den første opdatering.

Metode: Net Promoter Score (NPS)

For at måle kundeloyalitet skal du stille kunderne spørgsmålet: "Hvor sandsynligt er det, at du vil anbefale virksomheden til dine venner?"

Svaret bruger en 10-trins skala. Som et resultat er respondenterne opdelt i 3 grupper:

produktsupportere eller promotorer (9-10 point);

neutrale forbrugere (7-8 point);

kritikere (0-6 point).

NPS-indekset beregnes ved hjælp af formlen:

Fordelen ved et sådant spørgeskema i forhold til standardspørgeskemaer er dets alsidighed. En kunde kan fortælle dig, hvad de synes om din virksomhed eller dit produkt med én vurdering.

Men for at afklare de opnåede resultater er det bedre at stille yderligere spørgsmål: "Hvorfor gav du denne særlige vurdering?" Dette vil hjælpe ikke kun med at analysere situationen som helhed, men også forstå ud fra hvilke kriterier brugere vurderer et produkt, et brand eller en service.

Evaluering af NPS-indikatoren giver dig mulighed for at identificere eksisterende problemer. VimpelCom gennemfører således regelmæssige kundetilfredshedsundersøgelser. I 2013, da mobiloperatøren introducerede denne teknologi, registrerede Beeline et indeks på 1%. Dette blev et signal om behovet for at træffe foranstaltninger til at forbedre kvaliteten af kommunikationen. Som et resultat, takket være den kundecentrerede strategi, der blev annonceret i 2014, lykkedes det virksomheden at hæve dette tal til 48%.

Metoder til at analysere brugertilfredshed er ikke begrænset til de ovenfor anførte. Dem er der mange flere af, og hvilken du vælger afhænger af, hvad du præcis vil vide. Det vigtigste er regelmæssigt at måle tilfredshedsindikatorer, da det uden disse data er svært at forstå, hvad der skal forbedres i et produkt eller en tjeneste. Husk, at det er meget nemmere og billigere at fastholde en loyal kunde end at tiltrække en ny.

Materiale udarbejdet af Anna Akulova

Denne artikel vil fortælle dig, hvorfor NPS-loyalitetsscore er ubelejligt at bruge, vil forklare, hvad du faktisk skal bede kunder om at finde ud af deres mening om virksomheden, og vil fortælle dig, hvordan du kan overbevise personalet om at ændre måden, de arbejder på.

For at måle kundeloyalitet bruger virksomheder ofte NPS 1-metoden. Kunderne bliver spurgt, om de er villige til at anbefale mærket til venner og bekendte. Det er dog svært at forstå ud fra svarene på dette spørgsmål, hvad der tiltrækker eller irriterer forbrugerne. Derfor er det usandsynligt, at mærker med en negativ NPS eller score i intervallet 15-20 % finder ud af, hvad der skal rettes for at forhindre utilfredse kunder i at overlade til konkurrenterne. For mere præcist at vurdere kvaliteten af servicen og identificere specifikke områder, hvor virksomheden skal forbedre sig, skal du bruge CSI indeks.

1 NPS (net promoter score) - en indikator for kundeloyalitet. Beregningsformlen er som følger. Virksomheder beder forbrugerne vurdere deres sandsynlighed for at anbefale et mærke til venner og bekendte på en skala fra et til ti. De, der gav ni og ti point, er "tilhængere", syv og otte point er "neutrale", seks point og derunder er "kritikere". Loyalitetsindekset er beregnet som forskellen mellem antallet af "tilhængere" og "kritikere".

Hvad er CSI-indekset og hvordan man beregner det

Kundetilfredshedsindeks- kundetilfredshedsindeks, som viser, hvor tilfredse kunderne er med virksomhedens produkter og ydelser. Det menes, at med en stigning i CSI-indekset med 1-2 %, kan omsætningen stige med 20 %. En god værdi for denne indikator er ikke lavere end 95%. Indekset bruges i b2c og b2b områder.

Beregningsalgoritme. Første fase: vælg et vilkårligt antal parametre, som du anser for vigtige for virksomheden. De mest almindelige vurderinger omfatter kundernes holdninger til et produkt eller en tjenesteydelse, service, driftsstandarder, reklames attraktivitet og produktpriser i forhold til konkurrenterne.

Anden fase: bed flere kunder om at vurdere virksomheden på en fem-trins skala, hvor ét point betyder fuldstændig skuffelse over arbejdet med virksomheden, fem betyder glæde. Find ud af hos købere, hvor vigtig denne eller hin parameter er for dem - også på en fempunktsskala. Dette vil hjælpe dig med at forstå, hvad forbrugerne værdsætter i en virksomhed. For eksempel tænker du: det vigtigste er sortiment og priser, men kunderne vil svare, at de er opmærksomme på personalets hurtighed. Undersøg forbrugerne på telefon, i butikken umiddelbart efter køb, på hjemmesiden, via e-mail mv.

Tredje fase: Analyser de modtagne kundesvar. For eksempel beregnede du CSI-kundetilfredshedsindekset for parameteren "Service" og modtog resultaterne:

20 % af de adspurgte gav et point (meget utilfreds);
15% - to point (utilfreds);
20% - tre point (neutral);
35% - fire point (tilfreds);
10% - fem point (meget tilfreds).

En "neutral" vurdering betyder: kunder er utilfredse, men ønsker ikke (er flov) at give en lav score. Betragt derfor sådanne forbrugere for at være skuffede. I dette eksempel er 55 % af kunderne ikke tilfredse med virksomhedens service – en meget dårlig indikator.

Samtidig vurderede kunderne vigtigheden af servicen med et gennemsnit på fem point. Derfor er virksomhedens opgave at forbedre kvaliteten af servicen. Ellers vil kunderne flytte til konkurrenterne.

Et dokument, der vil reducere kundeklager med tre gange

Hvilke parametre skal man vælge til undersøgelsen

Råd. Vær opmærksom på forbrugernes tilfredshed med produktets kvalitet og serviceniveauet og det overordnede indtryk af at arbejde med brandet (servicehastighed, mængden af indsats kunden bruger på købet). Andre parametre afhænger af virksomhedens detaljer.

For at afgøre, hvilke aspekter der er vigtige for dit publikum, skal du undersøge kunderne, før du beregner CSI Customer Satisfaction Index. Find ud af, hvad de er opmærksomme på, når de bestiller en service eller køber et produkt. Tilbyd en rabat eller gave for at gøre folk mere villige til at besvare undersøgelsesspørgsmål. Når du har dine svar, udforsk disse muligheder. Vigtigt: det er bedre at vinde kundernes gunst, første gang du kontakter virksomheden.

Hvor mange spørgsmål skal du stille?

Medtag ikke mange spørgsmål i spørgeskemaet: svar bør tage klienten maksimalt fem minutter. Antallet af spørgsmål afhænger af produktets eller ydelsens kompleksitet. Hvis du sælger fødevarer i b2c-segmentet, vil syv til ti spørgsmål være nok. I b2b-salg kan deres antal øges til 15.

Udsæt ikke undersøgelsen. Hvis du foretager en undersøgelse på en hjemmeside, er det svært at verificere pålideligheden og rigtigheden af oplysningerne. Interview derfor kunder umiddelbart efter kommunikation med virksomhedens medarbejdere. Ellers vil klienten glemme sine egne indtryk og give unøjagtige data. For eksempel kommer bilejere i autocenteret flere gange om måneden. Virksomheden har en regel: ring efter hvert besøg og hør din mening om servicen. For at undgå at skabe utilfredshed hos kunder med lange samtaler, stillede medarbejderne ikke mere end fem spørgsmål om en bestemt parameter. På denne måde blev kunderne ikke trætte af at svare, og lederne virkede ikke påtrængende.

Spørgsmålene ændrede sig med jævne mellemrum. Efter det første besøg spurgte de, om problemet var løst, hvor hurtigt, og hvad var kvaliteten af servicen. Efter det andet besøg fandt de ud af, om det var behageligt at vente i salonen, mens mekanikerne reparerede bilen osv. Kunderne satte pris på en sådan tilbagemelding, fordi de så, at situationen efter undersøgelserne var ved at ændre sig til det bedre.

På praksis. Da jeg kom til virksomheden, havde ledere ringet til kunder i to måneder og fået deres mening om kvaliteten af tjenester og tjenester - de vigtigste parametre for virksomheden. Sådan er statistikker over forbrugerklager og kommentarer blevet samlet. CSI nåede til sidst 70 %. Virksomheden stod over for opgaven at hæve indekset til 95%. Jeg analyserede de oplysninger, jeg modtog fra kunder og fremhævede problemområder. Arbejdet med dem blev bygget i to etaper.

Fase 1. Håndtering af organisatoriske problemer

Råd. For effektivt at håndtere problemområder skal du opdele dine opgaver i flere blokke. Deres antal afhænger af, hvor mange parametre du oprindeligt vurderede ved hjælp af CSI-kundetilfredshedsindeksberegningen. Start med to eller tre parametre, som kunderne rangerede først under undersøgelsen. På denne måde vil du fjerne de mangler, der irriterer forbrugerne mere end andre.

På praksis. Vi har udarbejdet en liste over tyve problemer, som virksomheden kunne påvirke løsningen på. Blandt dem: vanskeligheder med at ringe op, skødesløshed i arbejdet, manglende gensidig forståelse mellem receptionister og kunder osv. Klienter klagede over, at de brugte for meget tid i salonen og ikke forstod, hvorfor ventetiden tog så lang tid.

Problemerne blev delt i to grupper. Den første er organisatorisk, som ledelsen kan eliminere. Det andet er serviceproblemer, hvis løsning kræver omhyggeligt arbejde med medarbejderne og tager mere tid. Denne rækkefølge blev valgt med vilje. Hvis vi først eliminerer problemer, hvis løsning afhænger af ledere, vil vi vise kunderne, at vi lytter til deres meninger og er klar til at ændre. Derefter går vi videre til mere tidskrævende opgaver. Gør du det modsatte, bliver kunderne trætte af at vente på forandringer og bliver skuffede.

Eksempel

Kunderne stolede ikke på mekanikerne, fordi de ikke så bilen i reparationsområdet. Efter at have identificeret dette problem, hængte vi en skærm i det rekreative område og tilsluttede kameraer i reparationsområdet. På receptionisternes arbejdspladser blev der sat skilte op, som ved hjælp af infografik forklarede, hvad ventetiden består af.

Kunder klagede over, at der under reparationen, som varer tre til fire timer, ikke er noget sted at vente og spise, da autocenteret ligger i udkanten af byen. Inden for seks måneder oprettede vi en café i lokalerne og modtog efterfølgende ingen negative kommentarer.

Trin 2. Løsning af serviceproblemer

Råd. Mange ledere mener, at ledere og sekretærer er ansvarlige for kundens oplevelse af arbejdet med virksomheden. Men glem ikke: enhver kontakt mellem køber og virksomheden er vigtig. Vær derfor opmærksom på alle faser af interaktion. For selv at identificere problemområder skal du gennemgå kunderejsen og se, om du som forbruger er tilfreds med kvaliteten af produktet og servicen. Derudover skal du overbringe alle medarbejdere budskabet om, at enhver forkert handling vil fremmedgøre kunden og påvirke loyaliteten negativt.

På praksis. Efter at have analyseret kundesvar, identificerede vi det største serviceproblem, som 80 % af respondenterne klagede over. Kunder forstod ikke acceptteknikerne, da de forklarede årsagerne til nedbrud, diagnostiske eller reparationsdetaljer osv. Som et resultat, uden at forstå situationen fuldt ud, gik kunderne utilfredse og talte negativt om autocenterets arbejde. Vi identificerede også andre smertepunkter (besvær med at ringe osv.), som irriterede 20 % af forbrugerne. For at fjerne disse mangler arbejdede vi med virksomhedens medarbejdere i tre trin.

Diskussion af problemer. Jeg samlede ledelsen og de medarbejdere, der var ramt af serviceproblemer - receptionister, sekretærer, reparatører. Efterfølgende blev sådanne møder afholdt månedligt i virksomheden. Hun talte om de identificerede vanskeligheder, understregede deres betydning og skitserede de negative konsekvenser for virksomhedens omdømme. Derefter diskuterede vi hvert problem sammen. Det viste sig, at reparationsteknikerne ikke var klar over, at de ikke klart forklarede detaljerne i reparationen, og at dette var afgørende for kundernes negative mening om servicen.

Jeg anbefaler dette trin af to grunde. For det første: medarbejdere forstår måske ikke, hvad de gør forkert. Beskriv derfor i detaljer, hvorfor kunderne klager. For det andet: det er vigtigt at forklare underordnede, hvordan deres arbejde påvirker kundeloyalitet og forretningsomsætning. Hvis dette ikke gøres, vil medarbejderne være ligeglade med ledelsens instruktioner og vil ikke ændre den måde, de kommunikerer med kunderne på.

Afklaringer til personalet. Hvis du fortæller medarbejderne om ændringer i servicestandarder, vil de internt modstå en ledelsesbeslutning, som de ikke forstår. Din opgave er at formidle til dine underordnede, hvorfor du skal kommunikere med kunder på denne måde og ikke på anden måde. På mødet opfordrer du medarbejderne til at foreslå den løsning, du ønsker at implementere. For at gøre dette skal du oprette en række spørgsmål på forhånd for at bede dine kolleger om at svare korrekt.

Jeg spurgte receptionisterne: "Tror du, at hvis klienten i en sådan og sådan en situation ikke forstår noget, vil han spørge igen?" Medarbejderne forsikrede, at bilejeren helt sikkert ville stille et yderligere spørgsmål. Så spurgte jeg: "Og hvis du i sådan en situation ikke forstår noget, vil du så spørge igen?" Håndværkerne svarede, at hvis de var bygherre, ville de ikke have afhørt firmaets repræsentant. Så sagde jeg: "Hvis du for eksempel er i tvivl om hvilken modermælkserstatning du skal købe i butikken, hvad vil du så gøre?" Medarbejderne svarede, at de ville rådføre sig med en person, de stolede på, men ikke med sælgeren.

Jeg fik håndværkerne på den idé, at næste gang en usikker kunde ikke ville komme til autocentret for at få råd, men henvende sig til en ven, som ville anbefale et andet firma. Medarbejderne indså, at tilgangen burde ændres, og med mit input kom de til en beslutning: Forklar kunderne tydeligt funktionerne i reparationen, svar på spørgsmål, fortæl dem hvad, hvordan og hvorfor teknikeren vil gøre med bilen.

Konkurrence. Efter at have ændret servicestandarderne, beregnede vi CSI-tilfredshedsindekset for hver medarbejder, baseret på kommentarer og anmeldelser af medarbejdernes arbejde. Den laveste indikator for receptionisten var 50 %. For at overvåge dynamikken i indekset blev kunderne undersøgt efter hvert besøg. Hver måned blev alle medarbejderes resultater slået op på kontorstanden, så håndværkerne overvågede kvaliteten eget arbejde og kollegernes arbejde og kunne ændre tilgangen.

Eksempel

En medarbejder ser, at kunderne i sidste måned var 75 % tilfredse med den tid, de brugte i autocenteret, men i denne måned var de kun 60 % tilfredse. Konklusion: teknikeren forklarede ikke kunderne tilstrækkeligt detaljeret og tydeligt, hvad der er en lang ventetid, eller estimerede forkert bilservicetiden.

Dette system til vurdering af kundeloyalitet gjorde det muligt at identificere problemområder, udføre individuelt arbejde med hver enkelt medarbejder og forbedre serviceniveauet. Takket være regelmæssige undersøgelser og eliminering af nøgleproblemer steg CSI's kundetilfredshedsindeks fra 70 til 98% på ni måneder.

Nosikova Olga Olegovna kandidatstuderende State University – kandidatskolenØkonomi, Institut for Virksomhedsmarkedsføring

Udviklingen af servicesektoren i vores land har ført til forståelsen af, at arbejdet i virksomhedens kundeafdelinger i salgs- og serviceprocessen er en væsentlig, og nogle gange endda nøglefaktor for at opnå kundetilfredshed. I forbindelse med den voksende konkurrence mellem virksomheder er ikke-prisindikatorer inden for kundeservice ved at blive særligt relevante for visse sektorer af økonomien, især for virksomheder, der opererer i servicesektoren.

Men i Rusland i dag er et system til måling af meninger fra forbrugere i servicesektoren endnu ikke blevet dannet, hvilket ikke kun giver mulighed for at måle deres tilfredshedsniveau, men også at tage reelle skridt for at ændre deres mening om virksomhedens arbejde. De metoder, der aktivt bruges i denne henseende i Vesten, er uanvendelige i uændret form i Rusland på grund af de særlige forhold ved russiske forhold. Af denne grund formulerede forfatteren krav til metoden til undersøgelse af forbrugertilfredshed i russiske servicevirksomheder. Denne teknik skal nemlig give mulighed for at:

systematisk udførelse af lavprisforskning;
at gennemføre undersøgelser, der ikke er byrdefulde for en lang række kunder og ikke yder dårlig indflydelse på deres holdning til virksomheder;
forhold til virksomhedens økonomiske resultater;
sammenligninger mellem industrier, virksomheder, divisioner, forretningsområder;
inddragelse af resultater i forretningsprocesser, herunder brug i medarbejderincitamentsystemet.

Baseret på de formulerede krav til metoden til undersøgelse af forbrugertilfredshed, samt andre parametre, gennemførte forfatteren en komparativ analyse af to konkurrerende indekser: det nationale kundetilfredshedsindeks (CSi), udviklet i 1989 af specialister fra Stockholm School of Economics , og det rene promotorindeks (Net Promoter Score, NPS), skabt i 2003 af F. Reichheld, tidligere leder og nuværende medlem af det videnskabelige selskab i en stor international konsulentvirksomhed Bain and Company. Det generelle formål med disse metoder er at måle forbrugernes holdninger til virksomhedens ydelser.

CSI-metoden giver mulighed for en omfattende vurdering af en lang række faktorer, der påvirker kundetilfredsheden, giver mulighed for at opbygge en tilfredshedsmodel, multidimensionel analyse af forholdet mellem kundernes forventninger, oplevet kvalitet og værdi for forbrugeren med niveauet af kundetilfredshed, og giver i mange tilfælde en stærk korrelation af indekset med økonomiske indikatorer virksomheder. Ulemperne ved metoden er de høje omkostninger ved at udføre forskning på grund af det store antal spørgsmål i spørgeskemaet, og skævhed i vurderinger på grund af pålæggelse af tilfredshedsvurderingsfaktorer på respondenterne. Den strengt formaliserede karakter af undersøgelsesspørgsmålene, selv om den gør det muligt kvantitativt at sammenligne hovedområderne for forbrugernes utilfredshed, gør det ikke muligt at identificere de underliggende årsager til denne utilfredshed.

NPS-metoden er baseret på analysen af kun ét aspekt af tilfredshed - kundens vilje til at anbefale virksomheden til sine venner og bekendte, hvilket giver mulighed for billig og nem research for kunderne. Spørgeskemaet indeholder et spørgsmål om muligheden for at komme med en sådan anbefaling på en 11-skala og en åbent spørgsmål med en anmodning om at begrunde vurderingen. Respondenter, der giver en score på 9 eller 10, betragtes som tilhængere af virksomheden (promotorer); 7 eller 8 point - passive klienter (neutrale); fra 0 til 6 point - utilfredse kunder (modstandere). Netto promotorindekset NPS beregnes som forskellen mellem andelene af promotorer og modstandere blandt samlet antal adspurgte kunder. Selvom NPS-indekset ikke tager højde for mange aspekter af kundetilfredshed, er det baseret på resultaterne udenlandsk forskning, ganske stærkt, og for en række forretningsområder endda stærkere end CSI-indekset, korrelerer med virksomhedernes økonomiske nøgletal (tabel 1).

Tabel 1. Par korrelationskoefficienter for treårig dynamik af to indekser (NPS og CSI) med dynamikken i virksomhedens overskud*

Tabel 2 viser resultaterne af forfatterens sammenlignende analyse to metoder.

Tabel 2. Sammenligning af kundetilfredshedsmetoder (NPS og CSI)

Det tætteste på at opfylde de krav, forfatteren har udviklet, er NPS-metoden. Hvis en lignende metode kunne anvendes i russiske virksomheder, ville en sådan overholdelse være fuldstændig. På grund af sin enkelhed og effektivitet vil denne teknik i første fase styrke forståelsen af behovet for regelmæssigt at studere kundernes meninger om virksomheden. Og hvis der er økonomiske muligheder, vil det være muligt at tage det næste skridt ved at tilføje nye elementer til NPS-metodikken, for eksempel ved at skabe hybrider af metodikken. I dette tilfælde vil den udvidede NPS-metode kunne udføre nye funktioner, for eksempel nogle af de funktioner, der i dag udføres af CSI-metoden. NPS-metoden fungerer således som det såkaldte "fundament" for at konstruere en ny "bygning" af et kompleks af marketingforskning inden for måling af kundetilfredshed.

På trods af at NPS-metoden i dag er uden nogen videnskabelig begrundelse kopieret og brugt af nogle russiske virksomheder, forblev dets anvendelighed og tilstrækkeligheden af resultaterne opnået med dets hjælp i tvivl. Det er trods alt kendt, at direkte kopiering af teknikker skabt i udviklede lande Markedsøkonomi og moden forbrugeradfærd, fører i russiske forhold ofte til fejl. Lad os beskrive de forhindringer, der forhindrer den direkte overførsel af NPS-metoden til russisk jord.

For det første, Det er uklart, hvordan russiske forbrugere vil opfatte hovedspørgsmålet i spørgeskemaet om parathed til at give en anbefaling: vil de forstå essensen af spørgsmålet, vil de besvare det, vil spørgsmålet irritere dem. Måske på grund af mentalitetens særegenheder anser russiske borgere det for uetisk at anbefale noget til nogen, selvom de er helt tilfredse med virksomhedens tjenester?

For det andet der er en mulighed for, at russere, der er vant til "skolens" 5-punkts ratingsystem, ikke er i stand til at vurdere deres holdning til virksomheden på en 11-punkts skala. Det er uklart, hvilken meningsfuld betydning russere vil tillægge denne eller hin graduering af denne skala. Hvis opfattelsen af skalagraderinger i Rusland viser sig at være anderledes end i Vesten, vil det være nødvendigt at ændre kriterierne for at klassificere en bestemt klient som promotor, neutral eller modstander.

Tredje, det er uklart, hvordan virksomhedens medarbejdere vil reagere på nyt system incitamenter baseret på deres opnåelse af en bestemt NPS-indikator: vil de bekymre sig mere om at forbedre kvaliteten af deres arbejde, eller vil dette system kun forårsage irritation over for deres virksomhed?

For det fjerde Det er uklart, om man skal forvente betydelige økonomiske afkast fra NPS-metoden i Rusland: om kundetilfredshedsindikatoren vil korrelere med virksomhedens profitvækst.

Således er behovet for at udføre videnskabelig forskning rettet mod at skabe en russisk metode til at studere forbrugertilfredshed i servicesektoren blevet klart. Og da resultaterne af anvendelsen af denne metodologi skal være så sammenlignelige som muligt med resultaterne af brugen af NPS-metoden i Vesten, er det ønskeligt, at det kun er muligt at ændre NPS-metoden for at tilpasse den til russiske forhold.

For at teste anvendeligheden af NPS-metoden i russiske servicevirksomheder (ved at bruge eksemplet med forsikringsindustrien) blev der udført storstilet empirisk forskning under ledelse af forfatteren i løbet af 2007-2008, på grundlag af hvilke følgende hovedresultater blev opnået.

Ris. Korrelation mellem NPS og økonomisk vækst i forsikringsselskaber (ved at bruge eksemplet med OSAGO-forretningslinjen, 2007-2008)
Kilder. Egne resultater empirisk forskning; FSSN.

Således blev det for første gang videnskabeligt bevist, at en metode svarende til NPS er anvendelig i den russiske serviceindustri. Som et resultat skabte forfatteren en ny metode tilpasset russiske forhold, rettet mod forskning og i sidste ende at øge kundetilfredsheden.

Denne metode blev indført i russiske forsikringsselskabers praksis, hvilket bekræftede gennemførligheden af dens brede distribution i forsikringsbranchen i særdeleshed og servicesektoren generelt. Specielt udviklede organisatoriske og metodiske mekanismer gjorde det muligt at bygge effektivt system arbejde med virksomhedens kunder, etablere ansvar for kvaliteten af deres service. De er primært fokuseret på at opnå økonomisk vækst i virksomheden og gør det muligt at vurdere den økonomiske indvirkning af niveauet af kundetilfredshed på servicesektoren.

Med andre ord, ved at udvide grænserne for konventionelle kundetilfredshedsundersøgelser og nøje overvåge NPS-udsving, kan du øge pengestrømme ved at forbedre kundernes mening om virksomheden.

Se: Fornell C., Johnson M.D., Anderson E.W., Cha J., Bryant B. The American Customer Satisfaction Index: Nature, Purpose and Findings // Journal of Marketing. - 1996. - Bd. 60 (okt.). - S. 7-18; Fornell C., Van Amburg D., Morgeson F., Anderson E.W., Bryant B.E., Johnson M.D. Det amerikanske kundetilfredshedsindeks på 10 år. Et resumé af resultaterne: Implikationer for økonomien, aktieafkast og ledelse. - Ann Arbor, MI: Stephen M. Ross School of Business, 2005. - 140 rub.

Reichheld F.F. Det ene nummer, du behøver for at vokse // Harvard Business Review. - 2003. - (december). - S. 46-56.

Undersøgelsen blev gennemført blandt 500 respondenter tilfældigt udvalgt i alle regioner i forsikringsselskabets tilstedeværelse.

For eksempel overstiger andelen af respondenter, der havde svært ved at svare i Tyskland, ikke én procent. Spørgeskemaet indeholder ikke muligheden "svært at besvare", og ifølge instruktionerne koder interviewere sådanne svar som 5 point. Vores metodologiske lodsning viste, at en betydelig del af de russiske respondenter, som havde svært ved at give nogen vurdering, hvis vi fuldt ud følger den vestlige metodologi, kan føre til en overvurdering af andelen af modstandernes svar og følgelig til skævhed i vurderingerne. .

Undersøgelsen blev udført ved hjælp af en massetelefonundersøgelse af Moskva-befolkningen ved hjælp af CATI-metoden. Forfatteren beregnede NPS for hvert forsikringsselskab, der indsamlede mindst 100 svar. Arealet af hver cirkel i figur 1 er proportional med virksomhedens indtægter modtaget i 2008 fra kunder i OSAGO-segmentet.

Målinger er en af de mest vigtige spørgsmål ved styring af systemet som helhed og dets individuelle processer. Målinger er ikke kun nødvendige for at holde processer i kontrol og for at bevise, at organisationen leverer myndighedskrav og dets forpligtelser over for forbrugere og andre interesserede parter. I moderne forhold Med udbuddet over efterspørgslen og stigende konkurrence, bliver det ekstremt vigtigt at evaluere processer i forhold til deres produktivitet, evne til at reagere på ændringer i forbrugernes krav og overgå deres forventninger. Organisationer står over for tre spørgsmål: Hvad skal man måle, hvordan man måler det, og hvilke. praktiske implikationer gøre ud fra måleresultaterne.

Valget af målte indikatorer afhænger af de opstillede mål og de faktorer, der påvirker deres opnåelse. Det er tilrådeligt at rangere de påvirkende faktorer efter deres grad af betydning. Først herefter kan de målte indikatorer og deres niveauer etableres for at sikre opnåelse af mål . Nogle måleresultater skal konverteres til information ved hjælp af passende teknikker.

Hvis vi for eksempel sigter efter at opnå konkurrenceevnen for et produkt (service), så er det nødvendigt at fremhæve de relevante indflydelsesfaktorer, såsom produktets kvalitet, dets omkostninger, leveringstid og andet. Målbare produktkvalitetsegenskaber og deres niveau kan bestemmes ud fra en analyse af kundekrav ved hjælp af kvalitetsfunktionsdesignmetoden (QFD) og benchmarking. Omkostningerne og leveringstiden afhænger af processens effektivitet, som igen er bestemt af omkostninger, cyklustid og responstid på forespørgsler (inklusive klager). For hver af disse indikatorer etableres et målemål.

Opstilling af forretningsmål. Bestemmelse af målemetoder. Etablering af en procedure til at reagere på måleresultater.

Måling er en kvantitativ vurdering af indikatorer og karakteristika for produkter, processer og aktiviteter i organisationen som helhed. En organisations præstation måles ved forretningspræstationer og tilfredshed hos kunder og andre interessentgrupper. Sådanne målinger bekræfter rigtigheden af de valgte mål og strategier og giver strategisk og operationel ledelse af organisationen.

Produkter måles på alle stadier livscyklus for at vurdere dens tilstand, samt graden af overholdelse af forbrugernes forventninger og forskellige standarder, både etableret inden for organisationen og eksterne (stat og industri), samt tekniske og juridiske love. Måling af produktets ydeevne under produktionen gør det muligt at forhindre defekter (håndtere kvalitet) og forhindre, at produkter, der ikke er i overensstemmelse, når frem til forbrugeren.

Processer måles for at vurdere deres effektivitet og fleksibilitet og for at holde dem i en kontrolleret tilstand. I det første tilfælde vurderes resultaterne af processen, og i det andet indikatorer for dens tilstand på forskellige stadier.

Følgende målemetoder bruges normalt:

direkte præstationsmålinger objekter ved absolut eller relative indikatorer(f.eks. måling af forretningsresultater, kvalitetsindikatorer);

vurdering af ikke-målbare egenskaber, vedrørende interesserede gruppers holdning til resultaterne af organisationens aktiviteter ved direkte at undersøge dem (f.eks. vurdering af forbrugernes og personalets tilfredshed). Sådanne vurderinger kan også klassificeres som direkte målinger, da de gør det muligt at finde ud af en vurdering af niveauet af det udførte arbejde direkte fra modtagerne af resultaterne og deltagerne i processerne;

indirekte målinger, herunder ekspertvurderinger.

Direkte måling kan også bruges til at evaluere forretningsindikatorer (f.eks. økonomiske) eller effektiviteten af individuelle processer og deres stadier. Sådanne indikatorer bestemmes på grundlag af regnskabsmæssige (tælle) ændringer eller akkumulering af karakteristika indikatorer over en vis periode (f.eks. mængden af produktion pr. tidsenhed). Ofte er sådanne egenskaber korreleret med nogle grundlæggende indikatorer. Med andre ord, i praksis bruges ofte relative (korrelerede) indikatorer, for eksempel forholdet mellem profit og kapital, kapitalafkast (relativ profit).

Umålelige egenskaber omfatter dem, der ikke kan vurderes ved hjælp af målesystemer. Udover tilfredsheden hos interesserede grupper af mennesker er umålelige indikatorer også organisationens ledelsesniveau og den såkaldte bløde egenskaber eventuelle kategorier eller resultater af ledelsesprocesser, for eksempel kultur, medarbejderinddragelse i at opnå et fælles mål, ledelsesstil. Resultaterne af målinger af sådanne indikatorer præsenteres normalt i point eller som en procentdel af forholdet mellem den faktiske tilstand og den ideelle. Den ideelle tilstand kan opfattes som fuldstændig (et hundrede procent) kundetilfredshed, opnåelse af resultater, der kan sammenlignes med eller forud for resultaterne af de stærkeste konkurrenter eller ledere, såvel som andre indikatorer, der er vedtaget i ledelsesmodellen.

Umålelige egenskaber vurderes normalt ved hjælp af direkte undersøgelser af interesserede grupper af mennesker, baseret på ekspertvurdering (herunder interview af enkeltpersoner eller grupper af individer), samt analyse af indirekte indikatorer. Kundeloyalitet kan således bedømmes ud fra antallet af mistede kunder. Dette vil være en indirekte måling.

Ledelseseffektivitet afhænger i høj grad af sammenhængen mellem procesmålinger og organisatoriske præstationsmålinger.

Processer skal have standardiserede kriterier til at måle niveauet for produktkvalitet, effektivitet og effektivitet. Hvis sådanne indikatorer er utilstrækkelige, er det umuligt at vurdere det opnåede niveau og sikre løbende forbedringer. I sådanne tilfælde er det tilrådeligt ved brug af kollektive arbejdsmetoder at identificere styrkerne og svage sider processer, faktorer, der påvirker kvaliteten og etablere tilsvarende numeriske indikatorer for måling. Til dette formål kan den allerede nævnte metode til strukturering af kvalitetsfunktionen være meget nyttig.

Et målesystem udvikles normalt på designstadiet af et produkt eller en proces og udvides og forbedres derefter. Det er nødvendigt konstant at forbedre systemet, men behovet for passende måleindikatorer er særligt akut, når det planlægges at forbedre eksisterende processer.

Afhængigt af hvem disse indikatorer er beregnet til, kan de opdeles i eksterne og interne. Eksterne indikatorer bliver de vigtigste, når det er umuligt at måle et produkts tilstand i mellemstadier af dets oprettelse.

Afhængigt af formålet og graden af vigtighed kan følgende grupper af målte produkt- og procesindikatorer skelnes.