İnsan Sermayesi Yönetimi (HCM) M. Armstrong'a göre şunları içerir: kurumsal ve bölüm yönetimi düzeyinde katma değerli insan yönetimine, stratejik yatırımlara ve operasyonel kararlara rehberlik eden verilerin elde edilmesi, analiz edilmesi ve raporlanması.

İKY'nin tanımlayıcı özelliği, çalışanları yönetmeye yönelik onları bir birey olarak kabul edecek bir yaklaşımı tanımlayan parametrelerin kullanılmasıdır. şirket varlıkları rekabet avantajının sağlanabileceğini vurguladı. stratejik yatırımlarçalışanların işe alınması ve elde tutulması, yetenek yönetimi ve eğitim ve gelişim programları aracılığıyla bu varlıklara dönüştürülmesi.

Bazı Amerikalı yazarlar anlıyor insan sermayesi işgücünün birikmiş bilgi, beceri, deneyim, yaratıcılık ve diğer niteliklerinin toplamı olarak tanımlıyor ve insan sermayesi yönetiminin, bu niteliklerin değerini ölçmek için niceliksel göstergelerin getirilmesini ve organizasyonu etkin bir şekilde yönetmek için bilginin kullanılmasını içerdiğini savunuyor.

Kearns (2005) HCM'yi şu şekilde tanımlamaktadır: “İnsan potansiyelinin kapsamlı gelişimi, şu şekilde temsil edilir: kurumsal değer" Kendisi, "HCM'nin insanlar aracılığıyla değer yaratmakla ilgili olduğunu" ve bunun "bir insan gelişimi felsefesi olduğunu, ancak önemli olan yalnızca değere dönüşen gelişme olduğunu" savunuyor.

R. Grant (1991) aşağıdakileri listelemektedir: insan kaynaklarının temel özellikleri onun içinde Genel sınıflandırmaŞirketin potansiyel kaynakları:

Çalışanların eğitimi ve deneyimi, firmanın kullanabileceği becerileri belirler;

Çalışanların uyum yeteneği firmanın stratejik esnekliğini belirler;

Çalışan bağlılığı ve sadakati, bir firmanın rekabet avantajını sürdürme yeteneğini belirler.

İKY, işgücünü değişken maliyetlerin kaynağı yerine değerli bir varlık olarak gören ve buna bağlı olarak eğitim, geliştirme ve kararlı bir işgücünü çekmeyi ve elde tutmayı amaçlayan önlemler yoluyla işgücüne yatırımı savunan bir işgücü yönetimi yaklaşımıdır (Story, 1989).

İKY, kendini adamış ve yetenekli çalışanların stratejik olarak yerleştirilmesi ve kültür, yapı ve insan alanlarında birbiriyle ilişkili çok çeşitli uygulamaların kullanılması yoluyla rekabet avantajı elde etmeyi amaçlayan istihdam yönetimine farklı bir yaklaşımdır (Story, 1995).

HRM, insanların bir maliyet kaynağı olarak değil, kendi doğal değerini artırmak için yatırım yapılması gereken bir varlık olarak görüldüğünü ileri sürmektedir.

Tabii ki, tüm bu yazarlar İKY'nin pratikte nasıl çalıştığı hakkında değil, bir ilkeler sistemi olarak yazıyor. “Personel yönetimi” teriminin neredeyse evrensel olarak İK veya İKY ile değiştirilmesi, İK direktörü veya yöneticisi pozisyonundaki herkesin çalışmalarını İKY felsefesine dayandırdığı anlamına gelmez.

K. Hok ve Moon (2001) tarafından yapılan bir çalışmada İK uzmanlarına atfedilen faaliyetler ile İK uzmanları tarafından gerçekleştirilen faaliyetler arasında önemli farklılıklar tespit edilebilmiştir. Örneğin, işyeri düzeyindeki stratejik planlar İK uzmanlarından ziyade İK uzmanları tarafından daha sık vurgulanıyordu; İK uzmanlarının stratejik planların geliştirilmesine İK uzmanlarına göre katılma olasılıkları daha yüksekti.

Hem en saf haliyle İKY hem de yukarıda tanımlanan anlamda HCM, insanları kuruluş için bir varlık olarak görür. Ancak hem HRM hem de HCM, insanları kuruluşun varlıklarından daha fazlası olarak görüyor. Her iki disiplin de kabulün önemini vurgulamaktadır insan yönetimine entegre ve stratejik bir yaklaşım Bu sadece yöneticileri değil, organizasyondaki tüm etki gruplarını endişelendiriyor.

HCM kavramı, İKY kavramını tamamlar ve güçlendirir. Onun yerini değiştirmez. Hem HCM hem de İKY, insan yönetimi sürecinin hayati bileşenleri olarak görülebilir.

İnsanlar bilgi ve becerileri (insan sermayesi) üretir, korur ve kullanır ve entelektüel sermaye yaratır. Bilgileri başkalarıyla etkileşimler (sosyal sermaye) yoluyla genişler ve kuruluşa ait özümsenmiş bilgi (örgütsel sermaye) üretir. Aşağıdakiler yorumlardır insan, entelektüel, sosyal ve örgütsel sermaye kavramları.

Dönem " insan sermayesi”1981'de teorisini şu şekilde genişleten Schultz (1961) tarafından önerildi:“ Her şeyi düşünün insan yetenekleri ya doğuştan ya da edinilmiş olarak. Değerli olan ve uygun yatırımla geliştirilebilecek nitelikler insan sermayesi olacaktır.”

İnsan sermayesi organizasyondaki insan faktörünü temsil eder; Bu zeka, beceri ve uzmanlık bilgisinin birleşimi, Bunlar organizasyona kendine özgü karakterini verir. İnsanlar bir organizasyonun öğrenme, değişme, yenilik yapma ve yaratıcılık ruhu yaratma yeteneğine sahip olan ve uygun şekilde motive edildiği takdirde organizasyona uzun bir ömür verebilecek unsurlardır.

İnsanlar doğuştan yeteneklere, davranışlara ve kişisel enerjiye sahiptir ve bu unsurlar, çalışanların işlerine kattığı insan sermayesini oluşturur. Bu sermayenin sahibi olan ve bu sermayeyi ne zaman, nasıl ve nereye yatıracaklarına karar verenler işverenleri değil, işçilerdir. Daha doğrusu seçebiliyorlar. İş, bir varlığın sahibi tarafından tek yönlü kullanımı değil, iki yönlü bir değer değişimidir.

Bu, rollerini yerine getirirken ne kadar ihtiyatlı davranış sergilemeleri gerektiğine karar vermeyi de içerir (ihtiyatlı davranış dediğimizde, insanların işlerini nasıl yaptıklarını ve bu işe ne kadar çaba, odaklanma, yenilikçilik ve üretken davranış sergilediklerini kastediyoruz). Ayrıca örgütte kalıp kalmayacaklarına da karar vermeleri gerekiyor.

Entelektüel sermaye oluşur Organizasyon için faydalı bilgi stoku ve hareketi. Bu bilgi, maddi olanlarla (para ve mülk) birlikte işletmenin pazarını veya toplam değerini oluşturan maddi olmayan kaynaklar olarak değerlendirilebilir. N. Bontis'in (1996; 1998) verdiği tanıma göre, “maddi olmayan kaynaklar, finansal ve maddi varlıkların yanı sıra, bir şirketin değerinin oluşmasına katkıda bulunan ve onun kontrolü altında olan bir faktördür.”

Sosyal sermaye- entelektüel sermayenin başka bir unsuru. Bu oluşmaktadır Organizasyon içi ve dışındaki ilişkiler ağı yoluyla elde edilen bilgi. R. Putnam (1996) sosyal sermaye kavramını “katılımcıların ortak hedeflere ulaşmak için birlikte daha etkili hareket etmelerini sağlayan sosyal yaşamın karakteristik özellikleri - etkileşim, normlar ve güven -” olarak tanımlamaktadır.

Sosyal sermaye şunları ifade eder: sosyal kurumlar, ilişkiler ve normlar Bir toplumdaki insanlar arasındaki etkileşimlerin niteliğini ve niceliğini şekillendiren... Sosyal sermaye, yalnızca toplumun temelini oluşturan bu kurumların toplamı değil, onları bir arada tutan yapıştırıcıdır.

Bilgi yönetimi süreçleri yoluyla bireysel bilgiden yararlanmak önemlidir, ancak sosyal sermayeyi, yani insanlar arasındaki etkileşimler sırasında bilginin gelişimini dikkate almak da aynı derecede önemlidir. Bontis ve diğerleri (1999) bunun bir akış ve stok olarak var olduğunu vurgulamaktadır. Entelektüel sermaye zamanla değişir, gelişir ve bu süreçte önemli rol insanların ortak faaliyetleri rol oynar.

Organizasyon sermayesi- Bu Kuruluşun sahip olduğu, veritabanları, kılavuzlar şeklinde saklanan özümsenmiş bilgi vb. (Jundt, 2000). Sık sık denir yapısal sermaye(Edvinson ve Malone, 1997), ancak Yundt örgütsel sermaye hakkında konuşmayı tercih ediyor çünkü onun iddia ettiği gibi bu terim, bir örgütün sahip olduğu bilgi olduğunu vurguluyor. sahibi Aslında.

Bir kriz organizasyonunun personel yönetimi şunları içerir:

1) personelin kriz dinamikleri açısından değerlendirilmesi;

2) uzun vadeli bir personel yapısının planlanması (kriz ve kriz sonrası);

3) çalışanların işe alınması ve işten çıkarılması;

4) aşırı koşullarda çalışmak için genel eğitim ve öğretim;

5) çatışmanın önlenmesi.

Kriz yönetiminin bu işlevleri birbirine bağlıdır: şirketin personelinin yakın ve uzun vadeli planlanması, personelin kriz dinamikleri açısından değerlendirilmesinin sonuçlarına dayanır (olayların gelişimini tahmin etmenin temeli olarak); yeni işe alım, işten çıkarılanların işten çıkarılması planlı yapıya dayalı olup; genel mesleki eğitim ve aşırı koşullarda çalışma eğitimi, planlanan hedeflere ulaşmanın bir yoludur; Çatışmanın önlenmesi, sosyal ve maddi kayıpların önlenmesi, kuruluş personelinin genel yönetim kalitesinin birleştirilmesi ve iyileştirilmesi için temel oluşturur.

Personel yönetimi ilkeleri esas olarak bir yöneticinin yönetim faaliyetlerinde kullanması gereken temel norm ve kuralları temsil eder. Trendleri, ekonomik yasaları ve yönetim hükümlerini yansıtırlar.

Personel yönetiminin pek çok ilkesi vardır. Araştırmacılar aşağıdaki grupları tanımlıyor:

1) temel;

2) özel;

3) spesifik.

Temel ilkeler kural olarak hükümet organları düzeyinde işler; bunlar arasında yasallık, demokrasi, bilimsellik ve süreklilik yer alır. Ticari organizasyonlarda personel yönetiminde belirli ilkeler kullanılmaktadır: kuruluşun personelinin optimizasyonu; organizasyondaki yönetim rollerinin bölünmesi; personel potansiyeli oluşturmak.

Bunlardan özellikle personelin çalışmasına ilişkin ilkeler yer almaktadır: arama, dağıtım, eğitim, ek eğitim.

Kriz yönetiminde, yukarıdakilere ek olarak, kullanımı bir kriz durumunda ve bunun üstesinden gelme döneminde personeli yetkin bir şekilde yönetmenize olanak tanıyan ve ayrıca krizlerin önlenmesine yardımcı olan belirli bir dizi ilke vardır:

1. Tutarlılık ilkesi - çerçevesinde, yöneticiler, uzmanlar ve kuruluşun tüm çalışanları, birbiriyle yakından ilgili olan bütünleşik bir dinamik sistem olarak kabul edilir. dış ortam işletme. Bu, kuruluşun personelinin tüm oluşum ve değişim süreçlerinin tam koordinasyonunu gerektirir.

2. Ekip çalışması ilkesi - yöneticilerin çoğu, kuruluşlarında bir ekip oluşturmaya çalışır - özel olarak seçilmiş çalışanlar ve çeşitli işlevleri yerine getiren ancak ortak amaç ve hedeflerle birleşen uzmanlar. Bu ilke, kriz sırasındaki işletmeler için özellikle önemlidir, çünkü bir sorunun çözümü çoğu zaman evrensel birleşme ve etkileşimi gerektirir. Bununla birlikte, bu prensip yalnızca kriz durumlarını kapsamaz; birçok yönetici en başından itibaren ekibi birlikte yakın çalışmaya yönlendirir, bu da onların görevleri ve sorunları daha başarılı bir şekilde çözmelerine olanak tanır.

3. Eşit fırsat ilkesi - sınıfı, uyruğu veya cinsiyeti ne olursa olsun tüm çalışanlara eşit hak ve fırsatlar sağlanması. Ne yazık ki, geçmişteki gelenekler nedeniyle bu prensip diğerleri kadar yaygın değildir. Ancak, çalışanlar arasındaki iç çatışmalardan kaçınmanıza izin veren tam da budur.

4. Yatay işbirliği ilkesi - birçok modern kuruluşun sorunu, görev ve sorumlulukların alt bölümlere kaydırılması gibi bir olgunun varlığıdır. Kural olarak, bu departmanların iş performansı zayıf bir şekilde kontrol ediliyor ve bu da olumsuz sonuçlara yol açıyor. Bu nedenle gerekli düzeyde bilgi ve kontrolü sağlayacak yatay bağlantıların oluşturulması gerekmektedir.

5. Yasal ve sosyal güvenlik ilkesi - temeli, Rusya Federasyonu Anayasası'na, çeşitli yasal düzenlemelere ve kanunlara sıkı ve sıkı bir şekilde uymaktır.

Ayrıca modern bir yöneticinin iş, idari, medeni ve diğer kanun ve hukuk dallarını bilmesi ve kullanması gerektiği anlamına gelir. Aksi takdirde yöneticinin yetersiz eğitimi, çatışma durumlarıörneğin çalışma ilişkileriyle ilgili çeşitli türlerde.

6. Her çalışana bireysel yaklaşım ilkesi - modern koşullarda, çalışanın kişisel niteliklerine, becerilerine ve yeteneklerine giderek daha fazla önem verilmektedir. Bu ilke, çalışanların ticari yeteneklerini kullanmak için en iyi koşulları yaratmamıza olanak tanır.

Ayrıca bu prensip herhangi bir sorunun aydınlatıldığı durumlarda da geçerlidir.

Bu nedenle, bir kriz durumunda personel yönetimi dikkatli ve çoğu zaman önceden düşünülmüş, yol boyunca ayarlanabilen ve değiştirilebilen bir süreçtir. Bu konunun göz ardı edilmesinin oldukça ciddi sonuçlara yol açabileceği unutulmamalıdır, çünkü normal bir işletmede bile personelin çalışmasını koordine etmek, krizden bahsetmek bile çok önemlidir.

Kriz yönetimi uzmanı.

Yakın zamana kadar, bir kriz yönetimi uzmanının yalnızca kriz durumları ve kuruluşun iflası konularında hizmet veren özel kuruluşlarda çalıştığına inanılıyordu. Ancak bu oldukça dar bir yaklaşımdır. Şu anda hemen hemen her kuruluş bu tür uzmanlara ihtiyaç duymaktadır.

Davranışının stratejisi birçok faktöre bağlıdır: kişisel nitelikler, belirli bir durumun koşulları, profesyonellik düzeyi vb. Genel olarak, krizle mücadele yöneticisinin hem teorik hem de pratik açıdan çok iyi hazırlanmış olması gerektiğine dikkat edilmelidir. görüş açısından.

Davranış stratejisi çok sayıda bileşenden oluşur. Krizle mücadele yöneticisinin faaliyetleri ancak belirli koşulların mevcut olması durumunda etkili olacaktır.

1. Liderlik olasılığı - aslında kriz karşıtı yönetici organizasyonu yönetir, stratejisini, temel yöntemlerini ve krizi aşmanın yollarını belirler. Sadece çeşitli alternatiflerin seçimiyle uğraşmak zorunda değil, aynı zamanda belirli görevleri de belirliyor.

2. Organizasyondaki liderlik konumu - kriz karşıtı bir yönetici, ancak çalışanların onu lider olarak tanıması ve itaat etmeye hazır olması durumunda hedefine ulaşma fırsatına sahiptir. Burada psikolojik yön büyük rol oynuyor.

3. Danışmanlık - Bir kriz yöneticisi çoğu zaman diğer çalışanların bilmediği becerilere sahiptir. Sadece dağıtmakla kalmamalı, aynı zamanda verilen görevleri de açıklamalıdır.

Davranışsal bir strateji geliştirebilmek için yöneticinin durumu net bir şekilde anlaması ve zaman dilimini belirlemesi gerekir. Ayrıca, durumun üstesinden gelmek için kullanılabilecek tüm mevcut araçlar hakkında bilgi sahibi olmalıdır.

Çoğunlukla bir kriz yöneticisinin yaptığı ilk şey, durum üzerinde birlikte çalışan kendi ekibini oluşturmaktır. Kural olarak, çeşitli uzmanları içerir - ekonomistler, avukatlar, pazarlamacılar vb.

İlk aşamada mevcut durum değerlendirilir ve ortaya çıkma nedenleri belirlenir. Bu, krizin boyutunu ve yaklaşık bir eylem planını değerlendirmenize olanak tanır.

Seçilen strateji her zaman başarılı olmaz. Başarısı sadece elde edilen verilerin güvenilirliğine ve alternatifin doğru seçimine değil, aynı zamanda kriz yöneticisinin kurumun diğer çalışanlarıyla olan ilişkisine ve adaptasyonuna da bağlıdır.

Krizle mücadele yöneticisinin davranış stratejisi büyük ölçüde psikolojik bir faktör içerir. Aynı durumdaki farklı uzmanlar farklı taktikler seçebilir. Strateji sert ya da oldukça yumuşak olabilir; personelin meydana gelen değişikliklere nasıl tepki vereceğine bağlıdır. Ek olarak, çoğu şey yöneticinin bireysel özelliklerine bağlıdır.

Davranış stratejisinin işin ilk aşaması olduğu söylenmelidir. İşletmeyi analiz etme ve teşhis etme sürecini, personel ile iletişim yöntemlerini vb. belirler. Daha hızlı adaptasyonları için diğer tüm çalışanların konumunuzu ilk anlardan itibaren net bir şekilde tanımlaması gerekir.

Birçok kriz yönetimi uzmanının belirli bir davranış stratejisi vardır ancak bunun sürekli kullanımı bir noktada işe yaramayabilir. Sert önlemler her zaman iyi sonuçlar getirmez ve uzun hazırlıklar son teslim tarihlerinin kaçırılmasına neden olabilir.

Bu nedenle herhangi bir davranış stratejisi için belirleyici faktör, durumun değerlendirilmesidir. Üstelik yalnızca yüksek vasıflı uzmanların başarabileceği maksimum verinin kısa sürede elde edilmesi önemlidir.

6. Kriz karşıtı yönetim süreçlerinde iş ilişkilerinin düzenlenmesi

İş Kanununa göre Rusya Federasyonu 21 Aralık 2001 tarihinde kabul edilen (Aralık 2006 ve Nisan 2007'de değiştirilen şekliyle), iş ilişkileri, işveren ile çalışan arasında, çalışanın belirli bir ücret karşılığında kişisel performansına ilişkin bir anlaşmaya dayanan ilişkilerdir. emek fonksiyonu. Ayrıca, işverenin iş mevzuatı, sözleşmeler ve çeşitli sözleşme türlerinde öngörülen çalışma koşullarını sağlaması durumunda, çalışanın iç kurallara tabi olmasını sağlar.

Beşeri sermaye teorisi, kişisel gelir dağılımının yapısını, yaşa bağlı kazanç dinamiklerini, kadın ve erkek emeği için ücret eşitsizliğini, göç nedenlerini vb. açıklamayı mümkün kılar. Bu teori sayesinde eğitim yatırımları yapılmaya başlandı. sıradan yatırımlardan daha az önemli olmayan, ekonomik büyümenin kaynağı olarak değerlendirilmelidir.

Bu durumda alınan eğitimin kişiyi sadece daha etkili bir çalışan değil, aynı zamanda daha etkili bir öğrenci yapması da önemli bir rol oynamaktadır. Ayrıca kişi ne kadar yetenekliyse yeni bilgiler edinmek için o kadar az çaba harcar. maliyeti ne kadar düşükse, eğitime olan talep de o kadar yüksek olur.

İnsan sermayesi yatırım için en karlı nesnedir. Ve bu eğilim giderek daha fazla ivme kazanıyor ve bugün modadan başlayarak birçok yapının kesinlikle rasyonel, pragmatik bir politikasına dönüşüyor. Herhangi bir faaliyetin ayrıntılarından bahsetmek hem zor hem de basittir. Pratisyen psikologların büyük çoğunluğu gibi biz de “danışana zarar vermeme” ilkesinden hareket ediyoruz. Yaklaşımın özelliği aşağıdaki ilkelere uygunluktur. Öncelikle ben ve meslektaşlarım organizasyona bir bütün olarak bakıyoruz. Bu anlamda bir numaralı ilke örgütsel bütünlük ilkesidir. İkincisi, organizasyonu gelişen bir varlık olarak görüyoruz. Bizim için bir organizasyonun gelişiminin döngülerini ve aşamalarını teşhis etmek çok önemlidir, çünkü incelediğimiz birçok fenomen ve pratik olarak çözdüğümüz problemlerin çoğu tam olarak bu nedenlerle belirlenmektedir. Dolayısıyla iki numaralı ilke gelişme ilkesidir. Üçüncüsü, ilgilendiğimiz organizasyon genel olarak hangi bilime tabi olduğuyla ilgilenmiyor: psikoloji, ergonomi, hukuk vb. Bu nedenle üçüncü ilke disiplinlerarasılık ve “müşteri odaklılık”tır. Ve son olarak dördüncü prensip, organizasyonun insani boyutuyla çalışmaya teknolojik bir yaklaşıma duyulan ihtiyaçtır. Bu, asıl meselenin hangi araştırma yöntemlerini veya kullandığımızı etkilemediği anlamına gelir. Gerçek şu ki, yöntemlerin kendisi çoğunlukla değişmezdir. Her seferinde şu veya bu organizasyonun kendisini içinde bulduğu özel durumlarla uğraşırız. Dolayısıyla bu özel durumları bulup geliştirebilmeniz gerekiyor. Teknoloji olarak adlandırdığım uygun yöntem dizilerini (yani belirli yöntem dizilerini), aslında belirli bir organizasyonla çalışmanın özelliklerini belirleyen belirli bir kalıpla, ortaya çıkan sorunlara uyarlayabilmeniz gerekir. bu organizasyonda var.

Ekonomistler eğitim ve öğretimin maliyetini bir yatırım biçimi olarak görüyorlar. Bu açıdan bakıldığında muhasebeci olmak için ders almak, çakıl taşımaya başlamak için bir kamyon satın almakla hemen hemen aynı şeydir. Her iki durumda da kişi, gelecekte kendisine daha fazla kazanma fırsatı verecek bir şeyi elde etmek için halihazırda harcama yapmaktadır. Temel fark şudur: bu durumda bir kamyon şoförünün araba şeklinde sermaye elde etmesi ve bir muhasebecinin insan sermayesi - zihinsel yetenek şeklinde sermaye almasıdır. Bazı insanlar belli yeteneklerle doğarlar ya da en azından olağandışı fırsatlar onların gelişimi için. Profesyonel sporcuların, birinci sınıf opera sanatçılarının ve diğer süperstarların yüksek maaşları bu fırsatların doğrudan bir sonucudur. Ancak insanların doğuştan sahip olduğu yetenekler savaşın sadece yarısıdır. Avukatlardan muhasebecilere, cam üfleyicilerden kuaförlere kadar pek çok meslekte eğitim ve öğretim en az doğal yetenek kadar önemlidir. İşçinin sosyal statüsü, işle ilişkisinin niteliği ve emeğin satış koşulları değiştiğinden, personel sorunlarının piyasa ilişkileri ve işgücü piyasası koşullarında çözülmesi özellikle önem kazanmaktadır. Bu koşullarda, işletmenin başkanı (işveren), kararlarında, insan potansiyelinin çalışan için uygun koşullar altında ortaya çıktığı ve onun iş yapma ve sorunlu olanlar da dahil olmak üzere sorunları çözme yeteneklerinin birçok niteliksel faktöre bağlı olduğu gerçeğinden yola çıkmalıdır. onu kişilik ve uzman olarak karakterize eden göstergeler. İnsan kaynakları yönetim sistemi kapsamlı olmalı ve işgücünün yenilenemeyen bir kaynak veya insan sermayesi olarak görülmesi kavramı üzerine inşa edilmelidir. Biri önemli türlerİnsan kaynakları yönetiminde yöneticilerin faaliyeti işe alımdır. Personeli çekme görevi, net personel ihtiyacının yer ve zaman dikkate alınarak niteliksel ve niceliksel olarak karşılanmasını sağlamak ve ayrıca işletme tarafından çözülen görevlerin niteliğini işletmenin insan doğasıyla etkili bir şekilde bağlamaktır. bu görevi yerine getiren işçiler. Her ne kadar birçok yönetici işe alırken öncelikle kişinin daha önce çalıştığı yere göre yönlendirilse de, bu bilgiyi genellikle kişisel bir görüşmeden veya bir görüşmeden alır. çalışma kitabı Dünya pratiğinde başarıyla kullanılan belirli personel seçme teknolojileri vardır. İki farklı faaliyet içerirler: işe alma ve seçme. Bir kuruluşun herhangi birine iş teklif etmeden önce, onu beğenecek kişileri bulması gerekir. İşe alım tamamen bununla ilgilidir; tüm pozisyonlar için gerekli yedek aday rezervinin oluşturulması ve daha sonra bunlar arasından en uygun çalışanların seçilmesi. Yani personel seçiminin asıl görevi, işe alım sırasında oluşturulan rezervden en uygun adayları seçmektir. Bu durumda, firma ve kuruluşların kendilerine en uygun kişileri seçmelerinin yardımıyla çok sayıda seçim şekli ve yöntemi kullanılmaktadır. İnsan kaynakları yönetiminde personel seçimi önemlidir, çünkü kuruluşların ileriki faaliyetleri büyük ölçüde buna bağlıdır, çünkü yalnızca nitelikli personel ile en iyi sonuçları ve atanan görevleri elde edebileceklerdir.

Toplam işgücündeki yapısal değişiklikler, ekonomik büyüme faktörlerine olan ilgi ve ekonomik dinamikler, beşeri sermaye teorisinin ortaya çıkmasına ve gelişmesine neden olmuştur. İktisatçıların çoğu, beşeri sermayenin yapısını, beşeri sermayeye yapılan çeşitli yatırım türlerine dayanarak maliyet ilkesine göre oluşturur. Sosyo-ekonomik durum düzeyini değerlendirmek ve karşılaştırmak çeşitli ülkelerİnsani Gelişme Endeksi (İGE) kullanılmaktadır.

Beşeri sermayeye yapılan yatırımın beklenen getirisi, daha yüksek düzeyde kazanç, seçilen işten daha fazla tatmin ve piyasa dışı faaliyetlerin daha fazla takdir edilmesidir.

Krizle mücadele yöneticisinin işlevleri spesifiktir, oldukça emek yoğundur ve çeşitli bilgi alanlarında yeterlilik gerektirir. Yerli girişimciliğin yeni bir yönetimsel katmanını temsil eden kriz karşıtı yöneticilerin itibarı ve imajı giderek daha önemli hale gelmelidir. Kriz karşıtı önlemlerin uygulanmasındaki profesyonellik düzeyi, ekonomik kalkınmanın istikrara kavuşturulması açısından belirleyicidir.

Elbette asıl önemli olan yöneticinin çalışanlarına karşı adil olması gerektiğidir. Adalet olmadan güven olmaz, dolayısıyla sosyal sermaye de olmaz. Ayrıca yöneticinin kulakkolik olması ve çalışanlarını dinleyebilmesi gerekir. Çalışanlar, liderlerinin gerçekten dinleme ve diğer bakış açılarını kabul etme yeteneğine sahip olduğunu anladıklarında, düşüncelerini ifade etme ve özgür fikir alışverişine katılma konusunda daha özgüvenli olacaklardır. Bir liderin açık fikirli ve muhalefete karşı hoşgörülü olması gerekir.

M. Bauer'e göre her düzeyde bir lidere rehberlik etmesi gereken dört temel ilke vardır:

Çalışanlara karşı saygılı tutum - lider, başkalarının başarılarını dinleyebilmeli, takdir edebilmeli ve onların çıkarlarını dikkate alabilmelidir;

Çalışanların özgüven ve özsaygılarının geliştirilmesi, kendilerine ve işlerine ilişkin olumlu algının geliştirilmesi; Liderlik odaklı olmayan patronlar, genellikle başkalarının önünde kaba ve yapıcı olmayan eleştirilerle çalışanların güvenini ve özgüvenini neredeyse yok edebilir;

Takipçilerin yetiştirilmesi - Çalışanların, şirket faaliyetlerinin sonucunun gerçekten kendilerine bağlı olduğuna dair güvenini geliştirmek gerekir; tüm çalışanların kişisel niteliklerini geliştirmelerine yardımcı olunmalıdır;

Tüm çalışanları ortak yapmaya kararlıdır.

2. Kriz karşıtı personel yönetim sistemi

Bir işletmenin personeli, sağlam ve düzenli bir yönetim sistemine ihtiyaç duyan derin ve karmaşık bir yapıdır.

Personel yönetimi sürecinin kendisi, personelin seçimini ve dağıtımını içeren bir dizi yönetimsel eylemdir; çalışanların çalışmalarını planlamak ve organize etmek; personel teşhisi; hareketinin muhasebeleştirilmesi; mesleki gelişim programları; işin motivasyonu ve teşviki ve elbette uygun ve güvenli çalışma koşullarının sağlanması.

Kriz yönetimi, yukarıdaki önlemlerin tümüne ek olarak, çalışanların faaliyetleri için ek programların varlığını varsayar ve ayrıca sosyo-psikolojik faktörleri de içerir.

Modern koşullarda, istikrarlı bir durum çoğunlukla kısa vadeli bir olgu olduğunda, bunun için ödeme yapılması gerekir. Özel dikkatçalışanların değişen koşullara hızlı adaptasyonu, motivasyonu ve güvence sağlanması konuları.

Yeni koşulların ve faktörlerin ortaya çıkmasıyla birlikte sorunların eski programlar çerçevesinde çözülmesi etkisiz hale gelmekte, çevre koşullarına uygun yeni programların geliştirilmesi gerekmektedir.

İÇİNDE Genel görünüm Kriz karşıtı personel yönetim sistemi, genel ve hat yönetimi alt sistemlerinin yanı sıra belirli görevlerin yerine getirilmesinden sorumlu bireysel fonksiyonel alt sistemlerden oluşan bir komplekstir.

Genel ve hat yönetimi alt sistemi üst düzey yönetim, üst düzey ve orta düzey yöneticiler tarafından temsil edilir. Genel yönetim sürecini yürütürler.

Fonksiyonel alt sistemler aşağıdaki görevleri gerçekleştirmek üzere tasarlanmıştır:

1) personel seçimi ve dağıtımının yönetimi;

2) çalışanların çalışma sürecini planlamak;

3) motivasyon sisteminin yönetimi;

4) çalışma ilişkileri yönetimi;

5) personel geliştirme yönetimi;

6) sosyal ve yasal çerçevenin yönetimi;

7) personel yönetim sisteminin bilgi desteği.

Yönetim sisteminin yapısı genellikle işletmenin özelliklerine bağlıdır: ölçeği, faaliyet niteliği, bölgesel konumu, iş alanı vb. Kural olarak, büyük kuruluşlarda personel yönetim sistemi oldukça karmaşık ve kapsamlıdır; Orta ve küçük ölçekli kuruluşlarda, bir alt sistemin aynı anda birden fazla işlevi yerine getirebileceği tek bir alt sistem vardır.

Kriz karşıtı personel yönetiminin uygun düzeyde olmasını sağlamak için yöneticilerin, onunla çalışırken personel stratejilerinin planlanmasına ve geliştirilmesine dikkat etmesi gerekir. Ana önlemler burada:

1) yeni çalışanların ve uzmanların ilgisini çekmek;

2) yeni program ve teknolojilerin kullanımıyla bağlantılı olarak çalışanların yeniden eğitilmesi;

3) bir garanti sisteminin geliştirilmesi (sosyal, hukuki vb.);

4) bir işletmenin yeniden tasarlanması sırasında çalışanların istihdam edilmesine yönelik bir sistemin organizasyonu.

Son zamanlarda kriz karşıtı personel yönetimi alanında personel pazarlamasına büyük önem verilmektedir. Bu, çalışanların nitelik düzeyinin artırılmasını ve personel gelişimini amaçlayan bir dizi önlemdir.

Personel pazarlamasında kullanılan ana yöntemler, belirli bir işletme bünyesinde uzman uzmanların yetiştirilmesi için eğitim kurumlarının oluşturulması; lisans ve lisansüstü öğrencilerini staj ve uygulama için çekmek; çeşitli istihdam hizmetleriyle işbirliği; mevcut çalışanların mesleki seviyelerini geliştirmek amacıyla bir eğitim sisteminin geliştirilmesi; personel kiralama kullanımı.

Bir tane daha önemli yön Kriz karşıtı personel yönetiminde, sözde profesyonelogramların kullanılması - bu, belirli bir pozisyon için gerekli ve tercih edilen çalışan niteliklerinin bir çizgisidir. Meslekogramlar, işletmenin belirli bir aşamasında belirli bir düzeydeki çalışanın (niteliklerinin) olası ihtiyaçlarının planlanması ve tahmin edilmesi açısından büyük önem taşımaktadır. Hiçbir işletme organizasyon kültürü olmadan yapamaz, varlığının bir parçasıdır. Ayrıca etkin yönetim statik bir temel üzerine kurulamaz; en son gelişme işletmenin organizasyonel ve kültürel temeli alanında.

giriiş

Bölüm 1. Bir kuruluştaki insan sermayesinin özü

1.1 Araştırma nesnesi olarak insan sermayesi

Çözüm

Kullanılan kaynakların listesi

Bugün dünyada var çok sayıda Beşeri sermayenin sınıflandırılması. Bunlar arasında insan sermayesinin tüketici ve üretken olarak bölünmesi öne çıkıyor. Tüketici sermayesi, bu tür insan sermayesinin doğrudan tüketilen hizmetlerin akışıyla yaratıldığını ima eder. İşletmede maddi olmayan bir fon olarak belirlenirler; çeşitli türde yaratıcı ve Eğitim faaliyetleri. Üretken sermaye, üretim araçlarının ve üretim nesnelerinin yanı sıra üretim sürecinde kullanılan teknolojiler ve kaynakların üretimini de ifade eder.

Ayrıca özünü ve temel özelliklerini yansıtan ayrı insan sermayesi biçimleri de vardır:

Yaşayan sermaye. Bir kuruluş tarafından kullanılan becerilerin, deneyimlerin ve becerilerin toplamını temsil eder.

Canlı olmayan sermaye. İnsan bilgisini doğal haliyle temsil eder.

Kurumsal sermaye. Beşeri sermayenin etkin kullanımının geliştirilmesinde yer alan ilgili idari ve yönetim otoriteleri.

Bir kuruluşta insan sermayesi kullanımının etkinliğini belirlemek için, kuruluştaki insan sermayesinin niteliksel ve niceliksel değerlendirmesini yansıtan bir dizi göstergenin kullanılması gelenekseldir.

Bu tür göstergeler, bütünsel, ekonomik (maliyet göstergeleri), sosyal (işletmenin muhasebe kayıtlarına yansıyan adam-gün, adam-saat) ve özel olarak bölünmüştür.

İnsan sermayesinin işe alınmasının değerlemesi ve karlılığı hem mikro hem de makro düzeyde değerlendirilir.

Mikro düzey, firmanın insan sermayesini kullanma maliyetlerinin maliyetini yansıtır ve şu anlama gelir:

halihazırda işe alınmış çalışanların niteliklerinin iyileştirilmesi;

Tıbbı muayene;

iş göremezlik nedeniyle hastalık izninin ödenmesi;

işgücü koruma maliyetleri;

şirket tarafından ödenen gönüllü sağlık sigortası;

tıbbi ve diğer ödemeler sosyal Hizmetler bir şirket çalışanı için;

sosyal kurumlara hayırsever yardım vb. Firmaların motivasyonu bu durumda elde edilecek gelirin katlanılan maliyetlerden daha yüksek olacağıdır.

Makro düzey, hedeflenen devlet harcamaları tarafından sağlanan imtiyazlı vergilendirmenin de kullanıldığı, çalışanlara ayni ve nakdi olarak ödenen çeşitli sosyal transferleri ifade etmektedir. Bu maliyetler, beşeri sermayenin korunması ve onarılmasına yönelik hane halkı harcamalarını ifade etmektedir.

Ancak iktisatçılar insan sermayesinin başka bir tanımını veriyorlar: Beşeri sermaye miktarı şu anda, iskonto yoluyla, beklenen tüm emek gelirlerinin toplamı.

Halperin, yeteneklerinin özelliklerini kullanarak sermayenin ekonomik değerlendirmesini uygular.

İnsan sermayesi, ailenin, devletin, ailenin aşağıdakileri amaçlayan belirli harcamalarını ifade eder:

Sağlığı değerlendirmek ve sürdürmek;

Bir çalışanın yeniden eğitimi ve ileri eğitimi;

İş arama;

üretimde mesleki eğitim ve yeniden eğitim için;

kişiye bağlı ve bağımsız nedenlerle göç etmek;

çocukların doğumu ve yetiştirilmesi için;

Fiyatlar ve kazançlar vb. hakkında kabul edilebilir bilgileri aramak.

Beşeri sermayeye yapılan yatırımların ekonomik verimliliğini hesaplamak için ülkedeki (bölgedeki) sosyo-ekonomik durumu karakterize eden hayati göstergelerin dikkate alınması gerektiği genel olarak kabul edilmektedir. Bu gösterge bir bütün olarak ülke için GSYİH veya bölge için GRP'dir.

“İnsan sermayesi” kavramını tam olarak karakterize etmek için aşağıdaki özellikleri dikkate alan göstergeler kullanılır.

1. İnsan sermayesi en önemli sermayelerden biridir önemli faktörler devletin ekonomik büyümesi.

2. İnsan kaynakları yalnızca kişisel özelliklere bağlı olarak değil, aynı zamanda bir bütün olarak toplumun gelişimine bağlı olarak gelişir.

3. Birey beceri, deneyim ve yetenekler kazandıkça hem kendisi hem de organizasyon için insan sermayesi birikir ve bu da onun refahının artmasına eşlik eder.

4. Beşeri sermayenin değeri kullanım sırasında sadece fiziksel olarak değil ahlaki olarak da yıpranır. Aynı zamanda bilgisi de geçerliliğini yitirir ve bu da sonuçta ekonomik değerini kaybetmesine yol açar.

5. İnsan sermayesine yapılan yatırımlar büyük bir risk olmasına rağmen çoğu zaman uzun vadede çok iyi getiriler sağlar.

6. İnsan sermayesine yapılan yatırımlar oldukça uzun vadelidir. Ve eğer eğitimin beşeri sermayesine yapılan yatırımlar 12 - 20 yıllık bir süreye sahipse, o zaman kişi tüm zaman dilimi boyunca sağlık sermayesine yatırım yapar.

7. Beşeri sermaye, likidite açısından fiziksel sermayeden farklılık gösterir. İnsan sermayesi, taşıyıcısından, yaşayan bir insan kişiliğinden ayrılamaz.

8. Bir kişinin elde ettiği doğrudan gelir, yatırımın kaynağına bakılmaksızın kendisi tarafından kontrol edilir.

9. Beşeri sermayenin işleyişi kişinin kararına, iradesini ifade etmesine bağlıdır. Beşeri sermaye kullanımından elde edilen getiri derecesi, kişinin bireysel çıkarlarına, tercihlerine, maddi ve manevi çıkarlarına, dünya görüşlerine ve kültürünün genel düzeyine bağlıdır.

Beşeri sermaye niceliksel olarak değerlendirilir: toplam kişi sayısı, aktif nüfus sayısı, öğrenci sayısı vb. Niteliksel özellikler: beceri, eğitim ve ayrıca kişinin performansını etkileyen ve işgücü verimliliğini artırmaya yardımcı olan özellikler.

1.2 İnsan sermayesi yönetiminde yurt içi ve yurt dışı deneyim

Büyük sanayi firmalarında personel yönetiminin yapısı çeşitli faktörlerin etkisi altında oluşmaktadır. Bunlar bir yandan üretimdeki büyümenin ölçeği ve ürünlerin artan karmaşıklığının ortaya çıkardığı gereksinimlerdir. Öte yandan belirli firmaların oluşumunun tarihsel özelliklerinin izlerini taşır. Bu, geleneksel olarak kurulmuş şirket türlerinin bazı durumlardaki hakimiyetinden doğrudan etkilenir; düzenleyen mevzuattaki farklılıklar ekonomik aktiviteşirketler vb. Bu faktörlerin her birinin kendi önemi olmasına rağmen, hem belirli bir şirketin hem de bireysel ülkelerdeki şirketlerin personel yönetimi yapısının özelliklerini belirleyen bunların kombinasyonudur. Bu nedenle, büyük firmaların yönetim yapısında birçok ortak özellik bulunmasına rağmen, belirli koşullarda gelişen belirli özellikleri dikkate almak ve incelemek yine de önemlidir. İÇİNDE büyük ölçüde Bu özellikler, oluşum ve gelişimlerinin tarihsel koşulları tarafından belirlenir ve şirketin gelişiminin belirli aşamalarında ortaya çıkan işletme türünün izlerini taşır. Örnek olarak ABD'yi ele alalım.

Pek çok yazar, 80'li yıllarda Amerikan yönetiminde önemli değişikliklerin meydana geldiğini, bunun da yeni yönetim yapılarına geçişe ve personel yönetimiyle ilgili olanlar da dahil olmak üzere yönetim kararları alırken önceliklerin yeniden dağıtılmasına yol açtığını belirtiyor. Uzun vadeli hedeflerin uygulanmasına dayalı stratejik planlamanın görevleri artık en büyük şirketlerde ön plana çıkıyor. Ancak Amerikan şirketlerindeki personel politikası, literatür kaynaklarından takip edebildiğimiz kadarıyla aşağıdaki alanlarda da aşağı yukarı aynı ilkelere dayanmaktadır.

1. Personelin seçimi. Personel seçimi için genel kriterler şunlardır: eğitim, pratik iş deneyimi, psikolojik uyumluluk, takım halinde çalışabilme yeteneği. Şirkette yönetici personel atanır. Ayarlayıcı, alet yapımcısı ve tamir personeli gibi mesleklerde nitelikli çalışanların sağlanması özellikle zordur.

Nitelikli alt yönetim personeli - ustabaşı ve şantiye yöneticileri - sıkıntısı var. Bu, M.V.'ye göre. Grachev, - yüksek gereksinimler ve sorumluluk nedeniyle; yetersiz ahlaki ve maddi teşvik; vasıflı işçilerin ustabaşı pozisyonlarını işgal etme konusundaki isteksizliği; teknoloji ve insan faktörleri alanında bu çalışmaya yönelik talepler artmaktadır.

2. Çalışma koşulları. Üretimde amortismanın getirilmesi, personelin çalışma koşullarında önemli değişikliklere yol açtı: katı meslek listelerinin ve iş tanımlarının, işçiler için daha geniş, daha kabul edilebilir ve uygun olanlarla değiştirilmesi; merkezi hizmetlerdeki iş hacminin azaltılması ve idari aygıtın azaltılması; esnek ücretlere geçiş; mühendisleri, bilim adamlarını ve üretim çalışanlarını uçtan uca (tasarımdan ürün imalatına kadar) ekipler - tasarım - hedef gruplar halinde birleştirmek.

Otomasyonun üretime dahil edilmesi sürdürülebilirlik ve istikrar yaratır. Her ne kadar bilgisayarlar birkaç kişinin yaratıcılığını gerektirse de, birçok çalışan için işin standartlaştırılması anlamına geliyor.

Şimdi Japonya'ya dönelim. Ancak öncelikle Amerikan yönetim tarzının Japonlardan oldukça farklı olduğunu belirtelim. Böylece, Amerikan şirketlerinde her çalışanın sorumluluğu açıkça tanımlanmış ve her yönetici, yönlendirici planlama koşullarında belirlenen göstergelerin uygulanmasından kişisel sorumluluk üstlenirken, Japon şirketlerinde kararların geliştirilmesi, benimsenmesi ve uygulanması için kolektif sorumluluk sağlanmıştır. . Diğer bir özellik ise Amerikan şirketlerinin yabancı şubelerinin ana şirketin sermayesini, teknolojisini ve yönetim deneyimini daha özgürce kullanmasıdır. Yasal olarak, Amerikan TNC'lerinin yabancı firmalarının büyük çoğunluğu yerel yasalara tabi yan kuruluşlardır; Japon TNC'ler ise %100 Japon sermayesine sahip olan ve faaliyetleri üzerinde ana şirketin tam kontrolüne sahip şubelerin hakimiyetindedir. Japon şirketlerinde yönetim organizasyonunun bir özelliği, yönetim tarzını ve yöntemlerini geliştirmeye büyük önem vermeleridir. Japon şirketleri Amerikan ve Batı Avrupalı ​​şirketlere göre daha merkezi olma eğilimindedir. Bununla birlikte, yüksek merkezileşme çerçevesinde, anlaşma, eylemlerin koordinasyonu, geliştirme ve yürütme kademesi tarafından ayrıntılı ön tartışma ve onay sonrasında karar alma ilkeleri yaygındır. Grup karar almaya dayalı Japon yönetim tarzının daha etkili olduğuna inanılıyor çünkü aşağıdakileri içeriyor:

1. Taslak kararları sadece yöneticilerle değil, aynı zamanda ilgili departman personeliyle de mutabakata vararak ve tartışarak orta yönetimin kararların geliştirilmesine katılımı;

2. Karar almada oy birliği ilkesine uyulması;

3. Temel olarak işçilerin yaşam boyu istihdamını, hizmet süresine göre ücretlerde terfi ve artışı, yaşlılık ve hastalık için sosyal güvenliği sağlayan özel bir personel yönetim sisteminin kullanılması;

4. Personel yönetimi de dahil olmak üzere yönetim sanatının sürekli iyileştirilmesi.

Japonya'nın personel yönetiminde kendine has özellikleri vardır. aşağıdaki özellikler: İşçilerin ömür boyu istihdamı veya uzun süreli istihdamı; hizmet süresi arttıkça maaş artar; işçilerin şirket içinde (ABD'de olduğu gibi endüstri içinde değil) oluşturulan sendikalara katılımı.

Japon yönetim tipinin aşağıdaki temel ilkeleri ayırt edilebilir:

1. Şirketlerin ve çalışanların çıkarlarının ve yaşam alanlarının iç içe geçmesi: çalışanın şirketine yüksek bağımlılığı, şirkete sadakat ve çıkarlarını koruma isteği karşılığında kendisine önemli özel garantiler ve faydalar sağlanması;

2. Bireysellik yerine kolektif prensibin önceliği, şirket içindeki kişilerin çeşitli küçük gruplar içindeki işbirliğinin teşvik edilmesi, pozisyonlarına bakılmaksızın çalışanlar arasında eşitlik ortamının sağlanması;

3. Şirketin işleyişini sağlayan üç ana gücün (yöneticiler, diğer çalışanlar ve yatırımcılar) etki ve çıkar dengesini korumak;

4. Tedarikçiler ve ürün alıcıları dahil olmak üzere firmalar - iş ortakları arasında bağlantı kurma yöntemi.

Dolayısıyla Japonya'daki insan kaynakları yönetim sistemi iş güvenliğini içerir; yeni çalışanları çekmek ve onları eğitmek; hizmet süresine bağlı olarak ücret; esnek maaş sistemi.

Japonya'da garantili istihdam, işçilere 55-60 yaşına gelene kadar uygulanan ömür boyu istihdam sistemiyle bir dereceye kadar sağlanıyor. Bu sistem büyük firmalarda çalışan Japon işçilerin yaklaşık %25-30'unu kapsamaktadır. Ancak mali durumda keskin bir bozulma olması durumunda Japon firmaları hala işten çıkarmalar gerçekleştiriyor; İş garantilerine ilişkin resmi bir belge bulunmamaktadır. Ancak Japon firmalarının çalışanlarına sağladığı iş güvenliğinin, verimliliğin ve ürün kalitesinin artırılmasında ve çalışanların şirketlerine bağlılığının sağlanmasında elde edilemeyen başarıların temelinde olduğuna inanılıyor.

Bir Japon şirketinde ilk sırada personel gelir. V.A. Pronnikov ve I.D. Ladanov, "Denemelerinde" oybirliğiyle, tüm Japon şirketlerinin başkanlarını birleştiren ortak bir noktanın olduğunu belirtiyor. Öncelikle bunlar, tüm departmanlardaki durum, tüm hizmetlerin işleyişi hakkında bilgi sahibi olmaya yönelik faaliyetlerdir. Prensipleri: "Komutunuz altında 100 kişi olduğunda onların arasında olmanız gerekir. 1000 kişi olduğunda merkezde yer alabilirsiniz, ancak 10.000 kişiden sorumluysanız biraz uzakta ama nerede?" her şeyi görebilirsin.” Japon tarzının ikinci özelliği, şirket çalışanlarının mesleki becerilerini geliştirmeye yönelik ısrarlı arzudur. Matsushito şirketinin başkanının deneyiminin de gösterdiği gibi, çalışanlarıyla olan tüm iletişimini "sıradan insanlarda olağanüstü yetenekler geliştirme" hedefine tabi kıldı. Bu amacın peşinde koşarken, "kendi üzerinde azim ve yoğun çalışmanın her zaman başarıya yol açacağını" ilan eden Japon halk pedagojisinin ilkeleri ona rehberlik etti. Japon tarzının üçüncü özelliği, inisiyatifin enerjik olarak teşvik edilmesidir. Japonlar inisiyatifin amacının, modern koşullarda herhangi bir şeye liderlik etmenin imkansız olduğuna inanıyor. Bir anlaşmazlıkta mümkün olduğu kadar çok sayıda yakınlaşma noktası bulmanın her zaman mümkün olmasını sağlarlar.

Ancak Japonların, çalışanlarına manevi değerleri aşılama konusunda özel bir felsefeye sahip olduklarını ve bunun esasen yalnızca tüm ülke için değil, yurt dışındaki şubeleri için de geçerli olduğunu belirtmek gerekir. Bu felsefe son derece ulusaldır ve milliyetçi bir ruhla doludur. Japonları ulusal çıkarlara katılımlarını gerçekleştirmeye teşvik eden fikirler içerir, ancak diğer uluslara karşı iç kibire yol açar, ancak bunu asla göstermezler, ancak diğer halkların temsilcilerini dahili olarak kendilerine yaklaştırmalarına asla izin vermez. . Japonya'daki bir yabancı, özellikle de yurtdışında gerçekleşirse, asla tamamen "kendinden biri" olmayacaktır. Bu dünya görüşü yalnızca çalışanlara yönelik tutuma değil aynı zamanda ücretlerine de yansıyor. Yabancıların hiçbir zaman şirketlerine onlar kadar bağlı olamayacaklarına inanıyorlar. Ve onlar için şirkete tam bağlılık başarının anahtarıdır. Onlar için manevi değerler:

1. şirkete hizmet ederek millete hizmet etmek;

2. dürüstlük;

3. uyum ve işbirliği;

4. kalite mücadelesi;

5. itibar ve teslimiyet;

6. Şirketle özdeşleşme;

7. şirkete şükran.

Japonlara göre, bu fikirleri içtenlikle kabul eden bir şirketin çalışanı, yukarıdan talimat beklemeden maksimum üretkenlik gösterme ve amaçlı inisiyatif gösterme yeteneğine sahiptir.

Bir Japon şirketinde kısa vadeli kâr değil, gerçekleştirilen işlevlerin kalitesi ön plandadır. Asıl kişi tüketicidir, yani her zaman son kullanıcının bakış açısını almanız gerekir. İşteki ilk şey, kendi çalışanlarınıza saygı duymak ve onlara kendi fikirlerine sahip olma fırsatı vererek, onların olası aşağılamalarından kaçınmaktır. Ve ilerisi. Fonksiyonel yönetim, astların kıdemlilere sorgusuz sualsiz tabi kılınması üzerine inşa edilmeli, aynı zamanda kontrol ve öz kontrol ihtiyacı hissini uyandırmalıdır.

Unutulmamalıdır ki Japon yöntemi Liderlik tam bir oybirliği gerektirir. Bu çoğunluk kararı değil. Japonlar çoğunluğun zulmünden nefret ediyor. Tam oy birliği sağlanamadığı takdirde karar alınmaz. Birbirine bağımlı olduğu için tüm ekibin ikna edilmesi gerektiğine ve hedefe ancak birlikte verimli bir şekilde ulaşabileceğimize inanılıyor.

Son zamanlarda, Latince adapro'dan çeviride uyarlıyorum anlamına gelen "adaptasyon" terimi, post-sosyalist devletlerin piyasa ilişkilerine geçişiyle ilişkili olan yabancı ülkelerin ekonomik deneyimlerinin incelenmesinde yaygın olarak kullanılmaya başlandı.

Yabancı firmaların, işletmelerin, şirketlerin vb. personel sistemini yönetme deneyiminin uyarlanması süreci. Rusya koşullarımızda artık oldukça sürekli oluyor. Bu yüzden bu süreç Piyasa ilişkilerinden ve piyasanın personel yönetim sistemi ve bir bütün olarak işgücü piyasası üzerindeki etkisinden kaynaklandığı için bunu herhangi bir zaman dilimine koymak imkansızdır. Belki yeterince aktif değil ama en büyük başarıya sahip olan lider işletmelerin bazı yabancı iş ilkelerini benimsediği fark edildi. personel politikası. En çok analiz başarılı örnekler Rus işletme ve kuruluşlarının pazara uyarlanması, ekonomik faaliyetlerin organizasyonu ve personel yönetiminde bazı olumlu değişikliklerin gerçekleştiğini göstermektedir. Örneğin, yöntemlerin hızlandırılmış gelişimi ve işgücü potansiyelinin belirli bir işletmenin özel gereksinimlerine göre daha eksiksiz kullanılması. Dış pazara yönelim bizi ister istemez personel seçim kriterlerini, ardından da yönetim kalitesi kriterlerini yeniden düşünmeye zorluyor.

İnovasyon yönetimi diye bir sorun üzerinde duralım; başarılı bir şekilde uygulanması başarılı personel seçimine bağlıdır. Ve burada yabancı deneyim uygulanabilir. Özü nedir? Bugün pek çok alanda bilimsel temelli önemli gelişmelerin biriktiği bir durumdayız. Ulusal ekonomi ancak tüm inovasyon sistemini harekete geçirecek en hayati kaldıraçları harekete geçirmek gerekiyor. Yenilik her zaman ilerlemenin temel bir bileşeni olmuştur. Ancak inovasyon sürecini özellikle uygulama aşamasında yavaşlatan faktörler var. Sanatçıların fikirlerini küçümseyerek ifade edilen liderin muhafazakarlığını kastediyoruz. İyi bir lider, sanatçıların görüşlerini dikkate alabilmeli ve hatalı olsalar bile onları dinleyebilmelidir. Son olarak, herhangi bir yönetici, sanatçılarının profesyonelliğini ve eğitim düzeyini sürekli olarak geliştirmekle ilgilenmelidir. Personel politikasında geniş bir görev grubu bulunmaktadır. Rusya'nın büyük bir beyin göçü sorunu yaşadığı bir sır değil. İnovasyon yönetiminin zorluğu “beynimizin” bizimle kalmasını sağlamaktır. Örneğin yüksek düzeyde yapıldığı gibi, kullanım tahminlerine bakılmaksızın ilerici, yeni olan her şeyi destekleyen bir teşvik sistemi geliştirmek gerekir. Gelişmiş ülkeler. Geleneksel yönetim çerçevesinde bu sorun pratikte çözülmemiştir. Bu görev grubu, şirketin bölümleri arasındaki bilgi engelinin kaldırılmasını içerir. Bu görevi gerçekleştirmek için farklı yöntemler vardır. Seçimleri lidere bağlıdır. Organizasyonda “benzer düşünen insanlardan oluşan bir ruh” yaratmak gerekiyor. Kuruluşun sorunlarına ilişkin tüm departmanların güvenilir farkındalığını ancak tek bir “ekip” ile sağlamak mümkün olabilir. Şunu da aklımızda tutmalıyız psikolojik engellerÖzellikle bizim durumumuzda yaygın olan, yeni ekonomik koşullara yeni geçiş yapan ülkemizde yenilikçi faaliyetlerin yoğunlaşması açık bir şekilde algılanmıyor. Yani muhafazakar çalışanların, özellikle de yönetim kararlarını verenlerin dikkatli psikolojik önlenmesi gereklidir. Araştırmalar, başarısız inovasyon deneylerinin %65'inden fazlasının yetersiz inovasyon nedeniyle başarısız olduğunu gösteriyor. psikolojik hazırlık onların algısına.

Modern bir liderin bize olumsuz bir miras olarak aktarılan sonsuz bürokratik prosedürlerin yararsızlığını anlaması çok önemli, buna inanıyoruz. Yenilik konusunda gerçek bir anlayış eksikliğinin olduğu ve yenilik sürecine karşı özel bir direncin olduğu yerlerin zamanında tespit edilmesini sağlayacak bir "soru-cevap" sistemi geliştirmek daha iyidir. Bir lider, başarısızlıkların ortaya çıkmasını öngörebilmeli ve organizasyonda hoşgörü ortamı yaratabilmelidir. İnsanları körü körüne onun talimatlarını takip etmeye ve fikrin uygulanması sürecindeki sözde başarısızlıklar hakkında konuşmamaya zorlamak bir hata olur.

Şirketin inovasyon politikasını başarılı bir şekilde uygulamak için modern bir inovasyon yöneticisinin çözmesi gereken hala birçok görev var. Bir yöneticinin ve onun personel yönetiminin doğru tanımlanmış işlevleri, yenilikçi bir projenin başarısının anahtarı olabilir.

Dolayısıyla günümüz ortamında hayatta kalabilmek için bir kuruluşun değişen çevreye uyum sağlaması ve sürekli uyum sağlaması gerekir. Çalışma, dış dünyadaki sürekli değişiklikleri takip edecek şekilde organize edilmelidir. Hugh Graham'ın popüler kitabı "İnsan Kaynakları Yönetimi"nde yazdığı gibi: "Bir şirket istikrarlı olamaz, müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak için sürekli değişmeli ve şiddetli rekabet karşısında geride kalmamalı; personel politikalarını iyileştirmeli ve Gerçek hedefler koyun ve onlara ulaşmak için yaratıcı hareket özgürlüğü sağlayın."

Bölüm 2. Bir kuruluşun insan sermayesi yönetiminin verimliliğini artırmanın biçimleri, yolları ve yöntemleri

2.1 İyileştirme çerçevesi

Kamuoyunun aksine, insan sermayesi yönetim sisteminin iyileştirilmesinin uygulanması süreci; kabul edilen uzun vadeli planın uygulanmasına yönelik olağan, rutin faaliyetler. Bu, pratikte hatalı eylemlere yol açan bir hatadır.

Hataların nedeni, aslında uzun vadeli bir planın olağan uygulanması süreci ile bir stratejinin uygulanması sürecinin önemli ölçüde farklılık göstermesidir.

Modern strateji geliştirme süreci doğası gereği orijinal bir şeydir ve bir organizasyonun insan sermayesinin koordinasyonu ve yönetimi sistemi, işlevsel ilişkiler ve karşılıklı bağımlılıklardan oluşan karmaşık bir hiyerarşik sistem olduğundan, bir tür yeniliğin getirilmesini gerektirir.

Aynı zamanda, herhangi bir stratejik değişikliğin doğruluğunun tek bir kriteri vardır - kuruluşun başarısı ve başarısının nihai etkinliği.

Dolayısıyla, strateji uygulama süreci ile sistem analizi kullanılarak gerçekleştirilen insan kaynakları yönetimi sürecini iyileştirmeye yönelik uzun vadeli bir planın yürütülmesi süreci arasındaki ilk önemli fark ve geri bildirim.

İkinci önemli fark ise strateji uygulama aşamasında organizasyonun düzgün işleyişi için her türlü koşulun yaratılması, bu da kurumun insan sermayesi sisteminin eğilimlerinin ve özelliklerinin dikkate alınması ve daha sonra bu sistemin iyileştirilmesinde yatmaktadır.

Strateji uygulama süreci ile uzun vadeli plan uygulama süreci arasındaki üçüncü önemli fark şu şekildedir. Normal koşullar altında, planın uygulanması yalnızca bir dereceye kadar güvenilirdir, hesap verebilirdir, ancak her durumda, yalnızca işletme tarafından belirlenen kesin sınırlar dahilinde verilen, halihazırda alınmış kararların uygulanmasıdır. Birçok firma, karar alma amacı sorununun üst yönetimden alt yönetime aktarıldığı ve sorumlulukların dağıtıldığı hiyerarşik bir yönetim stratejisine bağlı kalmaktadır.

Stratejide ise durum tamamen farklıdır. Bir stratejinin uygulanmasının ilk aşamasından itibaren uygulanmasına yönelik modern süreç, yalnızca halihazırda benimsenmiş bir stratejinin uygulanmasının başlangıcı değil, aynı zamanda bir sonrakini oluşturma sürecinin de başlangıcıdır, yani. örgütün gelecek stratejisi.

Strateji, bir organizasyonun stratejik yönetiminin ana unsuru, bir aracıdır. "Stratejik yönetim" terimi 60-70'lerde tanıtıldı. XX yüzyıl İş birimleri düzeyinde gerçekleştirilen günlük yönetimi, en üst düzeydeki yönetimden ayırmak için. Gelişim sürecinde, 1980'lerde uygulamalı bir faaliyet olarak yönetim. Ayırt edici özelliği, üst yönetimin dikkatinin dış çevreye doğru kayması olan, içinde meydana gelen değişikliklere zamanında ve yeterli yanıt verilmesine olanak tanıyan ve kuruluşa rakiplere göre avantaj sağlayan yeni bir aşamaya girmiştir.

İnsan kaynakları yönetimi stratejisi, planlar, eylem talimatları, alınan kararların sırası ve değerlendirmeye, analiz etmeye ve geliştirmeye olanak tanıyan yöntemlerdir. etkili sistem Kuruluşun gelişim stratejisini uygulamak için personel üzerindeki etki.

Personel yönetimi stratejisi, hem kuruluşun yönetiminin çıkarları hem de personelinin çıkarları dikkate alınarak geliştirilir. Özü aşağıdaki gibidir:

Personel yönetiminin hedeflerini belirlemek, yani. Personel yönetimi alanında kararlar alırken hem ekonomik yönler (benimsenen personel yönetimi stratejisi) hem de çalışanların ihtiyaçları ve çıkarları (makul ücretler, tatmin edici çalışma koşulları, çalışanların yeteneklerinin geliştirilmesi ve uygulanması için fırsatlar vb.) dikkate alınmalıdır. dikkate alınmalıdır;

ideolojinin oluşumu ve personel çalışması ilkeleri, yani. Personel çalışması ideolojisi bir belge biçiminde yansıtılmalı ve kuruluşun başından başlayarak kuruluşun tüm yapısal bölümlerinin başkanları tarafından günlük çalışmalara uygulanmalıdır. Bu belge, kuruluş personeliyle çalışırken ihlale tabi olmayan bir dizi etik standardı temsil etmelidir. Organizasyon geliştikçe ve organizasyonun personel çalışmasının dış koşulları değiştikçe, şu açıklığa kavuşturulabilir;

organizasyonda işgücü kaynaklarının kullanımının ekonomik ve sosyal verimliliği arasında bir denge sağlanmasına yönelik koşulların belirlenmesi. Personel yönetimi alanında ekonomik verimliliğin sağlanması, kuruluşa uygun sınırlı işgücü kaynakları ile kuruluşun ticari faaliyet hedeflerine (örneğin, üretim hacimlerinin arttırılması) ulaşmak için personelin en uygun şekilde kullanılması anlamına gelir. Sosyal verimlilik, kuruluş çalışanlarının sosyo-ekonomik beklentilerini, ihtiyaçlarını ve çıkarlarını karşılamayı amaçlayan bir önlemler sisteminin uygulanmasıyla sağlanır.

Bu tür kaynakların yönetimine yönelik modern bilimsel yaklaşımların uygulanmasına dayalı olarak kuruluşun insan kaynaklarının etkin ve esnek yönetimini sağlayan bir personel yönetim sisteminin oluşturulması ve işletilmesi;

kuruluşun refahını sağlamada personelin belirleyici rolünün her düzeydeki yöneticiler tarafından derinlemesine anlaşılması, insan kaynakları yönetimi eylemlerinin sosyal özünün ve sosyal sorumluluğunun anlaşılması;

dış etkileri dikkate alarak kuruluşun personel yönetiminin sosyal yöneliminin uygulanması sosyal faktörlerÇalışanların sosyal ihtiyaçlarını gerçek anlamda yaşamalarını sağlayacak düzeyde karşılamak sosyal durum, yaşam döngülerine yönelim;

personel tarafından paylaşılan ve hem kuruluş ölçeğinde hem de bireysel yapısal bölümler ölçeğinde kuruluşların karşı karşıya olduğu görevlerin uygulanmasına kolektif bir yaklaşım sağlayan kuruluşun birleşik bir organizasyon kültürünün oluşturulması;

Kaynak olarak personelin geliştirilmesi için kuruluş tarafından tahsis edilen fonların yüksek verimliliğinin sağlanması. Kuruluşun mevcut insan kaynaklarının verimsiz kullanımı ve fazla işgücü kaynağından kaynaklanan maliyetlerin azaltılması;

Personel yönetiminde temel önceliklerde kademeli bir değişiklik: basit operasyonel sorun çözümünden insanların gelecekteki ihtiyaçlarının belirlenmesine ve potansiyellerinin geliştirilmesine kadar. Bu, yenilikçi liderliğe ve insan kaynakları yönetimi fonksiyonlarının entegrasyonuna dayanan sözde proaktif yönetimdir.

Personel yönetimi stratejisi temelinde geliştirilen kuruluşun personel politikasının ana yönleri şunlardır:

personel alanında pazarlama faaliyetlerinin yürütülmesi;

kuruluşun personel ihtiyaçlarının planlanması;

yeni teknolojilerin kullanıma sunulmasını dikkate alarak yeni iş yaratımını tahmin etmek;

personelin çekilmesi, seçimi, değerlendirilmesi ve belgelendirilmesinin organizasyonu, kariyer rehberliği ve personelin işgücüne uyarlanması;

personelin seçimi ve yerleştirilmesi;

işe ve ücrete olan ilgiyi ve memnuniyeti artırmak için teşvik sistemlerinin ve motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesi;

kuruluşun personel maliyetlerinin rasyonelleştirilmesi;

eğitim sistemlerinin iyileştirilmesi, çalışanların kariyer gelişimi ve liderlik pozisyonlarına terfi için rezerv hazırlanmasına dayalı olarak kuruluşun yalnızca bugünün değil gelecekteki sorunlarının çözümü için personel geliştirme programlarının geliştirilmesi;

iş ve işyerlerinin organizasyonu;

istihdam ve sosyal programların geliştirilmesi;

organizasyonda istihdam edilen çalışanların etkin dağıtımı ve kullanımı, sayılarının optimizasyonu;

personel çalışmalarındaki yeniliklerin yönetimi;

personelin güvenliğini ve sağlığını sağlamak;

personelin işten çıkarılma nedenlerinin analizi ve en rasyonel seçeneklerin seçimi;

yüksek düzeyde iş, çalışma yaşamı ve iş sonuçları kalitesi sağlamak;

kuruluşun personel yönetimini iyileştirmeye ve sosyal ve ekonomik verimliliği değerlendirmeye yönelik projelerin geliştirilmesi.

Böyle bir personel politikasının uygulanması, kuruluşun personel yönetimi hizmetinin çalışmalarının yeniden yapılandırılmasını içerir. Personel yönetimi hizmetinin temel amacı, kuruluşa personel kazandırmak, bunların etkin kullanımını, mesleki ve sosyal gelişimini ve piyasa koşullarında kuruluşun sorunlarını etkin bir şekilde çözebilecek personel sağlamaktır.

Personel yönetimi stratejisi, personel politikası stratejisine bağlıdır. Ayrıca personel politikası stratejisi kuruluşun personel yönetimi stratejisini de belirler.

Şu anda personel politikası stratejisinin üç kavramı vardır.

İlk kavram, İK stratejisinin kuruluşun stratejisi tarafından belirlendiğini varsaymaktadır. Personel yönetimi, kuruluş için gerekli personelin performansını sağlamak ve sürdürmek olan bir hizmet fonksiyonunu yerine getirir.

İkinci kavram, personel yönetimi stratejisinin merkezi, bağımsız ve kuruluşun stratejisinden bağımsız olduğu gerçeğine dayanmaktadır. Organizasyonda istihdam edilen çalışanlar, kalite ve yeteneklerine bağlı olarak, koşullar altında ortaya çıkan çeşitli sorunların çözülmesinin mümkün olduğu bağımsız kaynaklar olarak kabul edilmektedir. Pazar ekonomisi. Bu durumda personel politikası stratejisi mevcut veya potansiyel insan kaynağına bağlıdır.

Üçüncü kavram önceki ikisinin bir sentezidir. Kuruluşun stratejisinin mevcut ve potansiyel insan kaynakları ile karşılaştırılması yapılarak personel politikası stratejisinin yönlerine uygunluğu belirlenir. Böyle bir karşılaştırma sonucunda tüm organizasyonun stratejisi ve personel politikası değiştirilebilir.

Organizasyonlar, personel yönetimi stratejisini geliştirirken ve uygularken son dönemde yetkinlik yönetimi teknolojilerini kullanmaya başladı.

Yetkinlik yönetimi, bir kuruluşun personel ihtiyaçlarını mevcut işgücü kaynaklarıyla karşılaştırma ve bunları üretim gereksinimleriyle uyumlu hale getirecek etki biçimlerini seçme sürecidir.

Bu durumda kuruluşun ihtiyacı gerekli niceliksel ve yüksek kaliteli kompozisyon Gelişim stratejisine uygun olarak belirlenen personel. Kaynaklar, kuruluşun ulaşılmış yeterlilik, arzu, motivasyon ve arzu düzeylerine sahip çalışanları anlamına gelir. İhtiyaçların ve kaynakların karşılaştırılması sonucunda rotasyon, terfi, işe alım ve personel gelişimi ile ilgili yönetim kararları alınır.

Yetkinlik yönetimi teknolojisi, hedeflere göre yönetim, üretim gereksinimlerinin belirlenmesi ve kuruluş personelinin bu gereksinimlere uygun hale getirilmesine yönelik teknolojileri entegre eder.

Yetkinlikler, başarılı faaliyetler için gerekli olan personelin özellikleridir: bir dizi bilgi, beceri, yetenek, çaba ve davranış modeli.

Bilgi bütünü, bir işi gerçekleştirmek için gerekli bilgilere sahip olmayı içerir. Bilgi, kişinin entelektüel potansiyelini belirler.

Beceriler, belirli görevleri yerine getirme araçlarına ve yöntemlerine hakim olmaktır. Beceriler fiziksel güç ve el becerisinden uzmanlık eğitimine kadar uzanır. Becerilerin ortak noktası, özgüllükleridir.

Yetenekler, belirli bir aktiviteyi gerçekleştirmek için doğuştan gelen bir yatkınlık tarafından belirlenir. Yetenek aynı zamanda üstün zekânın kabaca eşanlamlısı olarak da düşünülebilir.

İlgili çaba, zihinsel ve fiziksel kaynakların belirli bir yönde bilinçli uygulanmasıyla ilişkilidir. Çaba, iş ahlakının temelidir. Herkes yetenek eksikliği veya ortalama yetenek eksikliği nedeniyle affedilebilir, ancak çaba eksikliği nedeniyle asla affedilemez. İnsan çaba harcamadan lokomotifsiz, yine “yeteneklerle” dolu ama rayların üzerinde cansızca duran arabalara benzer.

Davranış stereotipleri, belirli işleri gerçekleştirmek için gerçekleştirilen görünür eylem biçimleridir. Davranış, durumlara ve durumsal uyaranlara verilen kalıtsal ve öğrenilmiş tepkileri içerir. Davranışlarımız değerlerimizi, ahlakımızı, inançlarımızı ve çevremizdeki dünyaya tepkilerimizi ortaya koyar. Bir kişi kendine güven gösterdiğinde, meslektaşları arasında ekip oluşturduğunda veya eyleme geçme eğilimi gösterdiğinde davranışı örgütün gereksinimlerine karşılık gelir.

Yetkinlikler, ifade düzeylerine göre karakterize edilebilir (Ek 2).

Yetkinliğin, kuruluş çalışanlarının anlayabileceği, teşhis etme olasılığını büyük ölçüde kolaylaştıran ayrıntılı bir açıklaması vardır.

Örneğin, bir çalışanın doğasında bulunan “Esneklik” yetkinliği şöyle anlatılıyor:

Farklı kişi ve gruplarla çeşitli durumlarda çalışmaya hızla uyum sağlar.

Organizasyon içindeki ve dışındaki değişimlere uygun olarak çalışma yaklaşımlarını değiştirir.

Bir problemi çözmeye yönelik çoklu yaklaşımların yararlarını anlar ve takdir eder.

Seçimden sonra bile optimal plan Alternatif çözümlere dönüş olasılığını korumaya çalışır.

Başlangıçta seçilen yola ilişkin umutların haklı çıkmadığı durumlarda bile verimli çalışma yeteneğini korur.

Stratejik yönetim, birbiriyle ilişkili beş yönetim sürecinin dinamik bir kümesi olarak görülebilir. Bu süreçler mantıksal olarak birbirini takip eder (veya takip eder). Ancak istikrarlı bir geri bildirim vardır ve buna bağlı olarak her sürecin diğerleri ve onların bütünlüğü üzerinde ters etkisi vardır. Bu stratejik yönetim sisteminin önemli bir özelliğidir. Stratejik yönetimin yapısı Ek 2'de şematik olarak gösterilmiştir.

2.2 İnsan sermayesinin seçiminin ve mesleki gelişiminin iyileştirilmesi

İnsan sermayesi teorisini kurumsal düzeyde kullanmaya yönelik en ilginç ve bilinen girişimlerden biri, 60'lı yılların başında Eric Flamholz tarafından önerilen "İnsan Kaynakları Muhasebesi" (HRA) kavramıdır.

AHR'nin ortaya çıkışı, kullanımında önemli rezervlerin gizlendiği kuruluşun önemli bir kaynağı olarak personele olan ilginin ortaya çıkmasıyla ilişkilidir. Herhangi bir kaynak karakterize edilir ekonomik verim kullanımı. Bu nedenle yöneticilerin personelini daha verimli kullanmasını, bu verimliliği değerlendirmesini ve diğer kaynak türleriyle ortak bir parasal değere getirmesini sağlayacak araçların geliştirilmesi gerekiyordu. O zaman var olan ve şimdi var olan muhasebe sistemi, personeli yatırım nesnesi olarak görmemize izin vermiyor. Bu nedenle, birkaç bin dolara sıradan bir bilgisayar satın almak, şirketin varlıklarında bir artış olarak kabul edilecek ve yüksek vasıflı bir uzman bulmak için on binlerce dolar harcamak, kârı azaltan tek seferlik bir harcama olarak değerlendirilecektir. raporlama dönemi.

E. Flamholz ilk çalışmalarında AFR'nin üç ana görevine dikkat çekti:

hem İK yöneticilerine hem de üst düzey yönetime İK kararları vermek için gereken bilgileri sağlamak;

yöneticilere belirli kararlar almak için gerekli insan kaynaklarının maliyetini sayısal olarak ölçmeye yönelik yöntemler sağlamak;

Yöneticileri, insanları en aza indirilecek maliyetler olarak değil, optimize edilecek varlıklar olarak düşünmeye motive edin.

Yani İHD'nin bir organizasyondaki insan kaynaklarının belirlenmesi, ölçülmesi ve karar vericilere bilgi sağlanması süreci olduğunu söyleyebiliriz. Personel yönetimi faaliyetlerini belirli işlevler kümesi olarak düşünürsek, İK'nın bireysel işlevler çerçevesindeki yetenekleri aşağıdaki gibi sunulabilir.

İHD, personel seçerken, personel ihtiyaçlarının planlanması, insan kaynaklarının edinilmesi için bütçenin planlanması sürecini iyileştirecek ve adayların ekonomik değerinin değerlendirilmesi için bir sistem sağlayarak, seçimi yürüten yöneticinin, işe alınacak kişiyi seçmesine olanak tanıyacaktır. şirkete büyük faydalar sağlayabilir.

İHD, çalışanların eğitim programlarına bütçe ayırmaya yardımcı olarak personel gelişimi için kaynak tahsisiyle ilgili kararları kolaylaştırabilir ve eğitime yapılan yatırımın beklenen getiri düzeyini belirleyebilir (eğitime yapılan yatırımın artık yalnızca yararlılığına duyulan inanca dayandığı söylenebilir) ).

İHD yöneticiye personel politikalarını seçmede yardımcı olabilir; Dışarıdan uzmanları işe almanın ve çalışanlarınızı kuruluş içinden terfi ettirmenin artılarını ve eksilerini değerlendirin. Karar, imalattaki yap ya da satın al kararına benzer olacaktır.

Personel yerleştirme, kişilere çeşitli organizasyonel rol ve görevlerin atanması sürecidir. İdeal olarak, personel seçiminde üç değişken dikkate alınmalıdır: verimlilik (iş için en nitelikli kişiyi atamak), gelişme (diğer çalışanların yeni sorumluluklar öğrenerek becerilerini geliştirmelerine olanak sağlamak) ve çalışanların bireysel memnuniyeti. AFR, bu üç faktörün değerlerini belirlemeye ve bunları ortak bir paydaya, yani para biçimine indirgemeye yardımcı olabilir. Sonraki yöntemler doğrusal programlama değerlerini kolayca optimize etmenizi sağlayacak, böylece personel yerleştirme konusunda karar vermenizi kolaylaştıracaktır.

Bir kuruluşta personeli tutma sorunu, insan sermayesini koruma ve artırma sorunuyla doğrudan ilgilidir. Değerli kişilerin ayrılması kurumun insan varlığını azaltır. Sonuçta çalışanların yanı sıra onlara yapılan yatırımlar da onları bulma, çekme, eğitme vb. masraflar şeklinde boşa gidiyor. İKG araçlarının yardımıyla oluşturulan insan sermayesi düzeyini izlemeye yönelik bir sistem, bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminin etkili olmasına yardımcı olabilir. Ancak insan sermayesini koruma sorunu, yalnızca ciro nedeniyle yapılan yatırım kayıplarıyla değil, aynı zamanda çalışanların mesleki niteliklerinin korunması ve iyileştirilmesiyle de ilişkilidir.

Uygulamada insan kaynaklarının güvenlik düzeyi, personel değişim düzeyi aracılığıyla değerlendirilir. Ancak bu göstergenin önemli dezavantajları vardır:

Ciro, yönetimin artık etkileyemeyeceği meydana gelen olayları yansıtır. Bu nedenle sorunun erken teşhisinde kullanılamaz;

Devir oranı, değerli çalışanların kaybının parasal olarak ifade edilmesi gereken ekonomik etkisini yansıtmamaktadır.

İHD, yöneticilerin eğilimleri değerlendirebilmesi ve insanlar kuruluştan ayrılmaya başlamadan önce kararlar alabilmesi için kuruluşun işgücünün sağlığına ilişkin belirli göstergeleri ölçerek işten ayrılma sorunlarının erken teşhisini sağlayabilir.

Değerlendirme ve ödüllendirme sistemleri – personel değerlendirme süreci esasen her çalışanın tüm organizasyonun genel sonucuna olan bireysel katkısını (anketler, sıralama vb.) ölçmenin vekil bir yoludur; Bir çalışanın kuruluş açısından değeri veya maliyeti. İHD, yöneticiye para birimi cinsinden ifade edilen bireysel değere ilişkin doğru verileri sağlamalı ve aynı zamanda ücretlendirme politikasını da etkilemelidir çünkü sıklıkla bağlantı kurmaya çalışırlar. ücretler ve her çalışanın kişisel katkısı.

Personel kullanımı, örgütün hedeflerine ulaşmak için çalışanların emeğinin kullanılması sürecidir. İHD, insan kaynaklarının tüm yönlerinin etkinliğini değerlendirmek için ortak bir referans çerçevesi oluşturabilir: kuruluşun insan varlıklarının değerinin optimize edilmesi. Personel yöneticilerinin seçme, yerleştirme, geliştirme, değerlendirme vb. çeşitli faaliyet alanlarının bu şekilde değerlendirilmesinin kriteri, kuruluşun insan kaynaklarının değerinde ölçülebilir bir artış olabilir.

Şimdilik yukarıdakilerin hepsi bir tür manifesto, bir araştırma programı olarak değerlendirilebilir. Bazı alanlarda bazı başarılar elde edildi, bazılarında ise bunun yapılması gerekiyor. İHD çerçevesinde geliştirilen bazı spesifik araçlara bakalım.

İnsan kaynaklarının (İK) maliyetini ölçmeye yönelik en yaygın yaklaşımlardan biri (temel olarak basitliği nedeniyle) maliyet analizidir. Bundan sonra, insan kaynaklarının maliyeti kavramından yalnızca bunların satın alınmasının fiyatını değil (bu tür yorumlar vardır), aynı zamanda daha fazlasını - kuruluş için değerlerini veya gelecekte fayda sağlama yeteneklerini anlayacağız. İktisadın farklı dallarında birçok maliyet kavramı bulunmaktadır ancak genel olarak maliyetler, bazı kaynaklara veya faydalara sahip olabilmek için feda edilmesi gerekenler olarak tanımlanabilir. Herhangi bir maliyet, bir maliyet bileşenini (maliyetlerin tüketilen kısmı) ve aktif bir bileşeni (gelecekte fayda sağlayabilecek olan - gelir) içerebilir. İnsan kaynakları analizinde genellikle başlangıç ​​ve yenileme maliyetleri kavramları kullanılmaktadır.

İlk personel maliyetleri, çalışanların aranması, edinilmesi ve ön eğitim maliyetlerini içerir. Bu kavram, bir fabrika veya montaj hattı gibi fiziksel sermayenin başlangıç ​​maliyeti kavramına benzer. Başlangıç ​​maliyetlerinin en genel element bazında bileşimi Şekil 4.1'de gösterilmektedir. özel durum, hesaplanma amaçları ve son olarak verilerin kullanılabilirliği.

Yönetimde insan bileşeni tüm varlıkların en külfetli olanıdır. İnsanların neredeyse sınırsız çeşitliliği ve öngörülemezliği, onların değerlendirilmesini inanılmaz derecede zorlaştırıyor; önceden belirlenmiş pratik özelliklerle birlikte gelen herhangi bir elektromekanik aksamdan çok daha zor. Ancak değer üretme yeteneğine sahip tek unsur insandır. Diğer tüm değişkenler (para ve onun "göreceli" kredisi, hammaddeler, fabrikalar, ekipman ve enerji) yalnızca atıl potansiyeller sunabilir. Doğaları gereği hiçbir şey katmazlar ve bir kişi, ister en düşük vasıflı işçi, ister en yetenekli profesyonel, ister en üst düzey yönetici olsun, bu potansiyeli çalıştırarak kullanmayana kadar hiçbir şey ekleyemezler.

En konforlu çalışma koşullarını yaratan bir kuruluş başarılı bir şekilde gelişecek, en üretken çalışanları elinde tutacak ve en sadık müşterilere sahip olacaktır.

Analardan biri itici güçler işi yaparken - bilgi. Ne kadar başarılı olduğumuzu bilmek yaptığımız işten duyulan memnuniyetle doğrudan ilişkilidir.

Rusya'daki ekonomik dönüşümler sırasında, insanların Rus eğitim sisteminde ve ekonomik faaliyet sürecinde edindiği bilgi, deneyim ve becerilerin Rus ekonomik sistemindeki öneminin anlaşılması değer kaybetmiştir. İşgücü piyasası her yıl işgücünün kalitesine ilişkin yeni talepler ortaya koymaktadır.

Şu anda, insan sermayesinin geliştirilmesinde ve Rusların yönetiminin temellerinde, çeşitli türler belirli fonlar kaynaklardan (devlet, işverenler ve hane halkı) yatırılıyor. Bu yatırımın en bilinen şekli eğitimdir.

21 - 22 Nisan 2008 tarihlerinde VTsIOM, Rusya Federasyonu'nun 46 kurucu birimindeki 153 yerleşim yerinde tüm Rusya'yı kapsayan bir anket gerçekleştirdi. Yaşları 18 ile 60 arasında değişen 1.260 kişiden 858'i (%68,1) sürekli veya geçici olarak çalışıyordu. ile ilgili sorulara verdikleri yanıtların dağılımının analizi emek faaliyeti, bu raporun temelini oluşturdu.

Örgün eğitim, özellikle de yüksek öğrenim, beşeri sermayeye yapılan yatırımın ana biçimidir. Üstelik bu sermayenin gerçek büyüklüğü, uygun bir diplomanın varlığıyla değil, edinilen bilgi, beceri, yetenek ve sosyal bağlantılarla belirleniyor.

Gary Becker başlangıçta yüksek öğrenimin ekonomik verimliliğini inceledi. Onun konseptine göre, belirli bir eğitim seviyesine sahip bir çalışanın maaşı iki ana bölümden oluşacak şekilde temsil edilebilir. Birincisi, “sıfır” eğitim seviyesine sahip olsaydı alacağı şey. İkincisi, doğrudan eğitim maliyetleri ve “kazanç kaybı”ndan oluşan “eğitim yatırımlarından” elde edilen gelirdir; Öğrencinin öğrenimi sırasında elde edemediği gelir. Örneğin, eğitime yapılan yatırımın getirisini gelirin maliyete oranı olarak tanımlayan Becker, Amerika Birleşik Devletleri için ortalama yıllık kârın %12-14'ü oranında bir rakam elde etti.

Eğitimin gelecekteki ve şimdiki alıcısı ve bir bütün olarak toplum için gerçek değerinin, daha yüksek eğitim düzeyine sahip bir işçinin daha yüksek gelire sahip olması gerçeğinde ortaya çıktığı ortaya çıktı.

Pek çok iktisatçı ve sosyoloğa göre ülkemizde bundan 15-20 yıl önce üniversite diplomasının varlığının, sahibinin mali durumu üzerinde çok az etkisi vardı.

Çalışan katılımcılardan, vergiler sonrası ikramiyeler, tatil ücretleri ve diğer ödemeler dahil olmak üzere bir önceki ayda (yani Mart 2008) asıl işlerinden elde ettikleri kazanç miktarını, gelirini (+/-) 100 doğrulukla belirtmeleri istendi. ruble

18 ila 60 yaşları arasındaki çalışan katılımcılar arasında bu gelirlerin ortalaması 9.800 ruble idi. Yüksek öğrenim görmüş kişilerin gelirinin, grup ortalamasından yaklaşık 1,3 kat daha yüksek olduğu ortaya çıktı - ortalama 13.500 ruble ve yüksek öğrenimi tamamlanmamış olanlar - 1,1 kat - 10.900 ruble. Orta ve orta uzmanlık eğitimi almış katılımcıların geliri sırasıyla 8.100 ve 9.600 ruble idi.

Maddi refah düzeyleri değerlendirildiğinde, yüksek eğitimli katılımcıların kendilerini “varlıklı” - %21,0 (%12,0) ve biraz daha sıklıkla "ortalama gelirli" - %49,3 (%46,2) olarak sınıflandırma olasılıkları ortalamaya göre önemli ölçüde daha yüksekti. "yoksul" ve "çok yoksul" arasında daha az sıklıkla - sırasıyla %23,5 ve %3,7 (%30,3 ve %9,3).

Buna ek olarak, grup ortalamasından daha yüksek eğitime sahip katılımcılar, maaşlarının büyüklüğünden "genel olarak memnun olduklarını" (%54,8 (ortalama %38,7) ve daha az sıklıkla %54,1 (%59,6)) "genel olarak memnun olmadıklarını" belirttiler. ).

Dolayısıyla Rusya'da üniversite diplomasına sahip olmanın, araştırmamıza göre ortalama 1/3 oranında belirli bir kazanç artışı sağladığı ileri sürülebilir. Gelişmiş ülkelerde “yüksek öğrenim priminin” genellikle %50 ila %100 arasında değiştiğini belirtmekte fayda var.

"İnsan sermayesine sahip olmak" yalnızca daha yüksek kazanç elde etme şansını değil, aynı zamanda böyle bir iş bulma şansını da artırır. Rusya işgücü piyasası açısından da benzer bir etkiden söz etmek mümkün müdür?

Araştırmanın sonuçlarından da anlaşılacağı üzere Rusların eğitim düzeyi ile istihdamı birbiriyle doğrudan ilişkilidir.

Ekonomik faaliyetin en yoğun olduğu yaştaki (22 ila 55 yaş arası) 1060 katılımcıdan 791'i sürekli veya geçici olarak çalışıyor; yani örneklemin ortalama %74,6'sı. Yüksek öğrenim görenlerin %82,9'u bu grupta çalışmaktadır, mesleki orta öğretim - %76,0, orta öğretim - %71,2.

Ankete katılan erkeklerin %82,2'si ve belirtilen yaştaki kadınların %67,6'sı sürekli veya geçici olarak çalışıyor; yüksek öğrenim görenler arasında - sırasıyla %93,0 ve %76,4, ortaöğretimde uzmanlaşmış olanlar - %81,9 ve %71,0, ortaöğretim - %81,3 ve %59,4, tamamlanmamış yüksek öğrenim - %67, %4 ve %47,5.

Dolayısıyla eğitim ve istihdam arasındaki doğrudan ilişki özellikle kadınlar için geçerlidir. Okulu bıraktıktan sonra eğitimine devam etmeyen birçok kadının ev işleri ve çocuklarla ilgilenmesi muhtemeldir. Burada nedeninin ne olduğunu ve sonucunun ne olduğunu söylemek zor.

18 ila 60 yaş arası yüksek eğitimli katılımcılar arasında en az kayıtlı işsiz vardır: bunlar sayılarının yalnızca %1,8'ini oluştururken, örneklemin ortalaması %2,7'dir; ortaöğretim mezunu olanlar arasında - %3,8, ortaöğretim özel - %2,7.

Bu eğilim hem büyük şehirler hem de bölgeler için tipiktir. Verilerimiz gösteriyor ki, daha az bölge istihdam düzeyi o kadar düşük olur. Ancak yüksek eğitimli katılımcılar arasındaki işsizlik evrensel olarak örneklem ortalamasından daha düşüktür.

Moskova ve St. Petersburg'da, 18 ila 60 yaş arası katılımcıların %78,0'ı çalışıyor; bunların %79,2'si yüksek eğitimlidir; 100 - 500 bin nüfusu olan şehirlerde - sırasıyla %70,6 ve %75,0; nüfusu 50 bine kadar olan şehirlerde - %63,9 ve %73,7; köylerde - %54,5 ve %76,2.

Dolayısıyla, Rusya koşullarında, daha yüksek bir eğitim düzeyi aslında işçilerin işgücü piyasasındaki rekabetçi konumunu önemli ölçüde güçlendirmektedir.

İşletmenin büyüklüğüne bağlı olarak, insan sermayesi seçim prosedürlerinin organizasyonu, direktör, insan kaynakları departmanı veya yapısal birimin başkanı tarafından gerçekleştirilebilir.

İşletmenin yetkin personel seçimi konusunda uzmanları yoksa, işe alımı organize etmek için aşağıdaki kurallara uyulmalıdır:

1. Müşteri ihtiyaçlarının bilinmesi, Genel Özellikler işletme, organizasyon yapısı, kültürü.

2. Boş pozisyonun özellikleri ve gereklilikleri hakkında bilgi.

İşe alım seçimini organize etmenin temel şartı, bu prosedürlere katılanların açık pozisyonların varlığı hakkında doğru ve yeterli bilgiye sahip olmasıdır. Bu tür bilgiler, değerlendiricilerin işletme için gerekli emeğin özellikleri, çalışanların gereksinimleri ve onların psikolojik ve zihinsel özellikleri hakkındaki fikirlerini sistematik hale getirmelidir.

Ancak günümüzde bilgi kısmı bir takım faktörlerden dolayı karmaşıktır. Örneğin yapısal bölümler arasındaki zayıf işlevsel ilişkiler. Yabancı uygulamada, işe alınan personel hakkında bilgi sağlamaktan mali departmanlar sorumludur. İşe alınan her birimin, maaşlar, eğitim programları vb. dahil olmak üzere kendisine harcanacak maliyetlerle ilişkili olarak getireceği faydaya dayalıdır.

Yurt içi uygulamada, İK departmanı işe alımdan sorumludur ve çoğunlukla İK departmanının bir parçası olmayan işgücü ve ücretler departmanı yerleşim operasyonlarını organize etmektedir.

Bu nedenle, bir işletmede herhangi bir işe alım organizasyonu, doğrudan çalışanın işe alındığı pozisyona bağlı olan, işletmede yürütülen çalışmalara ilişkin tam bir raporla başlar.

İş tanımı, önerilen işlerin tam bir listesinin derlenmesini, bir çalışanı işe almanın karlılığının belirlenmesini ve ayrıca işletmedeki işçileri yeniden dağıtma yöntemlerini içeren genel personel seçim sisteminde neredeyse en önemli yeri kaplayan bir aşamadır.

Bir işletme için personel seçmek için birleşik bir tarife ve yeterlilik rehberi kullanılır. Bir işletme için personel seçerken dikkate alınan ana noktaları içerirler. Bu referans kitabı, işçi başına üretim oranı ve iş günü başına üretim oranı gibi göstergelerin belirlenmesine yardımcı olur.

Profesyonel seçimin çok önemli bir aşaması, boş bir pozisyon için aday aradıktan sonradır.

Seçilen personelin verimliliğini artırmak için tüm seçim süreci çok aşamalı ve uzundur.

Yani ilk aşama bir ön görüşmedir. Niteliklere ve mesleğe dayalı değerlendirme.

Daha sonra işletme için en gerekli bilgilerin yer aldığı anketler değerlendirilir. İK departmanı bu sorunların bir listesini hazırlıyor.

Adaylarla yapılan görüşmeler de büyük önem taşıyor. Yönetimin, başvuranların her birini ayrıntılı olarak tanımasına, dış ve psikolojik özelliklerini değerlendirmesine, bu organizasyonu, iş yerini seçme nedenlerini anlamasına ve ayrıca adaya atamadan sonra kendisini neyin beklediğini pozisyon için açıklamasına olanak tanır.

2.3 İnsan sermayesi yönetiminin tarzını ve motivasyonunu geliştirmek

Yönetimin bir işlevi olarak motivasyon, kuruluşların gelişimi için belirlenmiş yenilikçi hedeflere ulaşmayı amaçlayan çalışanları teşvik etme süreci anlamına gelir. İnovasyon odaklı bir organizasyonda çalışan davranışına ilişkin bireysel veya kolektif güdüler oldukça karmaşıktır ve yalnızca maddi çıkarlarla sınırlı değildir. İnovasyon faaliyetlerinde basit pragmatik motivasyon çözümleri beklenen sonuçları üretmemektedir. Yaratıcı çalışanları teşvik etmek için etkili bir mekanizma geliştirmek için, genel olarak motivasyonun ve özel olarak yaratıcı faaliyetin doğasını yansıtan en son teorik gelişmeleri dikkate almak gerekir. İnovasyon yönetiminde motivasyon sorunlarına özel çözüm, işletmede benimsenen inşaat konseptine, inovasyon katılımcılarının emek sürecindeki davranış kalıplarına, işgücü teşviklerinin biçimlerine ve bir dizi diğer faktöre bağlıdır.

Uygulamada motivasyon işlevini etkili bir şekilde yerine getirebilmek için inovasyon odaklı bir organizasyonun başkanının bu konuda uzman olması gerekir. modern teoriler Motivasyon, belirli bir eylem için insan davranışını ve motivasyon mekanizmalarını dikkate alır.

Motivasyon teorileri genellikle iki gruba ayrılır:

prosedürel motivasyon teorileri - öncelikle yetiştirilme ve biliş dikkate alınarak insanların nasıl davrandığına dayanır (bu, V. Vroom'un beklenti teorisi, adalet teorisi ve Porter-Lawler motivasyon modelidir).

Bu teoriler, bazı konularda farklılık gösterse de, birbirini dışlayan değildir.

Ancak üzerinde uzlaşılan kapsamlı bir motivasyon teorisi henüz mevcut değildir. Bu nedenle, çeşitli iş motivasyonu teorilerini incelemek çok önemlidir.

Maddi teorilerin geliştiricileri insanların ihtiyaçları ve öncelikleriyle ilgilenirler. Psikolog Abraham Maslow'un 40'lı yıllarda öne sürdüğü teori, beş temel ihtiyaç türünün insan davranışını büyük ölçüde belirleyen hiyerarşik bir yapı oluşturduğunu belirtiyor. Maslow ihtiyaçları birincil (fizyolojik, korunma ihtiyaçları) ve ikincil (sosyal ihtiyaçlar, saygınlık ihtiyaçları ve kendini ifade etme ve gelişme ihtiyaçları) olarak ikiye ayırmıştır. Onun teorisine göre, birincil ihtiyaçlar katmanı tatmin edilmediği sürece, ikincil düzeydeki ihtiyaçlar aktif hale gelmeyecektir.A. Maslow beş grup ihtiyaç tanımlar:

1) fizyolojik ihtiyaçlar (açlık, susuzluk, uyku vb.);

2) geleceğe yönelik güvenlik ve güven ihtiyacı (bu, yaşamın ve sağlığın korunması, geleceğe güven, emeklilik sağlanması vb.)

3) sosyal ihtiyaçlar (bir takıma ait olma, bir takımda destek, insanların arkadaşça tutumu vb.);

4) saygı ihtiyaçları (bu, kendine değer duygusu hissetme ve girişime ihtiyaç duyma, başkalarının saygısını görme, yüksek bir sosyal statüye sahip olma ihtiyacıdır);

5) kendini ifade etme ihtiyacı (bu, kişinin yeteneklerini keşfetme ve kendini geliştirme, yaratıcılık ve gelişim arzusudur). Çoğu çalışmanın sonuçları, Maslow'un fikirlerinin iş motivasyonuyla ilgili tüm soruların nihai yanıtı olmadığını gösteriyor. Ancak bu teori bilime büyük bir katkı sağladı ve yöneticilere çalışma ortamındaki insanların farklı ihtiyaçlarını anlama olanağı sağladı.

Yerli psikologlar L.S. tarafından geliştirilen motivasyon kavramları ilgi çekicidir. Vygotsky, A.N. Leontyev, B.F. Lomov'un yöntemleri yönetim uygulamalarında yaygın olarak kullanılmamaktadır.

L.S. okulunun araştırmasına göre. Vygotsky'ye göre ihtiyaçlar ve bunları karşılama mekanizmaları paralel olarak çalışır, bu nedenle bir düzeyin ihtiyaçlarını diğerinin araçlarını kullanarak karşılamak imkansızdır. Bu, ikincil insan ihtiyaçlarını karşılamak ve geliştirmek ve dolayısıyla iş tatminini artırmak için emeğin maddi olmayan uyarılmasına daha fazla dikkat edilmesi gerektiğini belirleyen önemli sonuçlardan biridir.

D. McClelland, A. Maslow'un şemasını güç, başarı ve katılım ihtiyaçları kavramlarını tanıtarak tamamladı. Dolayısıyla bu teori daha yüksek düzeydeki ihtiyaçlara vurgu yapmaktadır.

Herzberg, tatmine neden olan faktörleri motive edici faktörler, tatminsizlik faktörlerini ise hijyen faktörleri olarak adlandırdı. Motivasyon faktörleri ve hijyen faktörleri birlikte ele alındığında Herzberg'in iki faktörlü motivasyon teorisinin temelini oluşturdu.

Alderfer üç grup temel ihtiyaç belirledi: varoluş, bağlantı ve büyüme.

Varoluş ihtiyaçları hayatta kalmayla (fizyolojik refah) ilgilidir. Bağlantı ihtiyaçları kişilerarası, sosyal ilişkilerin önemini vurgular. Büyüme ihtiyaçları şunlarla ilgilidir: iç arzuİnsan gelişimi. Süreç teorileri çerçevesinde, kişinin belirli hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığı ve belirli bir davranış türünü nasıl seçtiği analiz edilmektedir. Süreç teorileri ihtiyaçların varlığını tartışmaz, ancak insanların davranışlarının yalnızca onlar tarafından değil, aynı zamanda belirli bir durumla ilişkili algılar ve beklentiler ile bir kişi tarafından seçilen davranış türünün olası sonuçları tarafından da belirlendiğine inanır. En ünlü prosedürel motivasyon teorileri şunlardır: beklenti teorisi; adalet teorisi; Porter-Lawler modeli. Victor Vroom'un beklenti teorisinin ana fikri şu şekildedir: Bir kişi, seçtiği davranış türünün, istediğinin tatminine yol açacağını umar. Beklenti, kişinin belirli bir olayın olasılığına ilişkin değerlendirmesidir. Motivasyon ( M) kişinin beklentilerine bağlıdır ve üç beklentinin ürünü şeklinde bir formülle temsil edilebilir - çabaların istenen sonucu vereceği beklentisi ( Veya), Sonucun vaat edilen ödülün (R) alınmasına yol açacağına dair beklentiler ve ayrıca ödülün beklenen değeri ( Ots):

M = Veya Ov Ots

Bu nedenle en etkili motivasyon, insanların çabalarının kesinlikle hedefe ulaşmalarına ve ödüllere yol açacağına inandıkları zaman elde edilir.

Eşitlik teorisi, insanların alınan ödülün harcanan çabaya oranını subjektif olarak belirlemesi ve daha sonra bunu, görevleri yerine getiren diğer insanların ödülüyle ilişkilendirmesi gerçeğine dayanmaktadır. benzer çalışma. Bu teori aşağıdaki formülle ifade edilebilir:

M = (Güneş / Biz) / (Vd/Ud)

Nerede Güneş, Vd - buna göre kendiniz ve diğer insanlar için ücret;

Biz, Ud - sırasıyla kişinin kendi çabaları ve başkalarının çabaları.

Haksız ödüller psikolojik strese neden olur. Bir kişi yaptığı işin yeterince değer görmediğini düşünürse, harcanan çabayı azaltacaktır. K algısı ve adalet değerlendirmesi subjektif olduğundan, uygulamada yöneticinin ücret farkının neden olduğunu anlatması ve açıklaması gerekir.

Mevcut motivasyon teorilerine dayanarak, inovasyon odaklı şirketleri yönetme sürecinde onlara rehberlik edecek bazı ilkelerini türetmek mümkündür.

Yenilikçi bir organizasyonda en önemli ilkelerden biri açık amaç ve hedeflerin belirlenmesidir. Bu, etkili motivasyonun ilk koşuludur, çünkü çalışanların kendi hedefleri ve organizasyonun hedefleri hakkındaki bilgisi, yenilik yaratma çabalarını tek bir süreçte birleştirmektedir. Motivasyon biçimleri ne kadar etkili olursa olsun, eğer kişi hangi sonuçları elde etmesi gerektiğini ve hangi görevleri tamamlaması gerektiğini bilmiyorsa, beklenen meyveyi vermeyecektir.

Bu nedenle çalışanlarınız için spesifik, açık ve gerçekçi (uygulanabilir) hedefler belirlemeniz gerekmektedir. Çalışanın kendisinden ne beklendiğini açıkça anlamalı ve anlamalıdır. Astların kendilerinin hedef belirlemeye katılmaları tavsiye edilir, o zaman yapılan işin gerekliliğini ve uygulanabilirliğini daha iyi anlayacaklardır.

Tüm organizasyonlarda hedef ve ödüllerin ilişkilendirilmesi ve değerlendirme kriterlerinin tanımlanması ilkesi önemlidir. Çalışanların belirli performans sonuçları karşılığında hangi ödülü alacaklarını bilmeleri gerekir.

Yaratıcı mesleklerdeki insanlar ahlaki teşviklere karşı özellikle duyarlıdır. Bu nedenle inovasyona yönelik motivasyonun önemli bir ilkesi şeffaflık ve geri bildirimdir. Çalışma sonuçlarının açıklanması başlı başına motive edici bir unsurdur. Her çalışanın performansının iletilmesi, rekabetçi bir ruh yaratarak iş performansını teşvik edebilir.

Tüm ekibin çalışmalarının sonuçlarının paylaşılması (ekipte sağlıklı bir iklim olması koşuluyla) çalışanlar arasında sahiplenme ve sorumluluk duygusu yaratır. Performansa dayalı ödüllerin iletilmesi ve miktarlarındaki nesnel farklılıkların açıklanması, bazı çalışanlar arasında kızgınlık ve adaletsizlik duygularının önlenmesine yardımcı olur.

Etkili yaratıcı çalışma için uygun koşulların yaratılması ilkesinin önemine de dikkat etmek gerekir.

Günümüzde maddi teşviklere çok önem veriliyor ve bu bir tesadüf değil. Çünkü para ve maddi mallar insanların varoluşunu sağlıyor. İş hayatında para başarının sembolüdür. Ancak ahlaki teşviklerin, özellikle de inovasyondaki rolü göz ardı edilmemelidir. Belki de özellikle inovasyon odaklı bir organizasyonun uzmanları ve teknik çalışanları için temel prensip, manevi ve maddi teşvik yöntemlerinin birliğidir. Çoğu zaman, bir çalışanın erdemlerinin tanınması, sorumlu bir göreve güvenilmesi ve hatta basit bir övgü bile ikramiyeden daha büyük sonuçlar getirebilir. Bu nedenle manevi ve maddi teşvikleri birleştirmek, birini diğeriyle tamamlamak önemlidir.

Algının karakteri, yetenekleri, değer sistemleri ve diğer özellikleri Belirli kişi Yaratıcı bir kişilik üzerinde en büyük etkiye sahip olabilecek motivasyon faktörlerini belirlemek, bu nedenle inovasyon odaklı bir organizasyonda motivasyon mekanizması oluştururken çalışanların kişisel niteliklerinin dikkate alınması ilkesi önemlidir.

Harcanan çabaya göre zamanla geciken, her zaman somut bir sonuç vermeyen yaratıcı çalışmanın kendine özgü doğası nedeniyle, ağırlıklı olarak olumlu teşviklerin kullanılması ilkesine bağlı kalmak çok önemlidir. Cezaların ağırlığı, üstlerden gelen şikayetler ve diğer olumsuz teşvikler ekipte gergin bir atmosfere, çalışanların herhangi bir karar veya eylemin sorumluluğunu üstlenme korkusuna, bilgilerin gizlenmesine ve bazen de kabul edilemez olan değerli çalışanların kaybına neden olabilir. yenilikçi bir organizasyon..

Doğal olarak, uygulamada, inovasyon odaklı bir işletmenin motivasyon politikası, çalışanları ödüllendirmenin tüm olası yollarının yanı sıra bireysel ve kolektif teşvik biçimlerinin bir kombinasyonu temelinde oluşturulmalıdır. İnovasyon odaklı bir işletmedeki 2. Motivasyon Sistemi, kural olarak, organizasyon yapısına karşılık gelen hiyerarşik bir yapıya sahiptir. Hiyerarşi düzeylerine dağıtılan görevler ve yetkiler, yönetimin her düzeyinde kendi motivasyon mekanizmalarıyla sağlanır ve birbirine bağlı bireysel ve kolektif teşvikler ağı oluşturulur. Motivasyon sistemindeki kolektif teşvikler genellikle yenilik faaliyetleriyle ilişkili ekonomik hedeflere odaklanır ve ekonomik kriterler Departmanların ve inovasyon odaklı işletmenin performansının bir bütün olarak değerlendirilmesi. Toplu teşvik biçimlerinin ana değerlendirme göstergeleri arasında, yapılan işin hacmi ve miktarına ilişkin göstergeler, bilimsel ve teknik gelişmelerin niteliksel özellikleri, yenilik faaliyetlerinin mali sonuçları ve ekibin bilimsel ve teknik potansiyelinin değerlendirilmesi yer almaktadır.

Motivasyon, ücretlendirmenin boyutu ve şekli doğrudan çalışanın sonuçları değerlendirmesiyle ilgilidir. Bir yönetici gibi bir İK yöneticisi de her zaman ücretlendirmenin bağlı olduğu iki tür değerlendirmeyle ilgilenir: iç ve dış. İç değerlendirmeler öz saygı olarak öznenin kendisinden gelir. Bu durumda ücret, işin kendisi, içeriği, icra koşulları ve konunun kolektif çalışmadaki bireysel rolü tarafından sağlanır.

İnovasyon sektöründeki bir çalışanın iç değerlendirmeleri ve buna bağlı olarak ücretlendirilmesi, büyük ölçüde yöneticinin, inovasyonları gerçekleştirirken uygun çalışma koşulları, kuruluşun imajı ve iş bölümü biçimini yaratma çabalarına bağlıdır. İnovasyonda dış değerlendirmeler yönetici tarafından gerçekleştirilir, bunlara yönelik ücret, çalışana ücretler, ek ikramiye ödemeleri ve inovasyon odaklı işletmeden sosyal hizmetler, terfi ve çeşitli ayrıcalıklar ve teşvikler şeklinde gösterilir. Motivasyon sistemi oluşturulurken çalışanların uyumlu ve verimli çalışmasının koşulu olarak dış ve iç değerlendirmelere ve ödüllere uygunluğun sağlanması önemlidir.

İnovasyon odaklı bir işletmede motivasyon, üç ana aşamayı içeren sürekli tekrarlanan bir süreçtir: motivasyon nesnesinin seçimi ve karakterizasyonu, alternatif motivasyon seçeneklerinin oluşturulması ve motivasyon kararının verilmesi,

Motivasyon nesnesinin özellikleri, onun için değer sisteminin belirlenmesiyle ilişkili motivasyon mekanizmasının temel yönlerini ortaya çıkarmalıdır. Bu durumda, faaliyetin iki yönünü vurgulamak gerekir: çalışanın çalışmasının bireysel, kişisel nedenleri ve yenilikleri gerçekleştirirken işletmenin sağladığı çalışma koşulları. İşgücü hususları, verilen görevlerin doğasını, çalışanın bağlılığını, çalışma şeklini ve mekansal koşullarını yansıtmalıdır. Bir çalışanın faaliyetlerinin emek ve kişisel yönlerinde çelişkiler tespit edilirse, bunları birleştirmek için önlemler alınmalıdır. Aksi takdirde gelecekte uyumlu bir motivasyon mekanizması oluşturmak mümkün olmayacaktır.

Emek motivasyonuna alternatiflerin oluşturulması, üç unsur için alternatif çözümlerin belirlenmesini içerir: genel motivasyon kavramı (aslı, prosedürel veya karma), nesnenin faaliyetlerinin sonuçlarının dış ve iç değerlendirme kriterlerinin ve yöntemlerinin bileşimi. onun ücreti. Yönetim, unsurların her biri için, motivasyon nesnesinin belirlenen özelliklerine uygun olarak çeşitli olası çözümlerin ana hatlarını çizebilir. Motivasyon unsurlarına ilişkin belirli kararlar dizisi, kabul edilebilir kararların bir matrisini oluşturur.

Planlanan seçeneklerin değerlendirmesi yalnızca inovasyon faaliyetleri sırasında deneysel testlere dayanarak yapılabilir. Yenilikçi yapılarda benimsenen motivasyon sisteminin etkinliğinin nicel değerlendirmesi, yenilik odaklı bir işletmenin niteliksel ve niceliksel nihai göstergelerinde ve bilimsel ve teknik potansiyelindeki artışta kendini gösterir.

Yerli ve yabancı araştırmacıların yayınlarından elde edilen materyallerin analizi ve sentezi, inovasyon odaklı işletmelerle ilgili motivasyon konularının yeterince gelişmediğini göstermektedir. Elbette, iş motivasyonu sorunlarının bilimsel yayınlarda geniş çapta temsil edildiği, ancak yenilik süreçlerinin özelliklerinin bunlarda yeterince dikkate alınmadığı unutulmamalıdır.

Çözüm

İncelenen materyale dayanarak, kazanılan personel yönetimi deneyimi tarihsel gelişim ve Rus teknolojilerini Batılı teknolojilerle karşılaştırırken aşağıdaki sonuçlar çıkarılabilir:

Beşeri sermayenin değeri, iskonto yoluyla belirli bir ana kadar emekten beklenen tüm gelirin toplamıdır. Aynı zamanda insan sermayesinin teorik anlayışa ve ampirik öneme uygun olarak pek çok sınıflandırması ve tanımı vardır.

Günümüz ortamında hayatta kalabilmek için bir kuruluşun değişen çevreye uyum sağlaması ve sürekli olarak uyum sağlaması gerekir. Çalışma, dış dünyadaki sürekli değişiklikleri takip edecek şekilde organize edilmelidir.

Yabancı firmaların, işletmelerin, şirketlerin vb. personel sistemini yönetme deneyiminin uyarlanması süreci. Rusya koşullarımızda artık oldukça sürekli oluyor. Dolayısıyla bu süreç, piyasa ilişkileri ve piyasanın personel yönetim sistemi ve bir bütün olarak işgücü piyasası üzerindeki etkisinden kaynaklandığı için herhangi bir zaman dilimiyle sınırlandırılamaz.

İnsan sermayesi seçim sürecinin organizasyonu, hedefleri tam olarak karşılamalı, mevcut çalışma mevzuatına uymalı, son teslim tarihlerini ve parametreleri dikkate almalı ve ayrıca işe alırken bütçeyi ve sorumluluğu da dikkate almalıdır.

İHD, bir kuruluştaki karar vericilere insan kaynakları hakkında bilgi belirleme, ölçme ve sağlama sürecidir.

Maddi teorilerin geliştiricileri insanların ihtiyaçları ve öncelikleriyle ilgilenirler. 1940'larda psikolog Abraham Maslow tarafından öne sürülen teori, beş temel ihtiyaç türünün insan davranışını büyük ölçüde belirleyen hiyerarşik bir yapı oluşturduğunu belirtiyor.

Yerli ve yabancı araştırmacıların yayınlarından elde edilen materyallerin analizi ve sentezi, inovasyon odaklı işletmelerle ilgili motivasyon konularının yeterince gelişmediğini göstermektedir.

1. Bazarov T. Personel yönetimi. M.: Moskova. - 1999.

2. Barker A. İnsanlar nasıl daha iyi yönetilir? / Alan Barker. - Başına. İngilizce'den V. Kaşnikova. - M.: FUAR BASINI, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Yönetim: Ders Kitabı. - 3. baskı. - M.: Gardariki, 2000.

4.Volgina O.N. Finans ve kredi kuruluşları personelinin emek motivasyonu. / Ed. d.e. N. prof. Yu.T. Odegova. - M .: "Sınav" yayınevi, 2002.

5. Grachev M.V. Süper çekimler. Uluslararası bir şirkette personel yönetimi M., Delo., 1993

6. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Geçişli bir ekonomide insan sermayesi: oluşumu, değerlendirilmesi, kullanım verimliliği. SPb.: Bilim. - 1999.

7. Ilyinsky I.V. Geleceğe yatırım: yenilikçi yeniden üretim eğitimi. SPb.: Yayınevi. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Personel yönetimi: Ders kitabı. - M.: Finans ve İstatistik, 2005.

9.Krasovsky Yu.D. Örgütsel davranış: Proc. üniversiteler için el kitabı. - 2. baskı, revize edildi. ve ek - M.: BİRLİK-DANA, 2004.

10. Lyskov A.F. İnsan sermayesi: kavram ve diğer kategorilerle ilişkisi. / Rusya'da ve yurtdışında yönetim / Sayı 6, 2008.

11. Marenkov N.L., Alimarina E.A. İnsan kaynakları yönetimi. "Yüksek Öğrenim" Serisi. - M. - Moskova Ekonomi Enstitüsü. Rostov - Don'da: Phoenix Yayınevi, - 2004

12. Maslov E. Kurumsal personel yönetimi. M.: INFRA-M. - 1999. - S.64

13. Maslow A. Yönetim üzerine Maslow / Çev. İngilizceden - St.Petersburg: Peter, 2003

14. Yönetim Psikolojisi: Üniversiteler için ders kitabı / Düzenleyen: G.S. Nikiforova. - 2. baskı. eklemek. ve işlenmiş - St.Petersburg: Peter, 2004.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Japonya'da personel yönetimi. Denemeler. M.: Nauka, 1989

16. Stroganov R. Beşeri sermaye birikiminin özellikleri modern Rusya. // Personel Yönetimi. - Numara 5. - 2008.

17. Utkin E.A. Motivasyon yönetimi. - M.: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği "GANDEM". EKSMO Yayınevi, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Bir kuruluşun personel yönetimi: Ders Kitabı / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M .: "Sınav" yayınevi, 2004.

19. Fitzenz Jak. Personele yapılan yatırımın geri dönüşü: personelin ekonomik değerinin ölçülmesi / Çev. İngilizceden M.: Vershina, 2006.

20. Tsypkin Yu.A. Personel yönetimi: ders kitabı. Üniversiteler için bir el kitabı. - M.: BİRLİK-DANA, 2001.

21. Sharkova A. Ekonomik büyümenin bir faktörü olarak insan sermayesi. M.: Bilim. - 2003.

22. Graham H. İnsan Kaynakları Yönetimi. - ABD, 1996

Uygulamalar

Ek 1. Rusya'da işgücü piyasasının yapısı

Ek 2. Yeterlilik Seviyeleri

Seviye adı	Seviye özellikleri
Dördüncü	Liderlik seviyesi (temel ve güçlü seviyeleri destekler) - yönetici, yalnızca kendisi değil, aynı zamanda diğerleri de bu yeterliliği göstermeye başladığında ekip için standartları belirler; Yönetici, başkalarının gerekli becerileri göstermesine yardımcı olur.
Üçüncü	Güçlü seviye (temel seviyeyi tamamlar) - yeterlilik iş süreçlerinde ve karmaşık problemleri çözerken gösterilebilir.
Saniye	Temel düzey – yeterlilik normal şekilde geliştirilir; Yönetici iş için gerekli nitelikleri sergiler.
Birinci	Anlama düzeyi - yönetici bu yeterliliklere olan ihtiyacı anlar, bunları göstermeye çalışır, ancak bu her zaman işe yaramaz.

Ek 3. Yaşlarına ve eğitimlerine bağlı olarak katılımcıların ortalama maaş dinamiklerindeki eğilimler

Ek 4. Katılımcıların yaşlarına ve eğitimlerine bağlı olarak istihdam dinamiklerindeki eğilimler

Dönem " insan sermayesi"İlk olarak Theodor Schultz'un eserlerinde ortaya çıktı ( Theodore Schultz) az gelişmiş ülkelerin durumuyla ilgilenen bir ekonomist. Schultz, yoksul insanların refahını artırmanın toprağa, teknolojiye ya da onların çabalarına değil, bilgiye bağlı olduğunu belirtti.

İş açısından insan sermayesi aşağıdaki faktörlerin birleşimi olarak tanımlanabilir.

Bir kişinin işine kattığı nitelikler: zeka, enerji, pozitiflik, güvenilirlik, özveri.

Bir kişinin öğrenme yeteneği: yetenek, hayal gücü, yaratıcı kişilik, yaratıcılık (“işlerin nasıl yapılacağı”).

Bilgi ve bilgiyi paylaşmak için insan motivasyonları: takım ruhu ve hedef yönelimi.

Yönetimde insan bileşeni tüm varlıkların en külfetli olanıdır. İnsanların neredeyse sınırsız çeşitliliği ve öngörülemezliği, onların değerlendirilmesini inanılmaz derecede zorlaştırıyor; önceden belirlenmiş pratik özelliklerle birlikte gelen herhangi bir elektromekanik aksamdan çok daha zor.

IV. Ilyinsky, insan sermayesinin şu bileşenlerini tanımlıyor: Bir kişinin eğitiminin maliyeti, sağlık sermayesi ve kültür düzeyi.

Sağlık sermayesi, sağlığını geliştirerek performansını artırmak amacıyla bir kişiyi belirli bir fiziksel formda tutmak için gerekli olan bir kuruluşun maliyetleridir. Sağlık sermayesi bir kişinin toplam sermayesinin en önemli bileşenidir. İnsan sağlığına yapılan yatırım aynı zamanda onun hayati fonksiyonlarının korunması, güvenliği, hastalık ve ölüm oranlarını azaltacak yolların geliştirilmesi ve çalışma yaşının uzatılması anlamına da gelmektedir.

Büyük sanayi firmalarında personel yönetiminin yapısı çeşitli faktörlerin etkisi altında oluşmaktadır. Bunlar bir yandan üretimdeki büyümenin ölçeği ve ürünlerin artan karmaşıklığının ortaya çıkardığı gereksinimlerdir. Öte yandan belirli firmaların oluşumunun tarihsel özelliklerinin izlerini taşır. Bu, geleneksel olarak kurulmuş şirket türlerinin bazı durumlardaki hakimiyetinden doğrudan etkilenir; Firmaların ekonomik faaliyetlerini düzenleyen mevzuattaki farklılıklar vb. Bu faktörlerin her birinin kendi önemi olmasına rağmen, hem belirli bir şirketin hem de bireysel ülkelerdeki şirketlerin personel yönetimi yapısının özelliklerini belirleyen bunların kombinasyonudur. Bu nedenle, büyük firmaların yönetim yapısında birçok ortak özellik bulunmasına rağmen, belirli koşullarda gelişen belirli özellikleri dikkate almak ve incelemek yine de önemlidir. Bu özellikler büyük ölçüde oluşum ve gelişimlerinin tarihsel koşulları tarafından belirlenir ve şirketin gelişiminin belirli aşamalarında ortaya çıkan işletme türünün izlerini taşır.

Rusya koşullarında stratejik yönetim ihtiyacı aşağıdaki nedenlerle açıklanmaktadır. Birincisi, son on yılda yerli işletmelerin faaliyet gösterdiği ortam kökten değişti. Birçok kuruluşun istikrarsız ekonomik durumu, çoğu yöneticinin derin ekonomik bilgi, yönetim becerileri ve rekabetçi bir ortamda çalışma deneyimi eksikliğinden ve kuruluşları sürekli değişen çevre koşullarına uyarlama ihtiyacından kaynaklanmaktadır.

İkincisi, Rusya'daki kuruluşların faaliyetlerinin, özelleştirmenin ve tüm ekonomik dönüşüm sürecinin merkezi planlamasından uzaklaşma, yöneticilerin öngörebilmelerini, stratejilerini formüle edebilmelerini, güçlü yönlerini ve rekabet avantajlarını belirleyebilmelerini, stratejik tehditleri ve tehlikeleri önleyebilmelerini gerektirir; tüm stratejik yönetim araçlarını kullanın.

Üçüncüsü, stratejik yönetim fikir ve ilkelerinin uygulanması ve yönetim sistemindeki değişiklikler yalnızca stratejik yönetimin ortaya çıkışının ilişkili olduğu büyük şirketler için değil, aynı zamanda orta ve hatta küçük ölçekli işletmeler için de geçerlidir. Bu, kişinin gelişim stratejisine ilişkin bilginin, değişen durumlara cevap verme yeteneğinin, geliştirilen politikayı aktif olarak uygulama ve benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip oluşturma becerisinin hem atölye, hem kafe, hem de çamaşırhane için önemli olduğu gerçeğiyle açıklanmaktadır. bir taşıma inşa tesisi için.

Ilyinsky I.V. Geleceğe yatırım: yenilikçi yeniden üretim eğitimi. SPb.: Yayınevi. SPbUEF. 1996. S. 30.

Lyskov A.F. İnsan sermayesi: kavram ve diğer kategorilerle ilişki / Rusya'da ve yurtdışında yönetim / No. 6, 2008.

Maslow A. Maslow yönetime / Çev. İngilizceden - St.Petersburg: Peter, 2003

Utkin E.A. Motivasyon yönetimi. - M.: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği “GANDEM”. EKSMO Yayınevi, 1999.

Barker A. İnsanları nasıl daha iyi yönetebilirsiniz. / Alan Barker. - Başına. İngilizceden V. Kashnikova. - M.: FUAR BASINI, 2008.

Tsypkin Yu.A. Personel yönetimi: ders kitabı. Üniversiteler için bir el kitabı. - M.: BİRLİK-DANA, 2001.

İNSAN SERMAYESİ YÖNETİM YÖNTEMLERİ

Noskova Kristina Albertovna
A.G. ve N.G. Stoletov'un adını taşıyan Vladimir Devlet Üniversitesi
Mezun öğrenci

dipnot
Herhangi bir işletmenin değeri, çalışanlarının deneyimi, becerileri, bilgisi ve yenilikçi faaliyetleridir. Herhangi bir şirketin ekonomik başarısı, insan sermayesinin verimliliği nasıl etkilediğini anlama yeteneğine bağlıdır. Şirketlerin rekabet gücü, üstün performans gösteren yetenekleri çekme, işe alma, yönetme, geliştirme ve elde tutma stratejilerine ve uygulamalarına bağlıdır. İnsan sermayesi yönetimi yöntemleri, bir işletmenin iş hedeflerine ulaşmasını sağlayan araçlardır.

İNSAN SERMAYESİ YÖNETİM YÖNTEMLERİ

Noskova Christina Albertovna
Vladimir Devlet Üniversitesi, Alexander ve Nikolay Stoletovs'un adını aldı
Mezun öğrenci

Soyut
Herhangi bir şirketin değeri deneyim, beceri, bilgi ve inovasyon çalışanlarıdır. Bir şirketin ekonomik başarısı, insan sermayesinin performansı nasıl etkilediğini anlama yeteneğine bağlıdır. Şirketlerin rekabet gücü, en etkili yetenekleri işe alma, işe alma, yönetme, geliştirme ve elde tutma strateji ve yöntemlerine bağlıdır. İnsan sermayesi yönetimi yöntemleri, şirketin iş hedeflerine ulaşmaya yönelik bir araçtır.

giriiş

Bilgi yoğun ve küresel bilgi ekonomisinde, insan sermayesi yönetimi (bir kuruluşun çalışanlarının becerileri, yetenekleri, bilgileri) belki de bir kuruluş için rekabet avantajının tek sürdürülebilir kaynağıdır. Kuruluşlar pazar değişikliklerine yanıt vermek için daha esnek olmaya çalışmaktadır.
Küresel ekonominin amacı bir ürün veya hizmeti hızlı ve ucuz bir şekilde geliştirip üretmektir. Bir ürün ve hizmet hızlı ve ucuz bir şekilde çoğaltılabilir veya kopyalanabilir, ancak yenilik ve bilginin taklit edilmesi zordur ve bir varlık olarak elde edilmesi çok daha zordur. İnsan sermayesi varlık yönetimi kavramı anlamını, işgücünün “insan sermayesinin” bir üretim aracı veya tarzı olarak kullanılması anlayışından almaktadır.
İnsan sermayesi yönetimi birleşiyor modern teknolojiler Rekabet avantajı elde etmek ve sürdürmek için insan sermayesinin oluşumu, yönetimi ve geliştirilmesine yönelik ileri metodoloji ile. “İnsan sermayesi yönetimi”, İK hizmetleri, personel seçimi, insan sermayesi değerlendirmesi, hizmet denetimi, yetenek yönetimi, personel yönetimi, dış kaynak kullanımı, insan sermayesi yönetimi çözümleri yazılımını ifade eder. “İnsan sermayesi yönetimi”, bir kuruluşun çalışanlarını (“varlıklarını”) yönetmek ve geliştirmek için kullanılan uygulamaları, süreçleri ve sistemleri ifade eder. Yönetimde bir yandan insan bileşeni tüm varlıklar arasında en ağır olanıdır, diğer yandan ise ürünün değerini üretebilme yeteneğine sahip tek unsur insandır. Bir kuruluşun insan sermayesinin verimliliği her zaman öngörülebilir değildir ve işverenin kontrolü altındadır. İnsan sermayesi yönetimi uygulaması, arazi, bina ve ekipman gibi diğer varlıklar gibi işgücünün de şirket sermayesinin bir parçası olduğu inancına dayanmaktadır. Başarılı insan sermayesi yönetimi genellikle işgücü bulma ve işe alma süreciyle başlar.
İnsan sermayesi yönetimi kavramı, personel yönetiminin işe alım, bordro, sosyal haklar ve diğer konuları ifade etmesi açısından geleneksel personel yönetimi kavramından farklıdır. temel hususlarçalışma ilişkileri. Dinamik olarak gelişen organizasyonlarda, geleneksel personel yönetimi ve insan kaynakları fonksiyonlarını dönüştürme ve organizasyonun insan sermayesini yönetmeye yönelik, işgücünü ve insan sermayesini rekabet aracı olarak kullanacak bir ortam yaratma ihtiyacının farkına varırlar. Dinamik organizasyonlar insan sermayesine yaptıkları yatırımı en üst düzeye çıkarır, iş gücünü bir varlık olarak görür ve bireylerin proaktif olmasını ve güçlü iş zekasına sahip olmasını gerektirir. Bu tür organizasyonlarda insan sermayesi yönetiminin verimliliğinin arttırılması, yalnızca pazar gelişimini teşvik etmek ve üretim süreçlerini iyileştirmekle kalmaz, aynı zamanda rakiplerinden sürekli olarak daha iyi performans göstermelerine de olanak tanır. Rekabet avantajı arayan kuruluşlar, konfor alanlarının ötesine geçiyor ve varlıklarını yeni bölgelere, pazarlara ve endüstrilere doğru genişletiyor. Küçük kuruluşlar için kabul edilebilir olan insan sermayesi yönetimi yöntemleri, dinamik olarak büyüyen şirketlerin görevleriyle başa çıkamamaktadır.
Teorik açıdan bakıldığında insan sermayesi yönetimi kavramı, çalışanı, örgütün genel hedeflerinin stratejik çerçevesi içerisinde, kelimenin geniş anlamıyla bir “insan varlığı” olarak ele almaktadır. İnsan sermayesi yönetimi kavramı, bireysel bir çalışanın yeteneklerini geliştirir, güçlü yönlerini tanımlar ve zayıf taraflarÇalışanın kuruluşun başarısına daha fazla katkıda bulunmasına yardımcı olmak amacıyla. Bir çalışanın zaman içinde biriken deneyimi, kuruluşun insan sermayesi havuzunu artırır. İnsan kaynakları da diğer kaynaklar gibi sonsuz değildir. Akıllı, yetenekli çalışanlar için iş katılımcıları arasında rekabet var.

İnsan Sermayesi Yönetiminin İlkeleri

İnsan sermayesi yönetiminin ilkeleri inovasyonla ilgilidir.
Güçlü insan sermayesi oluşturmak, bir şirketin çalışanlarından daha fazlasını elde etmek için gerçekler, önlemler ve süreçlerden oluşan bir stratejiye sahip olmasını gerektirir.
Yeni teknolojik çözümlerin kullanılması, insan sermayesi yönetimine ilişkin yeni yaklaşımların ve yöntemlerin ortaya çıkması için bir katalizördür.
İşletmenin iş modeli ile insan sermayesi stratejisi örtüşmelidir.
İnsan sermayesi, optimize edilmesi gereken bir gider olarak değil, bir varlığın değeri olarak görülmelidir.

İnsan sermayesi yönetimi yöntem ve teknolojileri

İnsan sermayesini ölçmek ve yönetmek bir sanat, bilimin bir parçası haline geliyor. İnsan sermayesi yönetimi, insanları çekmeye, geliştirmeye, elde tutmaya ve yönetmeye odaklanan ekiplerden oluşur.
Kurumsal bir ortamda insan sermayesi yönetimi yöntemleri şunları içerir:
- hedeflere göre yönetim,
- Ekip çalışmasını geliştirmek için her çalışanın kişisel gelişimini desteklemek,
- Her bir çalışanın hedeflerini kuruluşun hedefleriyle birleştirmek.
İnsan sermayesi yönetiminin ana yöntem ve teknolojileri aşağıdakilerden oluşur:
- personel yönetiminin kavramsal sorunları;
- yetenek yönetimi; yetenek, küresel bilgi ekonomisinde, kapsamlı bir yetenek yönetimi stratejisi ve uygulaması içinde sürdürülebilir tek avantajdır;
- personelin motivasyonu ve değerlendirilmesi;
- iş ilişkilerinin hukuki yönleri;
- eğitim, personel gelişimi;
- personelin seçimi, işe alınması ve uyarlanması;
- İK stratejileri.

İnsan Sermayesi Yönetimi Çözümlerinin Temel Özellikleri

Bulut tabanlı insan sermayesi yönetimi çözümleri, kuruluşların çalışma ilişkilerini ve insan kaynaklarını yönetmesine yardımcı olan güçlü, zengin özelliklere sahip BT teknolojisi uygulamaları sağlar.
İnsan sermayesi yönetiminin temel işlevleri şunları içerir:
a) küresel işgücü yönetimi
Dünya çapında birçok kuruluş faaliyetlerini genişletiyor. İşgücü gelişimi kültürel engellerden, kültürel çevreden, çeşitli düzenleyici gerekliliklerden ve diğer faktörlerden etkilenir. Küresel şirketler, insan sermayesi yönetim sistemleriyle birden fazla kıtaya yayılan birden fazla konumdaki çalışanların faaliyetlerini gerçek zamanlı olarak daha etkili bir şekilde koordine edebilir.
b) işe alma
Her açık pozisyon için doğru adayı bulmak, herhangi bir işletmenin başarısı için kritik öneme sahiptir. İnsan kaynakları yönetimi çözümleri, şirketlerin özgeçmişleri daha kapsamlı bir şekilde incelemesine ve adayları değerlendirmesine, iş tanımlarını oluşturma ve sürdürme yöntemlerini geliştirmelerine ve doğru beceri ve deneyime sahip adayları daha iyi seçmelerine yardımcı olur. Başarılı bir uzmanın artık sahip olması gereken temel beceri, hızlı değişebilme ve sürekli değişim ortamında etkili bir şekilde çalışabilme yeteneğidir.
c) eğitim ve öğretim
İnsan sermayesi yönetimi BT uygulamaları, şirketlerin internette bulunan çeşitli eğitim materyalleri aracılığıyla yeni çalışanları işe alma ve eğitme sürecini hızlandırmasına yardımcı olur. Eğitim materyalleri aynı zamanda mevcut çalışanların becerilerini geliştirmek veya çalışanların bilgi edinmelerine yardımcı olmak için de kullanılabilir.
İşçilerin eğitiminin arttırılması şunlar olabilir:
- kısa vadeli (eğitimler, ustalık sınıfları, atölye çalışmaları);
- orta vadeli (kurslar, dil kursları dahil);
- uzun vadeli (ek, MBA);
- uzaktan (e-öğrenme).
Eğitim ve öğretim yoluyla, eğitim programlarının işgücü verimliliği üzerindeki etkisinin değiştirilmesinde kaydedilen ilerleme izlenmektedir.
d) maaş bordrosu
Birçok insan sermayesi yönetimi çözümünün otomasyonu, saatlik ücretlerin hesaplanması, hastalık izni, tatil ve resmi zamanın kullanımı dahil olmak üzere bordro işleviyle ilişkilidir.
e) hizmet süresinin muhasebeleştirilmesi
f) performans yönetimi
g) ikramiye ve ödüllerin yönetimi

İnsan Sermayesi Yönetiminin Faydaları

İnsan sermayesi yönetiminin en büyük avantajlarından biri bu alanın sanallaştırılmasıdır. Bilgi teknolojisinin yükselişiyle birlikte şirketler iş gücünü yönetmek için daha gelişmiş yöntemler buldu. İnsan sermayesi yönetimine yönelik yenilikçi bir çözüm, insan sermayesi yönetimi hizmetlerinin bulut yazılım yapısına dahil edilmesinden oluşur. Bulut tabanlı insan sermayesi yönetiminin teorik temeli, bir kuruluşun çalışanlarının farklı ihtiyaçları ve hedefleri olan bireyler olması ve bu nedenle ekipman veya tesis gibi tipik bir iş varlığı olarak görülmemesi gerektiğidir. Çalışan açısından işgücü verimliliğini artırmanın temel sorunları bilgi eksikliği, yetersiz eğitim ve çalışanın insan sermayesini yönetme sürecindeki başarısızlıklardır.
Bulut tabanlı insan sermayesi yönetimi çözümleri, iş gücü yönetiminin verimliliğini artırmak ve motive ve sadık çalışanlar yaratmak için gereken araç ve teknolojileri sağlayarak şirketlere önemli faydalar sağlar. En iyi uygulamaların (bulut hizmetleri) insan sermayesi yönetimi uygulamalarına uygulanması, kurumsal performansın iyileşmesine yol açacaktır. En iyi insan sermayesi yönetimi uygulamaları arasında iş güvenliğinin sağlanması, seçici işe alma, beceri geliştirme, kapsamlı eğitim, bilgi paylaşımı, kendi kendini yöneten ekipler, kurumsal performansa dayalı daha yüksek ücret ve sonuçta kuruluşa fayda sağlanması yer alır.
En iyi çalışanların seçilmesinde insan sermayesi yönetimi yöntemleri, çalışanların verimliliğinin arttırılması, onları organizasyon için vazgeçilmez bir kaynak haline getirmektedir.
İnsan sermayesi yönetimi, üstler ve astlar arasında serbest bilgi akışı yaratır, çalışanların kişilerarası iletişim becerilerinin ve kişilik gelişiminin önemini sağlar.

Çözüm

İnsan sermayesi yönetimi uygulamaları, iş gücü verimliliğini artırmak için temel İK önceliklerine odaklanır.

İnsan sermayesi yönetiminin verimliliğini artırmaya yönelik başlıca araç ve yöntemler şunlardır.

1). Beşeri sermayenin kalitesine ve gelişimine yapılan yatırımlar, teknoloji geliştirme yatırımlarının yüksek verimliliğine ve işgücü verimliliğinin artmasına katkıda bulunur.

2). İnsan sermayesinin işaretlerini karakterize eden insani niteliklerin oluşumu ve tezahürü için motivasyon. Bu motivasyon, yönetim verimliliğinin artmasına, ekipte olumlu bir sosyo-psikolojik atmosferin yaratılmasına ve faaliyetlerde yaratıcı bir ruha yol açar.

3). Faaliyet motivasyonu ve kişisel gelişim ilkelerine uygun bir ücret sistemi, olumlu iş deneyimi biriktirmiştir.

4). Yönetim süreçlerinde kullanılan değerler.

5). Profesyonellik düzeyini artıran, etkili bir şekilde çalışabilme becerilerini ve yeteneklerini geliştiren nitelik ve yeterlilikler.

6). Bilgi faaliyet alanı. Yeni bilgi kriterleri, faaliyetin işlevsel içeriği, çalışanın eğitim ve yeterlilik düzeyi hakkında bilgi sağlanması yeterlilik faktörünü yansıtır.

7). Kültür - genel, organizasyonel, kurumsal, metodolojik vb.

8). Yaratıcılık için fırsatlar yaratabilecek veya onları engelleyebilecek, eğitimi motive edebilecek veya bireyin ve bir bütün olarak takımın gelişimindeki rolünü göz ardı edebilecek faaliyetlerin düzenlenmesi.

Tüm bu araç ve yöntemler birbiriyle yakından bağlantılıdır ve yalnızca bunların sistematik kullanımı, insan sermayesinin gerçek etkisinin elde edilmesini mümkün kılar.

Konsept “İnsan Kaynakları Analizi”

İnsan sermayesi teorisini kurumsal düzeyde kullanmaya yönelik en ilginç ve bilinen girişimlerden biri, 60'lı yılların başında Eric Flamholz tarafından önerilen "İnsan Kaynakları Muhasebesi" (HRA) kavramıdır.

AHR'nin ortaya çıkışı, kullanımında önemli rezervlerin gizlendiği kuruluşun önemli bir kaynağı olarak personele olan ilginin ortaya çıkmasıyla ilişkilidir. Herhangi bir kaynak, kullanımının ekonomik verimliliği ile karakterize edilir. Bu nedenle yöneticilerin personelini daha verimli kullanmasını, bu verimliliği değerlendirmesini ve diğer kaynak türleriyle ortak bir parasal değere getirmesini sağlayacak araçların geliştirilmesi gerekiyordu. O zaman var olan ve şimdi var olan muhasebe sistemi, personeli yatırım nesnesi olarak görmemize izin vermiyor. Bu nedenle, birkaç bin dolara sıradan bir bilgisayar satın almak, şirketin varlıklarında bir artış olarak kabul edilecek ve yüksek vasıflı bir uzman bulmak için on binlerce dolar harcamak, kârı azaltan tek seferlik bir harcama olarak değerlendirilecektir. raporlama dönemi.

E. Flamholz ilk çalışmalarında AFR'nin üç ana görevine dikkat çekti:

Hem İK yöneticilerine hem de üst düzey yönetime İK kararları vermek için gereken bilgileri sağlayın;

Yöneticilere, belirli kararlar almak için gerekli insan kaynaklarının maliyetini sayısal olarak ölçmeye yönelik yöntemler sağlamak;

Yöneticileri, insanları en aza indirilecek maliyetler olarak değil, optimize edilecek varlıklar olarak düşünmeye motive edin.

Yani İHD'nin bir organizasyondaki insan kaynaklarının belirlenmesi, ölçülmesi ve karar vericilere bilgi sağlanması süreci olduğunu söyleyebiliriz. Personel yönetimi faaliyetlerini belirli işlevler kümesi olarak düşünürsek, İK'nın bireysel işlevler çerçevesindeki yetenekleri aşağıdaki gibi sunulabilir.

Personel ile çalışmak

İHD, personel seçerken, personel ihtiyaçlarının planlanması, insan kaynaklarının edinilmesi için bütçenin planlanması sürecini iyileştirecek ve adayların ekonomik değerinin değerlendirilmesi için bir sistem sağlayarak, seçimi yürüten yöneticinin, işe alınacak kişiyi seçmesine olanak tanıyacaktır. şirkete büyük faydalar sağlayabilir.

İHD, çalışanların eğitim programlarına bütçe ayırmaya yardımcı olarak personel gelişimi için kaynak tahsisiyle ilgili kararları kolaylaştırabilir ve eğitime yapılan yatırımın beklenen getiri düzeyini belirleyebilir (eğitime yapılan yatırımın artık yalnızca yararlılığına duyulan inanca dayandığı söylenebilir) ).

İHD, bir yöneticinin bir personel politikası seçmesine, yani uzmanları dışarıdan işe almanın ve çalışanlarını kuruluş içinden terfi ettirmenin artılarını ve eksilerini değerlendirmesine yardımcı olabilir. Karar, imalattaki yap ya da satın al kararına benzer olacaktır.

Personel yerleştirme, kişilere çeşitli organizasyonel rol ve görevlerin atanması sürecidir. İdeal olarak, personel seçiminde üç değişken dikkate alınmalıdır: verimlilik (iş için en nitelikli kişiyi atamak), gelişme (diğer çalışanların yeni sorumluluklar öğrenerek becerilerini geliştirmelerine olanak sağlamak) ve çalışanların bireysel memnuniyeti. AFR, bu üç faktörün değerlerini belirlemeye ve bunları ortak bir paydaya, yani para biçimine indirgemeye yardımcı olabilir. Ayrıca doğrusal programlama yöntemleri, değerlerini kolayca optimize etmenize olanak tanıyacak ve böylece personel yerleştirme konusunda karar almayı kolaylaştıracaktır.

Bir kuruluşta personeli tutma sorunu, insan sermayesini koruma ve artırma sorunuyla doğrudan ilgilidir. Değerli kişilerin ayrılması kurumun insan varlığını azaltır. Sonuçta çalışanların yanı sıra onlara yapılan yatırımlar da onları bulma, çekme, eğitme vb. masraflar şeklinde boşa gidiyor. İKG araçlarının yardımıyla oluşturulan insan sermayesi düzeyini izlemeye yönelik bir sistem, bir kuruluşun insan kaynakları yönetiminin etkili olmasına yardımcı olabilir. Ancak insan sermayesini koruma sorunu, yalnızca ciro nedeniyle yapılan yatırım kayıplarıyla değil, aynı zamanda çalışanların mesleki niteliklerinin korunması ve iyileştirilmesiyle de ilişkilidir.

Uygulamada insan kaynaklarının güvenlik düzeyi, personel değişim düzeyi aracılığıyla değerlendirilir. Ancak bu göstergenin önemli dezavantajları vardır:

Ciro, yönetimin artık etkileyemeyeceği gerçekleşmiş olayları yansıtır. Bu nedenle sorunun erken teşhisinde kullanılamaz;

Devir oranı, değerli çalışanların kaybının parasal olarak ifade edilmesi gereken ekonomik etkisini yansıtmamaktadır.

İHD, yöneticilerin eğilimleri değerlendirebilmesi ve insanlar kuruluştan ayrılmaya başlamadan önce kararlar alabilmesi için kuruluşun işgücünün sağlığına ilişkin belirli göstergeleri ölçerek işten ayrılma sorunlarının erken teşhisini sağlayabilir.

Değerlendirme ve ödüllendirme sistemleri - personel değerlendirme süreci, esasen her çalışanın tüm organizasyonun genel sonucuna olan bireysel katkısını (anketler, sıralama vb.) ölçmenin alternatif bir yoludur; yani çalışanın değeri veya maliyeti. organizasyon. İHD, yöneticiye para birimi cinsinden ifade edilen bireysel değere ilişkin doğru verileri sağlamalı ve aynı zamanda ücretlendirme politikasını da etkilemelidir çünkü genellikle ücretler ile her çalışanın kişisel katkısı arasında bağlantı kurmaya çalışır.

Personel kullanımı, örgütün hedeflerine ulaşmak için çalışanların emeğinin kullanılması sürecidir. İHD, insan kaynaklarının tüm yönlerinin etkinliğini değerlendirmek için ortak bir referans çerçevesi oluşturabilir: kuruluşun insan varlıklarının değerinin optimize edilmesi. Personel yöneticilerinin seçme, yerleştirme, geliştirme, değerlendirme vb. çeşitli faaliyet alanlarının bu şekilde değerlendirilmesinin kriteri, kuruluşun insan kaynaklarının değerinde ölçülebilir bir artış olabilir.

Şimdilik yukarıdakilerin hepsi bir tür manifesto, bir araştırma programı olarak değerlendirilebilir. Bazı alanlarda bazı başarılar elde edildi, bazılarında ise bunun yapılması gerekiyor. İHD çerçevesinde geliştirilen bazı spesifik araçlara bakalım.

Maliyetlerin belirlenmesi

İnsan kaynaklarının (İK) maliyetini ölçmeye yönelik en yaygın yaklaşımlardan biri (temel olarak basitliği nedeniyle) maliyet analizidir. Bundan sonra, insan kaynaklarının maliyeti kavramından yalnızca bunların satın alınmasının fiyatını değil (bu tür yorumlar vardır), aynı zamanda daha fazlasını - kuruluş için değerlerini veya gelecekte fayda sağlama yeteneklerini anlayacağız. İktisadın farklı dallarında birçok maliyet kavramı bulunmaktadır ancak genel olarak maliyetler, bazı kaynaklara veya faydalara sahip olabilmek için feda edilmesi gerekenler olarak tanımlanabilir. Herhangi bir maliyet, bir maliyet bileşenini (maliyetlerin tüketilen kısmı) ve aktif bir bileşeni (gelecekte fayda sağlayabilecek olan - gelir) içerebilir. İnsan kaynakları analizinde genellikle başlangıç ​​ve yenileme maliyetleri kavramları kullanılmaktadır.

İlk personel maliyetleri, çalışanların aranması, edinilmesi ve ön eğitim maliyetlerini içerir. Bu kavram, bir fabrika veya montaj hattı gibi fiziksel sermayenin başlangıç ​​maliyeti kavramına benzer.

İlk personel maliyetlerinin bileşimi.

İşe alma ve seçme maliyetlerinin tümü başarılı bir adaya tahsis edilen maliyetlerdir. Dolayısıyla, eğer görüşme yapılan on adaydan yalnızca ikisi kabul edilirse, seçim maliyetleri, on görüşmenin tamamının maliyetinin işe alınan kişi sayısına bölünmesiyle elde edilen tutara eşit olacaktır. İşyeri sağlama maliyetleri, yeni bir çalışan için işyeri hazırlama ve düzenleme maliyetleridir.

Oryantasyon ve resmi eğitim maliyetleri. Oryantasyon ve resmi eğitim, iş başında eğitimin aksine istihdam öncesi prosedürleri ifade eder.

Eğitimin dolaylı maliyetleri, eğitmenin ve/veya danışmanın zamanının fırsat maliyetini içerir; bu, yeni gelenin işe başlangıcındaki üretkenlik standardıyla ve onunla teknolojik olarak ilişkili meslektaşlarıyla karşılaştırıldığında düşüktür.

Değiştirme maliyetleri (yenileme maliyetleri), halihazırda çalışmakta olan bir işçiyi aynı işlevleri yerine getirebilecek başka bir işçiyle değiştirmek için gereken cari maliyetlerdir. Bunlar, yeni bir uzmanın işe alınmasının maliyetlerini, onun eğitimini (oryantasyon) ve bir çalışanın işten ayrılmasıyla ilgili maliyetleri içerir. İşten ayrılma maliyetleri, istifa eden çalışana yapılan doğrudan ödemeleri ve yenisini ararken işyerinde geçirilen süre ile ilişkili dolaylı maliyetleri, işten çıkarma kararından bu yana çalışanın ve meslektaşlarının verimliliğindeki azalmayı içerebilir.

Personel değiştirme maliyetlerinin bileşimi.

Nesneye bağlı olarak restorasyon maliyetleri iki türe ayrılabilir. Bir yönetici, işten çıkarılan bir çalışanın yerine aynı mesleki niteliklere sahip, yani aynı yerde aynı işi iyi yapabilecek bir kişiyi getirmek istiyorsa, bu maliyetler çalışanın kişiliğiyle değil, çalıştığı işyeriyle ilgilidir. organizasyondaki konumu. Bunlara konumsal denir. Ancak belirli kişisel ve mesleki niteliklere sahip ayrılan bir çalışan, şirkete başka pozisyonlarda fayda sağlayabilir. Bu nedenle, bir kişinin belirli bir yerde yaptıklarını değil, tüm kişisel yeteneklerini, yani genel olarak organizasyonda çalışabildiği her yerde getirebileceği faydayı değiştirmeye çalışırsak, o zaman maliyetler Böyle bir değişimin maliyeti yerle değil, kişiyle ilgili olacak ve kişisel restorasyon masrafları olarak adlandırılacaktır. Bunları tespit etmek son derece zordur. Bu nedenle genellikle konumsal değiştirme maliyetleri kullanılır.