McGregors teori om x og y. Teorierne x, y og z af Douglas McGregor som nøgleelementer i udviklingen af ​​et vidensystem om personalets motivation til at arbejde

Baseret på læsning bøger The Den menneskelige side af virksomheden

McGraw-Hill, 2005

Douglas McGregor var en stor leder. Kompetent, vittig og indsigtsfuld, han var højt respekteret af sine underordnede og troede på, at folk er naturligt entusiastiske, ansvarlige og moralske. Det troede han så stærkt på, at han i 1960 skrev en bog, der for altid ændrede ledelsesteorien, som på det tidspunkt var baseret på ideen om, at folk er naturligt dovne og kun arbejder, når de bliver tvunget. McGregor døde i 1964 efter at have ydet betydelige bidrag til teorien og praksisen om ledelse og hans kreativ arv vil forblive et genstand for forskning i lang tid. Selv et halvt århundrede efter udgivelsen henviser journalister og videnskabsmænd til denne regelmæssigt genoptrykte bog! Hvis du styrer mennesker, men endnu ikke har læst McGregors bog, skal du skynde dig.

"Teori X"

Hvad tror du er den mest effektive metode til at styre mennesker? Ifølge teori X er mennesker dovne af natur og arbejder kun, når de bliver tvunget. På et tidspunkt var "Teori X" den mest almindelige tilgang til ledelse, men i dag virker den forældet af tre grunde:

1. Den er afhængig af forældede paradigmer. Hierarkiske modeller som hæren eller kirken er ikke anvendelige i moderne forretning. For eksempel rapporterer medlemmer af arbejdsgrupper i dag ofte ikke til en enkelt chef, men løser i stedet problemerne i flere afdelinger på én gang.

2. Det er for abstrakt. "Teori X" tager ikke højde for de politiske, sociale og økonomiske forhold i en individuel virksomhed.

3. Det tager udgangspunkt i forkerte præmisser om menneskets natur. For eksempel antyder denne teori, at folk kun kan arbejde, hvis de bliver tvunget. Enhver tvang har dog sine grænser. Ofte arbejder folk meget bedre under indflydelse af en tro eller interesse i at arbejde sammen.

"Teori X" har et pessimistisk syn på den menneskelige natur. Ifølge den er forholdet mellem ledere og underordnede baseret på gensidig fjendtlighed. Ledere, der følger denne teori, mener, at medarbejderne ikke er i stand til at tænke og handle selvstændigt. Af denne grund har sådanne ledere, til gavn for virksomheden, en tendens til nøje at overvåge deres underordnedes aktiviteter, idet de antager, at folk ikke er villige til frivilligt at tage ansvar, fordi de kun er interesserede i en løn. De føler, at deres underordnede ikke ser det store billede eller er ligeglade med virksomhedens succes som helhed. Med andre ord mener ledere, der holder sig til "Teori X", at underordnede kun arbejder, når nogen konstant holder øje med dem.

"Teori X" er baseret på tre præmisser:

1. Folk vil ikke arbejde. En person har en medfødt modvilje mod arbejde og forsøger at undgå det. Produktionsstandarder, opfyldelse af mål og ure er lederes svar på folks naturlige tendens til at slappe af.

2. Tvang er uundgåelig. En virksomhed vil ikke nå sine mål uden tvang og intimidering af sine medarbejdere. Deres eneste incitament til at arbejde er straf, ikke belønning. Kampagner, bonusser og fordele øger kun en persons krav i stedet for at vække lysten til at arbejde hårdt.

3. Folk forsøger at undgå ansvar. Det eneste, de ønsker af livet, er et roligt job med en almindelig løn.

Hvad er der galt med "Teori X"

I Teori X-virksomheder er der en atmosfære af mistænksomhed, der hæmmer folks naturlige ønske om ekspertise. Først og fremmest bliver de skræmt af, at deres chefer minimerer mulighederne for kreativ selvudfoldelse. Når en medarbejder har mistanke om, at han er i fare for at blive fyret, begynder han udelukkende at tænke på selvopholdelsesdrift og er ekstremt tilbageholdende med at tage risici – af frygt for, at hans overordnede ikke vil godkende hans handlinger og endda straffe ham for dem.

For at medarbejderne ikke skal være bange for at tage risici og være mere aktive i at komme med innovative forslag, skal de først og fremmest føle sig trygge. Med andre ord vil de simpelthen gerne respekteres, roses og værdsættes. Mange mennesker føler et behov for at føle, at de er en del af et team for at være stolte af det, de har opnået sammen med andre. Men ledere, der tror på "Teori X", mener, at enhver sammenslutning af medarbejdere er en trussel, da den kan forhindre succesfuldt arbejde virksomheder. I stedet for at opmuntre til kollektiv interaktion forsøger sådanne ledere derfor på alle mulige måder at så fjendtlighed mellem medarbejderne.

Ofte kan ledere ikke forstå, hvorfor høje lønninger, sundhedsydelser, gode feriepenge, sygedagpenge og generøse pensionsbidrag ikke motiverer deres underordnede. Faktum er, at alle disse foranstaltninger ikke er nok. Først og fremmest vil en person gerne vide, at han udfører vigtigt og meningsfuldt arbejde. Han vil gerne føle, at der bliver taget hensyn til hans mening. Derfor, så snart han indser, at virksomheden ikke værdsætter, hvad han gør, ligegyldighed tager ham i besiddelse, begynder han at behandle sit arbejde formelt og, når han udfører arbejde, stræber han først og fremmest efter ikke at give en begrundelse for afskedigelse.

"Teori Y"

Hvis "Teori X" er forkert, hvad er dens alternativ? Teori Y tilbyder en helt anden tilgang til ledelse af mennesker: chefer skal respektere underordnede og give dem mulighed for at handle selvstændigt for at vække i dem ønsket om at følge moralske principper og opretholde disciplin. Ifølge teori Y, hvis medarbejderne ikke er interesserede i arbejde og ikke følger ordrer, så skal skylden ikke ligge på medarbejderne, men på dårlig ledelse. "Teori Y" er baseret på følgende postulater:

Folk har ikke en medfødt modvilje mod arbejde. Under visse forhold nyder arbejderne det, de laver.

Medarbejdere behøver ikke at blive holdt i frygt. Behørigt motiverede medarbejdere vil arbejde uden at blive presset og gøre en aktiv indsats for at løse de problemer, virksomheden står over for.

Følelsen af ​​succes giver folk glæde. Præstationer De opbygger selvtillid, og som følge heraf stræber medarbejderne endnu mere aktivt for at nå deres mål.

Folk ønsker at udføre ansvarligt arbejde. Det er ikke rigtigt, at mennesket af natur er dovent og uansvarligt. Faktisk leder han tværtimod efter enhver mulighed for at udføre ansvarligt arbejde.

Mennesker har en naturlig evne til at være kreativ. De fleste mennesker er i stand til kreativt at løse de problemer, de står over for.

Folk er kloge og kyndige. Ledere undervurderer ofte i høj grad deres underordnedes intellektuelle evner.

"Teori X" siger det indenrigspolitik Virksomheden bør bestemmes af dens ledelse uden at rådføre sig med personalet om noget som helst. Ifølge "Teori Y" skal ledelsen tage hensyn til både virksomhedens behov som helhed og behovene hos dens medarbejdere, som til gengæld gerne vil gavne deres organisation.

Forskelle mellem de to teorier

I virksomheder, hvis ledelse er baseret på "Teori X", vigtig knyttet til et formelt hierarki. Lad os se på eksemplet med kvalitetskontrol. Når en controller fra kvalitetskontrolafdelingen, der tjekker produkterne fra en af ​​afdelingerne, opdager et problem, rapporterer han det til sin nærmeste leder. Sidstnævnte sender disse oplysninger til souschefen for afdelingen, som underretter afdelingslederen, og han kalder stedfortræderen til produktion for at fortælle ham den ubehagelige nyhed. Stedfortræderen vender tilbage til sin plads og ringer til de medarbejdere, der var direkte relateret til problemet. Da disse arbejdere ikke var klar over, at inspektøren inspicerede deres produkter, befinder de sig straks i en konfrontationssituation.

I en virksomhed, der opererer i overensstemmelse med "Teori Y", giver controlleren fra kvalitetskontrolafdelingen først og fremmest medarbejderne selv besked om det fundne problem, som straks begynder at løse det. Som i det første tilfælde rapporterer controlleren til højere-ups, men når hans rapport når det øverste niveau i hierarkiet, er problemet løst. Medarbejderne forstår, at ledelsen ikke kommer til at straffe dem eller udspionere dem, og de sætter pris på denne ærlige tilgang.

Som følge heraf styrkes en atmosfære af gensidig respekt frem for mistænksomhed.

"Teori Y" i praksis

Direktør for en Gymnasium viste sig at være en usædvanlig dygtig leder. Elever på denne skole udmærker sig konsekvent i standardiserede tests, og deres forældre er støttende et godt forhold med lærere. Ikke overraskende beslutter forstanderen fra Undervisningsministeriet at bruge rektors talenter i en administrativ stilling i skoledistriktet. Efter at have interviewet et dusin kandidater, afgiver distriktsbestyrelsen en anbefaling til den pågældende direktør.

Direktøren tilbydes en markant lønforhøjelse og en solid stilling. Det eneste problem er, at han ikke vil skifte til nyt job. Han nyder at være skoleleder og se teenagere modnes og få viden og kommunikationsevner. Alle underordnede er hengivne til ham og er klar til at gøre alt for deres chef. Direktøren giver udtryk for sin uenighed over for inspektøren fra ministeriet, men han ønsker ikke at give efter. Han tror på, at bydelen vil nyde godt af denne overgang, og direktøren vil selv være glad for hans beslutning, når han har vænnet sig til sin nye rolle.

Om to år vil inspektøren stadig være tilfreds med eks-direktørens arbejde, men sidstnævnte vil føle sig utilfreds og drømme om at vende tilbage til sin gamle skole. Dette er et eksempel på den værste manifestation af "Teori X": af hensyn til almenvellet træffes der ensidigt en beslutning, der ikke tager hensyn til hensynet til bestemt person. Direktøren i denne situation kunne ikke afslå den nye stilling uden at bringe hans karrieremuligheder i fare.

Hvis et skoledistrikt blev drevet efter "Teori Y", ville skolelederen og afdelingslederen åbent diskutere deres behov med hinanden. Inspektøren vil anmode direktøren om at overveje vigtigheden af ​​den foreslåede stilling og vil tilbyde sin bistand og støtte i den indledende periode. Derudover ville han fortælle direktøren, hvordan han kunne bruge nye muligheder til at berige sin erfaring og udvikle ledelsesevner. Til gengæld ville direktøren nok forstå, at det er bedre at tage chancen for at berige oplevelsen og acceptere, i stedet for at acceptere tilbuddet, der nærer nag i sit hjerte. "Teori Y" antyder, at selvom en leder er tvunget til at ty til tvang for det fælles bedste, skal der stadig findes en gensidigt acceptabel løsning.

"Teori Y" og magt

"Teori Y" kan anvendes selv i en organisation som hæren, hvor det ser ud til, at "Teori X" burde regere. Militært personel er forpligtet til uden tvivl at udføre ordrer fra deres chefer. En officer, der sender soldater i kamp, ​​bekymrer sig ikke om, hvorvidt deltagelse i denne kamp bidrager til deres personlig udvikling. Den amerikanske general George Patton ville for eksempel simpelthen grine af tanken om, at man i krig skal tage hensyn til soldaternes ønsker og behov.

Men at give ordrer og administrere er to forskellige ting. Officeren forstår, at slaget vil være tabt, hvis hans soldater ikke gør alt for at fuldføre kampmissionen. Det betyder, at han ikke kontrollerer soldaterne, men er afhængig af dem. General Patton var også afhængig af sine underordnede til at sende sine ordrer ned i kæden. Hærchefer har ligesom virksomhedsledere ikke mere kontrol over deres folk, end de kan over vejret. De skal have fuld tillid til deres underordnede, men stadig give ordrer. Tillid og kommando udelukker ikke hinanden.

I teori Y kan ledere ikke kun, men skal handle beslutsomt, fordi de i sidste ende er ansvarlige for at løse de problemer, de står over for. Når en kritisk situation opstår, vil underordnede se til dem for at få instruktioner om, hvilke handlinger de skal tage. Dette betyder ikke, at "Teori Y" under en krise bliver irrelevant. Selv i en kritisk situation skal en leder behandle folk høfligt og upartisk uden at stille spørgsmålstegn ved deres motiver. Ikke desto mindre skal han handle fast og om nødvendigt endda fyre medarbejdere - især dem, hvis mentalitet svarer til "Teori X".

Udseende og virkelighed

Rigide, autoritære ledere, der synes at mangle selv grundlæggende høflighed, har ofte loyale og motiverede underordnede. Hvis en bestemt afdelingsleder har for vane at råbe ad underordnede, bruge grimt sprog og true dem med disciplinære handlinger, tror du måske, at denne ledelsesstil er

illustration af "Teori X". Ikke desto mindre arbejder de underordnede af denne chef ikke værre, og nogle gange bedre, end ansatte i andre afdelinger, og samtidig ser de ud til at være tilfredse med deres arbejde, fagligt dygtige mennesker.

Faktum er, at denne tilsyneladende uhøflige chef er oprigtigt interesseret i sine ansattes liv. Han bekymrer sig om deres familieproblemer, er altid klar til at hjælpe mennesker i vanskelige situationer og inviterer fra tid til anden medarbejdere på frokost for at vise, hvor meget han sætter pris på dem. Denne chef forsvarer stædigt sine underordnedes interesser i konflikter med overordnede og er endda klar til at ofre sin stilling for dem. Medarbejdere, der ved, at de kan stole på deres ledere, tror på egen styrke og er klar til at arbejde med høj effektivitet.

Om forfatteren
Douglas McGregor - eks-præsident Antioch College, en af ​​grundlæggerne af Sloan School of Management ved Massachusetts Institute of Technology.

Douglas MacGregor blev født i 1906. Han modtog sin ph.d.-grad fra Harvard University og arbejdede efterfølgende som lærer der i flere år, og i 1937 flyttede han til University of Massachusetts teknologisk Institut(MIT).

På MIT blev han en af ​​grundlæggerne af afdelingen for industrielle relationer og tjente indtil 1948, hvor han blev prost for Antioch College, en stilling han havde indtil 1954. Det år vendte han tilbage til MIT som den første Sloan Fellow-professor og tjente der indtil han død i 1964

I begyndelsen af ​​50'erne. McGregor formulerede først sine ideer om ledelse, som i
1960 blev udgivet i hans hovedværk, "The Human Side of Enterprise."
Døde i 1964.
Hovedværker:
- "Den menneskelige side af virksomheden"
- "Professionel leder"

Douglas MacGregor var en socialpsykolog, der blev ledelsesguru efter Anden Verdenskrig.
Forsker Douglas McGregor er først og fremmest berømt for det faktum, at han formulerede to antagelser om menneskets natur - Teori X og Teori Y.
Det er meget enkelt: Teori X afspejler et stort set negativt syn på mennesker.
Ifølge denne præmis har de alle små ambitioner, kan ikke lide at arbejde, stræber efter at undgå ansvar og er kun i stand til at arbejde effektivt under det strengeste tilsyn. Teori Y antager et positivt syn. Ifølge den er mennesker i stand til selv at organisere sig, tage ansvar og opfatte arbejde lige så naturligt som hvile eller leg. D. McGregor analyserede udøverens aktiviteter på arbejdspladsen og fandt ud af, at lederen kan kontrollere følgende parametre, der bestemmer udøverens handlinger:
- opgaver, som en underordnet modtager;
- kvaliteten af ​​opgaveudførelsen;
- tidspunkt for modtagelse af opgaven;
- forventet færdiggørelsestid for opgaven;
- midler til rådighed til at fuldføre opgaven;
- det team (miljø), som den underordnede arbejder i;
- instruktioner modtaget af en underordnet;
- overbevise den underordnede om, at opgaven er gennemførlig;
- overbevise den underordnede om belønning for vellykket arbejde;
- størrelsen af ​​vederlaget for det udførte arbejde;
- graden af ​​involvering af den underordnede i rækken af ​​arbejdsrelaterede problemer.
McGregor mente, at bestemmelserne i teori Y mere præcist afspejler arbejdernes sande natur, og det er på dem, ledelsespraksis bør baseres. De vigtigste bestemmelser i teori X og teori Y er beskrevet i tabellen. Hvordan passer McGregors analyse med motivationsteori? Svaret på dette spørgsmål er meget godt udtrykt i strukturen præsenteret af A. Maslow.

Teori X foreslog, at en person er domineret af behov af lavere orden, og ifølge teori Y er behov af højere orden dominerende.
McGregor selv var af den opfattelse, at teori Y er mere levedygtig end teori X. På denne baggrund konkluderede han, at deltagelse i beslutningsprocessen, udføre ansvarlig og interessant arbejde, samt gode relationer i teamet kan maksimere medarbejderens motivation til at arbejde effektivt.

McGregor hævder, at Teori X er det mest repræsenterede forslag i den organisatoriske litteratur og er implicit i eksisterende ledelsespolitikker og -praksis.

Som socialpsykolog har Doctor of Philosophy Douglas McGregor længe været involveret i ledelsesspørgsmål. Efter afslutningen af ​​Anden Verdenskrig var hans navn tæt forbundet med geniale ideer på dette område.

Desværre bidrog Douglas McGregor kun til ledelsen gennem ét udført arbejde. Dette arbejde var det eneste, som videnskabsmanden var i stand til at præsentere for verden, før døden tog ham i en alder af 57. Douglas McGregors teori X og Y og adskillige udkast til artikler, der aldrig blev afsluttet, er den eneste arv fra denne amerikanske sociolog.

McGregors hovedidé på X

Douglas McGregor lavede to antagelser om adfærdens menneskelige natur. Under sin forskning bemærkede han, hvor dobbelt den menneskelige essens kan være.

Douglas McGregors Teori X antager således en negativ mening om mennesker.

Det karakteriserer en person som en person, der:

• har ambitioner (selv i ringe grad er denne egenskab iboende i alle);
• kan ikke lide at arbejde;
• søger at undgå ansvar;
• kan kun fungere effektivt under det strengeste tilsyn.

McGregors hovedidé om Y

Til gengæld karakteriserer Douglas McGregors Teori Y en person fra et positivt synspunkt.

Det viser en person som en person, der er i stand til:

• til selvorganisering;
• tag ansvar;
• opfatter arbejde som en naturlig ting, der kan sammenlignes med leg eller afslapning.

Disse modstridende teorier er blevet fremsat på baggrund af den udførte forskning.

Definition af parametre for teorien

Der er en række underliggende faktorer, som Douglas McGregor har analyseret. Teori x og y er baseret på udøverens aktiviteter på hans arbejdsplads. Som et resultat af undersøgelsen blev det afsløret, at der er visse parametre, der bestemmer udøverens handlinger. Ved at tage dem under sin kontrol, vil lederen være i stand til at kontrollere sine underordnedes handlinger.

Disse muligheder er baseret på:

• opgaver modtaget af en underordnet;
• tidspunkt for modtagelse af opgaver;
• den overbevisning, som den underordnede har for at garantere modtagelse af passende vederlag;
• kvaliteten af ​​udførelsen af ​​arbejdsopgaver;
• forventet opgaveudførelsestid;
• det team (nære miljø), som den underordnede arbejder i;
• midler tilvejebragt til udførelsen af ​​opgaver;
• instruktioner udstedt af ledelsen;
• den underordnedes overbevisning om at få, hvad han kan for at fuldføre opgaven;
• størrelsen af ​​det garanterede vederlag for vellykket udført arbejde;
• graden af ​​involvering af den underordnede i problemområdet relateret til opgaven.

Douglas McGregor udtrykte den opfattelse, at bestemmelserne relateret til teori Y er tættere på sandheden. De afspejler mere præcist medarbejdernes essens, så disse bestemmelser bør tages i betragtning, når man bygger ledelsesstrategi og -praksis.

Teori X: dens vigtigste bestemmelser

Bestemmelserne relateret til teori X er som følger:

1. Ud fra deres natur har medarbejderne skarpe negativ attityde at arbejde. De forsøger på alle måder at undgå det, hvis forholdene begunstiger det.
2. For at opnå det ønskede resultat skal underordnede tvinges til at arbejde. Medarbejderen skal være under streng opsyn. Et alternativ til dette kan være truslen om straf for dårlig præstation.
3. Medarbejdere øver taktik for at unddrage sig deres tildelte ansvar. For yderligere arbejdsudførelse kræves formelle instruktioner næsten hver gang forudsætningerne herfor opstår.
4. Prioriteten for de fleste arbejdere er en følelse af tryghed, og først da alle andre faktorer, der er relateret til arbejdet. Som regel viser store ambitioner sig sjældent under sådanne forhold.

Teori Y: dens vigtigste bestemmelser

Denne teori af Douglas McGregor inkluderer følgende punkter:

1. Opfattelsen af ​​arbejde accepteres af medarbejderne i samme naturlige form som leg eller afslapning.
2. Forudsat at personalet er dedikeret til deres virksomhed og fokuseret på at opnå gode resultater i løbet af deres arbejde, vil der ikke være behov for yderligere instruktioner eller ekstern kontrol.
3. En statistisk gennemsnitsperson kan lære at tage ansvar for sine aktiviteter og endda lære at udvikle et ønske om det.
4. Blandt befolkningen, evnen til at tage rigtige beslutninger er ret udbredt. Denne evne er ikke nødvendigvis iboende hos personale på ledelsesniveau.

Teori X: afklaring af det første punkt

Douglas McGregor bemærker, at de bestemmelser, der er iboende i Teori X, er ret udbredte i litteraturen om organisationer. I virkeligheden bruger ledelsespraksis og politik disse bestemmelser yderst sjældent.

I betragtning af, at den gennemsnitlige person er født med en følelse af modvilje mod arbejde, var McGregor i stand til at spore selv historien om udviklingen af ​​denne stilling og identificere den vægt, der styrer ledere. De udtrykker bekymring over den sandsynlige begrænsning af produktionsmængderne. Dette fører til dannelsen af ​​et særligt system for individuel aflønning. Hendes rolle viser til fulde, at grundlaget for dette system er troen på, at der kræves en indsats fra ledelsens side for at bekæmpe den menneskelige tendens til at unddrage sig arbejde.

Teori X: afklaring af andet punkt

Det andet punkt fremgår af ovenstående. Hvis vi tager hensyn til en persons medfødte modvilje mod at arbejde, er der behov for visse handlinger fra ledelsens side.

Disse handlinger skal:

• tvinge en person til at udføre arbejde;
• udøve kontrol;
• lede det til handling;
• praktisere en intimideringspolitik mod de fleste individer.

Alle disse handlinger er rettet mod at tvinge enkeltpersoner til at yde deres gennemførlige bidrag til at nå organisationens overordnede mål.

I dette tilfælde tyder konklusionen på sig selv, at belønningssystemet ikke er en garanti for medarbejderens succesfulde gennemførelse af de tildelte opgaver. Den eneste overbevisende faktor kan være truslen om straf. Og alt dette stammer fra troen på, at folk kun kan udføre arbejde under indflydelse af ekstern tvang og kontrol.

Teori X: Præcisering af tredje punkt

Den tredje påstand siger, at det gennemsnitlige individ foretrækker at blive kontrolleret af andre. Han er bange for ansvar, er ikke præget af tilstedeværelsen af ​​særlige ambitioner og stræber i sine aktiviteter primært efter sikkerhed.

Selvom amerikanske sociale og politiske værdier antyder, at den gennemsnitlige person har ideelle dyder, er de fleste ledere i Amerika I virkeligheden leve efter overbevisningen om, at "masserne er middelmådige".

Baseret på de fremhævede bestemmelser gør McGregor forsøg på at bevise, at dette intellektuelle skema ikke er abstrakt. Det er udbredt i ledelsespraksis i den moderne verden.

Forklaring af teori Y

Bestemmelserne i Teori X blev kritiseret af McGregor. Ifølge teori U bruger en person sin mentale og fysiske styrke ikke kun på hvile eller leg, men også på arbejde, hvilket indikerer naturlige natur denne udgift. Derfor vil den gennemsnitlige person ikke nødvendigvis vise modvilje mod at udføre tildelte opgaver.

Der er ikke behov for ekstern kontrol under sådanne forhold. Personen vil være underlagt selvstyre og selvkontrol, for hvilke belønningsfunktioner er ansvarlige, som individet forbinder med sine egne præstationer. Desuden fra den enkeltes side er den mest værdifulde belønning for hans arbejde følelsen af ​​tilfredsstillelse af hans behov for selvrealisering og selvbekræftelse.

Det er disse forhåbninger, der danner grundlag for at nå organisationens mål inden for rammerne af teorien om U.

Teori x er et synspunkt baseret på, at de fleste mennesker ikke er til at stole på. Du skal bygge et ledelsessystem på en sådan måde, at du konstant overvåger folk og sikrer, at de udfører deres arbejde.

Teori Y– det er en måde at se på mennesker, der har mere tillid. Denne teori siger: Jeg tror på, at folk virkelig ønsker at gøre et godt stykke arbejde.

Teori X består af en række punkter. Først angiver, at ledelsen er ansvarlig for at organisere elementerne produktions proces. Det betyder, at penge, udstyr og materialer og andre ressourcer skal bruges, så de tilgodeser organisationens interesser. Ledelsen er ansvarlig for at organisere virksomheden til økonomiske formål. Det antages, at korrekt ledelse vil opnå en stigning i overskudsniveauet for organisationen og opnå overskud.

Anden pointen vedrører mennesker. Den taler om processen med at vejlede folks indsats, deres motivation, processen med at kontrollere deres handlinger, modellere deres adfærd. Ledere forventes at ændre folks adfærd til gavn for organisationen, så det arbejde, som organisationen kræver, bliver udført.

Afsnit tredje siger, at uden ledelsens indgriben vil folk forblive passive og modstå at gøre, hvad organisationen har brug for. Folk skal overbevises, belønnes, straffes og deres aktiviteter kontrolleres. Ledelsens opgave er at lede medarbejdere.

Afsnit fjerde siger, at den gennemsnitlige person ikke er hårdtarbejdende. Den gennemsnitlige person er doven af ​​natur og arbejder så lidt som muligt. Vi lader som om vi arbejder hårdt, når vi i virkeligheden ikke gør det. Vi bruger meget energi på at lade som om vi arbejder hårdt. Vi foregiver at bruge mange kræfter, når vi nemt kan få arbejdet gjort.

Hovedafhandling femte pointen er det gennemsnitligt emne ikke ambitiøs, han foretrækker, at andre tager ansvar.

Afsnit sjette anfører, at det gennemsnitlige subjekt er arveligt selvcentreret og ligeglad med organisationens behov. Vi kalder sådan en person for en egocentrisk. Han er kun optaget af sig selv.

Afsnit syvende– det gennemsnitlige subjekt af natur modstår forandring. Vi kan ikke lide forandringer, fordi vi opfatter det eksisterende system som godt.

Afsnit ottende– den gennemsnitlige forsøgsperson er meget godtroende og ikke særlig klog, han bliver let narre. Derfor kan den let manipuleres.

Hvis du har disse overbevisninger, så er den eneste måde at styre mennesker på autoritær. Det vil sige, at jeg forklarer, hvad de skal gøre, jeg fortæller dem, hvad jeg vil. Jeg skal holde øje med dem for at sikre, at de gør det. Dette er autoritært lederskab. Det betyder, at de gør arbejdet på min måde. Jeg er en leder, og jeg stoler ikke rigtig på dig. Jeg skal holde øje med dig.

Teori X- troen hos mange mennesker, der betragter sig selv som bedre individer end gennemsnittet. Mange mennesker er mig ringere, tænker de. Mange mennesker er mindre uddannede end mig. Mange mennesker ønsker ikke, at organisationen skal trives, fordi de er ligeglade med det. De bekymrer sig kun om sig selv. Og da gennemsnitsfaget er sådan, må jeg holde øje med ham. Jeg skal organisere ledelsen, så han ikke kan tage et eneste skridt, uden at jeg ved, hvad der skete. Jeg er nødt til at sætte mine regnskabs- og prissystemer op, så jeg ved, hvad du bruger penge på, og hvor meget det koster mig.

Første punkt Denne teori siger, at ledelsen er ansvarlig for at organisere arbejdet med elementer i produktionsprocessen. Det vil sige, at dette er det samme som i teori X. Det antages, at ledelsen samler ressourcer og organiserer virksomhedens arbejde, så organisationen modtager produkter, øger overskuddet eller fastholder dem på samme niveau. Men punkt to antyder allerede, at mennesker ikke er passive af natur og ikke modstår organisationens krav, men bliver det som et resultat af erfaring opnået i forskellige organisationer. Vi ønsker ikke at skade organisationen. Vi ønsker, at det skal trives, men vores tidligere erfaringer lærer os, at vi kun skal gøre, hvad vi får besked på.

Punkt tre siger, at mennesker har motivation og potentiale for udvikling, evnen til at tage ansvar og rette deres adfærd mod at nå organisationens mål. Det er ikke ledelse, der sætter disse kvaliteter ind i mennesker. Det skaber kun betingelserne for udviklingen af ​​disse kvaliteter. Ledelsen er ansvarlig for at sikre, at disse egenskaber kan genkendes og udvikles.

De væsentligste opgaver er formuleret i punkt fire: det er nødvendigt at skabe sådanne organisatoriske forhold og finde sådanne metoder til at udføre arbejde, så folk kan nå deres egne mål ved at rette deres indsats mod organisationens objekter. Ledelsens ansvar er at gøre ting, der hjælper folk med at udføre deres arbejde, ikke at overvåge dem. Dette er ikke en undertrykkende regering. Det giver dig mulighed for at udføre arbejdet ved hjælp af dine egne metoder. Giver folk mulighed for at træffe deres egne beslutninger.

Det samme gælder medarbejderne. Der er mennesker, du kan stole på, fordi du ved, at de vil få arbejdet udført efter bedste evne. på den bedst mulige måde. Du kan ikke stole på andre, fordi de gang på gang har bevist, at de ikke vil virke. Og igen opstår spørgsmålet: hvad er menneskets natur? En person har mere af én ting, en anden person har mere af en anden, så har du ikke noget valg, du skal konstant overvåge dem: fordi de bliver set på som lavere væsener. Folk modsætter sig det faktum, at du ikke stoler på dem. Hvis du behandler mennesker med omsorg og bekymring og med en stor portion tillid, vil du opdage, at de fleste af disse mennesker kan stole på og vil arbejde produktivt for dig.. Men her opstår et problem. Vi ved ikke, hvilke mennesker vi kan stole på, og hvilke vi ikke kan.

Individers fysiske og mentale indsats er lige så naturlig som leg eller hvile. Påstanden om, at den gennemsnitlige person har en medfødt modvilje mod arbejde, er fejlagtig. Det er forkert at betragte ekstern kontrol og trusler om straf som de eneste måder at motivere enkeltpersoner til at yde indsatser rettet mod at nå organisationens mål. En person, der stræber efter mål, som han deler, demonstrerer effektiv selvstyring og selvkontrol. Under visse betingelser accepterer den gennemsnitlige person ikke kun ansvar, men er også klar til at opfylde yderligere forpligtelser. De fleste (og på ingen måde et mindretal) arbejdere er i stand til at udvise relativt høje niveauer af fantasi, opfindsomhed og dygtighed. Under det moderne industrilivs betingelser er det gennemsnitlige individs intellektuelle potentiale langt fra at blive udnyttet fuldt ud.

McGregor troede på det Teori Y kontrol er mere effektiv og lederens opgave er at skabe betingelser for medarbejderne, hvorunder de, samtidig med at de opfylder organisationens mål, kan nå deres personlige mål. Kernen i teori Y er, at organisationer, der bedre udnytter deres medarbejderes intelligens og fantasi, har mulighed for at tjene yderligere fordele. Hvis du opretter de nødvendige betingelser, vil medarbejderne bevidst stræbe efter at nå organisatoriske mål og vise både ansvar og selvkontrol. Nogle virksomheder ledes stadig i dag i overensstemmelse med principperne i Teori X, og mange organisationer implementerer ideerne fra Teori Y.

Et eksempel på brug af teori Y. Karakteristik af en moden person, opdragelse af en ansvarlig medarbejder. Eksempel 1: Douglas McGregor blev bedt om at være præsident for et college i Ohio. Han gik der og sagde, at han nu havde dygtige elever og dygtige lærere. De bedste elever og de bedste lærere. Og han, som formand for dette kollegium, har ikke til hensigt at lære dem at klare sig uddannelsesinstitution, men har til hensigt at give eleverne mulighed for selv at drive skolen. Eleverne vælger de kurser, de vil tage. Eleverne besluttede, at da de er meget begavede, ved de, hvad de vil have af livet.

De ræsonnerede sådan. Vi er modne mennesker. Vi har ikke brug for nogen obligatoriske kurser. Vi vil selv vælge, hvad vi vil. Vi vil kun læse kurser, som vi finder vigtige for os. I universitetsprofessorer behøver ikke at fortælle os, at vi skal tage dette kursus eller det kursus først. Lærerne hævdede til gengæld, at de ønskede, at disse fyre skulle forlade universitetsuddannede. Og for at blive uddannet skader det dem ikke at tage nogle kurser, selvom de ikke kan lide dem.

Der var kontroverser på college. Lærere og elever klagede over hinanden. McGregor brugte teori Y til at drive kollegiet, og kollegiet begyndte at præstere dårligt. Endelig bad bestyrelsen Douglas McGregor om at træde tilbage.

Konklusion: en god leder kan ikke flytte ansvaret for beslutningstagning til arbejdere, mellemledere og lavere ledere. Jeg er leder af organisationen. Hvis jeg stoler på dig, stoler jeg på dig, hvis jeg er overbevist om, at du kan og vil arbejde godt, hvis jeg tror, ​​at du er en almindelig egocentriker, forbliver jeg stadig en leder. Jeg skal stadig tage ansvar for enhver svær beslutning.

De fleste unge elsker frihed. De elsker at opnå alt med deres sind. For de fleste ældre mennesker er deres verden en saga blot. De kan godt lide at gøre alt, som de var vant til før. De kan ikke lide at tage risici, de kan ikke lide, når der er en masse nye ting. De kan lide at gøre, hvad de har gjort mange gange, og hvad de har gjort godt. Unge mennesker kan ikke lide det. De elsker at opleve nye ting, og de kan godt lide at træffe deres egne beslutninger. De har ikke engang noget imod, at deres beslutninger kan være forkerte. Den ældre generation er imod at begå fejl. Den er bange for at komme i en svær situation. Unge mennesker synes, de burde prøve det. Hvis det ikke virker, prøver vi noget andet. Unge mennesker elsker krydrede, romantiske situationer. Den ældre generation elsker det, den er vant til, så det velkendte gentages igen og igen.

Eksempel 2. Arbejdere tænker ikke på, hvad der vil ske med organisationen om tre år. Men en god leder bør sige: Jeg skal afsætte nogle af virksomhedens midler. Jeg skal investere i fremtiden, i forskning, nyt udstyr, en ny bygning. Jeg skal bruge en del af midlerne i dag, så virksomheden trives om tre-fire år og er stærk om fem, syv år. Det er svært for arbejdere at forstå. De ser virksomheden tjene penge og mener, at de fortjener det meste. De fortjener dem virkelig, men lederen er forpligtet til at garantere dem job om både fem og syv år. Og lederen skal træffe svære beslutninger.

Vores samfund bevæger sig mod en mindre autoritær, mindre socialistisk, mere kapitalistisk samfundstype. Det er svært for gamle mennesker at acceptere dette. Du kan ikke lede ethvert menneske ens. Nogle mennesker skal ledes på denne måde, mens andre skal ledes helt anderledes. Hvis du vil lede unge mennesker, skal du fortælle dem, hvad du har brug for fra dem. Men hvis du vil lede ældre mennesker, skal du ikke kun fortælle dem, hvad du har brug for, men også vise dem, hvordan du har brug for det. Nogle vil hævde, at vi på denne måde mister akkumuleret erfaring. Du hører denne indvending fra ældre mennesker, der leder organisationen. Burde de ikke fortælle de unge ledere, hvordan arbejdet skal udføres? Men der er ingen grund til at insistere på, at dette arbejde kun skal udføres på denne måde.

Du skal stille dig selv et simpelt spørgsmål. Er mennesker meget selvcentrerede i vores samfund? Består vores samfund af modne mennesker? Eller er de for det meste umodne mennesker? Måske er de gamle, men ikke voksne? Jeg vil vove at vædde på, at de fleste mennesker i verden er som gamle børn, og de er ikke særlig modne. Dette udsagn er sandt for Amerika, Europa, Asien. Hvad mener vi med umodenhed? Og faktum er, at vi er ret passive. Vi er mere afhængige mennesker end selvstændige individer. Vi ser altid vores egne behov, men vi ser aldrig behovene i verden omkring os. Dette er umodenhed.

Hvis du vil have dine medarbejdere til at stå på egne ben og træffe deres egne beslutninger, skal du for det første stole på dem og for det andet beholde modne medarbejdere. Hvor kommer modne mennesker fra, hvis du ansætter dem, og de stadig er helt umodne? Den eneste måde at få dem til at blive modne på er at lade dem gøre arbejdet uden at fortælle dem, hvordan de skal gøre det. Ved at give dem lov til at stå på egne ben, opmuntrer du dem til at kunne stå på egne ben.

Er mennesker virkelig ansvarlig skabninger, eller er de uansvarlige skabninger? Peter Drucker svarede: "Du stiller spørgsmålet forkert." Det er lige meget, om folk er ansvarlige eller uansvarlige. Du giver folk ansvar, så vil de acceptere det. Få dem til at træffe beslutninger, stå på egne ben uden at se sig tilbage. Giv dem en opgave og fortæl dem, at den skal udføres, så bliver folk meget hurtigt voksne. Du vil ikke lære en person at gå, hvis du holder hans hænder og ikke lader ham gå på egen hånd. Du skal lade ham gå. Du skal lade den falde et par gange. Du skal lade ham løbe ind i møblerne, og så vil han lære at gå. Det samme gælder erhvervsorganisationen. Hvis du vil have gode arbejdere, skal du få dem til at gå på egen hånd uden at holde din hånd. Du skal få dem til at falde et par gange for at give dem en chance for at lære. Men man smider dem ikke i en dyb flod og siger, lær at svømme. Du tager dem med til en sikker pool og lærer dem at svømme der.

McGregors teori X og Y er en teori om adfærd i ledelsesstrukturen og motivationen af ​​underordnede til arbejdsforhold.

I ledelsen forholder denne teori sig til teorier om ledelse og magt, til procedureel motivation, som fremhæver graden af ​​kontrol over medarbejdere, såvel som en leders, leders og hans handlinger.

McGregors teori X og Y

Da McGregor udviklede sine teorier "X" og "Y", betragtede han medarbejderens motivation og virksomhedslederens adfærd fra to sider, i to tilgange. Derfor modtog vi forskellige retninger, som blev kaldt: "Teori X" og "Teori Y".

Lad os overveje hver af teorierne separat.

McGregors teori X:

• Mennesker er inerte af natur, og ved første lejlighed viger de sig på alle mulige måder;
• Mangel på ambition hos en person, slipper af med ansvar, arbejder under ledelse;
• Det grundlæggende princip for medarbejderen er hans sikkerhed;
• Kontrol, pres og truslen om straf tvinger en person til at arbejde effektivt.

McGregors teori Y:

• Arbejde betragtes som en karakteristisk proces for en person.
• Gunstige arbejdsforhold bidrager til udvikling af selvkontrol og ansvarlighed;
• Kreative løsninger og intellektuelt potentiale bruges delvist;
• Når et bestemt mål er nået, bliver det belønnet.

McGregors teori X og Y blev foreslået i 1960 og udgivet under titlen The Human Side of Enterprise.

McGregors teori om motivation er en tilgang, der blev set som en konsekvens af syn på menneskets naturlige kvaliteter, og opstod i form af en autokratisk, negativ teori "X", og en demokratisk, positiv teori "Y". Teorien bygger på begrebet præmisser og antagelser, samt en analyse af lederes forhold til underordnede.

McGregors første teori X var ikke sand. I øjeblikket opfylder den ikke vores krav.
McGregors anden teori "Y" siger, at en person er i stand til at være selvstyret og kreativ, det er kun nødvendigt at vælge den rigtige motivation.

Af ovenstående ser vi, at der er en væsentlig forskel på de to teorier.
Derfor skal en leder i sin praksis hovedsageligt holde sig til McGregors "U"-teori.

Douglas McGregor Theory X og Y

Douglas McGregor forbliver i hukommelsen som en fremragende manager, vittig og opmærksom. Har respekt fra sine underordnede. Han troede og vidste, at mennesket er naturligt begavet med entusiasme, moral og ansvar.

Men i hans teori gik "X" fra det modsatte og ændrede derved ledelsens praksis og teori. Det er ikke for ingenting, at D. McGregor, hans videnskabelige værker i retning af ledelse er beregnet til ledere, som i øjeblikket er ved at blive genoptrykt og udgivet.

Processteorien om motivation, Douglas McGregors teorier X og Y, beskriver kontrol over medarbejdere efter følgende parametre:

• Opgaver;
• Udførelse af denne opgave af høj kvalitet;
• Tidspunkt for udstedelse og afslutning af opgaven;
• Hjælpemetoder til at udføre opgaven;
• Implementering af sikkerhedsinstruktioner under arbejdet;
• Overbevise medarbejderen om, at opgaven er gennemførlig;
• Løfte om vellykket gennemførelse af en værdig pris;
• Indvie medarbejderen i de vanskeligheder, der er forbundet med arbejdet.

A. Maslow skriver, at mange ledere er overbeviste om, at arbejdere er styret af ethvert behov fra lave niveauer, dvs. ifølge teori "X". McGregor bekræfter denne tilgang af ledere, som manifesterer sig i en forklædt eller åben form.

Til gengæld fremmer McGregor "U"-teorien, ideen om universel deltagelse af virksomhedsmedlemmer i forberedelsesprocessen og beslutninger, hvilket giver ledere ansvar for medarbejderen og evnen til at acceptere risiko som en faktor for personlig motivation.

Genialiteten i McGregors "X" og "Y" teori har vakt både anerkendelse og kritik for dets enkle syn på problemet.

Douglas McGregor teori

I McGregors teori X og Y er handlinger tilvejebragt for lederen:

• Strukturere underordnedes arbejde;
• Tillad ikke medarbejdere frihed til at træffe beslutninger;
• Hver arbejder har sin egen opgave;
• Tjek arbejde og udførelse;
• Udebliver opgaven til tiden, kan lederen lægge psykologisk pres på.

Enhedens leder sikrer derfor nøje og rettidigt, inden for rammerne af sin kompetence, gennemførelsen af ​​planen.

Lederen foretrækker at påvirke den underordnede med mekanismer, der appellerer til behovene på et højt niveau (niveau): enorme mål, selvudfoldelse og autonomi, behov for at høre til. Lederen bør undgå at påtvinge arbejderen sin vilje.

McGregor hævdede, at dominansen af ​​den demokratiske stil i en organisation kendetegner høj grad decentralisering af beføjelser. Ved at investere store kræfter i at skabe en atmosfære af tillid og åbenhed, vil en medarbejder med behov for hjælp henvende sig til lederen. Ved at skabe en tovejscirkulation spiller lederen selv hovedrollen - guiden.

McGregors teori X og Y kort om lederen

Denne teori om motivation er en procesteori, som beskriver ledernes adfærd og typer. De er også en del af teamet; deres adfærd og motivation for deres arbejde er karakteristisk.

En leders adfærdsmæssige karakteristika omfatter: kontrol over medarbejdere, som kan være autoritær og demokratisk ledelse.

Autoritær ledelse præget af centralisering af magt, rigid og konstant overvågning over en bestemt kategori af arbejdere, der er psykasthenoider efter type. Underordnede hører til teori X: de udviser ikke initiativ i arbejdet, adlyder lederen, bliver stødt over dårlige krav, lave lønninger.

Demokratisk ledelse respekterer delegationen af ​​autoritet, fuld enighed i teamet, psykologiske behov (for at medarbejdere skal værdsættes, respekteres, rost), under hensyntagen til medarbejdernes motivation, forbedring af opgavens indhold, som svarer til teorien om U.

Eksempel:
Nogle chefer har råd til at råbe og bruge grimt sprog til deres underordnede. Men arbejderne tilgiver ham disse vaner, de fungerer godt, samvittighedsfuldt, fordi i Hård tid lederen af ​​enheden vil hjælpe dem, beskytte dem og forsvare deres interesser over for den øverste ledelse.

McGregors teorier X og Y har ret til at fortsætte med at eksistere. I praksis mødes de i kombination med andre ledelsesstile. I dagens verden findes referencer til disse teorier ofte i lærebøger for praktisk ansøgning om at lede medlemmer af virksomheden og motivere medarbejdere.

McGregors Teori X og Y har en dobbelt betydning, hvor Teori X kun bestemmer den interne position af lederen. Og teori U forener lederen og hans underordnede ved gensidig forståelse. Lederen tager sig af virksomhedens, hans underordnedes behov og deres behov. Underordnede giver store fordele for virksomheden.