Værdier er grundlaget for organisationskultur. Organisationskulturens værdier og normer som kriterium for personaleadfærd

Introduktion

Kapitel 1. Essens og rolle organisationskultur

1.1 Begrebet "organisationskultur"

1.2 Betydningen af ​​organisationskultur

1 Værdier

Konklusion

Liste over anvendte kilder

INTRODUKTION

En af de største udfordringer for ledere og ledere moderne organisation, er integrationen af ​​alt personale omkring dets hovedmål og målsætninger. I praksis manifesteres organisationskultur: i det værdisystem, der er iboende i organisationen; i generelle principper for forretningsadfærd; i organisationens traditioner og dets særegenheder; i specifikke normer for interpersonelle relationer og personalepolitikker; i virksomhedens officielle credo og dens ansattes uformelle overbevisning; i kommunikationssystemet og endda i den "folklore", der er udbredt i organisationen. Alle disse sociokulturelle faktorer, hvoraf manges virkning ikke er særlig mærkbar udadtil, har stor betydning for organisationernes effektivitet.

Formålet med testen er undersøgelsen af ​​den organisatoriske struktur.

Emnet er organisationskulturens normer og værdier.

Formålet med testen er at studere organisationskulturens normer og værdier.

Ud fra målet er hovedmålene for arbejdet følgende:

1. Udforske teoretisk grundlag begrebet "organisationskultur"
2. Udforsk vigtigheden af ​​organisationsstruktur
3. Udforsk organisationskulturens normer og værdier

Informationsgrundlaget for undersøgelsen bestod af lærebøger og internetressourcer.

Testen omfatter en introduktion, to kapitler, fire afsnit, en konklusion og en liste over anvendte kilder.

Det første kapitel giver definitioner af videnskabsmænd og konsulenter for udtrykket "organisationskultur." Betydningen af ​​organisationskultur afsløres.

Det andet kapitel afslører essensen af ​​organisationskulturens normer og værdier.

Afslutningsvis drages konklusioner vedr prøvearbejde.

KAPITEL 1. ORGANISATORISK KULTURS VÆSEN OG ROLLE

1.1 Begrebet "organisationskultur"

I moderne litteratur er der en del definitioner af begrebet organisationskultur. Som mange andre begreber inden for organisations- og ledelsesdiscipliner har begrebet organisationskultur ikke en universel definition. Kun forskellige funktionsbeskrivelser af et kulturområde er mulige, som hver gang formuleres afhængigt af undersøgelsens konkrete mål, men der er ingen helhedsorienteret - væsentlig - definition af kultur, der er blevet alment accepteret.

Ved midten af ​​forrige århundrede havde forskellige videnskabsmænd og konsulenter foreslået mere end 150 af dens definitioner, som beregnet af de utrættelige forskere Kroeber og Kluckhohn (1952). Siden er flere dusin nye dukket op. Lad os se på nogle af dem.

E. Jacus (1952): Virksomhedskultur er en vanemæssig, traditionel tankegang og måde at handle på, som i større eller mindre grad deles af alle virksomhedens ansatte, og som skal læres og i det mindste delvist accepteres af nytilkomne, så nye medlemmer af teamet bliver deres egen. .

D. Eldridge og A. Crombie (1974): En organisations kultur skal forstås som et unikt sæt af normer, værdier, overbevisninger, adfærdsmønstre osv., der bestemmer måden, grupper og individer forenes i en organisation for at nå sine mål.

K. Gold (1982): Virksomhedskultur er de unikke egenskaber ved en organisations opfattede egenskaber, hvad der adskiller den fra alle andre i branchen.

M. Pakanovsky og N.O. Donnell-Trujillo (1982): Organisationskultur er ikke kun en del af problemet, det er selve problemet som helhed. Efter vores opfattelse er kultur ikke, hvad en organisation har, men hvad den er.

V. Sathe (1982): Kultur er et sæt vigtige holdninger (ofte uartikulerede), som deles af medlemmer af et samfund.

E. Schein (1985): Organisationskultur er et sæt af grundlæggende antagelser opfundet, opdaget eller udviklet af en gruppe for at lære at håndtere problemerne med ekstern tilpasning og intern integration. Det er nødvendigt for at dette kompleks kan fungere i lang tid, for at bekræfte dets gyldighed, og derfor skal det videregives til nye medlemmer af organisationen som den korrekte måde at tænke og føle på de nævnte problemer.

G. Morgan (1986): Kultur i metaforisk forstand er dette en af ​​måderne at udføre organisatoriske aktiviteter på gennem brug af sprog, folklore, traditioner og andre midler til at formidle kerneværdier, overbevisninger og ideologier, der styrer virksomhedens aktiviteter i den rigtige retning.

K. Scholz (1987): Virksomhedskultur er den implicitte, usynlige og uformelle bevidsthed i en organisation, der styrer menneskers adfærd og til gengæld selv er formet af deres adfærd.

D. Drennan (1992): En organisations kultur er alt, hvad der er typisk for sidstnævnte: dens karaktertræk, fremherskende holdninger, dannede mønstre for accepterede adfærdsnormer.

P. Dobson, A. Williams, M. Walters (1993): Kultur er de fælles og relativt stabile overbevisninger, holdninger og værdier, der findes i en organisation.

E. Brown (1995): Organisationskultur er et sæt overbevisninger, værdier og indlærte måder at løse problemer i den virkelige verden på, som er blevet dannet i løbet af organisationens liv og har tendens til at manifestere sig i forskellige materielle former og i organisationsmedlemmernes adfærd.

Følgende bør anerkendes som vellykkede definitioner af organisationskultur over de seneste 10-15 år:

Higgins-McAllister: Et sæt fælles værdier, normer og praksisser, der adskiller en organisation fra en anden. (Higgins, McAllister, 2006)

Shane: Overbevisninger, adfærdsnormer, holdninger og værdier, som er de uskrevne regler, der bestemmer, hvordan mennesker i en given organisation skal arbejde og opføre sig. (Schein, 1996)

Cameron-Quinn: Den sociale lim, der holder en organisation sammen, er "måden, vi gør tingene her omkring." (Cameron, Quinn, 1999, Cameron, 2004) Den sidste uformelle definition tilhører moderne amerikanske forskere, hvis arbejde fortjent er blevet bredt kendt (der er en russisk oversættelse af deres bog fra 1999, "Diagnostics and Change in Organizational Culture", Peter, 2001).

Ved at bruge det, der er fælles for mange definitioner, kan vi forstå organisationskulturen som følger.

Organisationskultur er et sæt af de vigtigste antagelser accepteret af medlemmer af en organisation og udtrykt i organisationens erklærede værdier, der giver folk retningslinjer for deres adfærd og handlinger. Disse værdiorienteringer overføres af individet igennem symbolsk midler til det åndelige og materielle intra-organisatoriske miljø.

1.2 Betydningen af ​​organisationskultur

Social ledelse og organisationskultur hænger sammen og er indbyrdes afhængige. Samtidig svarer ledelsen ikke kun til organisationens kultur og er meget afhængig af den, men påvirker også kulturdannelsen til den nye strategi. Derfor skal ledere være i stand til at styre kulturen i deres organisation. Organisationskultur er et nyt vidensfelt, der er en del af rækken af ​​ledelsesvidenskaber. Hun skilte sig også relativt ud fra nyt område viden - organisationsledelse, som studerer generelle tilgange, love og mønstre i styringen af ​​store og komplekse systemer.

Hovedmålet med organisationskultur som fænomen er at hjælpe folk med at udføre deres pligter i organisationer mere produktivt og få større tilfredshed fra det. Og dette vil igen føre til en forbedring af den økonomiske effektivitet i organisationen som helhed. Når alt kommer til alt, vil et forenet team, drevet af et enkelt mål, der fungerer som en velsmurt urværksmekanisme, bringe meget mere fordel end et "fællesskab af rækker af forvirring og vaklen", for eksempel. Og effektiviteten af ​​en organisations forretning er den vigtigste indikator Der er ingen tvivl om, at organisationskulturens indflydelse på den er enorm.

Organisationskultur i udviklede økonomiske lande fra et enkelt fænomen i udøvelsen af ​​iværksætteraktivitet bliver udbredt, får funktionerne i en velkoordineret og prioriteret aktivitetsstrategi og bliver stadig vigtigere sammen med faktorer som produktionskapacitet, teknologi, personale osv. . Virksomheder, der er meget opmærksomme på spørgsmålene om dannelse og opretholdelse af organisationskultur, opnår uforholdsmæssigt mere (inklusive rentabilitet) end dem, der ikke tillægger problemstillinger vedrørende organisationskultur den nødvendige betydning.

Mange vestlige og russiske iværksættere er kommet til den konklusion, at en virksomheds velstand afhænger af teamets samhørighedsniveau, dets interesse i fælles succes, som deres materielle velvære i høj grad afhænger af. Det er måske svært at finde en virksomhed, der ikke gerne vil have en veludviklet organisationskultur. Kun en sådan kultur er i stand til at skabe det "socio-økonomiske felt", der vil sikre den højeste produktivitet, virksomhedens succes og dens medarbejderes engagement i det.

Nu i Rusland er der en betydelig stigning i interessen for spørgsmål om organisationskultur, ikke kun fra videnskabsmænd og forskere, men også fra virksomhedsstiftere og virksomhedsledere, hvilket bør betragtes som et af de positive øjeblikke i vores tid. Men stadig er antallet af ledere, der bevidst nærmer sig dannelsen af ​​organisationskultur i sammenligning med vestlige lande, stadig lille i Rusland. Forholdet mellem bevidst og ubevidst dannet kultur i vores virksomheder er ca. 20% til 80%, i vestlige virksomheder - 70% til 30%, i østlige - 90% til 10%. På den ene side kan dette skyldes den relative ungdom af russisk erhvervsliv; på den anden side er der objektive vanskeligheder, som lederne af russiske organisationer står over for.

Fremadrettede ledere ser organisationskultur som en stærk faktor og værktøj, der giver dem mulighed for at orientere alle afdelinger og individuelle medarbejdere i virksomheden mod fælles mål og værdier, mobilisere teaminitiativer, sikre dedikation, facilitere kommunikation og opnå gensidig forståelse. Hovedopgaven for forretningsstrukturer er at skabe en organisationskultur, der vil maksimere virksomhedens succes.

Kultur forener alle aktiviteter og alle relationer i virksomheden, hvilket gør teamet sammenhængende og produktivt. Det skaber det eksterne billede af organisationen, former dens image, bestemmer karakteren af ​​relationer med leverandører, kunder og partnere. Kultur hjælper med at koncentrere indsatsen om de vigtigste strategiske retninger, bestemt i overensstemmelse med virksomhedens hovedformål - dens mission.

Kulturbegrebet vil være særligt nyttigt, hvis det giver os mulighed for bedre at forstå de aspekter af organisationslivet, der virker mystiske og forvirrende for os.

I øjeblikket betragtes organisationskultur som den vigtigste mekanisme til at sikre en praktisk stigning i effektiviteten af ​​en organisation. Det er vigtigt for enhver organisation, for ved at styre det kan du påvirke:

• medarbejdermotivation;
• virksomhedens attraktivitet som arbejdsgiver, hvilket afspejles i personaleomsætning;
• hver medarbejders moral, hans forretningsomdømme;
• produktivitet og effektivitet af arbejdet;
• kvaliteten af ​​medarbejdernes arbejde;
• arten af ​​personlige og industrielle relationer i organisationen;
• medarbejdernes holdninger til arbejde;
• medarbejdernes kreative potentiale.

Men lyst alene er ikke nok. Kultur skal tages lige så alvorligt som andre aspekter af en virksomheds aktiviteter. Samtidig er det nødvendigt at være i stand til kompetent at diagnosticere kultur, bestemme retningen for dens bevægelse, analysere de faktorer, der har den største indflydelse på den, og justere visse elementer og parametre i kulturen. Ledere, der på en eller anden måde forsøger at ændre adfærdskulturen hos deres underordnede, bliver ofte konfronteret med ekstrem stædig modstand mod disse ændringer, som ikke kan forklares med rimelige grunde. I dette tilfælde opstår der sammenstød mellem individuelle afdelinger i organisationen, kommunikationsproblemer opstår både mellem individuelle medarbejdere og mellem forskellige grupper i organisationen. Derfor er det nødvendigt at dygtigt og kompetent nærme sig processen med kulturdannelse.

Hvad giver organisationskulturen? Organisationskulturens nødvendighed og betydning afgøres af, at det på den ene side er lettere for en person, der har accepteret (efter at have studeret og aftalt) organisationskulturen at navigere i situationen, opbygge relationer og danne forventninger ifm. med sine aktiviteter. På den anden side gør et højt niveau af organisationskultur det muligt at styre menneskers aktiviteter i højere grad gennem værdier, traditioner, overbevisninger end gennem direkte indflydelse på dem. En stærk kultur giver dig mulighed for hurtigt at træffe beslutninger, hjælper dig med at forstå virksomhedens mål og mål, sætter kvalitetsstandarder, definerer kriterier for evaluering og selvevaluering af aktiviteter og bidrager til at opbygge forretningsmæssige og konstruktive relationer. Svage kulturer mangler tydeligt udtrykte værdier og forståelse for, hvad der fører til succes.

Organisationskultur som ledelsesværktøj, altså noget ved hjælp af hvilken ledere har mulighed for at skabe mere effektiv organisation. Fra denne tilgangs synspunkt skal en organisations kultur forstås som et unikt sæt af normer, værdier, overbevisninger, adfærdsmønstre osv., som bestemmer den måde, grupper og individer forenes i en organisation for at nå sine mål. . Denne tilgang fokuserer på, hvordan man ved at styre forskellige aspekter af kultur (værdiorienteringer, overbevisninger, normer, teknologier, relationer med forbrugere) kan forbedre effektiviteten af ​​en organisation.

Konklusion: Organisationskultur er et sæt af de vigtigste normer, værdier, overbevisninger, der giver folk retningslinjer for deres adfærd og handlinger i organisationen for implementering af den mest effektive sociale ledelse og en vellykket drift af hele organisationen.

2.1 Værdier

Kernen i organisationskulturen er uden tvivl de værdier, som normer og adfærdsformer i organisationen udvikles ud fra. Det er de værdier, der deles og erklæres af grundlæggerne og de mest autoritative medlemmer af organisationen, der ofte bliver nøgleleddet, som medarbejdernes sammenhængskraft afhænger af, enheden af ​​synspunkter og handlinger dannes, og som følge heraf opnåelsen af organisationens mål er sikret.

Værdier sikrer bevarelsen af ​​det sociale systems (organisationens) integritet på grund af det faktum, at værdier udtrykker den særlige betydning af visse materielle og åndelige fordele for systemets eksistens og udvikling. Fra synspunktet om personaleledelse af en organisation, både værdier-mål, der afspejler de strategiske mål for organisationens eksistens, og værdier-midler, dvs. de værdifulde egenskaber hos personalet for en given organisation (f.eks. disciplin, ærlighed, initiativ ) og egenskaber ved det indre miljø (for eksempel holdånd), som giver dig mulighed for at nå værdimålet.

Værdier og mål kommer til udtryk i organisationens mission og er det vigtigste element i organisationskulturen. De dannes som regel i den indledende fase af dannelsen af ​​en organisation under lederens direkte indflydelse (direkte af lederen, under hensyntagen til hans evner, kompetenceniveau, ledelsesstil og endda hans karakter). Missionen som værdimål giver subjekter i det ydre miljø en generel idé om, hvad organisationen er, hvad den stræber efter, hvilke midler den er klar til at bruge i sine aktiviteter, hvad dens filosofi er, hvilket igen bidrager til dannelsen eller konsolideringen af ​​et bestemt billede af organisationen. Værdier og mål bidrager til dannelsen af ​​enhed i organisationen og skabelsen af ​​en virksomhedsånd. Værdier og mål, der bringes til medarbejdernes bevidsthed, guider dem i en usikker situation, skaber mulighed for mere effektiv ledelse af organisationen, da de sikrer sammenhængen i sættet af mål og beriger medarbejderens aktiviteter.

Værdier-midler (værdier, der gør det muligt at nå organisationens mål, f.eks. personalets kvaliteter, principperne for organisationens arbejde) kan enten målrettet introduceres i organisationen eller dannes (dannes) spontant - baseret på erfaringerne af arbejdsstyrken eller ved et tilfælde, ved en tilfældighed. Indholdet af værdimidler, såvel som deres accept og ikke-accept af medlemmer af organisationen kan i væsentlig grad påvirke opnåelsen af ​​organisationens mål. Det vil sige, at målværdier skal være i overensstemmelse med middelværdier.

Hos nogle virksomheder er værdier og mål, der er vigtige for hele organisationen, og som normalt afspejles i missionen, fuldstændig fraværende; hos andre er de kun kendt af topledelsen. Disse virksomheder opnår enten snævre mål om at berige ledelsen, eller ledere forstår ikke, hvilken stærk samlende kraft de forsømmer ved ikke at informere personalet om den strategiske retning af aktiviteten.

I betragtning af kulturerne i moderne russiske virksomheder kan det bemærkes, at de indtil for nylig ikke havde en fælles vejledende idé, der afspejlede strategiske mål - missioner. Ideer kan være i luften og ikke formaliserede i officielle dokumenter, men gradvist, i virksomheder under udvikling, er der en bevidsthed om noget fælles og vigtigt, der forener almindelige arbejdere og ledelse. Disse ideer kommer normalt til udtryk på forskellige niveauer af både ledere og almindelige medarbejdere uafhængigt af hinanden, og de udfører en samlende funktion. Et sådant værdimål bliver grundlaget for en virksomheds organisationskultur, hvis det udvikles og introduceres i medarbejdernes bevidsthed i kombination med andre elementer.

Middelværdier dannes også efterhånden blandt russiske virksomheders personale; f.eks. blev det tidligere ikke anset som en dårlig handling at tage noget fra virksomheden, men nu er dette blevet strengt overvåget og straffet, t.o.m. afskedigelse. Selvfølgelig kan arbejdernes bevidsthed ikke ændres med det samme, men det vigtigste er at tage skridt i denne retning. Det er nødvendigt at tilskynde til disciplin, ærlighed, en ansvarlig holdning til at udføre sit arbejde, ro og straffe manifestationer af negative aspekter natur, for eksempel dovenskab, aggressivitet (det bidrager til opståen af ​​konflikter og forstyrrer gruppens samhørighed, negative følelser og associationer opstår, lysten til at komme på arbejde forsvinder, og et nervøst miljø forstyrrer den normale arbejdsrytme).

Værdier er relativt generelle overbevisninger, der definerer, hvad der er rigtigt og forkert, og etablerer folks generelle præferencer. Værdier kan være positive og vejlede mennesker mod adfærdsmønstre, der understøtter opnåelsen af ​​organisationens strategiske mål, men de kan også være negative, hvilket negativt påvirker effektiviteten af ​​organisationen som helhed.

Når de taler om en virksomheds kultur, mener de normalt den positive orientering af dens værdier, som bidrager til virksomhedens funktion og udvikling. Jo flere positive værdier (for ledelsen) og jo stærkere organisationens medarbejdere er forpligtet til dem, jo ​​mere positiv vil kulturen have på virksomhedens produktion og økonomiske aktiviteter.

Positive værdier udtrykt ved følgende udsagn:

Arbejdet kan udføres perfekt;

I strid er sandheden født;

Forbrugerens interesser kommer først;

Virksomhedens succes er min succes;

En holdning med gensidig bistand og opretholdelse af gode relationer til kolleger;

Ikke konkurrence, men samarbejde om at arbejde hen imod et fælles mål.

Negative værdier udtrykt ved følgende udsagn:

Du kan ikke stole på dine chefer, du kan kun stole på dine venner;

Du er chefen - jeg er et fjols, jeg er chefen - du er et fjols;

Hold hovedet nede;

At arbejde godt er ikke det vigtigste i livet;

Købere (klienter) er tilfældige mennesker, og de tilføjer kun besvær og forstyrrer vores arbejde;

Du kan ikke lave alt arbejdet om.

Værdier kan også opdeles i individuelle og organisatoriske, dog overlapper de på mange måder, men der er også dem, der udelukkende vedrører enten den ene eller den anden gruppe. For eksempel kan "trivsel", "sikkerhed", "initiativ", "kvalitet", "uafhængighed" relatere til begge grupper, og som "familie", "forudsigelighed", "arbejde", "autoritet" refererer til individuel, og "udskiftelighed", "fleksibilitet", "ændring" er forbundet med organisationen. Alle lægger deres egen mening i navnet på en værdi. Nedenfor er en fortolkning af nogle værdier.

Sikkerhed - kan udtrykkes i ønsket om at bevare forretningshemmeligheder, og i bekymring for bevarelsen af ​​organisationen og i at sikre ikke-skadelige og ikke-farlige arbejdsforhold.

Trivsel er et fokus på materielt velbefindende, som en betingelse for at opfylde behovene hos en person, dennes familie og det samfund, han lever i.

Magt - besiddelse af magt giver dig mulighed for at nå dine egne og organisatoriske mål, øger betydningen i andres øjne, hæver dig over andre mennesker, giver dig mulighed for at føle bestemte følelser, påvirke mennesker, opmuntre dem til målrettede aktiviteter, udstyrer en person med visse rettigheder og pålægger ansvar for resultaterne af aktiviteterne hos dem, der er under hans kontrol.

Udskiftelighed er en værdi, der giver en organisation mulighed for fleksibelt at reagere på uventede ændringer i miljøet og nødsituationer i selve organisationen.

Harmoni er en orientering mod korrespondancen af ​​forskellige aspekter og aspekter af en organisations liv, uanset om disse fænomener er effektive eller ej, det vigtigste er ikke at forstyrre balancen og harmonien i relationer.

Fleksibilitet - et fokus på fleksibilitet tilskynder medarbejderne til at interagere effektivt, i fællesskab at søge efter en optimal løsning på et problem, måder at nå mål, der er acceptable for repræsentanter for forskellige tjenester, og rettidig reaktion på miljøændringer (især relevant i et ustabilt eksternt miljø).

Disciplin - fokuserer på overholdelse af de normer, der styrer medarbejdernes adfærd i organisationen, bidrager til opnåelse af organisationens mål, klar organisering af arbejdsprocessen og koordinering af aktiviteterne i forskellige afdelinger.

Lovlighed - den manglende orientering mod lovlighed hos både ledere og underordnede sætter dem i en afhængig, sårbar position, komplicerer relationer og gør situationen mere usikker.

Forandring – ved at opdyrke fokus på forandring hos medarbejderne kan du undgå nogle negative fænomener (modstand mod forandring, frygt for usikkerhed, konservatisme i beslutningstagning, risikoundgåelse), samt tilskynde medarbejderne til at innovere, forbedre deres færdigheder og træning, hjælper med at accelerere processen med arbejdstilpasning, mestring af nye teknologier og udstyr.

Initiativ - indførelsen af ​​denne værdi danner en aktiv livsposition for medarbejderen, bidrager til udviklingen af ​​organisationen og indikerer et gunstigt sociopsykologisk klima.

Karriere - denne værdi fremmer ønsket om at forbedre kvalifikationer og vise initiativ; at søge efter muligheder for at adskille sig, at skille sig ud; hvis det kombineres med moralske retningslinjer, bidrager det til udviklingen af ​​organisationen.

Teamet som værdi kendetegner medarbejderens engagement i dette team, viljen til at ofre meget for teamets velstand og medlemskab af det. Medarbejderen føler sig beskyttet og selvsikker, deltager i teamets aktiviteter, han er bange for at være uden for det. Kollektiv orientering angiver, at en person identificerer sig selv med en given, normalt sammentømret gruppe.

Men ikke alle organisatoriske værdier, der anerkendes og endda accepteres af en medarbejder som sådan, bliver faktisk hans personlige værdier. Bevidsthed om en bestemt værdi og en positiv holdning til den er tydeligvis ikke nok. Desuden er det ikke engang altid nødvendigt. En virkelig nødvendig betingelse for denne transformation er den praktiske inddragelse af medarbejderen i organisationens aktiviteter, der sigter mod at realisere denne værdi.

Kun ved dagligt at handle i overensstemmelse med organisatoriske værdier, overholde etablerede normer og adfærdsregler, kan en medarbejder blive en repræsentant for virksomheden, der opfylder de sociale forventninger og krav i gruppen.

Alle værdier i en organisation repræsenterer et hierarkisk system, det vil sige, at de ikke kun er et sæt værdier, der svarer til hinanden, men blandt dem kan man skelne mellem grundlæggende og ledsagende værdier. Organisationskulturens indhold bestemmes af de værdier, der danner grundlaget for organisationskulturen. Et bestemt sæt af indbyrdes forbundne værdier er karakteristisk for kulturerne i en bestemt organisation og svarer til ledelsesstilen, organisationsstrukturen, strategien og kontrolsystemet.

Amerikanske sociologer Thomas Peters og Robert Waterman, forfattere til bogen "In Search of Effective Management. (Erfaring bedste virksomheder)", baseret på undersøgelser af virksomheder som IBM, Boeing, Dana, McDonald's, Behtel og andre, kom til den konklusion, at succesrige virksomheder udmærker sig ved en stærk orientering om værdier.

organisationskultur værdinorm

Normer for organisationskultur er generelt accepterede standarder for individuel og gruppeadfærd, anerkendt som acceptabel i en given organisation, udviklet over tid som et resultat af samspillet mellem dens medlemmer. Normer bestemmer holdningen til fænomener, der er vigtige for organisationen, og holdningen til arbejdet generelt. Forståelse af organisationskulturens normer er formet af fælles holdninger, værdier og forventninger. Jo mere en person værdsætter sit tilhørsforhold til en bestemt organisation, jo mere vil hans adfærd falde sammen med dens normer. I mange tilfælde er organisationskulturens normer slet ikke erklæret eller reguleret af organisationen, men bliver på en eller anden måde kendt for alle dens medlemmer. De kan meddeles mundtligt eller, mindre almindeligt, skriftligt.

Gruppemedlemmers opfattelse af organisationskulturnormer er ofte ulige. Dette kan føre til uoverensstemmelser i interaktion og kommunikation. Standarderne kan være forskellige (oftest er de) for alle medarbejdere eller kun for visse personer. De er designet til at fortælle medlemmer af organisationen, hvilken adfærd og hvilken slags arbejde der forventes af dem. De normer, som gruppen vedtager, har en stærk indflydelse på individets adfærd og på den retning, gruppen vil arbejde i: at nå organisationens mål eller at modarbejde dem.

Normer for organisationskultur. kan være positiv eller negativ. Positive normer for organisationskultur er dem, der understøtter organisationens mål og målsætninger og tilskynder til adfærd rettet mod at nå disse mål. Det er disse standarder, der belønner medarbejdernes flid, dedikation til organisationen, bekymring for produktkvalitet eller bekymring for kundetilfredshed. Negative organisationskulturnormer har den modsatte effekt: De tilskynder til adfærd, der ikke bidrager til opnåelsen af ​​organisationens mål. Et eksempel på negative normer for organisationskultur er dem, der tilskynder til ukonstruktiv kritik af virksomheden, bestikkelse, afpresning, gaver, forskellige gaver, konflikter baseret på personlige interesser, afsløring af virksomhedens hemmeligheder, tyveri, fravær, lavt niveau af arbejdsproduktivitet osv.

Standarder for adfærd er de krav, som samfundet stiller til sine medlemmer, og ved hjælp af hvilke samfundet regulerer, samt styrer, kontrollerer og evaluerer deres adfærd. Ved at acceptere og implementere i sin adfærd et bestemt system af normer og værdier forbundet med dem, finder en person sig selv inkluderet i en gruppe mennesker, der deler, accepterer og implementerer dette værdisystem. For eksempel er det ikke accepteret i organisationen at udtrykke deres klager og tanker direkte; medarbejdere er bange for straf (muligvis implicit, indirekte). Som et resultat af denne adfærd kender ledelsen ikke den sande situation, personalets humør, behovene og problemerne hos de vigtigste medarbejdere i organisationen.

For os er den største interesse i de normer, som medlemmerne af organisationen anerkender, og som til en vis grad er modtagelige for deres indflydelse. Disse regler beskriver situationen eller omstændighederne, hvor visse regler følges. De involverer forventninger om, hvad folk tænker, føler eller gør i en given situation. De fleste normer, der regulerer organisatorisk adfærd, implementeres gennem sanktioner anvendt af ledelsen eller andre medlemmer af organisationen og/eller gennem internalisering (intern assimilering, accept) af regler.

Normers funktioner: normer regulerer en persons egen adfærd og andres adfærd, hvilket eliminerer behovet for at bestemme hver gang typisk opgave og ved at tillade en at forudsige en andens adfærd, lette koordineringen af ​​fælles handlinger. Overholdelse af normerne giver dig mulighed for at undgå at lave typiske fejl for en given situation. Og endelig indeholder de præskriptive og dermed motiverende elementer.

Hovedmekanismen til assimilering af værdier og normer er demonstrationen af ​​deres betydning af organisationens øverste ledelse, deres formalisering i forskellige regulatoriske dokumenter, overensstemmelse mellem principperne for personalepolitikken med accepterede og ønskede værdier og normer. Udviklingen af ​​principper, elementer og tiltag for indførelse af organisationskultur skal udføres i fællesskab med virksomhedens ledelse, som skal fastlægge hovedkarakteristikaene for den ønskede organisationskultur. Denne proces hos russiske virksomheder er lige begyndt, og de afdelinger og tjenester, der skal beskæftige sig med dette, er ofte ikke identificeret (normalt bliver undersøgelse, dannelse og udvikling af organisationskultur en funktion af personaletjenesten).

KONKLUSION

Kursusarbejdet dækkede forskellige videnskabsmænds fortolkning af essensen af ​​organisationskultur forskellige stadier udvikling af det sociale liv. Den betydning, organisationskulturen spiller i en virksomhed, og hvordan den påvirker effektiviteten af ​​dens aktiviteter, underbygges også, og man forsøger at afdække indholdet af organisationskulturens komponenter. Som et eksempel betragtes det svenske firma IKEA, som har en effektiv og stærk organisationskultur, hvilket er en af ​​hovedfaktorerne for dets succesfulde aktiviteter i hele verden.

En virksomhed kan ikke fungere, hvis dens ansatte ikke udover et sæt nødvendige færdigheder og evner besidder et sæt skrevne og uskrevne regler, en given virksomheds livslove og ikke vælger en bestemt holdning til deres arbejde, over for deres virksomhed, kolleger og kunder. Det er sammen, at disse færdigheder, evner, holdninger, adfærdsnormer, regler for organisationen skaber virksomhedens virksomhedskultur. De førende faktorer, der bestemmer organisationskulturen i en bestemt virksomhed, inkluderer de værdier, der er angivet af topledelsen. Dette refererer til holdningen til kunder, statslige organisationer, ønsket om verdensstandarder og udvidelse af deres tjenester, træningssystemer, adfærdsnormer og en række andre værdier.

En virksomheds succes kan afhænge mere af styrken af ​​organisationskulturen end af mange andre organisatoriske faktorer. Stærke kulturer letter kommunikation og beslutningstagning og letter samarbejde baseret på tillid. Organisationskultur, en meget kompleks dimension af en organisation, har den største indflydelse på organisatorisk effektivitet, så midlet til at opnå maksimal effektivitet er at forstå og styre organisationskulturen fra ledernes side.

Efter at have studeret emnet for kursusarbejdet kan følgende konklusioner drages:

• på trods af en bred vifte af forskningsområder i problemer med organisationskultur og dens indvirkning på effektiviteten af ​​en virksomhed, har den videnskabelige verden ikke udviklet et samlet koncept til styring af processerne for dannelse og udvikling af organisationskultur, metodiske tilgange og metodiske værktøjer til løsningen af ​​disse problemer er ikke fuldt udviklet;
• der er dog ingen tvivl om, at organisationskultur er en af ​​de vigtigste faktorer i effektiviteten af ​​en organisation, hvilket giver mulighed for succesfuld ledelse. Den personlige overbevisning, værdier og adfærd hos lederen af ​​en organisation bestemmer i høj grad organisationens kultur. Dannelsen af ​​dets indhold og individuelle parametre påvirkes af faktorer i det ydre og indre miljø.
• For at bevare kulturen i en organisation bruger jeg en række metoder, blandt andet: slogans; historier, sagn, myter og ritualer; eksterne symboler og statussymboler; ledelsesadfærd; personalepolitik mv.;
• organisationskultur er et meget kontroversielt koncept, idet den er den mest kraftfulde katalysator, i tilfælde af fiasko er den den største hæmmer i implementeringen af ​​strategiske planer udviklet af ledelsen.

Afslutningsvis skal det bemærkes, at på nuværende tidspunkt er det få organisationer, der tager højde for muligheden for at bruge organisationskultur som et af de progressive værktøjer til at styre medarbejdernes handlinger og adfærd i udførelsen af ​​deres opgaver, og vigtigst af alt, at ikke alle af de overvejede komponenter i organisationskulturen kan bruges af ledelsen i forskellige organisationer. Muligheden for deres anvendelse afhænger af graden af ​​udvikling af organisationens kultur, som igen afhænger af den branche, virksomheden opererer i, den anvendte produktionsteknologi og dynamikken i det ydre miljø. Det er imidlertid blevet videnskabeligt bevist og verificeret af praksis, at organisationskulturen i en virksomhed er en af ​​de vigtige faktorer for effektiv social ledelse, derfor er det nødvendigt at kvalificere processen med at skabe og forme kultur for at "overleve" og med succes udvikle sig i et så komplekst og konkurrencepræget eksternt miljø.

LISTE OVER BRUGTE KILDER

1. Borisova E.A. Personaleledelse for moderne ledere. - Skt. Petersborg: Peter, 2004.
2. Veselova N.G. Social ledelse og elementer af dens kultur. / Ed. V.A. Traineva. - M.: Dashkov, 2002.
3. Vesnin V.R. Praktisk personaleledelse: en manual om personalearbejde. - M.: Advokat, 2001.
4. Groshev I.V. Organisationskultur. - M.: Unity, 2004.
5. Zaitsev L.A., Sokolova M.I. Organisatorisk adfærd. - M.: Økonom, 2006.
6. Kapitonov E.A. Virksomhedskultur og PR Forlag: MarT, 2003.
7. Kapitonov E.A. Virksomhedskultur: Teori og praksis Udgivet: Alfa-press, 2005.
8. Karpov A.V., Skityaeva I.M., Volkova N.V. Organisationskultur: koncept og virkelighed. - M.: Institut for Psykologi RAS, 2002.
9. Kevin M. Thomson, Opskrifter til virksomhedskultur. Hvordan man ændrer vanemæssig adfærd. - Balance Business Books, 2005
10. Kozlov V.V. Styring af organisationskultur. - M.: Infra-M, 2001.
11. Kozlov V.D., Kozlova A.A. Virksomhedskultur: "dragten" af en succesfuld virksomhed. - 2000.
12. Mogutnova N.N. Virksomhedskultur: koncept, tilgange. - M.: Sotsis, 2005
13. Prigozhin A.I. Organisationskultur og dens transformation // Samfundsvidenskab og modernitet, 2003, nr. 5, s. 12-23.
14. Offentliggørelse. Organisationskultur som værktøj til finledelse (Interview med Herbert Wolpert) // AKR, december 2008
15. Solomanidina T.O. Organisationskultur i virksomheden. - M.: Personaleledelse, 2003.
16. Fedorova A. A. Virksomhedskultur i en organisations ledelsessystem: Dis. Ph.D. økonomi. Sciences, Moskva, 2005
17. Shane E. Organisationskultur og ledelse. / Per. fra engelsk, 3. udgave. Ed. V.A. Spivak. - Skt. Petersborg: Peter, 2008.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Organisatoriske værdier

Parameternavn	Betyder
Artiklens emne:	Organisatoriske værdier
Rubrik (tematisk kategori)	Psykologi

Værdier er en indikator for organisationskultur og en nøglekategori, der bestemmer succes, arbejdsglæde og professionel prestige. Værdier knytter personale til organisationens hovedmål, målsætninger, midler, symboler og tegn på prestige.

Dannelsen af ​​enhver organisation begynder med definitionen grundlæggende, begyndelsesværdier. De er designet til at kombinere ideerne fra grundlæggerne af organisationen med medarbejdernes individuelle interesser og behov. De fleste organisationers erfaringer viser, at følgende værdier dominerer i dem:

1. Maksimal kundetilfredshed.

2. Ønsket om at blive den bedste i din virksomhed.

3. Fremragende kvalitet.

4. Sejr over vanskeligheder.

5. Integritet over for kunder, virksomheden, kolleger og medarbejdere.

6. Samvittighedsfuld holdning til dit arbejde.

7. Evne og lyst til forandring og løbende udvikling.

8. Bekymring for virksomhedens økonomiske succes (høj indkomst, lave omkostninger).

9. Anerkendelse og opmuntring af succes og bidrag til succesen for hver medarbejder og afdeling.

10. At behandle medarbejdere som individer og ikke som tandhjul i en kompleks maskine.

11. Teamwork-udvikling og styrkelse af partnerskaber og venskaber.

Amerikanske virksomheders værdier omfatter: tilpasningsevne, høflighed, opmærksomhed, initiativ, korrekthed, logik, assertivitet, forsigtighed, åbenhed, anstændighed, flid, flid, uafhængighed, ro, forbedring, samarbejde, social lighed, kreativitet, ærlighed, åbenhed, økonomi, humor.

Blandt de førende individuelle værdier for organisationens medarbejdere er også: respekt for kolleger, arbejdsglæde, hårdt arbejde, lydhørhed, retfærdighed, beskedenhed, tolerance, initiativ, konkurrenceevne, faglig stolthed og faglig ære . De enkelte erhverv har også deres egne specifikke værdier. For eksempel inden for medicin – medfølelse, opretholdelse af medicinsk fortrolighed; i retspraksis – integritet og loyalitet over for lovene; i en militær organisation - patriotisme, pligt, ære, loyalitet over for ordet; i journalistik – jagten på sandheden og dens offentlige offentliggørelse. Rang af medarbejderværdier moderne virksomhed er synlige fra tabel 11.

Tabel 11 - Rangering af virksomhedens virksomhedsværdier

Værdi	Plads i ranglisten
Interessante og varierede aktiviteter
Mulighed for at bruge personlige evner
Strategiske aktiviteter
Mulighed for at arbejde kreativt
Uafhængighed på arbejdet
Mulighed for selvudfoldelse
Sociale kontakter, arbejde med mennesker
Ønske om at lede mere
Tilfredshed med ledelsesaktiviteter
Større indflydelse på kollegers aktiviteter
Karrierefremgang
Mere indtægt
Mulighed for kommunikation
Mulighed for risiko
Status i organisationen
Familie status

Forskellige kulturer prioriterer forskellige værdier. Dette kan ses fra fragmentet givet i tabel 12, kompileret af I. V. Andreeva ifølge data fra M. S. Kagan.

Tabel 12 – Struktur af værdier, der er af afgørende betydning i forskellige kulturer

vestlige kulturer	Østlige kulturer (inklusive Rusland)	muslimske kulturer
Individualitet	Moderskab (femininitet)	Niveau i magtstrukturen
Niveau i magtstrukturen	Niveau i magtstrukturen	Maskulinitet
Maskulinitet	Maskulinitet
Penge (rigdom)	Statsmagt	Respekt for ældre
Punktlighed	Verden	Patriotisme
Mesterskab	Beskedenhed	Religion
Redning, hjælp	Karma	Autoritarisme
Aktivitet, vedholdenhed	Kollektivt ansvar
Respekt for ungdommen	Respekt for ældre
Hudfarve (nationalitet)	Gæstfrihed
Kvinders ligestilling	Bevarelse af miljøet
Menneskelig værdighed	Hudfarve (nationalitet)
Effektivitet, kvalitet	Dyrkningsjordens hellighed
Religion	Patriotisme
Uddannelse	Autoritarisme
Umiddelbarhed

FOREDRAG 3 om TM (blok 3 OP)

2.1.3 Arbejdsadfærd, indikatorer for holdning til arbejde (grad af ansvar, samvittighedsfuldhed, disciplin, initiativ, flid, tilfredshed). Hovedkriteriet for organisatorisk aktivitet og vigtigheden af ​​et individ: balance mellem "hvor meget du indbragte - hvor meget du tog ind."

2.1.4.Formler for økonomisk adfærd: 1) maksimal indkomst på bekostning af maksimal indsats; 2) minimumsindkomst med minimal indsats; 3) maksimal indkomst med et minimum af indsats osv. Formel for en leders økonomiske adfærd i forhold til medarbejdere.

2.1.5 Otte former for arbejdsadfærd (Moskva State University-typologi): funktionel, målorienteret økonomisk, organisatorisk reguleret, målorienteret, stratificering, innovativ, adaptiv, ceremoniel-underordning, karakterologisk

2.1.6 Typer af arbejdere (overdreven, standard, substandard, ikke-standard), deres antal og former for arbejdsadfærd. Restriktionisme og restriktionisme (til selvstudium).

Organisatoriske værdier - koncept og typer. Klassificering og funktioner i kategorien "Organisationsværdier" 2017, 2018.

Virksomhedens værdier: organisationens værdisystem.

Har din virksomhed seriøst overvejet at formulere og implementere virksomhedens værdier? Ønsker du, at de værdier, du skaber, bliver accepteret af dine medarbejdere og brugt af dem i deres arbejde? Vision Trainings yder fuld konsulentstøtte i skabelse, formulering og implementering af værdier i organisationens virksomhedskultur.

Hvor nødvendige er virksomhedsværdier i organisationer? Hvor kommer virksomhedskulturen fra? Mange unge virksomheder, på stadiet af deres hurtige vækst, står over for det faktum, at de enten tager kontrol over dannelsen af ​​virksomhedskultur i egne hænder, eller også dannes kulturen af ​​sig selv, ligesom i ethvert teams uformelle værdier opstå, som alle overholder.

Hvad er virksomhedens værdier?

Der er følgende definition af begrebet "Virksomhedsværdier": disse er de regler og principper, der accepteres og deles af alle medlemmer af organisationen, der bestemmer relationerne mellem organisationens medarbejdere både indbyrdes og med det eksterne miljø (dens kunder, leverandører, partnere, medierne og staten). Virksomhedsværdier skabes på grundlag af organisationens strategiske vision og har til formål at hjælpe virksomheden og dens personale med at koncentrere alle kræfter om at realisere sit formål og implementere sin mission.

En virksomheds virksomhedsværdier er fundamentale og uforanderlige (skabt i lang tid), og er mere permanente end organisationens strategi eller dens organisationsstruktur. Selvfølgelig kan alt ændre sig i livet. Men hvis en virksomhed opgiver sin mission og virksomhedens værdier, betyder det oftest forsvinden eller fuldstændig transformation af organisationen. ("Vi indså, at vi valgte den forkerte mission..." eller "Vi deler nu forskellige virksomhedsværdier" - sådanne grundlæggende træk ved organisationen kan ikke ændres fra den ene dag til den anden). Mens organisationens strategi kan justeres og revideres meget oftere, hvis lederne har fundet mere den bedste måde opnåelse af organisationens strategiske mål (for eksempel at opnå det samme, men på en anden måde).

Hvordan fungerer virksomhedens værdier?

Når en virksomhed har en klar strategisk vision for sin fremtid, som deles af alle ledere og medarbejdere, så er der behov for at kunne være fokuseret på en fælles sag, selv i en situation hvor naboafdelinger ser ud til at være engageret i nogle ukendte opgaver.. Hver afdeling i organisationen er ansvarlig for sit bidrag til at gøre den strategiske vision til virkelighed.

Forestil dig, at nogle medarbejdere arbejder med fuldstændig dedikation, mens andre kun forfølger deres lokale mål. Sådan intern sabotage kan ofte findes i virksomheder med et lavt niveau af virksomhedskultur. Men når du vil være fast overbevist om, at efter at have udført dit arbejde til højeste kvalitet, kan du regne med det samme resultat fra en anden afdeling, så kan du ikke undvære en form for fælles værdi, der vil hjælpe dig til at forene dine interesser. Sådan en virksomhedsværdi i nogle virksomheder er Trust!

Virksomhedsansatte, der deler denne værdi, vil aldrig dække over handlinger fra de medarbejdere, der gjorde noget i modstrid med almindeligt accepterede virksomhedsværdier. Og på den anden side, ved at stole på tillid som en virksomhedsværdi, vil de åbent dele information og give kollegerne al den nødvendige støtte, fordi de forstår og indser, at "vi alle er i samme båd." Virksomhedens værdier virker, hvor og hvornår det er nødvendigt at acceptere vigtige beslutninger, distribuere virksomhedens ressourcer, ansætte eller fyre medarbejdere, løse tvister med kunder og leverandører.

Alle situationer kan ikke indgå i jobbeskrivelse, og i bestemmelser om samspil mellem afdelinger. Derfor er det virksomhedens værdier, der er det mål, der kan tages som grundlag for en bestemt beslutning. Hvis den beslutning, du er ved at træffe, stemmer overens med din virksomheds virksomhedsværdier, hvis den flytter din organisation tættere på at nå dens strategiske vision, så gør du noget rigtigt. Ellers vil beslutninger, der går imod virksomhedens værdier, før eller siden føre til negative resultater, der påvirker alle andre medarbejderes arbejde.

"Det er værdier, der bestiller folk,

og opmuntre dem til at handle sammen,

i fælles interessers navn"

K. Blanchard. "Værdistyring"

Et sæt virksomhedsværdier bestemmer selve organisationens kultur og karakter. Og ligesom en virksomheds vision og mission er unik, kan virksomhedernes værdier ikke være de samme. Den etablerede virksomhedskultur gør det muligt for medarbejdere, der er egnet til det, straks at føle sig hjemme, "tilpas" i en gruppe af entusiastiske ligesindede. Og tværtimod, uanset hvor værdifuld en specialist en medarbejder er, hvis han ikke er tæt på eller ikke kan lide virksomhedens eksisterende værdier og principper, så vil han blive plaget af interne modsætninger og vil ikke være i stand til at indse hans talent i denne organisation 100%.

Fremtidens organisationer vil adskille sig radikalt fra de virksomheder, der findes på markederne i dag. Ligesom stålindustrien i England adskiller sig fra for eksempel det britiske repræsentationskontor for Google. Attitude til mennesker funktionelle ansvar, job, ledelsesprincipper, alt dette bliver transformeret takket være nye teknologier og nye tilgange til moderne ledelse.

Lineære strukturer vil adskilles og forsvinde, og de vil blive erstattet af matrixteams, mobile kontorer, projektteams og fællesskaber af mennesker forenet af fælles interesser og fælles virksomhedsværdier. Værdier og ideologi er allerede kommet i forgrunden! Medarbejdere vil ikke bare have penge, de vil være med til at skabe noget fantastisk! Og samtidig ønsker de at arbejde i en organisation, der vil tiltrække dem med sine virksomhedsværdier, som de er klar til at abonnere på som deres egne! Enten tilbyder en organisation mennesker værdige virksomhedsværdier, eller også befinder den sig i tilbagegang, omsætning af det bedste personale og i sidste ende død! Dette vil være fremtidens verden! Dens tegn begynder allerede at dukke op nu, og Mission of Vision Training er at bidrage til dens hurtige begyndelse! Vær med os!

Diagnose af virksomhedens værdier

Mange af vores kunder stiller spørgsmål: "Hvad skal vi gøre, hvis vi har formelle virksomhedsværdier i vores virksomhed, men ingen følger dem?", "Hvad skal vi gøre, hvis vi ikke har og aldrig har haft formulerede virksomhedsværdier?", "Kan vi ændre eksisterende virksomhedsværdier? Hver af disse opgaver kræver en separat tilgang. Når alt kommer til alt, selvom en virksomheds virksomhedsværdier kun eksisterer på papiret, skal mange medarbejdere faktisk hver dag styres af nogle principper, der hjælper med at forene fælles bestræbelser for at opnå et fælles resultat. Der er to typer af virksomhedsværdier i en organisation: formelle og uformelle.

Hvis formelle virksomhedsværdier ikke accepteres af flertallet af medarbejdere (f.eks. værdier som: Proaktivitet, åbne forhold, gensidig respekt), så kommer uformelle virksomhedsværdier frem (f.eks. synlighed arbejde, Nærhed, Intern virksomhedskamp, ​​Konkurrence om ressourcer).

Meget ofte er tilstedeværelsen af ​​uformelle værdier i en organisation en stor åbenbaring for virksomhedens øverste ledelse. Når alt kommer til alt, når man ser på en organisation fra det øverste niveau, er det ofte simpelthen ikke klart, hvilke værdier og principper der styrer mellemledelsen, og endnu mere almindelige medarbejdere. For at opdage sådanne huller er der specielle værktøjer til strategisk diagnostik af en organisations virksomhedsværdier, som hjælper med at forstå, hvilke principper medarbejderne faktisk er styret af og identificere deres hovedmønstre. Efter at den nuværende situation er blevet ekstremt klar, og ledelsen har et komplet billede af de faktiske virksomhedsværdier, kan du gå videre til næste fase af arbejdet, nemlig skabelsen (opdateringen) og formuleringen af ​​nye virksomhedsværdier for din virksomhed.

Algoritme til at skabe virksomhedsværdier

Til effektiv skabelse virksomhedens værdier i organisationen, er det nødvendigt at fuldføre følgende stadier af arbejdet (på egen hånd eller ved hjælp af forretningskonsulenter), og først efter at have gennemgået alle punkter i algoritmen til at skabe virksomhedsværdier, kan du blive er fast overbevist om, at virksomhedens nye værdier vil fungere og ikke forbliver glemt om to uger.

Fase 1. Diagnostik af aktuelle virksomhedsværdier

Fase 2. Analyse af virksomhedens strategiske vision og mission

Trin 3. Analyse af virksomhedens strategiske mål

Fase 4. Analyse og vurdering af virksomhedens nøglekompetencer

Fase 5. Oprettelse af en udvidet liste over mulige virksomhedsværdier baseret på virksomhedens vision, mission, strategiske mål og nøglekompetencer.

Trin 6. Tiltrækning af personale fra forskellige niveauer at arbejde med en liste over mulige værdier.

Fase 7. Strategisk session for at formulere den endelige liste over virksomhedens værdier.

Fase 8. Oversættelse af hver virksomheds værdi til adfærdsniveauet (Hvad skal der præcist gøres for at være f.eks. "Kundeorienteret"? Hvilke handlinger skal du tage for at være proaktiv i dit arbejde? Og så videre)

Fase 9. Godkendelse af den endelige liste over virksomhedsværdier, nedbrudt til adfærdsniveau.

Fase 10. Den længste og sværeste - Involvering af virksomhedens personale i bevidsthed, accept og overholdelse af virksomhedens værdier i organisationen. Det sværeste at slå rod er, hvad der præsenteres for folk udefra. Hvis du har en lille organisation, så er det bedre at involvere så mange medarbejdere som muligt i arbejdet med virksomhedens værdier. Hvis organisationens omfang er mere end 50-100 personer, bør repræsentanter for alle niveauer i organisationen involveres i dette arbejde og stole på de mest erfarne medarbejdere, som er "opinionsledere" for deres kolleger.

Vision Trainings leverer tjenester til anvendelse af algoritmen til at skabe virksomhedsværdier, både som helhed og som en del af individuelle stadier. Hvis repræsentanter for topledelsen har ønsket, og med støtte fra eksperter fra personaletjenesten, kan mange af disse faser udføres uafhængigt, og konsulenter kan kun engageres, når listen over virksomhedens værdier færdiggøres.

Anvendelse af virksomhedsværdier i erhvervslivet

Hvad kommer først: mål eller værdier? Hvis virksomhedens mål er i højsædet, er det så værd at nå dem for enhver pris? Eller er der værdier, der er vigtigere for dig end at nå dine mål? Er det vigtigere at tjene en million dollars end at efterlade kunderne mere tilfredse? Hver virksomhed besvarer selv dette spørgsmål.

Nogle mennesker erklærer smukke værdier og ofrer dem let for deres overskud. Sådanne virksomheder er dødsdømte i det lange løb. Husk, forbrugerne er hævngerrige! Andre vil hellere ofre en del af overskuddet, men i kontroversielle situationer med kunder vil de træffe en beslutning baseret på deres værdier. Og kunder vil vende tilbage til sådanne organisationer igen og igen.

Derfor kan det ikke siges, at virksomhedens værdier skal svare til virksomhedens mål, fordi værdier er bindeleddet mellem virksomhedens vision og mission og dens strategi. Hvis virksomhedens mission er at bedrage forbrugerne, så er enhver liste over smukke værdier, som de alligevel ikke vil følge, nok for dem. Selvfølgelig vil ikke en enkelt organisation skrive, at "Vores mission og årsagen til vores eksistens er at bedrage forbrugerne på de mest sofistikerede måder og forbedre denne nøglekompetence," men faktisk er der mange sådanne virksomheder, og ved deres handlinger over for forbrugerne, især med deres servicevilkår - de viser, at det er det, de gør.

Når du udvikler virksomhedsværdier, er det vigtigt at huske, at de skal være rettet både inde i organisationen og udenfor (de skal påvirke, hvad der er indeni og hvad der er udenfor), nemlig: virksomhedens værdier, principperne for dens arbejde med partnere, dets forhold til kunder og personale, dets udviklingsprincipper. Derfor, når du arbejder på en liste over virksomhedsværdier, er det nødvendigt at se på os fra forskellige vinkler, prøve positionerne for visse ledere og medarbejdere i organisationen og også stille spørgsmål:

Hvorfor og til hvilket formål skal vi følge disse værdier?

Hvorfor er det gavnligt for mig som medarbejder at følge disse værdier?

Hvad sker der, hvis du ikke følger disse værdier?

Hvordan vil denne eller hin værdi blive taget i betragtning, når der træffes beslutninger?

Hvordan skal du opføre dig i overensstemmelse med denne eller hin værdi?

I mange virksomheder motiveres medarbejderne kun økonomisk og ikke-materielt for at opnå resultater (salgsvolumen, arbejdsmængde, antal behandlede ordrer). I tilfælde af indførelse af et system med virksomhedsværdier er det også nødvendigt at anvende motivationsmetoder til de medarbejdere, der ved deres adfærd har demonstreret overholdelse af nogen af ​​virksomhedens virksomhedsværdier (f.eks. gjorde de mere for kunden end de burde have, forhindret en eventuel konflikt, i tilfælde af en kritisk situation tog de ansvaret) tage ansvar og finde en løsning osv.)

At lære medarbejderne at bruge en værdiorientering i deres arbejde gøres bedst gennem det meste lyse eksempler manifestationer af virksomhedens værdier. Sådanne eksempler skal findes fra livet og for at få erfaring med at løse forskellige situationer, konflikter eller omvendt, opnå sejre og ud over resultater (find takket være hvilke værdier dette var muligt). For at sammenligne levedygtigheden af ​​dine virksomhedsværdier giver vi dig eksempler på, hvordan værdier staves i velkendte organisationer.

Og husk, at introducere virksomhedsværdier i medarbejdernes sind og konsolidere dem på adfærdsniveau er kun muligt gennem en engagementsmekanisme, gennem gruppearbejde eller gennem træning i virksomhedens værdier, som du kan bestille fra vores virksomhed.

Har du stadig spørgsmål om virksomhedens værdier? Vil du arbejde med din virksomheds værdier? Stil os et spørgsmål eller kontakt vores eksperter!

Har du spørgsmål om værdier?

Eksempel 1: Adidas virksomhedsværdier:

Adidas Company Mission: Vores mission er at være førende blandt globale sportsbrands. Vi opnår lederskab baseret på vores vision - vores passion for sport gør verden til et bedre sted. Alt vores arbejde er inspireret af passionen for sport, der driver os, som giver os mulighed for at forbedre os selv og verdenen. Vores værdier er de principper, som enhver medarbejder i virksomheden arbejder og lever efter.

Adidas virksomhedsværdier:

1) Vær åben

Vi udtrykker åbent vores meninger og lytter til andres meninger. Vi velkommer ikke-standardiserede ideer og nærmer sig og er åbne over for alt nyt.

2) Stol på fakta

Vi bruger kun pålidelige oplysninger og stoler på fakta, når vi træffer en beslutning eller foretager en handling.

3) Spil ikke politiske spil

Vi handler ærligt og åbent og er altid styret af virksomhedens interesser og principperne for virksomhedsetik i vores arbejde.

4) Interagere

Vi arbejder som ét team, viser partnerskab og er altid klar til at støtte vores kollegaer.

5) Vær effektiv

Vi gør vores bedste for at opnå maksimale resultater. Vi hviler ikke på laurbærrene og stræber altid efter mere.

Eksempel 2: ZAPPOS Corporate Values

ZAPPOS Mission: Lev med " WOW ”-føle og levere det til kunderne.

Efterhånden som vi vokser som virksomhed, bliver det stadig vigtigere at klart definere Zappos kerneværdier, der styrer vores kultur, brand og forretningsstrategi. Efterhånden som virksomheden vokser og flere nye medarbejdere kommer til, skal vi sikre os, at de alle er ligesindede, der lever op til vores vision om, hvad Zappos skal være.

Over tid vil vi evaluere medarbejdernes præstationer, så den i vid udstrækning er baseret på justeringen af ​​deres beslutninger med Zappos' kerneværdier.

Selvom der er mange aspekter af disse kerneværdier, har vi opsummeret dem, der er vigtigst for os, i de følgende ti punkter.

1. Fremkald "Wow!" -følelse med vores service.

2. Accepter og tilskynd til forandring.

3. Skab en sjov og lidt usædvanlig atmosfære.

4. Elsk eventyr, tænk kreativt og ud af boksen.

5. Fejr vækst og læring.

6. Byg åbne og ærlige relationer gennem informationsdeling.

7. Skab en positiv teamånd og familiemiljø.

8. Gør mere med mindre.

9. Vær passioneret og beslutsom.

10. Vær beskeden.

Ideelt set ønsker vi, at alle ti kerneværdier skal afspejles i alt, hvad vi gør, herunder vores interaktion med hinanden, med kunder, med leverandører og forretningspartnere. Vi har en masse arbejde foran os, og der vil gå noget tid, før disse ti værdier virkelig bliver tydelige i den måde, vi tænker, handler og kommunikerer på. Efterhånden som vi vokser, kan procedurer og strategi ændre sig, men vi ønsker at bevare vores værdier de samme. De bør altid være den ramme, der bestemmer alle vores beslutninger.

Eksempel 3:

Virksomhedsværdier for virksomheden RZD (Russian Railways)

Missionen for det russiske jernbaneselskab (RZD) er at tilfredsstille markedets efterspørgsel efter transport, øge den operationelle effektivitet, servicekvaliteten og dyb integration i det euro-asiatiske transportsystem. Russian Railways brand mission: Vi er den vigtigste del af det globale system for bevægelse af mennesker, varer og teknologier. Vi arbejder for kunder, bidrager til forening af folk og integrerer Rusland i et enkelt økonomisk rum. Vores løsninger er baseret på en unik infrastruktur, dygtigheden hos et team af professionelle på højt niveau og innovative teknologier.

Russiske jernbaners mærkeværdier:

Håndværk - traditionernes kontinuitet giver os mulighed for at videregive vores viden fra generation til generation. Nøjagtighed, sikkerhed og pålidelighed i alt, hvad vi gør, er resultatet af konstant udvikling og forbedring af vores kompetencer. Vores engagement gør viden og erfaring til ægte ekspertise.

Integritet – forståelse af sin rolle og at følge en fælles pligt, en aktiv livsposition og arbejde til gavn for en bedre fremtid har til enhver tid fungeret som vores støtte. Styret af fælles mål bærer vi eneansvaret for resultaterne af vores arbejde og de beslutninger, vi træffer.

Opdatering - den konstante søgning og implementering af de mest avancerede løsninger og teknologier i daglig praksis - er nøglen til vores lederskab og forpligtelse til ekspertise. Vi ved, hvordan man lever i en verden i konstant forandring, vi er åbne over for muligheder og implementerer dem.

De etiske principper for JSC Russian Railways er et sæt af hverdagsregler, hvorefter ansatte i JSC Russian Railways implementerer kravene til virksomhedens kompetencer i praksis.

Ti grundlæggende etiske principper for russiske jernbaner:

1. Arbejd samvittighedsfuldt.

2. Vær stolt af titlen som en ansat hos JSC Russian Railways.

3. Stol på dygtighed.

4. Fokus på resultater.

5. Træf informerede beslutninger.

6. Opfatt dig selv som en del af helheden.

7. Sæt mennesker først.

8. Respekter JSC Russian Railways kommercielle interesser.

9. Vær en leder.

10. Stræb efter noget nyt.

Eksempel 4: Virksomhedsværdier af Sakhalin Energy

Mission: “Sakhalin Energy stræber efter at være en førende producent af energiressourcer på det globale marked. Vi bygger vores aktiviteter ud fra en effektiv, pålidelig og sikker produktion og en ansvarlig holdning til sociale og miljømæssige spørgsmål.”

Vision: "At være den førende energikilde for Asien-Stillehavsområdet."

Vi er overbeviste om, at nøgleprincipperne i teamets arbejde skal være tillid, åbenhed, professionalisme, holdånd og stolthed over deres arbejde.

Sakhalin Energy's personale deler virksomhedens kerneværdier:

1) Ærlighed og integritet;

2) Respekt og omsorg for mennesker;

3) Individuelt ansvar med teamstøtte;

4) Faglighed og løbende forbedringer.

Disse værdier afspejles i følgende Sakhalin Energy-standarder og retningslinjer:

· Forordninger om generelle principper for aktivitet;

· Code of Business Ethics;

· Politik for bæredygtig udvikling;

· Menneskerettighedspolitik;

· Klage-/whistleblowing-procedure;

· Procedure for løsning af interessekonflikter;

· Procedure for overholdelse af antibestikkelses- og korruptionslovgivningen.

Vi har sammen med dig gennemgået fire eksempler på at beskrive virksomhedsværdierne for velkendte virksomheder med en lang historie (to udenlandske og to russiske virksomheder). Hvad har de tilfælles? Hvis du ser nærmere på deres værdier, vil du finde meget til fælles, og på den anden side viser hvert af eksemplerne på virksomhedsværdier hver virksomheds unikke og uforlignelige karakter.

Begynd at arbejde med din virksomheds værdier i dag, og resultaterne fra, at dine medarbejdere bliver inspireret til at følge de nye virksomhedsværdier, vil ikke vente på sig!

Det hjælper vi dig gerne med!

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Godt arbejde til webstedet">

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

Introduktion

Fra aksiologiens synspunkt (studiet af værdier) er værdier egenskaberne for et socialt objekt for at tilfredsstille bestemte behov hos et individ eller en gruppe. Værdirelationer opstår først, når subjektet selv har opdaget det problematiske i at tilfredsstille et faktisk behov.

Kernen i enhver organisations kultur er uden tvivl de værdier, ud fra hvilke normer og adfærdsformer i organisationen udvikles. Det er de værdier, der deles og erklæres af grundlæggerne og de mest autoritative medlemmer af organisationen, der ofte bliver nøgleleddet, som medarbejdernes sammenhængskraft afhænger af, enheden af ​​synspunkter og handlinger dannes, og som følge heraf opnåelsen af strategiske mål for organisationen sikres.

I forhold til en organisation kan værdier defineres som en mål- og ønsket begivenhed, da en person altid indtager en vurderingsposition i forhold til alle elementer i det ydre miljø omkring ham. Værdier tjener i dette tilfælde som et incitament, en nødvendig betingelse for enhver form for interaktion.

På grund af social ulighed, der findes både i samfundet og i enhver organisation, er værdier ulige fordelt mellem mennesker. Det er på den ulige fordeling af værdier, at magt- og underordningsforhold, alle typer økonomiske relationer, venskabsforhold, partnerskab osv. opbygges. Sociologer kalder fordelingen af ​​værdier i en social gruppe, for eksempel blandt virksomhedens ansatte, værdibilledet af en given gruppe eller organisation. Hvad angår den enkelte medarbejder, indtager hver af dem inden for organisationen, inden for rammerne af det generelle værdibillede, en individuel værdiposition. Værdibilleder og positioner ændrer sig i processen med interpersonel interaktion og udveksling af værdier.

Formålet med dette kursusarbejde er at analysere begrebet værdier (værdiorienteringer) i en organisation.

Målene for undersøgelsen er som følger:

1. definere begrebet og typerne af organisatoriske værdier,

2. karakterisere mekanismen for værdistyring i organisationen,

3. beskrive processen med dannelse af organisatoriske værdier.

Formålet med undersøgelsen er processen med udvikling af værdier i en organisation.

Emnet for undersøgelsen er organisationens værdiorienteringer eller værdier.

At have fælles værdier hjælper mennesker til at forstå hinanden, samarbejde og yde hjælp og støtte. Manglen på fælles værdier (objektive eller subjektive) eller modsigelse af værdier deler folk i lejre og gør dem til modstandere, rivaler og modstandere. Derfor moderne teori og ledelsespraksis lægger stor vægt på spørgsmålene om værdiledelse, og derfor er dette emne så relevant.

En stor mængde litteratur fra både indenlandske og udenlandske forfattere er afsat til undersøgelse og udvikling af organisatoriske værdier. Blandt dem er værker af E.H. Shein, S.V. Shcherbina, G. Hofstede, K. Cameron, R. Quinn, E.S. Yakhontova.

1. Organisationsudvikling

værdi virksomhedsledelsesmedarbejder

Ønsket om effektivt at styre andre mennesker, samtidig med at man realiserer sine egne mål, for at skabe og lede organisationer er en af ​​de ældste og tilsyneladende evige.

Desuden forsvandt interessen for at lede mennesker ikke blot aldrig, men hver gang på et nyt trin i menneskelig udvikling fik den nye incitamenter, blev stærkere og syntes mere og mere vigtig.

Idéer om, hvorfor mennesker skal ledes, hvad målene er, og følgelig ledelsesmåderne og -metoderne, hvad ledelsens egentlige essens og indhold er - ændrede sig konstant.

Engang var folk tvunget til at organisere sig og derfor på en eller anden måde løse ledelsesproblemer, fordi de ikke kunne overleve alene. Senere viste organisation og ledelse sig at være nødvendig for at løse militære og politiske problemer.

Med fremkomsten af ​​dyr teknologi måtte folk lære at kontrollere den, så de ikke ville ødelægge den.

Men ledelse, som en videnskab, begyndte at udvikle sig særligt intensivt i det tyvende århundrede. Og her er først og fremmest udviklingen af ​​teknologi og teknik skyld. Da omkostningerne ved en fejl blev høje nok, da det stod klart, at det i komplekse, velfungerende tekniske systemer er den person, der er den hyppigste årsag til fejl og udgør den største fare, måtte vi tage det alvorligt.

Erfaring med at skabe og administrere udstyr og tekniske systemer overbevist om videnskabens almagt, derfor forsøgte de at udvikle ledelsen af ​​mennesker ud fra rationalitetssynspunktet, objektiv hensigtsmæssighed.

Hvis matematik har avanceret videnskab og teknologi så meget, så kan vi prøve at anvende det i ledelse af mennesker og endelig optimere denne proces. En lang række modeller for optimale organisationer er ved at opstå.

Sideløbende udviklede socialpsykologien sig - videnskaben om mennesker i grupper, i fællesskaber, i organisationer, men den havde ringe indflydelse på praktisk ledelse, i bedste fald fungerede den som en smuk tilføjelse eller et middel til at løse teknologiske problemer: at udvælge mennesker iht. givne krav, forbedring af det psykologiske klima, manipulationer for at øge produktiviteten mv.

Efter Anden Verdenskrig begynder situationen i ledelsen at ændre sig, hvilket afspejler realiteter: nye mål og målsætninger, en ny forståelse af ledelse, en ny plads og betydning for mennesker i organisationer.

Organisationsudvikling (OD) er en særlig type aktivitet, der har til formål at strømline produktions- og ledelsesprocesser i en moderne virksomhed.

Begrebet organisationsudvikling blev dannet på baggrund af forskellige teknikker fra områderne psykologi, sociologi og antropologi, brugt til at løse praktiske problemer virksomheders og virksomheders aktiviteter gradvist. Udtrykket "organisationsudvikling" blev opfundet af Robert Blake, Herb Shepard og Jane Mouton under deres arbejde hos ESSO Corporation (nu Exxon) i slutningen af ​​1950'erne. Med tiden begyndte OR at blive forstået som et sæt indsatser koordineret af et enkelt mål, ved hjælp af hvilket de menneskelige ressourcer i en virksomhed (markedssektor) studeres, identificeres, involveres i produktionen og udvikles, og på sådanne måder og metoder, der øger ikke kun det generelle niveau for organisation af økonomiske enheder, men også deres evne til selvstændigt at planlægge deres aktiviteter og løse problemer, der opstår under dem.

Den væsentligste forskel mellem OR og andre typer og former for arbejde med personale og ledere af virksomheder er hensynet til organisationen som hele systemet interagerende og indbyrdes forbundne elementer. OR er den konsekvente anvendelse af en systematisk tilgang til funktionelle, strukturelle, tekniske og personlige relationer i en organisation. OD-programmer er baseret på en systematisk analyse af organisationens problemer og ledelsens behov for at ændre sin virksomhed. Målet med disse typer programmer er at øge organisatorisk effektivitet gennem brug af OD-teknikker. Den grundlæggende idé med OR-konceptet er, at opnåelse af bæredygtig positiv vækst i en virksomhed ikke kun kan opnås gennem individuelle impulser, "nudges". Tværtimod har organisationer som regel brug for en uafhængig systematisk strategi, som bør bygges og implementeres baseret på en kombination af ekstern indsats (ved at bruge den bedste udviklingserfaring, videnskabelige resultater, invitere konsulenter og specialister) og virksomhedens interne ressourcer.

Hvad er OR-professionelles indsats rettet mod? Først og fremmest at opnå en balance mellem kortsigtede resultater (antallet af produkter og deres salg, arbejdsproduktivitet, forretningens rentabilitet) og værdier, der er forbundet med langsigtede (langsigtede) forventninger til udviklingen af virksomheden (teamsammenhæng, medarbejdertilfredshed fra arbejdet, beredskab til ændringer i markedet og forretningsudvikling). Følgelig er resultaterne af OR-specialisternes aktiviteter: optimering af virksomhedens organisatoriske-funktionelle og organisatoriske-ledelsesstrukturer, øget beredskab til forandring og udvikling, ændring af folks adfærd mod en mere positiv holdning til hinanden, sikring af individuelle og gruppens selvværd af virksomhedens personale, forene teamets indsats af ledere virksomheder, at opnå den samlede arbejdsglæde. Derudover ser selv ekstremt pragmatiske ledere og iværksættere andre, mere "konkrete" resultater i OR: forbedring af produktkvaliteten, forøgelse af produktionsproduktiviteten, styrkelse af virksomhedens position på markedet, reduktion af personaleomsætning, forøgelse af virksomhedens rentabilitet mv.

Hovedfaser ir.

OR er en kontinuerlig proces med at forbedre en organisation, der består af flere faser. Disse stadier kan variere meget afhængigt af forskellige organisationer og i forskellige specialisters aktiviteter, men forbliver stort set uændret.

Fase 1. Bevidsthed om behovet for forandring.

Før et forandringsprogram kan implementeres, skal forandringsbehovet erkendes og mere eller mindre tydeligt udtrykkes i organisationen. Et sådant behov er normalt forårsaget af vanskeligheder, der er opstået i organisationens liv. Derudover er det vigtigt, at dens ledere og medarbejdere har et ønske om at ændre på situationen bedre side. Nogle gange er den generelle følelse af ubehag blandt medarbejdere i en organisation svær at udtrykke i mere specifikke konklusioner og hensigter. En OR-specialist kan også hjælpe dem med dette.

Fase 2. Indtræden i organisationen af ​​en forandringsagent.

Forandringsagenten inddrages i arbejdet med at forbedre organisationen, hvis han indser (erkender) behovet for forandring og udvikling af organisationen. Forandringsagenten kan være en leder eller medarbejder i organisationen, så vil han fungere som intern forandringsagent, og i det tilfælde, hvor han er inviteret ekspert eller konsulent, vil han fungere som ekstern forandringsagent. Forandringsagenten skal bestemme, hvordan den vil blive inkorporeret i klientorganisationens system, og hvad dens rolle vil være. For eksempel kan en forandringsagent begynde sit arbejde med eller uden direkte godkendelse fra virksomhedens øverste ledelse, med kun den generelle godkendelse og støtte fra organisationens medarbejdere.

På dette stadium er det vigtigt for ledelsen og medarbejderne i organisationen korrekt at bestemme holdningen til forandringsagenten og hans arbejde.

Trin 3. Oprettelse af et system af arbejdsrelationer for forandringsagenten.

Når først behovet for forandring er identificeret i en organisation, og forandringsagenten er "ansat", begynder forretningsrelationer at udvikle sig mellem ham og kundeorganisationen. Udviklingen af ​​disse relationer er en vigtig faktor i den eventuelle succes eller fiasko for et OD-program. På dette stadie er det vigtigt at hjælpe forandringsagenten med at etablere åbne, tillidsfulde relationer til organisationens medarbejdere og skabe en atmosfære af ejerskab til de igangværende forandringer i organisationen.

Fase 4. Indsamling af information.

Efter at forandringsagenten er "gået ind" i organisationen og etableret et arbejdsforhold med kunden, er det nødvendigt at begynde at indsamle oplysninger om virksomhedens (virksomhedens) tilstand. Dette er en vigtig aktivitet, der udføres under vejledning og metoder fra en forandringsagent med henblik på bedre at forstå den eksisterende situation.

Selvom de fleste virksomheder er i stand til at bruge en stor mængde produktionsinformation i deres daglige drift, giver det ofte ikke et fuldstændigt billede af organisationens helbred. Omfanget eller dybden af ​​den nødvendige information kan ændres gennem interviews eller særlige spørgeskemaer. Særligt vigtigt er fuldstændig information om de mest akutte og aktuelle problemer organisationer. Derfor er det vigtigt, at ledere og almindelige medarbejdere ikke ser forandringsagenter som en slags "inspektører", hvis bevidsthed næppe vil være til gavn.

Trin 5. Diagnostisk fase.

Efter at være blevet bekendt med informationen relateret til organisationens problemsituation, analyserer forandringsagenten og klienten i fællesskab materialet og drager konklusioner om situationen. Den diagnostiske fase bruges derefter typisk til at identificere problemer, der skal løses, og til at identificere faktorer, der har indflydelse på situationen. Opstilling og aftale om en "diagnose" bør foregå i tæt samspil mellem ledelsen af ​​kundevirksomheden og OR-specialister.

Fase 6. Udvikling af handlingsplaner, strategier og teknikker til deres implementering.

Den diagnostiske fase giver dig mulighed for at gå direkte til implementering af handlinger eller programmer, der sigter på at løse problemer og øge den organisatoriske effektivitet. Disse programmer anvender specifikke OD-teknikker såsom gruppetræning, ledertræningsprogrammer, teambuilding, intergruppeudvikling, konfliktløsning og mere. Brugen af ​​disse arbejdsformer kræver en vis mængde tid, men som praksis viser, er de virksomheder, der i sidste ende drager fordel af dem, dem, der ikke gør dem helt valgfrie, men afsætter i det mindste en del af deres arbejdstid til implementeringen.

Etape 7. Overvågning, justering og stabilisering af handlingsprogrammer.

Når først et forandringsprogram er lanceret, er det vigtigt at overvåge dets resultater og stabilisere de ønskede ændringer. Hvert trin i OD-programmet skal overvåges for at få feedback på organisationens medarbejderes reaktioner på den igangværende organisatoriske forandringsindsats. Medarbejdere i organisationen har brug for at kende resultaterne af ændringer for at bestemme deres fremtidige adfærdsforløb. Når der er foretaget ændringer, er organisationens position stabiliseret, overvågning er nødvendig for at bestemme foranstaltninger til at konsolidere nye aktivitetsmønstre, der er dannet i organisationen. Hvis dette ikke gøres, har systemet en tendens til at gå tilbage til det tidligere regime eller eksistensmåde. Kundeorganisationen skal i sidste ende erhverve evnen til at opretholde innovation uden løbende ekstern støtte.

Problemet med at stabilisere ændringer og adfærd hos medarbejdere, som meget vel kan vende tilbage til deres tidligere adfærdsmønstre, er et reelt og meget vigtigt problem i implementeringen af ​​OD-programmer i mange virksomheder.

Fase 8. Afslutning af OP-programmet.

Den sidste fase er den korrekte gennemførelse af operationsprogrammet. Hvis det organisatoriske system virkelig har ændret sig og stabiliseret sig i sin nye kvalitet, så forsvinder behovet for en forandringsagent. Hvis klientorganisationen bevæger sig i retning af uafhængighed, erhverver sin egen evne til selvfornyelse (og dette er først og fremmest i organisationens egen interesse), så ser den gradvise afslutning af forandringsagentens aktivitet ud naturligt og er let gennemført. Det kan dog også ske, at klientorganisationen bliver for afhængig af forandringsagenten. Så kan afslutningen på deres forhold blive et ret komplekst og tvetydigt løst problem. Derfor skal ledere af bygherreorganisationen på forhånd selv bestemme, hvornår og i hvilken form OD-programmet skal afsluttes.

I Rusland udvides anvendelsesområdet for OR støt, selvom professionen som specialist i organisationsudvikling Det er stadig bare ved at opstå som en social institution. Der er flere træningscentre og virksomheder, der uddanner specialister i organisationsudvikling: School of Management Consultants (direktør A.I. Prigozhin), Consulting Center "Step" (præsident E.N. Emelyanov). I juni 1996 begyndte initiativgruppen Moscow O.D.Network sit arbejde, der forenede mere end 50 specialister i forskellige samarbejder og implementerede OR-ideer i en eller anden form. Professionelle kontakter mellem russiske specialister og udenlandske uddannelsesinstitutioner og konsulentfirmaer bliver styrket. Telekommunikationsressourcer skabes på grundlag af internettet og andre computernetværk, som giver specialister fra Rusland og USA mulighed for hurtigt at interagere.

2. Værdier som emne for organisationsudvikling

En værdi kan kaldes noget, der er af særlig betydning for et individ, og noget, som han er parat til at beskytte og beskytte mod indgreb og ødelæggelse fra andre mennesker. Hver person har deres egne personlige værdier. Blandt disse værdier er der unikke, kun karakteristiske for et givet individ, og værdier, der forener ham med en bestemt kategori af mennesker. For eksempel er kreativitetsfrihed, innovative ideer, respekt for intellektuel ejendom karakteristisk for kreative mennesker.

Forskere opdeler personlige værdier i grundlæggende og instrumentelle. Grundlæggende værdier inkluderer dem, der er vigtige for en person i sig selv. Eksempler inkluderer succes, fred og harmoni, sikkerhed og frihed, sund fornuft og sjælens frelse. Instrumentelle værdier inkluderer dem, der betyder noget som et middel eller måde at nå mål på, såsom mod og generøsitet, evner og udsyn, hjælp og uafhængighed.

Indflydelsen af ​​personlige værdier på menneskelig adfærd afhænger af graden af ​​deres klarhed og konsistens. Sløringen af ​​værdier forårsager inkonsekvens i handlinger, da det er lettere at påvirke en sådan person end en person med klare og utvivlsomme værdier. Personlighedens styrke afhænger direkte af graden af ​​krystallisering af personlige værdier: graden af ​​deres klarhed for en person og fraværet af modsætninger mellem forskellige værdier. Klare og konsekvente værdier manifesteres i en aktiv livsposition, en persons ansvar for sig selv og situationen omkring ham, villighed til at tage risici for at nå mål, initiativ og kreativitet. Kriterierne for klarhed i personlige værdier er:

Regelmæssig refleksion over, hvad der er vigtigt og ligegyldigt, godt og dårligt;

· klarhed over meningen med livet;

· evnen til at stille spørgsmålstegn ved sine værdier;

· Bevidsthedens åbenhed over for nye oplevelser;

· ønske om at forstå andres synspunkter og holdninger;

· åbent udtryk for ens synspunkter og vilje til at diskutere;

· Konsistens i adfærd, overensstemmelse mellem ord og handlinger;

· seriøs holdning til spørgsmål om værdier;

· demonstration af fasthed og vedholdenhed i grundlæggende spørgsmål;

· ansvar og aktivitet.

Der er værdier, der er vigtige for alle mennesker og har universel betydning, såsom fred, frihed, pårørendes velbefindende, respekt og kærlighed. Der er trivselsværdier, der forstås som de værdier, der er en nødvendig betingelse for at opretholde menneskers fysiske og mentale aktivitet. Den berømte sociolog S.S. Frolov tillægger dem følgende værdier: velvære (omfatter sundhed og sikkerhed), rigdom (besiddelse af forskellige materielle goder og tjenester), dygtighed (professionalitet i visse typer aktiviteter), uddannelse (viden, informationspotentiale og kulturelle forbindelser ), respekt (omfatter inkluderer status, prestige, berømmelse og omdømme).

Gruppen af ​​moralske værdier inkluderer venlighed, retfærdighed, dyd og andre moralske kvaliteter. En sådan værdi som magt betragtes som en af ​​de mest universelle og betydningsfulde, da den giver dig mulighed for at erhverve enhver anden værdi.

Virksomhedens værdier og normer, set fra ledelses- og organisationskulturkonsulenters perspektiv, kan for eksempel omfatte følgende:

1. formålet med organisationen og dens "ansigt" (højt niveau af teknologi; højeste kvalitet; lederskab i dens branche; dedikation til professionens ånd; innovation og andre);

2. anciennitet og autoritet (de beføjelser, der ligger i en stilling eller person; respekt for anciennitet og autoritet; anciennitet som autoritetskriterium osv.);

3. betydningen af ​​forskellige lederstillinger og funktioner (betydningen af ​​lederstillinger, roller og beføjelser for afdelinger og service);

4. behandling af mennesker (bekymring for mennesker og deres behov; upartisk behandling og favorisering; privilegier; respekt for individuelle rettigheder; uddannelses- og udviklingsmuligheder; karriere; retfærdig løn; motivering af mennesker);

5. udvælgelseskriterier for leder- og tilsynsstillinger (anciennitet eller præstation; prioriteringer ved intern udvælgelse; indflydelse fra uformelle relationer og grupper osv.);

6. arbejdstilrettelæggelse og disciplin (frivillig eller tvungen disciplin; fleksibilitet i skiftende roller; brug af nye former for arbejdstilrettelæggelse osv.);

7. ledelses- og ledelsesstil (autoritær, rådgivende eller samarbejdsstil; brug af målgrupper; personligt eksempel; fleksibilitet og tilpasningsevne);

8. beslutningsprocesser (hvem træffer beslutningen, hvem der afholdes konsultationer; individuel eller kollektiv beslutningstagning; behovet for samtykke, muligheden for kompromis osv.);

9. formidling og udveksling af information (medarbejdernes bevidsthed; let informationsudveksling);

10. kontakternes art (præference for personlige eller skriftlige kontakter; rigiditet eller fleksibilitet i brugen af ​​etablerede officielle kommunikationskanaler; vigtigheden af ​​formelle aspekter; muligheden for kontakter med den øverste ledelse; brugen af ​​møder; hvem er inviteret og til hvilke møder, adfærdsnormer under møder);

11. socialiseringens karakter (hvem kommunikerer med hvem under og efter arbejde; eksisterende barrierer; særlige kommunikationsbetingelser);

12. måder at løse konflikter på (ønsket om at undgå konflikt og kompromis; præference for at bruge officielle eller uofficielle måder; deltagelse af topledelsen i løsning af konfliktsituationer osv.);

13. vurdering af arbejdets effektivitet (virkelig eller formel; skjult eller åben; af hvem det udføres; hvordan resultaterne bruges).

Organisatoriske værdier kaldes nogle gange "virksomheds-DNA", fordi værdier definerer Karakteristiske træk af en given virksomhed, dens særlige stil af interne liv og manifesteres i det genkendelige billede af virksomheden. Virksomhedens værdier er et sæt værdier, der erklæres og dyrkes af ledelsen, og som også understøttes af flertallet af personalet. Denne helhed er resultatet af den spontane handling af værdier, der er fælles for flertallet af medarbejdere, og samtidig resultatet af ledelsens bevidste indsats.

Betydningen af ​​organisatoriske værdier er således, at de tillader medlemmer af organisationen at navigere i et ustabilt miljø og usikkerhed og sætter visse retningslinjer for deres aktiviteter. Værdier regulerer medarbejdernes adfærd i visse nøglesituationer og vænner nye deltagere til generelt accepterede adfærdsmønstre i organisationen.

3. Dannelse af organisatoriske værdier

Det er næppe muligt at give nogen generaliseret liste over virksomhedsværdier, da organisationskultur næsten altid er en original blanding af værdier, holdninger, normer, vaner, traditioner, adfærd og ritualer, der er unikke for en given organisation. Forfølgelsen af ​​fælles værdier kan forene mennesker i grupper og skabe en stærk kraft til at nå deres mål. Dette aspekt af værdier er meget brugt i organisationskulturen, fordi det giver folk mulighed for at rette deres aktiviteter mod at nå deres mål.

Ifølge S. Handy kan alle typer kulturer spores i én organisation i processen med dens udvikling. Således dominerer magtkulturen på startstadiet, på vækststadiet - rollekulturen, på udviklingsstadiet kan der dannes en opgavekultur eller en personlighedskultur. Under henfaldsstadiet kan enhver af de fire typer afgrøder bruges.

Typisk er den virksomhedskultur, der eksisterer i organisationer, et komplekst sæt af antagelser, der accepteres uden beviser af alle medlemmer af teamet og sætter den generelle ramme for adfærd.

E. Schein mener, at kultur skal studeres på tre niveauer: artefakter, proklamerede værdier og grundlæggende ideer. Disse niveauer karakteriserer dybden af ​​forskning i organisationskultur.

Artefakter er synlige organisatoriske strukturer og processer. Artefakter kan ses, høres, røres. Som en konsekvens heraf kan objekter på dette niveau let beskrives. Artefakter omfatter tøj, talemønstre, arkitektur og bygningslayout, symboler, ritualer og ritualer i organisationen. Artefakter dukker normalt ikke op ud af ingenting. De stammer fra dybere niveauer af kultur og er et udtryk for de værdier, der blev etableret i organisationen under dens dannelse, introduceret af stifteren og efterfølgende ledere og medarbejdere.

De værdier (eller værdiorienteringer), som en person kan have, er den anden generelle kategori, der er inkluderet af forfatterne i definitionen af ​​organisationskultur. Værdier vejleder et individ i, hvilken adfærd der skal anses for acceptabel eller uacceptabel. I nogle organisationer mener man således, at "kunden altid har ret", så det er uacceptabelt at give kunden skylden for svigt hos organisationens medlemmer. Hos andre kan det være omvendt. Men i begge tilfælde hjælper den accepterede værdi individet til at forstå, hvordan han bør handle i en bestemt situation.

Proklamerede værdier henviser til organisationsmedlemmers udtalelser og handlinger, der afspejler fælles værdier og overbevisninger. Erklærede værdier er fastsat af virksomhedens ledelse som en del af en strategi eller af anden grund. Medarbejderne er bevidste om disse værdier, og de træffer selv valget om at acceptere disse værdier, lade som om og tilpasse sig situationen eller afvise dem. Hvis ledelsen er vedholdende nok i sin søgen efter at bekræfte bestemte værdier, hvis der dukker artefakter op, der afspejler betydningen af ​​disse værdier for organisationen, så testes værdierne. Efter en vis periode bliver det klart, om overholdelse af de proklamerede værdier fører til sejre eller nederlag i erhvervslivet.

I den første mulighed, hvis organisationen ikke opnår succes, vil den ændre sin leder, eller den tidligere leder vil genoverveje sin strategi og politikker. Og så vil de proklamerede værdier forsvinde og blive ændret. I den anden mulighed, hvis organisationen når sine mål, vil medarbejderne få tillid til, at de er på rette vej. Følgelig vil holdningen til virksomhedens proklamerede værdier blive anderledes. Disse værdier vil bevæge sig til et dybere niveau - niveauet af grundlæggende ideer.

Kerneoverbevisninger er grundlaget for en organisations kultur, som dens medlemmer måske ikke indser og betragter som uforanderlig. Det er dette grundlag, der bestemmer adfærden hos mennesker i organisationen og vedtagelsen af ​​visse beslutninger.

Grundlæggende begreber vedrører grundlæggende aspekter eksistenser, som kan være: tidens og rummets natur; menneskets natur og menneskelig aktivitet; sandhedens natur og måder at opnå den på; korrekte forhold mellem individet og gruppen; den relative betydning af arbejde, familie og selvudvikling; mænd og kvinder finder deres sande roller og familiens natur. Hvert medlem af den nye gruppe medbringer sin egen kulturelle "bagage", erhvervet af ham i tidligere grupper; når en ny gruppe udvikler sin egen historie, kan den ændre nogle eller alle disse ideer, der er forbundet med de vigtigste områder af dens erfaring. Det er ud fra disse nye ideer, at denne særlige gruppes kultur dannes.

Medarbejdere, der ikke følger grundlæggende principper, vil før eller siden komme til at stå "i vanære", fordi der vil opstå en "kulturel barriere" mellem dem og deres kolleger.

Enhver organisation opererer i overensstemmelse med de værdier, der er essentielle for dens medarbejdere. Når man skaber organisationskulturer, er det nødvendigt at tage højde for landets sociale idealer og kulturelle traditioner. Derudover, for en mere fuldstændig forståelse og assimilering af værdier af medarbejdere i organisationen, er det vigtigt at sikre forskellige manifestationer af virksomhedens værdier i organisationen. Den gradvise accept af disse værdier af medlemmer af organisationen vil give dem mulighed for at opnå stabilitet og stor succes i udviklingen af ​​organisationen. Når alt kommer til alt, forventer folk i dag ikke kun at have økonomisk succes, men foretrækker også at føle sig psykologisk godt tilpas i en organisation, hvis kulturelle værdier svarer til deres personlige værdiorienteringer.

Dannelsen af ​​virksomhedens værdier sker spontant i processen med organisationsudvikling gennem:

Gradvis krystallisering af fælles værdier baseret på oplevelsen af ​​interaktion mellem medarbejdere;

Accept af medlemmer af organisationen af ​​uformelle lederes og myndigheders værdier;

Kopiering af imponerende adfærdsmønstre hos andre mennesker;

En næsten umærkelig ændring i værdier som følge af ændringer i forhold, motivation og livsudsigter.

Dannelsen af ​​virksomhedens værdier sker bevidst takket være en gennemtænkt ledelsespolitik, som omfatter:

Udvikling af strategisk vigtige organisatoriske værdier;

Fremme af disse værdier ved hjælp af ord og handlinger, der ikke modsiger personlige og gruppemæssige værdier;

At yde støtte til værdibærere;

Stimulering af kopiering og replikering af adfærd i overensstemmelse med organisatoriske værdier.

Virksomhedens værdier kommer til udtryk i organisatoriske regler, normer og traditioner, der strengt eller blødt regulerer medarbejdernes adfærd:

Adfærd i udførelsen af ​​arbejdsopgaver og opgaver;

Udførelse af forretningsinteraktion;

Medarbejdernes interpersonelle kommunikationsadfærd.

Ved at udvikle og konstant forbedre regler og regler, der bidrager til medarbejdernes produktive arbejde, dyrker ledelsen samtidig visse virksomhedsværdier. I en række virksomheder er der således regler, der fremmer værdien af ​​disciplin og personligt ansvar (f.eks. reglen om sanktioner for overtrædelse af interne regler, som gælder for alle kategorier af medarbejdere uden undtagelse), og normer, der regulerer konstruktiv verbal kommunikation. mellem medarbejdere baseret på respekt for medarbejdere og kunder (for eksempel ved at bruge sætningen "Jeg sagde det ikke præcist" i stedet for "Du forstod mig ikke").

Værdistyring involverer løsning af tre indbyrdes forbundne problemer:

Opnå fuldstændig klarhed med hensyn til nøglefaktorerne for organisationens succes.

Identifikation af organisationens fælles værdier, opnåelse af deres fulde forståelse og anerkendelse af medarbejderne.

At opnå enighed og klarhed om, hvad hver enkelt medarbejder skal gøre i det daglige for at få succes.

Dannelsen af ​​virksomhedskultur udføres på grundlag af værdier og organisatoriske normer. Normer forstås som generaliserede regler for medarbejderadfærd, der fører til opnåelse af organisatoriske mål. At skabe et system af virksomhedsværdier er svaret på spørgsmålene:

Hvad laver vi?

Hvad er vi gode til?

Hvad er vi i stand til?

Hvad er vores livsholdninger?

Hvad er vores plan?

Hvad er vores virksomheds interesse for kunder, virksomhedens medarbejdere og vores partnere?

Hvor er min plads personligt? i generelle vendinger udvikling?

Værdier skal svare til folks behov for at blive forsikret om, at det, de laver, har værdi ud over en specifik virksomhed, et specifikt job, en specifik kollega og en specifik løn.

Vanskeligheden ved at opretholde det nødvendige niveau af virksomhedskultur ligger i, at nyansatte medarbejdere ikke kun bringer nye ideer og individuelle tilgange til løsning af faglige problemer med sig, men også deres egne værdier, synspunkter og overbevisninger. Medarbejdernes individuelle personlige værdier kan rokke betydeligt ved de etablerede kulturelle værdier i organisationen. For at opretholde det eksisterende system af kulturelle værdier i organisationen er det nødvendigt konstant at påvirke dannelsen af ​​værdiorienteringer af medarbejdere for at bringe dem så tæt som muligt på selve organisationens værdier.

Generelt bestemmer personalepolitikken en bestemt stil for personaleledelse, metoder til intern kommunikation, tilgange og kriterier for belønning og straf, samt rekruttering, udvælgelse og forfremmelse af personale, hvilket igen fører til dannelsen af ​​passende værdier i en given virksomhed.

4. Værdiers indflydelse på at nå mål

Værdiledelse som et element i styring af opnåelsen af ​​virksomhedens mål og menneskelige ressourcer omfatter identifikation, dannelse og opdyrkning af værdier, der på den ene side svarer til virksomhedens strategi, og på den anden side deles af dem, der repræsentere den menneskelige ressource til at implementere den valgte strategi. Værdistyring er fokuseret på det ydre miljø og det interne miljø i virksomheden.

En moderne organisation er et åbent system, hvis nøgle til overlevelse og udvikling er evnen til succesfuldt at tilpasse sig konstante ændringer i politiske, juridiske, socioøkonomiske og tekniske forhold. Ledelsens evne til at identificere og bruge de universelle menneskelige værdier, der øger tilpasningsevner og skaber en virksomheds konkurrencemæssige fordele, når de interagerer med kunder og forbrugere, kunder og leverandører, partnere og investorer. Dette giver ledelsen mulighed for i dialogen at appellere til fælles værdier, som bestemmer skabelsen af ​​en gunstig atmosfære af samarbejde baseret på fælles interesser. Således finder opfordringen fra et af de russiske bryggerivirksomheder om at støtte det russiske fodboldlandshold et oprigtigt svar fra den multi-million hær af fodboldfans, som hjælper den med at markedsføre sine produkter på markederne under hård konkurrence.

Ledelsen får endnu flere fordele ved at bruge fælles, organisatoriske værdier i personaleledelsen. At dyrke og bruge fælles værdier i personalepolitikker fremmer integrationen af ​​alle kategorier af medarbejdere baseret på overholdelse af virksomhedens strategi, regler og regler.

Da mennesker har en tendens til at forene sig med dem, der er tætte på og forståelige for dem, er hver virksomhed karakteriseret ved en proces med personaleintegration baseret på lignende forventninger, livsprincipper og sædvanlige adfærdsnormer. Denne integration kan være en spontan proces, rettet mod ingen, der ved hvor, eller en kontrolleret proces. I sidstnævnte tilfælde hjælper ledelsen medarbejderne med at forbinde implementeringen af ​​virksomhedens strategi med bekræftelsen af ​​de værdier, som medarbejderne deler. I nogle tilfælde skal disse fælles værdier kun identificeres og medarbejderne mindes om deres betydning. I andre tilfælde skal ledelsen gøre et seriøst arbejde for at øge betydningen af ​​det, der er integreret faktor strategiens succes, men er ikke iboende i medarbejdernes interne kultur.

At dyrke fælles værdier og omsætte dem til effektive regulatorer af organisatorisk aktivitet fører til integration og konsolidering af indsatsen fra alle kategorier af medarbejdere, optimering af brugen af ​​menneskelige ressourcer og skaber også en så vigtig konkurrencefordel for virksomheden som medarbejdernes engagement i deres virksomhed.

Engagement er en hengiven holdning, udtrykt i en konsekvent linje af menneskelig adfærd, hvor personens og hans organisations interesser så meget som muligt er sammenfaldende. Engagement bliver en livsstil, og loyalitet over for organisationen bliver et levende princip. Personalets engagement er resultatet af tankevækkende og professionelt arbejde ledelse, handlingerne i alle ledelsessystemer i organisationen (ledelse, kontrol, social, politisk, teknisk). Medarbejdernes engagement i organisationen kommer naturligt til udtryk gennem:

Forbedring af effektiviteten af ​​organisatoriske aktiviteter, herunder arbejdsproduktivitet, effektiv brug af arbejdstid og andre ressourcer;

Øge medarbejdernes tilfredshed med arbejdsforhold og resultater;

Evnen til at styre organisationen som en enkelt organisme gennem regler og forskrifter, der understøtter værdier;

Etablering af optimale niveauer af tillid og gensidig forståelse mellem ledelse og personale;

Tiltrækning og fastholdelse af talenter i organisationen, medarbejdere med høj faglighed, som har mulighed for at vælge sted og vilkår for deres arbejde.

En medarbejders engagement i en virksomhed demonstreres af hans eller hendes holdning til strategiske mål og politikker, værdier og ledelsesstile og virksomhedens ledere. Repræsentanter for ledelsespsykologi har afsløret, at folks holdninger til noget er forskellige i graden af ​​forståelse, anerkendelse og implementering i adfærd. Personlig holdning til noget hænger direkte sammen med muligheden for at tilfredsstille interesser. Hvis virksomhedens mål og politikker er i konflikt med medarbejderens interesser, vil han være tilbøjelig til at gøre modstand og undgå aktiv deltagelse. Hvis virksomhedens mål og politikker ikke er i modstrid med medarbejderens interesser, vil han være loyal. Hvis en medarbejder forstår, at virksomhedens mål og politikker er i overensstemmelse med hans interesser, kan man regne med, at han er loyal over for virksomheden.

En medarbejders engagement i virksomheden kommer til udtryk i en optimistisk vurdering af fremtiden, selvkontrol, intern motivation for arbejdsaktivitet og stolthed over at tilhøre virksomheden.

Personlige værdier har en stærk indflydelse på en persons motivation og adfærd. Derfor vælger folk med forskellige værdier forskellige måder implementering af lignende motiver. For eksempel ønsket om samvittighedsfuldt at opfylde jobansvar i en usædvanlig situation vil det tilskynde én medarbejder til at vente på klare ordrer fra lederen, og en anden til at vise initiativ og handlekraft.

Værdier er de ledende principper i livet, fordi folk bruger dem til at måle, hvad der virkelig er vigtigt og betydningsfuldt, og hvad der ikke er vigtigt. Værdien af ​​familie får således nogle kvinder til at opgive en karriere, der involverer uregelmæssige arbejdsplaner og forretningsrejser, hvis familiemedlemmer udtrykker misbilligelse af prioriteringen af ​​professionelle ambitioner.

At hjælpe og støtte medarbejdere i at tydeliggøre deres personlige værdier og opdyrke værdier, der er meningsfulde for organisationen, bliver en daglig opgave for professionelle ledere. Afklaring af personlige værdier omfatter:

1. Undersøgelse, evaluering og kritisk refleksion af eksisterende værdier.

2. Sammenligning af medarbejderens personlige værdier med virksomhedens værdier.

3. Identifikation af medarbejderens holdning til problemer, der tidligere blev ignoreret af ham.

Succesen med at hjælpe medarbejderne med at afklare og udvikle personlige værdier, der stemmer overens med virksomhedens strategiske mål, afhænger af, at ledere er følsomme og udviser ægte respekt for medarbejdernes værdier.

Hvis organisatoriske værdier er formuleret vagt og for generelt, så vil de som regel ikke "arbejde" for ledelsens mål. For eksempel erklærer mange virksomheder værdier som "vores folk er vores værdi", "kunder er vores værdi", "vi værdsætter vores forretning" og så videre. Sådanne formuleringer opfattes af de fleste som formelle og rent deklarative. Det er nødvendigt at formulere værdier, så alle kan forstå, hvad eller hvem ledelsen værdsætter og hvorfor; hvad der er beskyttet og understøttet i denne virksomhed. Det er således ikke nok at bemærke, at personalet er værdien af ​​organisationen. For at denne værdi kan "tjene" for at øge effektiviteten af ​​organisatoriske aktiviteter, bør ledere beslutte, hvilke medarbejdere der er værdifulde, som virksomheden tager særligt hensyn til.

Kun en klar forståelse af organisationens strategiske mål giver ledelsen mulighed for at fastlægge prioriterede værdier og formulere dem på en sådan måde, at de tilskynder personalet til at tage passende handlinger. Eksempelvis kan med en virksomheds strategi for integration og udvikling af personale, teamwork, værdien af ​​personale formuleres således: ”Vi værdsætter teamspillere”, ”Vi værdsætter hjælp og støtte til kolleger”, ”Vi værdsætter medarbejdere, der forbedrer sig. deres færdigheder." Med et strategisk fokus på stabiliteten af ​​virksomhedens funktion, kan værdien af ​​personale formuleres som følger: "Vi værdsætter disciplinerede og ansvarlige medarbejdere," "Vi værdsætter dem, der udviser stabile præstationer," "Vi værdsætter mentoring."

Hvis virksomhedens strategiske orientering er at komme ind på nye markeder, så bliver innovative medarbejdere, iværksættere, kreatører og dem med unik, højteknologisk kompetence værdifulde. Strategisk fokus på at reducere omkostninger og udvide markedsandele – medarbejdere, der besidder træk som strategisk vision, dedikation og effektivitet bliver relevante. Således bestemmer strategiske prioriteter ledelsens fokus på de værdier, der er kritiske for succes, og tillader at minimere den destruktive indflydelse fra modsatrettede værdier.

Konklusion

Analysen udført i arbejdet giver os mulighed for at konkludere: værdier er en kraftfuld regulator af individuel og gruppeadfærd. De repræsenterer livsprincipper, der bestemmer ikke kun mål, men også en persons valg af måder at nå deres mål på. Graden af ​​klarhed og konsistens af individuelle værdier manifesteres i styrken af ​​individets livsposition, hans aktivitet, initiativ, kreativitet og indre motivation for præstation. Derfor er ledelsens opmærksomhed på medarbejdernes personlige værdier tilrådelig ud fra et synspunkt om at forbedre organisatoriske aktiviteter.

Ledelsesfagligheden ligger i evnen til at forvalte virksomhedens værdier. Denne ledelse involverer at identificere de fælles værdier for forskellige kategorier af medarbejdere, som er præstationsfaktorer, der skaber fordele eller begrænsninger for virksomhedens aktiviteter. Værdistyring omfatter også dannelse og opdyrkning af fælles værdier, der er optimale for virksomhedens strategi.

Virksomhedens værdier fastholdes gennem regler, normer og traditioner. Effektiv værdistyring forudsætter fravær af modsætninger mellem deklarerede og faktiske værdier samt mellem værdier på den ene side og virksomhedens regler og forskrifter på den anden side. Effektiv ledelse af virksomhedens værdier omfatter ledelsens opmærksomme og respektfulde holdning til medarbejdernes værdier.

Dannelsen af ​​organisatoriske værdier er et forsøg på konstruktivt at påvirke medarbejdernes sociopsykologiske atmosfære og adfærd. Ved at danne bestemte holdninger, et værdisystem eller en "verdensmodel" blandt organisationens personale inden for organisationskulturen, er det muligt at forudsige, planlægge og stimulere den ønskede adfærd. Det er dog altid nødvendigt at tage højde for den spontant dannede virksomhedskultur i en given organisation. Ofte i forretningsmiljøet forsøger ledere at formulere deres virksomheds filosofi, hvor de erklærer progressive værdier og normer og modtager resultater, der ikke svarer til deres ønsker og investeringer.

Dette sker blandt andet, fordi kunstigt indførte organisationsnormer og værdier kommer i konflikt med reelt eksisterende og derfor aktivt afvises af flertallet af organisationens medlemmer.

Dannelsen af ​​organisationskultur udføres normalt i processen med professionel tilpasning af personale.

Litteratur

1. Abramova S.G., Kostenchuk I.A. Om begrebet "virksomhedskultur". - M., 1999. - S.45-46.

2. Bogatyrev M. R. Organisationskultur: Essens og rolle i ledelsessystemet: Ph.D.-afhandling. n. - Moscow State University, 2005.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebog.-3. udg.-M.: Gardariki, 2008. - s. 420-467.

4. Dialog mellem organisationskulturer i skabelsen af ​​et paneuropæisk rum videregående uddannelse: Implementering af principperne for Bologna-processen i internationale uddannelsesprogrammer med deltagelse af Rusland S.V. Lukov (leder), B.N. Gaidin, V.A. Gnevasheva, K.N. Kislitsyn, E.K. Pogorsky; Moskva humanist Universitet, Institute of Fundamentals. og bagdel. forskning; Intl. acad. Videnskaber, afd. humanist Sciences Rus. afsnit - M.: Forlaget Mosk. humanist Universitet, 2010. -- 260 s.

5. Istomin E.P. Opbygning af organisationskultur og tillid

6. Cameron K., Quinn R. Diagnose og ændring af organisationskultur. Oversættelse fra engelsk - Sankt Petersborg: Peter, 2001. - 100 s.

7. Lukov S.V. Mennesket i organisationskulturernes spejl Elektronisk tidsskrift ”Viden. Forståelse. Evne". -- 2010. -- Nr. 7 - Bioetik og omfattende menneskelig forskning.

8. Spivak V.A. Virksomhedskultur: teori og praksis. - Skt. Petersborg: Peter, 2001 - 135 s.

9. Maksimenko A.A. Organisationskultur: systemiske psykologiske beskrivelser: Proc. manual - Kostroma: KSU opkaldt efter. PÅ DEN. Nekrasova, 2003.- 168 s.

Udgivet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Sikring af effektiviteten af ​​arbejdet med menneskelig ressourcestyring. Dannelse og udvikling af arbejdskraftressourcer. Forbedring af kvaliteten af ​​medarbejdernes arbejdsliv. En moderne tilgang til menneskelig ressourcestyring på KAMAZ-bilfabrikken.

kursusarbejde, tilføjet 12/03/2008


Aspekter af lederes værdiorientering og deres indflydelse på arbejdsaktivitet. Dannelse af værdier og deres klassificering. Bestemmelse af værdiorienteringer efter M. Rokeachs metode. Analyse af værdiorienteringer som et element i dannelsen af ​​billedet af den første person.

kursusarbejde, tilføjet 03/05/2011


Ændring af organisationskultur i en moderne organisation. Vurdering af den økonomiske effektivitet af personaleledelsessystemet i virksomheden. Tiltrækning og fastholdelse de bedste specialister gennem fordele i virksomheds- og arbejdsledelse.

test, tilføjet 19/04/2015


Grundlæggende funktioner i personaleledelse. Udvælgelse og fastholdelse af personale påkrævet af organisationen. Professionel uddannelse og udvikling. Vurdering af hver enkelt medarbejders aktiviteter med henblik på at nå organisationens mål. Belønning.

test, tilføjet 25/01/2009


Opgaver inden for personaleledelse under markedsforhold. Principper for menneskelige ressourcestyringskonceptet for RAO UES i Rusland. Organisation og strukturering af personaletjenesten: personaletjenestens funktioner og struktur.

abstract, tilføjet 27/08/2009


Human Resource Management (HRM) koncept. Karakteristika for HRM-systemer. Stadier af CR-ledelse. Generelle karakteristika for virksomheden "World of Books" LLC. Analyse af virksomhedens strategiske planlægningssystem og menneskelige ressourcestyringssystem.

kursusarbejde, tilføjet 20/04/2017


Begrebet og strukturen af ​​menneskelige ressourcer, definitionen af ​​deres vigtigste emner for ledelse. Essensen og vigtigheden af ​​forvaltning af menneskelige ressourcer, retninger af dens forskning fra forskellige synspunkter. Ledelsesfunktioner i virksomheden og dens mekanismer i Rusland.

præsentation, tilføjet 03/12/2014


De vigtigste problemer med organisatorisk adfærd og dens komponenter: individ, gruppe, organisation. Effektiviteten af ​​personaleledelse i moderne forhold. At nå virksomhedens mål gennem sine medarbejdere er en leders grundlæggende funktion.

præsentation, tilføjet 24/12/2010


Essensen og karakteristika ved menneskelige ressourcer. Begrebet menneskelig ressourcestyring i en organisation. Evolution, nuværende tilstand, funktioner og måder at forbedre mekanismen til forvaltning af menneskelige ressourcer i Den Russiske Føderation.

afhandling, tilføjet 06/09/2010


Begrebet menneskelig ressourcestyring. Digitalisering som hovedtrend i personaleledelse. Anvendelsesområder for big data og people analytics-værktøjer i human resource management. Kulturelle profiler af amerikanske og russiske ansatte.

1. Værdier er et værktøj til den operationelle ledelse af en virksomhed. Overrasket? Ikke desto mindre er det sandt. Jeg formoder ikke at bedømme grunden til, at værdier ofte omtales som "et gratis supplement til strategien, bare for at vise." Men dette er en stærk assistent til at implementere strategien! Til at begynde med er her de mest populære misforståelser om værdier, som vi regelmæssigt hører:

• Der er brug for værdier til strategi, for det er, hvad der står i ledelsesbøger.
• Udviklingen af ​​værdier kan overlades til eksterne konsulenter (HR-direktør, marketingafdeling osv.). Jeg laver ikke sjov, det er rigtige eksempler
• Der er en liste over standardværdier, du kan vælge dem, der passer til vores virksomhed
• Der skal være fem værdier
• Værdier har intet at gøre med at drive en virksomhed
• Efter at have udviklet værdien, kan du blot sende den til alle medarbejdere med posten
• Alt du skal gøre er at skrive værdierne og lægge dem på hjemmesiden

Listen fortsætter, men her er, hvad vi har hørt dusinvis af gange. Jeg tror, ​​det er vigtigt at fjerne alle disse misforståelser. For at gøre dette, lad os starte med generel definition værdier. Værdier(værdi, gaiding-principper) er generelle direktiver, der fastlægger grundlaget for, hvordan operationel ledelse udføres i en organisation.

Kort sagt hjælper værdier med at bestemme, hvordan man opfører sig i situationer med usikkerhed, giver retning og koordinerer bevægelse. Værdier er det, der skaber "management by concepts" i en virksomhed, som er "management by values."

Hvorfor er det vigtigt for en organisation at have stærke værdier og klare regler (eller principper), der gør dem konkrete? Der er mange historier om stabile virksomheder, der har fastholdt de samme værdier i årevis. I virksomheder med en stærk virksomhedskultur bliver værdier "kernespillereglerne", der hjælper virksomheder med at overleve i krisetider og opretholde en stærk virksomhedskultur. Du kan læse mere om sådanne kerneregler i bogen "Great by Choice" af Jim Collins og Morten Hanchen (MYTE, 2013). Collins kalder dem "SMaK": " SMaK-reglerne er ikke en strategi, ikke en kultur, ikke et værdisystem, ikke et mål eller et middel... SMaK-opskriften indeholder også forbud - hvad skal man ikke gøre"Virksomheder som Apple (under ledelse af Steve Jobs), Intel, Microsoft, Southwest Airlines fulgte strengt deres kerneprincipper uden at trække sig tilbage eller ændre dem. Dette gjorde det muligt for dem hurtigt at navigere i svære øjeblikke, vælge medarbejdere, der svarer til disse principper, og erobre de marked, trods fejl og bommerter. Eksempel på Southwest Airlines CMaC-opskrift:

"1. Vi forbliver et kortdistanceselskab, flyvninger varer ikke mere end to timer

2. I de næste 10-12 år vil vores hovedfly være Boeing 737.

3. Vi opretholder et højt niveau af flydrift og korte pauser mellem flyvninger, i de fleste tilfælde er 10 minutter nok

4. Vores hovedprodukt er passager. Vi afviser fragt og post med undtagelse af små pakker med lave omkostninger og høj rentabilitet

5. Vi holder billetpriserne lave og flyafgange hyppige

6. Vi serverer ikke mad ombord.

7. Vi nægter at samarbejde om salg af billetter, takster og computere; vores unikke lufthavne accepterer ikke andre flyvninger

8. Texas er fortsat vores vigtigste territorium; vi går kun uden for staten, hvor der er en niche af hyppige og kortdistanceflyvninger til rådighed for os

9. Vi opretholder den familiære atmosfære i virksomheden og holder aldrig op med at spøge. Vi er stolte af vores medarbejdere

10. Hold det enkelt. Gem dine billetter via billetkontoret..."

På den anden side er der virksomheder, hvor topledelsen involverer virksomhedens medarbejdere i at udvikle værdier. Dette er, hvad de for eksempel gjorde ved Enter (enter.ru):

"Vi har vores egen tilgang til den spirituelle komponent i virksomheden. Vi skrev missionen og værdierne selv. Hver medarbejder er direkte relateret til dem. For os er dette ikke en messingplade med ord på væggen, for os er det principperne for daglig kommunikation og samarbejde med hinanden og med partnere.

Vores værdier

Resultatet er JA!

Jeg har mål, de er tidsbestemte og har klare parametre. Når jeg tager handlinger og træffer beslutninger, sikrer jeg, at de flytter mig tættere på mine mål. Inden for en kommerciel organisation er alt målbart, resultatet er en klar og indlysende ting. Derfor vil jeg altid besvare spørgsmålet "Færdig?" med et stolt "Ja!" Jeg opfatter teamets og virksomhedens mål som mine egne, uanset hvilken rolle jeg indtager på teamet. Jeg tænker som en iværksætter, der bekymrer sig om sin virksomhed.

YaTeamDA

Jeg føler mig som en del af holdet og er følelsesmæssigt forbundet med det. Det er vigtigt for mig at være med, det er vigtigt at dele med holdet både de svimlende succeser og konsekvenserne af fejl. Jeg støtter teamlederne, er opmærksom på andre deltageres initiativer, forstår min rolle i teamet og er klar til at udføre den efter bedste evne.

I stedet for at vente på, at nogen "ansvarlig for processen" træffer en beslutning og leder teamet, er jeg villig til selv at tage initiativet. Jeg betragter mig selv som forfatteren til det, der sker, og jeg betragter alle ydre forhindringer som betingelser for opgaven. Jeg er klar til at støtte dem, der tvivler på deres evner, tilbyder løsninger og være leder, uanset min formelle status.

Friskhed

Normalt er det nemmere for mig at løse problemer med gennemprøvede metoder, men verden ændrer sig hurtigt, og de valgte vaner giver ikke længere resultater. Derfor er jeg åben for at høre alternative meninger, især hvis disse meninger ikke stemmer overens med mine. Jeg er klar til at gøre tingene anderledes og bringe friskhed. Hvis du lukker dig for alt nyt, kan du meget hurtigt blive fortid. Mit mål er at være fremtiden. Jeg er en kilde til nye ideer, en person der aktivt forbedrer processer. jeg foreslår friske løsninger til dine kollegaer og samarbejdspartnere. For mig er søgen efter nye ideer og metoder en vigtig og konstant del af mit arbejde. Jeg forstår, at at stoppe med at ændre betyder at stoppe din vækst og udviklingen af ​​din virksomhed.

Glæde - JA!

Jeg leder efter inspiration i selv mine små succeser og mine kollegaers succeser, jeg stræber efter at nyde at interagere med ligesindede mennesker, mennesker tæt på mig i ånden. Det er vigtigt for mig at føle glæde ved det, jeg laver.

Jeg vælger at være en kilde til glæde uanset omstændighederne. Vanskeligheder i arbejdet kan ses som en grund til at blive modløs og skabe en atmosfære af tilbagegang og spændinger omkring dig selv. Men mit valg er positiv holdning. Når jeg står over for forhindringer, leder jeg efter løsninger. At skabe glæde er en måde for mig at blive mere effektiv og nyde livet mere.

Hastighed – JA!

Jeg er klar til at fastholde det tempo, som mine partnere foreslår. Jeg forstår, at vores samlede hastighed afhænger af resultaterne i mit område. Det er vigtigt for mig at opfylde mine forpligtelser inden for den aftalte tidsramme. Jeg foreslår ambitiøse deadlines og leder efter måder at øge hastigheden på at løse problemer på.

Alt dette dannede grundlaget for vores Filosofi JA!

Værdier giver mening, når jeg bruger dem til at evaluere MINE manifestationer. Det mest ubrugelige ved værdier er at se, hvordan andre manifesterer sig i dem. Det er vigtigt, når jeg selv forstår, hvor meget jeg svarer til virksomhedens værdier, hvor meget jeg selv er en holdspiller.

En væsentlig del af manifestationen af ​​vores værdier er feedback. I bund og grund er dette enhver reaktion fra mennesker på mine handlinger og min reaktion på handlinger fra mennesker omkring mig. Jeg giver det og jeg modtager det. Når jeg giver feedback, er det vigtigt at sikre, at det sker i en positiv, støttende atmosfære og med samtykke fra den, jeg giver den til. Det er også vigtigt for teamet, hvordan jeg reagerer på feedback: villighed til at lytte og acceptere."

Uden klare, værdibaserede budskaber er det svært at opbygge en stærk virksomhedskultur og et hold af ligesindede. Hvis du forestiller dig en organisation som en bygning, så er værdier grundlaget. Når en organisation klart forstår sine fordele og grundlæggende regler, der udtrykker organisationens karakter, bliver det klart, hvem der er egnet til en sådan organisation, og hvem der ikke er, hvordan man skal opføre sig i en given situation.

Hvorfor er der brug for værdier?

1. Værdier er de grundlæggende elementer i virksomhedskulturen
2. Værdier øger virksomhedens attraktivitet i forhold til potentielle kandidater (svarende til virksomhedskulturen)
3. Værdier gør det muligt at bygge et ledelsessystem, der ikke kræver konstant "manuel kontrol" og høj regulering
4. Værdier er med til at skabe en kultur, hvor medarbejderne begynder at "tænke" og bruge principper eller regler til at styre deres beslutninger.
5. Værdier hjælper med at implementere strategi

2. Eksempler på værdier fra forskellige områder

Lad os se på eksempler. Ifølge Michael Wilkinson (en anerkendt ekspert i gruppearbejde og strategisk ledelse) er formlen "Vi tror ... (værdi). Derfor vil vi ... (adfærdsstil)” er et standardformat til at kombinere værdier og regler (principper). (Michael Wilkinson. Executive guide til lettere strategi). Læg mærke til de forskellige måder, disse principper er struktureret på, hvordan en værdi kommer til udtryk og den adfærd, der understøtter denne værdi.

Kontinuerlig udvikling

Vi stræber efter kontinuerlig udvikling. Derfor vil vi forsøge ikke at gentage de samme fejl. Hvis der begås en fejl, vil vi ikke kun rette den, men vi vil også forsøge at forstå, hvorfor fejlen opstod, og hvad vi skal gøre for at forhindre, at det sker igen i fremtiden.

Vi driver vores forretning på en socialt ansvarlig og etisk måde. Vi respekterer loven, støtter universelle menneskerettigheder, beskytter miljø og give tilbage til de samfund, vi opererer i.

Socialt ansvarlig virksomhed

Vi er forpligtet til at gøre verden til et bedre sted ved at deltage i vores fællesskab.

Kunde service

Fordi vi værdsætter vores kunder, har vi:

• Vi sætter vores kunder først;
• Vi gør alt for at imødekomme vores kunders behov;
• Vi yder unik kundeservice;
• Vi behandler vores kunder med respekt og værdighed;
• Vi fortsætter med at "datere" vores kunder løbende, selv efter at vi har etableret et forretningsforhold;
• Vi opfører os høfligt over for vores kunder;
• vi lytter til vores kunder;
• Vi svarer vores kunder rettidigt.

Kunde service

Vi glemmer ikke, at vores kunder er vores ledere, og at de betaler os vores løn. Vi er lydhøre, høflige, kvalificerede og punktlige.

Kunde service

Vi yder uovertruffen service med et fanatisk øje for orden og detaljer.

Hengivenhed

Vi giver alt, arbejder hårdere og mere energisk end vores konkurrenter til

hjælpe vores organisation med at opnå succes.

Entusiasme

Hver dag udfører vi vores arbejde med al mulig passion og energi.

At få det til ende

Vi gør, hvad vi har tænkt os at gøre. At få arbejdet gjort og at beherske udførelsen er vores mål.

Brancheledere

Vi mener, at effektiviteten af ​​industriledere afhænger af investering i innovative ideer. Derfor vil vi:

• interagere med vores kunder for at forstå og reagere på deres skiftende behov;
• se efter nye muligheder;
• skabe og vedligeholde partnerskaber;
• stræber efter at være på forkant med branchen.

Ærlighed

Vi gør alt rigtigt, selvom ingen ser på os. Vi stræber efter at opretholde et højt niveau af integritet og konsistens i vores relationer med kunder og i vores team. Mangel på integritet er uacceptabelt.

Ærlighed

Etik og integritet styrer vores adfærd i håndteringen af ​​kunder, teammedlemmer, leverandører og vores virksomhed.

Ledelse

Vi tror på progressivt lederskab – ledere, der forstår, at deres job er at forbedre deres medarbejderes præstationer. Derfor vil vi:

• på toppen af ​​deres spil som ledere;
• træffe ledelsesbeslutninger i henhold til en liste (f.eks. etik, gennemførlighed, lovlighed, effekt);
• konsekvent i beslutningsprocessen;
• øge vores ressourcer, både menneskelige og økonomiske;
• evaluere medarbejdernes arbejde ud fra resultaterne af deres aktiviteter.

Fokus på behov

Vi tager hensyn til vores kunders behov, ikke kun for at tilfredsstille deres krav. Vi stræber efter at forstå vores kunders dybeste behov for at sikre, at vi tilbyder løsninger, der virkelig virker.

Åbenhed

Vi lytter til andres ideer og opfordrer til åben dialog.

Ejers tankegang

Vi tror på ejerens tankegang. Vi bruger virksomhedens penge, som om de var vores egne. Vi bruger kun vores tid sparsomt på aktiviteter, der genererer indtægter til virksomheden.

Præstationsstandarder

Vi værdsætter høje standarder udfører arbejdet. Derfor vil vi:

• belønne medarbejdere for enestående præstationer;
• være ansvarlig for at udføre dit arbejde;
• velkommen innovation og kreativitet;
• omkostningseffektiv;
• Vis professionel adfærd til enhver tid (f.eks. klæd dig passende på, vær punktlig).

Personligt ansvar

Vi tager personligt ansvar. Hvis vi har et problem, tager vi ansvar for at løse det (i stedet for at klage til andre eller afvise). Hvis vi laver fejl, indrømmer vi vores ansvar for dem.

Professionel etik

Vi mener, at professionel etik er vigtig i alle aspekter af vores forretning. Derfor:

• høflig og ærlig;
• vi deler og overholder etiske standarder;
• Vi udviser ikke favorisering eller diskrimination.

Færdighedsniveau

Vi stræber efter høje kvalifikationsniveauer og udvikler kompetencer i alle aspekter af vores arbejde ved hjælp af personlig og faglig træning. Vi søger viden.

Kvalitet

Alt, hvad vi gør, bærer et tegn højeste kvalitet. Vi planlægger godt – vores aktiviteter, mennesker og teknologi er af høj kvalitet. Vi afleverer ikke arbejde, før vi er sikre på, at det er klar.

Sikkerhed

Vi opretholder arbejdsforhold, der minimerer farer, risici og skader.

Hold

Vi bevarer en positiv indstilling i teamet. Vi kommunikerer positivt, deler støtte, information og råd med hinanden i stedet for kun at tænke på os selv og bringe negativ energi ind på arbejdspladsen. Nej til pessimisme.

Hold

Vi tror på værdien af ​​teamwork. Derfor støtter vi arbejdsforhold, der fremmer:

• konstruktiv og effektiv kommunikation i hele organisationen;
• respekt for mangfoldighed i meninger;
• deltagelse i erhvervslivet og samarbejde;
• innovation;
• nøje overholdelse af deadlines for færdiggørelse af arbejdet.

3. Trin-for-trin algoritme til udvikling af værdier

Trin 1. Enig om koncepter. Tal om, hvad værdier er, og hvorfor virksomheden og hvert af dine teammedlemmer har brug for dem.

Trin 2. Bestem den foretrukne adfærdsstil i din virksomhed. Giv medarbejderne et scenarie, hvor de forestiller sig en i organisationen, der inkarnerer dens værdier og kultur. Skriv de egenskaber, den har, hvad den gør, hvad den ikke gør.

Trin 3. Beskriv den uønskede adfærd. Nu hvor du har etableret din foretrukne adfærdsstil, er næste skridt at identificere din uønskede adfærdsstil. Beskriv et scenarie, hvor teammedlemmer hjælper en ny medarbejder med at tilpasse sig teamet. Bed dem om at fortælle det nye teammedlem, hvilken adfærd i organisationen, der ikke belønnes, ikke accepteres, ikke lide, og som de endda kan blive fyret for.

Trin 4. Angiv dine værdier. Bed dem om at kategorisere positive egenskaber og uacceptabel adfærd i logiske kategorier. Disse kategorier repræsenterer typisk organisationens værdier og tjener som udgangspunkt for kerneprincipper.

Trin 5. Fremhæv de grundlæggende principper (regler). For at fremhæve kerneprincipper skal du tage hver kategori og oprette kerneprincipper ved hjælp af formatet "We Believe... (værdi)". Derfor vil vi bruge ... (adfærdsstil)” som model. For at spare tid kan du isolere det første princip som en hel gruppe og derefter bruge separate grupper til at udvikle den resterende del.

Trin 6. Tjek værdierne og reglerne (principperne) for klarhed og enkelhed af ordlyd, fuldstændighed og nøjagtighed. Adskiller din virksomheds værdier den fra konkurrenter og andre virksomheder på markedet? Er handlingerne i overensstemmelse med værdierne klare? Er alle formuleringer enkle og klare?

For at undgå at glemme noget vigtigt, kan du bruge en simpel tjekliste:

• Værdier for kunder
• Værdier for ejeren/aktionærerne
• Værdier for virksomhedens medarbejdere
• Værdier for samfundet

"Sberbank"

Trin 7 Udarbejd en handlingsplan. Det sidste trin i kerneprincipprocessen er at identificere de strategier, du og dit team vil bruge til at tage kerneprincipperne fra papir til liv. Start med at gennemgå strategier brugt af andre organisationer. Derefter brainstorm strategier, der kunne bruges, og vælg derefter dem, du vil bruge.

Aftal hvert teammedlems næste skridt.

4. Lederens rolle

At udvikle værdier med involvering af virksomhedens medarbejdere giver dig mulighed for at skabe et miljø, hvor medarbejderne selv bidrager til overførsel af værdier. Men dette er ikke nok til at overføre værdier fra papir til livet. Det er vigtigt, at du som leder af organisationen leder processen med at udvikle og formidle værdier.

For det meste enkle måder gør værdier til en del af hverdagen:

• kom op med et akronym, der hjælper dig med at huske værdier hurtigere og bedre
• hænge værdigenstande på et synligt sted på virksomhedens kontor(er)
• lave en individuel kopi af værdigenstandene til hver person på en sådan måde, at den kan bruges konstant
• inkludere overholdelse af værdier i kandidatudvælgelsesfasen
• Gennemfør individuelle værdisamtaler med nyankomne
• Skriv et personligt brev til alle i virksomheden, hvor du beskriver, hvad hver værdi betyder for dig personligt, og hvorfor de er vigtige
• indtast værdien af ​​dagen (måneden) og tal om det på den interne ressource
• lav en undersøgelse om holdningen til disse værdier blandt dine kunder

Det er vigtigt, at du selv demonstrerer overholdelse af værdier gennem din adfærd, ord og holdning. Det er bedre ikke at have mere end 10 værdier. Efter sådan gruppearbejde skal du læse alle de udviklede værdier og tænke over, om der mangler noget vigtigt. Har alle værdierne genklang hos dig personligt?