Ved at gennemføre en vurdering af din skole medved at bruge dette værktøj, får du et billedehvordan din skole fungerer og hvadden er præget af værdier. Der er ingen rigtige eller forkerte svar på de stillede spørgsmål, ligesom der ikke er noget rigtigt eller forkertVilna kultur. Det vil hver skole sandsynligvisvil give et sæt svar, der kun er karakteristiske for hende.

Hent:

Eksempel:

METODOLOGI TIL DIAGNOSE AF SKOLENS ORGANISATORISKE KULTUR

Instruktioner. Ved at vurdere din skole ved hjælp af dette værktøj får du et billede af, hvordan din skole fungerer, og hvilke værdier den står for. Der er ingen rigtige eller forkerte svar på disse spørgsmål, ligesom der ikke er nogen rigtig eller forkert kultur. Hver skole vil højst sandsynligt give et sæt svar, der er unikke for den. For at gøre din diagnose af skolens organisationskultur så præcis som muligt, prøv at besvare spørgsmål præcist og så objektivt som muligt.

Hvert af de seks spørgsmål, der indgår i metoden, giver fire svaralternativer. Fordel pointene i 100-punktsvurderingen mellem disse fire muligheder i det vægtforhold, der er mest i højere grad matcher din skole. Største mængde Giv point til den svarmulighed, der passer bedst til din skole.

For eksempel, hvis du som svar på det første spørgsmål mener, at mulighed A minder meget om din skole, er mulighed B og C på nogle måder lige karakteristiske for den, og mulighed D er næppe typisk for din skole overhovedet, så giv 55 point til mulighed A, 20 point for valgmulighed B og C og kun 5 point til mulighed D.Sørg for, at når du besvarer hvert af de seks spørgsmål, er summen af ​​de point, du giver, lig med 100. På formularen sætter du point i kolonnen "Nu", det vil sige, at du vurderer din skole, som den ser ud. til dig på nuværende tidspunkt. Resultaterne sættes derefter i kolonnen "Foretrukne", hvilket betyder, at du vurderer, hvad du tror, ​​skolen skal være om fem år for at få endnu mere succes.

Behandling af modtagne data

1. Først skal du lægge pointene for alle svar A sammen i kolonnen "Nu" og derefter dividere det resulterende beløb med 6, dvs. beregne den gennemsnitlige score for mulighed A. De samme beregninger udføres for mulighed B. , C, D.

Indtast de gennemsnitlige karakterer for hver mulighed (A, B, C og D) i kolonnen "Nu" på formularen "Skoleorganisationsprofil".

3. Mulighed A repræsenterer familie (klan)kultur. Marker den passende værdi på diagonal linje, går op til den øverste venstre kvadrant af matricen. Gør det samme for de andre muligheder, i betragtning af at mulighed B repræsenterer innovative kultur, mulighed C - effektiv (markeds)kultur og mulighed D - rollespil (hierarkisk) kultur.

4. Forbind de punkter, du har markeret på de diagonale linjer.

5. Gør det samme for vurderingerne i kolonnen "Foretrukken". Forbind punkterne med linjer af en anden farve.

6. Alle de samme analytiske operationer kan udføres separat for skøn opnået for hvert af de seks spørgsmål i metoden.

Undersøgelse af lærerstabens organisationskultur. Anonymt

Mål: fastlægge profilen af ​​Progymnasiets organisationskultur, dvs. afgøre, hvilke værdier Progymnasiet er præget af, og hvordan det fungerer. Instruktioner: Der er ingen rigtige eller forkerte svar på de stillede spørgsmål. Ligesom der ikke er nogen rigtig eller forkert skolekultur. Prøv at besvare spørgsmål præcist og så objektivt som muligt. Hvert af de seks spørgsmål har 4 alternative svar. Fordel pointene i 100-points vurderingen mellem de fire muligheder, da du synes, det svarer til Pro-Gymnasium.

1. Vigtige egenskaber		Nu	Helst
	Skolen har en række unikke funktioner. Hun er ligesom stor familie. Skolens personale har meget til fælles Skolen udvikler sig meget dynamisk og er gennemsyret af innovationsånden. Medarbejderne er villige til at give forskellige ofre og tage risici for forretningens skyld Skolen har primært fokus på høje pædagogiske resultater. Det vigtigste er at opnå opfyldelse af de opgaver, som forvaltningen har fastsat. Medarbejdere er fokuseret på at konkurrere med hinanden om at nå deres mål Skolen er stramt styret af administrationen. Medarbejdernes handlinger er klart kontrolleret og bestemt af formelle procedurer Total
2. Generel stil ledelse		Nu
	Ledelsesstilen i skolen er baseret på konstant feedback, bestemt af ønsket om at hjælpe eller undervise Skolens ledelsesstil er forbundet med eksperimentering, innovation og risikovillighed Ledelsesstilen i skolen er præget af effektivitet, klarhed og fokus på de endelige resultater af aktiviteter. Skolens ledelsesstil er kendetegnet ved koordinering af handlinger, tydelig organisering af aktiviteter og er fokuseret på stabilitet Total
3. Ledelse af lærerstaben		Nu
	Ledelsesstilen i skolen er kendetegnet ved at opmuntre til gruppearbejde blandt lærere, kollektiv beslutningstagning og enstemmighed Skolens ledelsesstil er karakteriseret ved at tilskynde til innovation, frihed og originalitet og individuel risiko Ledelsesstilen på skolen er præget af høje krav, et stærkt ønske om at nå mål og opmuntring til høje resultater fra medarbejderne Skolens ledelsesstil er kendetegnet ved forudsigelighed og stabilitet i relationer, krav om formel underordning og har til formål at fastholde opnåede resultater Total
4. Skolens forbindende essens		Nu
	Skolen er bundet sammen af ​​dedikation til en fælles sag og gensidig tillid. Engagementet hos medarbejdere og administration er på et højt niveau Det, der binder skolen sammen, er en forpligtelse til innovation og forbedring. Understreger behovet for at være på forkant Skolen er forenet af en vægt på at nå mål og udføre tildelte opgaver og et fokus på ultimativ succes. Skolen er bundet sammen af ​​formelle regler og officiel uddannelsespolitik, ønsket om et gnidningsløst flow af sager Total
5. Strategiske mål		Nu
	Skolen har fokus på udvikling af humanistiske værdier i teamet. Høj tillid, åbenhed og deltagelse opretholdes vedvarende Skolen har fokus på at finde nye ressourcer og sætte nye mål. Eksperimentering, afprøve nye ting og finde innovative måder at løse problemer på er værdsat Skolen har fokus på medarbejdernes individuelle præstationer. Målrettet spænding af kræfter dominerer, ønsket om at vinde over nye vanskeligheder Skolen har fokus på traditionernes stabilitet og uforanderlighed. I aktiviteter er det vigtigste klarhed og kontrol Total
6. Succeskriterier		Nu
	Skolen definerer succes baseret på udvikling af menneskelige ressourcer, teamwork, lærernes passion og omsorg for hver enkelt medarbejder Skolen definerer succes baseret på besiddelse af unikke, banebrydende metoder og pædagogiske teknologier. Denne skole stræber efter at være en leder og innovator En skole definerer succes baseret på dens outperformance i forhold til andre skoler på uddannelsesmarkedet Skole definerer succes baseret på stabilitet, undgåelse mulige problemer Total
	Eksempel: mulighed A minder meget om Progymnasium, mulighed B og C er på nogle måder lige karakteristiske for det, og mulighed D er næppe kendetegnende for Progymnasium overhovedet. Point kan fordeles som følger. Svar A - 55 point, B og C - 20 point hver, B - 5 point. I alt -100 point.

Forskelle mellem repræsentanter for de to hovedtilgange til studiet af organisationskultur kom blandt andet frem i spørgsmålet om metodisk støtte til diagnosticering og opretholdelse af kulturen i en organisation.

Ja, repræsentanter fænomenologisk tilgang (A. Pettigrew, M. Louis, S. Robbins) foreslår den såkaldte "etnografiske" tilgang, tæt på metoden med deltagerobservation, som den vigtigste metode til at studere organisationskultur.

Denne metode er baseret på ideen om observerbarheden og repræsentativiteten af ​​en organisation, såvel som afhængigheden af ​​dens medlemmers adfærd på en relativt konstant logik. Tilgangen er karakteriseret ved, at adfærdshandlinger betragtes som primære i forhold til deres forståelse, det vil sige, at tilhængere af denne tilgang primært er interesseret i fakta om observeret adfærd med henblik på at opdage specifikke og typiske træk ved de organisatoriske kulturer, der undersøges.

I metodologiske termer kræver den etnografiske tilgang, at forskeren foretager en lang og stringent observationer. Forskeren bor faktisk inde i organisationen, der studeres, og ved at observere dens medlemmers daglige adfærd og deres adfærd i ikke-standardiserede situationer forsøger han at bestemme betydningen og værdierne bag den. Overholdelse af dette særlige krav kan ifølge repræsentanter for den fænomenologiske tilgang hjælpe forskeren til at mærke organisationens virkelighed som et levende fænomen.

Repræsentanter rationalistisk retninger (E. Shein, I. Ansoff, T. Peters, R. Waterman) fremhæver " organisationsudvikling", som fokuserer på processerne til at ændre organisationskulturens tilstand. Formålet med undersøgelsen er således ikke så meget identifikation af kulturelle træk som dens mulige udvikling, udført allerede i den diagnostiske fase eller efter den.

Det er inden for rammerne af denne tilgang, at spørgsmålet om forandring, udvikling og dannelse af organisationskultur rejses, hvilket er dens væsentligste forskel fra den etnografiske tilgang, som afslører logikken i virksomhedens funktion og hjælper med at løse forskellige ledelsesproblemer baseret på den eksisterende forståelse af organisationens specificitet.

De grundlæggende principper for retningen af ​​"organisationsudvikling" blev udviklet af E. Shein. For ham tager forskellen mellem etnografiske og de tilgange, han går ind for, form af en forskel mellem etnografiske og kliniske tilgange. I det første tilfælde indsamler forskeren specifikke data for at forstå kultur for at tilfredsstille sine egne videnskabelige interesser; han opfatter dette fænomen gennem prisme af teorier og fortolkningsmodeller. Den kliniske tilgang afsløres netop i samspil med klienten. Det er kunden, der søger hjælp fra eksperter, og modellerne og principperne i konsulenternes hænder tjener til at hjælpe en bestemt organisation eller en bestemt person.

Organisationskulturen kan ifølge E. Schein manifestere sig på flere niveauer. Den første, den mest tilgængelige for forskeren, består af synlige kulturelle artefakter, som omfatter sådanne manifestationer som den anvendte teknologi og arkitektur, brugen af ​​rum og tid, bæredygtige måder at opføre sig på for medlemmer af organisationen, sprog, slogans osv. , altså alt det, som kan mærkes og opfattes gennem de kendte fem menneskelige sanser. Alle disse manifestationer af organisationskultur er nemme at opdage; de ​​er mere eller mindre tilgængelige for observationer Og beskrivelser.

Det er meget sværere at svare på spørgsmålet om, hvorfor de i en given organisation tog netop denne form. Svaret på dette spørgsmål ligger på det andet analyseniveau - niveauet af organisatoriske værdier.

I modsætning til kulturelle artefakter gives værdier ikke direkte til forskeren: deres opdagelse kræver ret seriøse forskningsarbejde. Som en metode til at opdage dem, foreslår Shane at udføre dybdegående interview med repræsentanter for den organisatoriske kerne, indholdsanalyse intern organisatorisk dokumentation mv.

I øjeblikket er der en bred vifte af metoder til at studere organisationskultur, blandt hvilke er følgende:

* interview;

* indirekte metoder;

* undersøgelse;

* undersøgelse af mundtlig folklore;

* undersøgelse af dokumenter;

* undersøgelse af regler, traditioner, ceremonier og ritualer etableret i organisationen;

* undersøgelse af eksisterende ledelsespraksis.

At studere værker af indenlandske og udenlandske forskere af organisationskultur giver os mulighed for at identificere uafhængige grupper af metoder til diagnosticering, opretholdelse og ændring af organisationskultur.

En af mulighederne metoder til diagnosticering og udvikling af organisationskultur blev udviklet af M.N. Pavlova baseret på resultaterne af forskning udført af G. Hofstede, samt den franske ledelseskonsulent D. Bollinger.

De vigtigste bestemmelser i denne teknik er som følger. Baseret på "individualisme - kollektivisme" graden af ​​integration af individer i grupper vurderes. Det kollektivistiske samfund kræver stor følelsesmæssig afhængighed af en person af organisationen og følgelig et stort ansvar fra organisationen for sine medarbejdere. Til "kollektivistisk" kultur følgende er typisk:

1) medarbejdere forventer, at organisationen vil tage sig af deres personlige anliggender (som i en familie) og beskytte deres interesser, derfor har organisationens liv stor indflydelse på dens medlemmers velbefindende;

2) samspil i organisationen er baseret på en pligtfølelse
og loyalitet;

3) forfremmelse udføres i overensstemmelse med anciennitet;

4) ledere overholder traditionelle synspunkter om former for opretholdelse af underordnedes aktivitet;

5) sociale forbindelser inden for organisationen er præget af sammenhængskraft;

6) relationer mellem administrationen og medarbejdere er normalt baseret på et moralsk grundlag, på baggrund af personlige relationer (dvs. selve personligheden vurderes).

Til "individualistisk" kultur det er karakteristisk at:

1) medarbejdere ønsker ikke, at organisationen blander sig i deres personlige liv og undgår dens værgemål; de stoler kun på sig selv, forsvarer deres interesser;

2) organisationen har ringe indflydelse på dens medarbejderes velbefindende; dens funktion udføres med forventning om det enkelte medlems individuelle initiativ;

3) forfremmelse udføres inden for eller uden for organisationen på baggrund af den enkeltes kompetence og "markedsværdi";

4) ledelsen er opmærksom på de nyeste ideer og metoder, forsøger at omsætte dem i praksis, stimulerer aktiviteten hos underordnede medarbejdere og grupper;

5) sociale forbindelser inden for organisationen er karakteriseret ved en vis distance;

6) forholdet mellem administrationen og medarbejderne er normalt baseret på at tage hensyn til medarbejderens personlige bidrag (dvs. den enkeltes aktiviteter vurderes).

Følgelig, hvis den kollektivistiske kultur i en organisation involverer at træffe beslutninger på baggrund af personlige relationer, så lægger den individualistiske kultur hovedvægten på det formelle forretningsprincip.

Baseret på "magtdistance" karakteriserer niveauet af demokratisering (autoritarisering) af ledelsesstilen. Begreberne med lav eller høj effektafstandsindeks introduceres, der karakteriserer dybe forskelle i ledelsesstrukturen i en organisation, i systemet for rollefordeling osv. Hver organisation har sin egen grad af socialt godkendt ulighed i medarbejderstatus (tabel 8).

Tabel 8

Karakteristika for organisationer baseret på princippet om "magtafstand"

Analyse af tabellens indhold. 8. Vi kan konkludere, at et højt magtdistanceindeks betyder erkendelsen af, at hierarki er en naturlig ulighed, ordrer ikke diskuteres, magt sejrer over ret, topledelse er utilgængelig, medarbejdere er bange for at udtrykke deres meninger, udtrykke uenighed og ikke stoler for meget på hinanden.

Et lavt indeks betyder til gengæld, at uligheden i roller er ret klart defineret i organisationen, og den hierarkiske ledelse er fokuseret på en ledelsesstil, der er bekvem for medarbejderne, ret har forrang over magt, topledere er tilgængelige, en omfordeling magt er tilstrækkelig til at ændre det eksisterende hierarki; Der er en skjult harmoni mellem ledere og underordnede, og solidaritet mellem almindelige medarbejdere.

Som nævnt er et vigtigt træk ved organisationskulturen tendens til at undgå usikkerhed. Forskning foretaget af G. Hofstede og D. Bollinger viser, at ledere som regel i en organisation med et højt indeks for usikkerhedsundgåelse er mere optaget af private problemstillinger og detaljer, de er opgaveorienterede og mere eller mindre konstante i deres ledelse. stil, ikke elsker at tage risikable beslutninger og tage ansvar; Lav personaleudskiftning ses som normalt og positivt. I organisationer med en lav værdi af dette indeks foretrækker ledere at beskæftige sig med strategiske spørgsmål, de er menneskeorienterede og overholder en fleksibel ledelsesstil, er klar til at træffe risikable beslutninger og tager det fulde ansvar på sig selv; Høj personaleudskiftning ses som et normalt og positivt fænomen. Egenskaber forskellige betydninger Indekset "ønske om at undgå usikkerhed" er angivet i tabel. 9

Et eksempel på diagnosticering af organisationskultur

© I.N. MaltsevaDiagnose af virksomhedskultur
Den første fase af implementeringen af ​​et virksomhedskulturstyringssystem er dets diagnose. En pilotundersøgelse af virksomhedskultur, udført af HR-specialister i begyndelsen af ​​2004, var baseret på Kim Cameron og Robert Quinns konkurrerende værdier og organisationseffektivitetsmodel. Denne teknik giver dig mulighed for at bestemme den eksisterende og ønskede type virksomhedskultur, dvs. skabe sin profil og fastlægge virksomhedens udviklingsretning.

1. Klan (familie). Kultur er gennemsyret af fælles værdier og formål, samhørighed, ejerskab og en følelse af organisationen som "os". Hovedvisninger:

• det er bedst at håndtere eksterne problemer ved at organisere teamarbejde og sørge for at forbedre medarbejdernes færdigheder;
• forbrugerne er partnere;
• det er nødvendigt at skabe et humant eksternt miljø for et teammedlem;
• Ledernes hovedopgave er at uddelegere autoritet til underordnede, lette betingelserne for deres deltagelse i erhvervslivet og udvise dedikation til forretningen og organisationen.

2. Adhokrati. Kulturen er karakteristisk for en dynamisk udviklende virksomhed, som understreger behovet for at producere produkter og levere tjenester under hensyntagen til nye teknologier og manifestationen af ​​iværksætterevner. En vilje til forandring, eksperimenter og innovation anses for vigtig. På længere sigt har organisationen fokus på hurtig vækst og anskaffelse af nye ressourcer.

3. Bureaukrati (hierarkisk kultur). Organisationskulturen er formaliseret og struktureret. Selskabets langsigtede planer skal sikre stabilitet, forudsigelighed og lønsomhed. Folks handlinger er styret af formelle regler og officielle politikker. Nøgleværdierne for succes er en klar fordeling af beslutningsbeføjelser, standardprocedurer, kontrol- og regnskabsmekanismer.

4. Marked. At arbejde i en virksomhed med denne type kultur er resultatorienteret (målopnåelse). Succes bestemmes af markedsandele og indtrængen på nye markeder. Kerneværdier: konkurrenceevne og produktivitet. Ledernes hovedopgave er at øge produktiviteten i organisationen og føre den til resultater og overskud.

Denne model forklarer visse værdigruppers indflydelse på organisationskulturen. Forfatterne af modellen undersøgte 39 indikatorer for organisatorisk effektivitet, udsatte dem for statistisk analyse og identificerede dimensioner, hvorefter disse indikatorer blev fordelt i fire grupper.

1. Integration - differentiering - en måling, der afspejler arbejdets udformning og virksomhedens funktion som helhed. Angiver graden af ​​kontrol (præference for stabilitet, orden og forudsigelighed) eller fleksibilitet (vægt på innovation, tilpasning og forandring).

2. Internt fokus - eksternt fokus - en dimension, der afspejler overvægten af ​​interesse i virksomheden enten i tilrettelæggelsen af ​​dens interne anliggender (koordinering af arbejde og medarbejdertilfredshed) eller i styrkelsen af ​​virksomhedens position som helhed i det eksterne miljø .

3. Midler/instrumenter – resultater/indikatorer – en måling, der påviser forskellen i koncentration på den ene side på processer og procedurer (planlægning, målsætning osv.), på den anden side på indikatorer for endelige resultater (produktivitet, effektivitet osv.).

Disse dimensioner fører til fire tilgange til at skabe modeller for organisatorisk effektivitet.

Oprettelse af en virksomhedskulturprofil for en virksomhed

For at bestemme den eksisterende og ønskede type virksomhedskultur på Kirov OCM-fabrikken, blev der gennemført en undersøgelse, hvor 70 ledere fra tre ledelsesniveauer deltog:

• topledere;
• funktionelle ledere;
• linjeledere på mellem- og underniveau.

Stikprøven blev kun lavet blandt ledere, da det er deres værdier, der i virksomheden anses for at være det afgørende grundlag for virksomhedens virksomhedskultur.

Lederne blev bedt om at udfylde et spørgeskema (se bilag). Den består af to sektioner: den første er rettet mod at identificere det eksisterende billede af organisationen i ledernes hoveder; den anden giver dig mulighed for at diagnosticere det ønskede billede af virksomheden. Hvert afsnit er til gengæld opdelt i seks dele-træk, der karakteriserer den fremherskende type virksomhedskultur:

• ledelsesstil;
• ledelsesstil;
• organisationens forbindende essens (faktorer, der forener medarbejdere);
• strategiske mål;
• succeskriterier.

For hver del* af karakteristikken foreslås fire udsagn svarende til typerne af virksomhedskultur: A – klan, B – adhokratisk, C – marked, D – bureaukratisk. Ledere evaluerede disse udsagn og valgte mest passende mulighed svar:

• 1 – helt uenig;
• 2 – delvist enig;
• 3 – mere enig end ikke;
• 4 – enig;
• 5 – helt enig.

HR-ledere behandlede spørgeskemaerne og bestemte den gennemsnitlige score for hver type. På baggrund af de indhentede data blev de eksisterende og ønskede profiler for virksomhedens virksomhedskultur opstillet (se figur).

Derudover blev der opbygget profiler af virksomhedskultur, der svarede til ledernes opfattelser forskellige niveauer ledelse: topledere, funktionelle og linjeledere. På baggrund af resultaterne af behandlingen af ​​spørgeskemaerne viste det sig, at visionen om virksomhedskultur ikke afhænger af ledernes alder og køn.

Profil af virksomhedskulturen på Kirov OCM-fabrikken

Baseret på analysen af ​​den generelle profil af organisationskulturen samt profiler for hvert ledelsesniveau, blev der draget en række konklusioner:

1. Den fremherskende type eksisterende kultur er hierarkisk (værdi 3.18), den svageste udtrykte er klantypen (2.51).

Jo lavere ledelsesniveau er, jo mere udtalt er den hierarkiske kulturtype og jo mindre udtalt er klan- og adhokratitypen.

2. Den dominerende type af ønsket virksomhedskultur er markedet (værdi 3,97). Den bureaukratiske (hierarkiske) virksomhedskultur kommer svagt til udtryk (3.24). Jo lavere ledelsesniveau er, jo mindre udtalt er behovet for denne type kultur; Jo højere lederes officielle status er, jo mere udtalt er behovet for en klantype.

3. Ideen om organisationens fremtidige image adskiller sig væsentligt i hovedet på ledere med forskellig officiel status, fordi der er inkonsistens i deres meninger om sådanne træk ved virksomhedskultur som ledelsesstil, strategiske mål, succeskriterier.

4. Ledere på alle niveauer foretrækker en virksomhedskultur af typen klan, adhokrati og markedstype, hvilket indikerer manglende sammenhængskraft i teamet, lavt initiativ fra personalet og svagt fokus på det endelige resultat.

14. Personaleudvælgelse: udvælgelsesformer, faser og metoder til udvælgelse i flere faser.

15. Forretningsvurdering af personale: koncept, opgaver, stadier, metoder.

16. Arbejdstilpasning af en medarbejder: koncept, typer, stadier, indikatorer.

17.Personalydelse: typer og faser, metoder til bekæmpelse af træthed.

18. Professionel selvbestemmelse: koncept, konflikter om professionel selvbestemmelse.

19.Personalcertificering: koncept, mål, principper, typer, typer, stadier, metoder.

20. Frigivelse af personale: koncepter, regler, krav, principper.

21. Grundlæggende om personalets arbejdsorganisation: koncept, essens, mål, hovedretninger, videnskabelig organisering af arbejdet.

22. Organisering af ledelsespersonalets arbejde. Arbejdsdeling og samarbejde. Organisering af personalearbejdspladser.

23.Definition af virksomhedsinformationssystemer. Klassificering af virksomhedsinformationssystemer. De vigtigste stadier af udvikling og implementering af et informationssystem i en virksomhed.

24. Social ansvarlighedsstandarden SA 8000 er grundlaget for den sociale udvikling af organisationen.

25. Niveauer af social udvikling af organisationen. Organisationens sociale pas.

26. Personaleuddannelse: koncept, typer, metoder, personaleledelsestjenestens rolle

27.Moderne tilgang til uddannelse og udvikling af organisationens personale (coaching, selvlærende organisationer osv.).

28. Erhvervskarriereledelse: koncept, mål, funktioner, sammenhæng med karriere og professionel avancement, karriere-selvledelse

29. Personalereserve: koncept, mål, typer, principper, dannelsesstadier.

30. Motivation af personalet: koncept, struktur, funktioner, mekanisme.

31. Stimulering af personalets arbejde: koncept, funktioner, typer.

32. Aflønning af personale i Rusland: formularer, systemer, metoder.

34.Evaluering af personalepræstationer: koncept, indikatorer, metoder.

35.Vurdering af effektiviteten af ​​personaleforvaltningsenheder: indikatorer og kriterier.

36.Organisering af personaledokumentflow: koncept, sagsnomenklatur, faser

37. Dokumenter om personale: klassifikation, ordre, uddrag af ordren, ansøgning, ansættelseskontrakt, arbejdsbog, personlig fil, personligt kort.

38. Psykodiagnostisk undersøgelse i praksis med personaleledelse: mål, principper, stadier, metoder.

39.Rådgivning inden for personaleledelse.

40. Personalerevision: koncept, mål, principper, typer, stadier, hovedparametre, metoder.

41. Organisation: koncept, livscyklusser, stadier, typer, ydre og indre miljø.

42.Strategisk ledelse: koncept, teknologi til udvikling og implementering af strategi, effektivitet af strategisk ledelse.

43. Essensen af ​​organisationskultur: koncept, struktur, indhold, funktioner, typer, karakteristika

44.Diagnostik af organisationskultur: principper, stadier, metoder, værktøjer.

45. Ledelse af organisationskultur: dannelse, vedligeholdelse, forandring.

46. ​​Teorier om menneskelig adfærd i organisationer.

47.Grupper i en organisation: art, typer, typer, dannelsesstadier.

49.Arbejdsteams: koncept, typer, stadier af teamdannelse, teameffektivitet.

50. Forretningskommunikation: koncept, midler, former.

51. Kommunikation i en organisation: proces, typer, retninger, typer, former, metoder.

52. Konfliktens natur: koncept, typer, struktur, dynamik, adfærdsstrategier i en konfliktsituation, metoder til konflikthåndtering.

53. Stresshåndtering: definition, årsager, symptomer, metoder til forebyggelse og kontrol af stress.

54. Styring af teamets sociopsykologiske klima: koncept, struktur, karakteristika, faktorer, metoder.

55. Etik i forretningsforbindelser: grundlæggende begreber, typer af adfærdskodekser, problemer med at indføre etiske principper i Rusland.

56.Innovationsledelse: essens, organisatoriske strukturer, innovative strategier, styring af innovationer i personaletjenesten.

57.Test og ekspertmetoder i psykodiagnostik.

58. Generelle konkurrencestrategier og deres vurdering: omkostningsledelsesstrategi, differentieringsstrategi, fokuseringsstrategi.

59. Klassificering aftemer. Grundlæggende funktioner i informationssystemer i personaleledelse. Opbygning aftemet.

60.Lovgivningsmæssig regulering af dokumentationsstøtte til personaleledelse.

44.Diagnostik af organisationskultur: principper, stadier, metoder, værktøjer.

Organisationskultur (OK) – kollektiv programmering af tankerne hos medarbejdere i en organisation, som vil adskille tankerne hos medarbejdere i en organisation fra en anden. Diagnostiske opgaver: tilstandsbeskrivelse , forudsige situationen , søger efter måder at løse nuværende og potentielle problemer på

Niveauer organisatorisk diagnostik (Udvikling af en diagnostisk model, indsamling af oplysninger om organisationens faktiske tilstand ( interviews, spørgeskemaer , personlighedstests , observation , dokumentanalyse , dataanalyse ) identifikation af årsagsfaktorer, præsentation af diagnostiske resultater)Organisatoriske diagnostiske værktøjer:Benchmarking- analyse af andres erfaringer med implementering af bedste praksis , Ekspertgennemgang, Retrospektiv analyse, Risikoovervågning, Strukturering af organisationens problemfelt. Metoder: 1) metoder til fænomenologisering og konceptualisering; giver os mulighed for at udføre indledende arbejde for at identificere problemer af interesse for os 2) forskning og diagnostiske metoder; observation, undersøgelse, eksperiment, analyse. 3) bearbejdning og fortolkningsmetoder oversættelse af tal og mønstre til begreber og vurderinger. 4) metoder til korrektion og terapi; giver dig mulighed for at forbedre folks færdigheder, evner og adfærd 5 ) metoder til motivation og ledelse; 6) trænings- og udviklingsmetoder; 7) design og kreativitetsmetoder. giver dig mulighed for at bruge potentialet i gruppeinteraktion til at løse konfliktsituation, udvikling teknisk apparat, undervisningsmetoder

45. Ledelse af organisationskultur: dannelse, vedligeholdelse, forandring.

Organisationskultur (OC) er den kollektive programmering af tankerne hos medarbejdere i en organisation, som vil adskille tankerne hos medarbejdere i en organisation fra en anden. En organisation er en kompleks organisme, hvis livspotentiale er organisationskultur Dannelsen af ​​organisationskultur afhænger af eksterne og interne faktorer i organisationens udvikling, den kan opstå spontant eller være målrettet. På org. kultur er påvirket af det sociale og erhvervsmæssige miljø, nationalstatslige og etniske faktorer. Dannelse: 1.definering af organisationens mission og mål;2. indførelse af et bonussystem for ansatte i virksomheden.3. oprettelse af timesedler.4. for nyankomne udvikles en særlig brochure, der beskriver virksomhedens historie, organisationens mission og mål, kvalitetsstandard, interne regler, socialpakke, information om afdelinger.5. Der bør afholdes ugentlige planlægningsmøder.6. Gennemførelse af udviklingskurser (som en del af træning) om arbejdsspørgsmål.7. oprettelse af informationsstande på hver virksomhedsfacilitet. Hovedfaktoren i den succesfulde dannelse af en virksomheds kultur er den direkte deltagelse af virksomhedsledere i de igangværende ændringer. Metoder til at opretholde organisationskultur: 1. Objekter og emner for opmærksomhed, evaluering, kontrol af ledere; 2. Ledelsens reaktion på kritiske situationer og organisatoriske kriser;3. Rollemodellering, uddannelse og træning;4. Kriterier for fastsættelse af vederlag og status;5. Kriterier for ansættelse, forfremmelse og afskedigelse 6. Organisatoriske symboler og ritualer. Metoder til at ændre kulturen i en organisation:-ændring i objekter og emner af opmærksomhed fra lederens side; - ændring i krise- eller konflikthåndteringsstil; - redesign af roller og ændring af fokus i træningsprogrammer; - ændring i incitamentskriterier; - ændring i vægt i personalepolitikken; - ændring i organisatoriske symboler og ritualer. Den forberedende fase af ændringer omfatter: - bevidsthed om behovet for forandring - fastlæggelse af de niveauer, hvor forandring sker: individuelt, gruppe, afdeling, organisatorisk - og den sandsynlige grad af kompleksitet, som implementeringen af ​​forandringen vil være forbundet med; - bestemmelse af de kræfter, der fremmer og begrænser organisatoriske ændringer - bestemmelse af den sandsynlige grad af modstand, mulige årsager sådan modstand og måder at overvinde den på - valg af en passende forandringsstrategi, som forandringen effektivt kan styres inden for. Efter at have bestået denne forberedende fase, kan du gå videre til forandringsprocessen - forandringsprogrammet - og evaluere, hvor vellykket denne proces er blev båret ud .

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Godt arbejde til webstedet">

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

opslået på http://www.allbest.ru/

INTRODUKTION

METODER TIL DIAGNOSE AF ORGANISATIONSKULTUR

3. Muligheder og begrænsninger på forskellige måder analyse af organisationskultur

4. Metode på flere niveauer til at studere organisationskulturer

KONKLUSION

kultur organisatorisk værdi konkurrencedygtig

INTRODUKTION

Alle eksisterende organisationer adskiller sig fra hinanden ved, at hver har sin egen egen historie, filosofi, organisationsstruktur, kommunikationstyper, systemer og procedurer til opstilling og løsning af problemer, visse ritualer, traditioner og myter. Derfor har hver organisation sin egen, særlige organisationskultur, og den kommer til udtryk i relationerne mellem mennesker i organisationen. De fleste forskere involveret i organisatoriske problemer er opmærksomme på kulturens indflydelse på resultaterne af produktionsaktiviteter og virksomhedernes effektivitet. Derudover har organisationskulturen indflydelse på individer, deres moralske kvaliteter, dedikation, fysisk sundhed og følelsesmæssig tilstand.

Problemet med at diagnosticere og studere organisationskultur er i øjeblikket ret relevant, fordi der er behov for at forbedre forskellige aspekter af arbejdsstyrkens funktion, optimere arbejdsproces og minimere forskellige tab.

Hovedmålet med diagnosticering af organisationskultur er at skabe værktøjer og grundlag for adoption ledelsesbeslutninger inden for aktuelle forretningsopgaver, inden for strategiske opgaver, samt at forudsige virksomhedens potentiale i en forandringssituation. Diagnose af virksomhedskultur evaluerer omfattende organisationen af ​​forretningsprocesser og effektiviteten af ​​medarbejderinteraktion i dem. Diagnosticering af kultur er også nødvendig før planlægning af ændringer i selve kulturen.

Trin-for-trin-planen for diagnosticering af organisationskultur omfatter følgende trin:

1. Definition af emnet diagnostik: opstilling af en ledelsesopgave og fastlæggelse af undersøgelsens mål.

2. Bestemmelse af det diagnostiske objekt: valg af aspekter af organisationskultur, der skal studeres.

3. Valg af målestrategi. Udvikling af metodiske og praktiske værktøjer.

4. Tage mål.

5. Analyse af de opnåede karakteristika ved organisationskultur, bestemmelse af dens type (hvis det er fastsat i metoden).

6. Grundlag for prognoser og ledelsesbeslutninger. Udvikling af et sæt foranstaltninger (specifikke anbefalinger). Forudsigelse af mulige problemer inden for personaleledelse og i virksomhedens arbejde generelt.

Traditionelt er der tre hovedstrategier til at studere organisationskultur, som hver omfatter sine egne metoder til forskning og analyse:

Holistisk strategi involverer dybt dyk forsker i kulturen og handlingen i den som en dybt involveret observatør, konsulent eller endda medlem af teamet. Disse er de såkaldte feltmetoder studere situationen ved faktisk at fordybe dig i den. Forskerens hovedmål er at blive "insider" og derefter bruge hele arsenalet af midler til observation og indhentning af information.

· Metaforisk (sproglig) strategi består i at studere eksempler på eksisterende normative og metodiske dokumenter; dokumenter, der regulerer systemet for relationer og udveksling af information mellem forskellige dele af organisationen; rapportering, såvel som de særlige kendetegn ved sproget i disse dokumenter, fortællinger og legender, historier og myter, anekdoter og vittigheder, kommunikationsstereotyper, slang, hymner og firmamottoer.

· Kvantitativ strategi indebærer brug af undersøgelser, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper og andre lignende metoder, hovedsageligt lånt fra sociologien, samt modelanalysemetoder. Fordelene ved spørgeskemaer er, at de giver dig mulighed for at dække alle lag af organisationen på kort tid og få et objektivt billede af folks værdier og holdninger. Som en del af den kvantitative kulturdiagnostiske strategi er en af ​​de mest populære diagnostiske metoder metoden af ​​K. Cameron og R. Quinn.

På dette øjeblik psykologer og sociologer har udviklet et ret stort antal metoder til at diagnosticere og studere organisationskultur, som har deres egne fordele og ulemper. Lad os overveje de vigtigste diagnostiske metoder.

METODER TIL DIAGNOSE AF ORGANISATIONSKULTUR

1. Metodik af K. Cameron, R. Quinn baseret på konceptet om rammedesignet for konkurrerende værdier

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) er baseret på den teoretiske model af Competing Values ​​Framework. Værktøjet er designet til at vurdere effektiviteten af ​​organisationskultur og identificere de aspekter af den, som virksomheden gerne vil ændre, og undersøger også de aspekter, der bestemmer grundlaget for organisationens kultur.

Der er tre stadier i diagnosticering af organisationskultur, når du bruger OCAI-værktøjet:

1. Arbejde med spørgeskemaet.

Medarbejderne tilbydes et spørgeskema med seks spørgsmål med fire svaralternativer. Det er nødvendigt at fordele pointene i 100-punktsvurderingen mellem disse fire alternativer. Summen skal nødvendigvis være lig med 100. På grund af det faktum, at forfatterne foreslog deres koncept ikke kun til diagnose, men også til at bestemme måder at ændre virksomhedskultur på, anbefalede de at tildele point for at evaluere organisationen ikke kun i det aktuelle tidspunkt (den "nu"-kolonnen), men og for at vurdere den fremtidige ønskede tilstand for organisationen (den "foretrukne" kolonne). Efter at have udfyldt spørgeskemaet opsummeres scoren for alle svar A i kolonnen "nu", den resulterende sum divideres med 6, og den gennemsnitlige score for alternativ A opnås. De samme beregninger gentages for alternativ B, C, D. Den "foretrukne" kolonne skal behandles på samme måde.

2. Tegning af en profil.

For at opbygge en profil skal du:

· plotte de gennemsnitlige vurderinger for hvert alternativ i form af et diagram, som kaldes "organisationsprofil";

· forbinde punkterne markeret i hver kvadrant af formen for at danne en firkant;

· gør det samme for hvert spørgsmål separat.

Som et resultat får vi 7 diagrammer - "organisationsprofiler". Ved at bruge den samme metode anvender vi estimater fra den "foretrukne" kolonne til dem, kun med en stiplet linje (for at identificere forskelle mellem den ønskede og faktiske tilstand af organisationen).

3. Fortolkning af kulturprofiler.

Når du har et billede af en organisations overordnede kulturprofil, samt profilerne for hver af de seks egenskaber, kan du fortolke dem fra forskellige perspektiver.

Cameron og Quinn foreslår at se på seks standardvisninger i en organisation:

· ifølge nutidens dominerende type organisationskultur;

· ved forskellen mellem den nuværende og den foretrukne fremtidige kultur;

· af styrke dominerende type kultur;

· i henhold til sammenhængen mellem profilerne for forskellige kulturelle egenskaber og forskellige individuelle vurderinger af disse egenskaber af organisationens medlemmer;

· baseret på resultaterne af at sammenligne organisationens kulturprofil med gennemsnitlige kulturprofiler;

· kompatibiliteten af ​​organisationens tendenser med en række generelle tendenser identificeret under anvendelsen af ​​OCAI-værktøjet.

Type. De højest scorende kvadranter angiver de typer kulturer, som organisationen har mest tendens til at lægge vægt på.

Forskelle. Analyse af de områder, hvor der er størst forskel i organisationens profiler for den foretrukne fremtid og nuværende kultur gør det muligt at skitsere en slags kort over forandringens veje. Særlig opmærksomhed Fokuser på diagrammer, der viser forskelle på mere end ti point. Bestem, hvad der skal ændres for at reducere rækken af ​​forskelle.

Kraft. Styrken af ​​en organisations kultur bestemmes af antallet af vurderingspoint givet til en bestemt type kultur. Jo højere score, jo stærkere type og jo mere dominerende er den særlige kultur i organisationen.

Konsistens. Kulturel sammenhæng refererer til ligevægten mellem forskellige aspekter af en organisations kultur. Det vil sige i forskellige dele organisationer lægger vægt på de samme typer kultur.

Sammenligning med gennemsnitsprofiler. Sammenligning af ens egen organisations profil med den overordnede profil af ens branche og dens gennemsnitlige profiler for hvert spørgsmål på OCAI-vurderingsværktøjet kan hjælpe med at give et mere informeret perspektiv på gennemførligheden af ​​kulturelle ændringer, der kan forbedre organisationens ydeevne. Hvis en virksomheds kulturelle profil afviger fra gennemsnittet for din branche, kan det for eksempel betyde, at din organisation har en unik konkurrencefordel, men det er også muligt, at der er et misforhold miljø det område, hun arbejder i.

Under observationsprocessen blev følgende tendenser identificeret:

1. Topledere stræber efter at have øget klanvurderinger. De giver en højere vurdering af klankomponenten i organisationens kultur end ledere placeret på lavere niveauer af dens hierarki.

2. Adhokrati-komponenten får normalt den laveste vurdering. Ikke alene er den gennemsnitlige adhokrati-score lidt lavere end de andre, men i meget få enkelte virksomheder er adhokratikulturen dominerende sammenlignet med mindst én af de tre andre kulturtyper.

3. Over tid er der en tendens i virksomhederne til mere og mere tydeligt at understrege tilbøjeligheden til hierarkiske og markedsmæssige kulturtyper. Det ser ud til, at når først deres kulturelle profiler begynder at blive domineret af disse to nederste kvadranter, bliver det stadig sværere at fremhæve de to øverste kvadranter. Dette minder meget om at falde under påvirkning af tyngdekraften. De lavere kvadranter har en tendens til at forblive dominerende i særligt lange perioder.

De vigtigste fordele ved OCAI-værktøjet er:

· Praktisk orientering. Det dækker de centrale kulturelle ændringer, der allerede er blevet identificeret som ansvarlige for organisationens succes;

· Aktualitet - processen med at diagnosticere og opbygge forandringsstrategier kan udføres inden for rimelig tid;

· Bredde i involvering - du kan involvere ethvert medlem af organisationen, da spørgeskemaet er meget enkelt og forståeligt;

· Kvantitativ og kvalitativ vurdering - processen er baseret på kvantitativ såvel som kvalitativ vurdering.

· Tilgængelighed til ledelse - diagnostik kan udføres af vores eget team.

2. Diagnostik af organisationskultur ifølge E. Schein. Metoder til dataindsamling ved undersøgelse af organisationskultur

Ifølge Schein er metoder til at studere organisationskultur forskellige i graden af ​​involvering af forskeren i organisationen og graden af ​​involvering af organisationsmedlemmer i dataindsamlingsprocessen. Shanes tilgang kaldes også etniske studier. Lad os se på dens vigtigste metoder:

1.Demografisk statistik. Metoder: fotografere ydre udseende, studere tilgængelig information, observere organisationen, fremstå inkognito, deltage i møder.

2.Observation. Det vigtigste råd, som eksperter giver for at bruge denne metode, er at "observere alt gennem hele perioden med diagnosticering af organisationskulturen."

3. Studie af mundtlig folklore. Enhver organisation har sin egen folklore, som ikke er skrevet ned nogen steder og videregives fra mund til mund. Det er i den, at hovedtrækkene i den eksisterende organisationskultur afspejles. Værdier og holdninger, der har afgørende indflydelse på adfærden hos organisationens medarbejdere, formidles ikke gennem skriftlige instruktioner, ordrer eller instruktioner.

4.Analyse af dokumenter. Organisationens kultur afspejles i dokumenter (planer, programmer, ordrer, instruktioner, regler). Analyse af informationen i dokumentationen kan hjælpe med at identificere ledelsens hovedideer - reelle, ikke erklærede - vedrørende ledelsesprocessen.

5. Studie af de regler og traditioner, der er etableret i organisationen. Enhver organisations liv er underlagt et bestemt system af formelle og uformelle regler. Et eksempel på etablerede formelle regler er de interne arbejdsbestemmelser. Uformelle regler vedrører kommunikation med kollegaer, underordnet-lederforhold, påklædning, faglig jargon mv.

6. Undersøgelse af eksisterende ledelsespraksis. En organisations ledelsespraksis er også en vigtig kilde til information om den fremherskende organisationskultur. I hvor høj grad hersker autoritær ledelse i virksomheden, hvordan træffes beslutninger (af en snæver kreds af mennesker eller tillades bredere deltagelse af medarbejdere i uddannelse? større beslutninger), de fremherskende kontrolsystemer, graden af ​​medarbejdernes bevidsthed om tingenes tilstand i organisationen - alt dette er de vigtigste træk ved ledelsespraksis, der påvirker hovedkomponenterne i organisationskulturen.

7.Interview. En måde at begynde at studere kultur på er at undersøge folk i organisationen. Du kan starte med at spørge: "Kan du beskrive den kultur, der eksisterer i din organisation?"

For at få en mere detaljeret forståelse af organisationens kultur er det også vigtigt at få svar på følgende spørgsmål:

· Strategiske nøgleværdier: Hvilke ideer ligger til grund for organisationens nuværende ledelsespraksis? Hvad er det vigtigste i denne sag? Hvordan kommer dette til udtryk i virksomhedens arbejde?

· Organisatoriske symboler: Er der nogle særlige begreber, termer, ord, som kun er forståelige for medlemmer af din organisation?

· Organisatoriske "Heroes": Hvilken type mennesker er mest tilbøjelige til at gøre en hurtig karriere i din organisation? Hvad adskiller de mennesker, der har størst succes i din organisation?

· Regler og traditioner: Hvilke regler og traditioner følger organisationens medlemmer i deres arbejde og fritidsaktiviteter? Hvilke begivenheder fejres i din organisation?

· Organisatoriske værdier: Hvad værdsætter mennesker? Hvad forårsager generel fordømmelse eller misbilligelse? Hvilke ændringer i arbejdets organisering og holdning vil medarbejderne gerne se?

8. Spørgeskema. Når man studerer en bestemt virksomheds organisationskultur, er det vigtigt at sikre pålideligheden af ​​de modtagne oplysninger. Dette lettes ved brug af en lang række metoder, hvor undersøgelse af organisationens medarbejdere kan spille en afgørende rolle.

Den "etnografiske" tilgang er den vigtigste metode til at studere OK. Forskeren bor i bund og grund inde, studerer organisationer og forsøger ved at observere medlemmernes daglige adfærd og deres adfærd i usædvanlige situationer at bestemme de værdier, der ligger bag. Det ser ud til, at denne tilgang virkelig gør det muligt at opnå ikke-trivielle data, men deres analyse kræver meget tid og et stærkt teoretisk grundlag. Derudover skal et tilstrækkeligt stort antal organisationer overvåges. Metoden er den enkleste og "billigste", men også den mest subjektive. Den største ulempe ved denne metode ligger i subjektivitet. Derfor kan det ikke bruges som den eneste metode til at diagnosticere virksomhedskultur.

3. Dimensioner af virksomhedskultur ifølge E. Schein. Klinisk undersøgelse

Ifølge E. Shane er "etnografisk forskning" en lang og arbejdskrævende proces, mens der er mere foretrukne og rationelle tilgange: eksperimentel tilgang og klinisk forskning.

Tilgangen, kaldet klinisk forskning eller "integrative clinical interviewing" af E. Schein, bunder i "... en række kontakter og fælles udforskninger udført af forskeren og interesserede personer, der har information, er medlemmer af organisationen og inkarnerer visse aspekter af dens kultur."

Essensen af ​​Shanes tilgang er, at eftersom OC er et system af kollektive ideer, kan kun data opnået, når man arbejder med en gruppe, være sande og pålidelige. Han foreslog at studere kulturen i en organisation gennem gruppediskussion af kulturbærerne selv. Sammensætningen af ​​gruppen bestemmes af ledelsen, som udvælger personer troværdig og have ry for åbenhed. Studiet (dechifreringen) af kultur foregår på tre niveauer. Det overfladiske niveau af organisationskultur er synligt for eksterne iagttagere gennem artefakter. Med artefakter mener Shane specifikke kulturelle produkter (mundtlige, skriftlige, genstande). På dette niveau er ting og fænomener nemme at opdage, men kan ikke altid tydes og fortolkes i forhold til organisationskultur. Undergrundsniveauet indeholder normer, adfærdsregler og værdier. Samtidig har virksomheden normer og værdier, der kan ses. Det er erklærede normer og værdier. Men i en virksomhed er der meget ofte en "dobbeltmoral", de der regler, som man ikke taler om nogen steder, men alle ved, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig gøre. Disse er latente, dvs. normer skjult for en udefrakommende iagttager, som ikke længere er synlige udefra. I modsætning til kulturelle artefakter gives værdier ikke direkte til forskeren: deres opdagelse kræver et ret seriøst forskningsarbejde. Som en metode til at opdage og beskrive dem foreslår Shane at gennemføre dybdeinterviews med repræsentanter for den organisatoriske kerne, indholdsanalyse af intra-organisatorisk dokumentation mv. På dette niveau modtager vi dog kun de værdier, der mere eller mindre anerkendes af medlemmerne af organisationen selv eller opmuntres af dens ledelse.

Men kultur er ikke bestemt af erklærede værdier, men som regel af ubevidste "grundideer", der udgør det tredje eller dybe niveau af organisationskultur. Disse grundlæggende overbevisninger bestemmer, hvordan gruppemedlemmer opfatter deres omgivelser, hvad de tænker, gør og føler.

Sættet af grundideer ifølge Schein danner det såkaldte "kulturelle paradigme" for organisationen. De er strukturerede, hvilket skaber et mere eller mindre komplet billede. Denne proces med assimilering og strukturering i sindet af visse ideer er ifølge Schein forårsaget af individets ønske om at undgå usikkerhed, at opnå vished i Hverdagen. Det "kulturelle (organisatoriske) paradigme" er på grund af sin generelle betydning (inden for rammerne af en given organisation) med til at undgå denne usikkerhed og bestemmer individets holdning til omverdenen, ideer om naturen, mennesket og betydningen af hans aktiviteter. Det er dannet omkring fem grundlæggende ideer og bestemmes af, hvilken position medlemmerne af organisationen indtager på følgende grundlæggende antagelser:

1. Attitude til naturen: hvordan ser medlemmer af organisationen på organisationens forhold til sine omgivelser – som dominerende, underordnet, harmonisk, eller er dens opgave at finde en passende niche?

2. Virkelighedens og sandhedens natur: de sproglige og adfærdsmæssige regler, der bestemmer, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er, hvad er en "kendsgerning", og hvordan bestemmes sandheden i sidste ende? Er sandheden opdaget? Hvad er de grundlæggende begreber om tid og rum?

3. Menneskets natur: hvad vil det sige at være menneske, og hvad ses som iboende eller grundlæggende? Er mennesket af natur godt, ondt eller neutralt? Er menneskets eksistens perfekt? Disse ideer er forbundet med svaret på spørgsmålet om, hvad en person er, hvordan han forholder sig til sit arbejde og sit ansvar, hvilken tilgang der er passende at anvende på ham (for eksempel teori X eller Y), hvad kan man i sidste ende regne med når der investeres i personaleudvikling.

4. Naturen af ​​menneskelig aktivitet: hvad betyder det for en person at gøre noget rigtigt? Betyder det at være aktiv, passiv, selvudviklende, fatalistisk?

5. Naturen af ​​menneskelige relationer: hvad anses for "rigtigt" i forhold mellem mennesker? Er livet en sfære af samarbejde eller konkurrence - individuel gruppe eller fælles? Hvad er relationerne baseret på - traditionel lineær autoritet eller karisma?

Ifølge Shane er fordelen ved den eksperimentelle tilgang og klinisk forskning det relativt høje tempo i undersøgelsen og brugen af aktive metoder dataindsamling. E. Scheins hovedantagelse er, at det i både det første og det andet tilfælde kun er muligt at dechifrere væsentlige kulturelle ideer og forstå deres indbyrdes afhængighed gennem det fælles arbejde af deltagere i den undersøgte organisation og tredjeparter. På den ene side vil fælles arbejde eliminere fejl forårsaget af subjektiviteten hos organisationens medarbejdere, og på den anden side overvinde den barriere, der forhindrer dem i at forstå essensen af ​​organisationen.

4. Multilevel metode til at studere organisationskultur

Den største kontrovers blandt forskere af organisationskulturer er forårsaget af den kvantitative tilgang. Det vigtigste spørgsmål af interesse for forskere er, om det har gyldighed, eller om kun kvalitative metoder til at vurdere organisationskultur er pålidelige, pålidelige, valide og derfor de eneste måder at opdage og beskrive kultur på.

Ifølge David Matsumoto er begrænsningen ved sådanne vurderingsmetoder, at de alle kun studerer kultur på niveau med individuelle medarbejdere uden at tage hensyn til den nationale kulturs indflydelse og strukturelle enheders organisationskultur. Ifølge forskeren var der indtil for nylig ingen metoder, der ville dække alle tre niveauer af organisationskultur (individuelt, intra-organisatorisk og interorganisatorisk).

K. Colvin og D. Matsumoto udviklede en ny multi-level research method (MLRM), som gjorde det muligt at overvinde begrænsningerne i al tidligere forskning.

Baseret på moderne forskning inden for områderne forretning, ledelse og industriel/organisationspsykologi har disse undersøgelser identificeret de mest fremtrædende karakteristika ved fem typer af organisatoriske klassifikationer: nystartede virksomheder, bureaukratier, total kvalitetsstyringsvirksomheder, lærende organisationer og organisationer i verdensklasse. De var i stand til at identificere karakteristika for hver type organisation og for hvert niveau af virksomhedskultur ved at gruppere dem i fem hovedzoner: kulturelle faktorer (individuel zone), menneskelige ressourcer, udførelse og organisationsstruktur(intraorganisatorisk zone), miljøfaktorer (interorganisatorisk zone). Hver zone består af cirka 20 elementer, der afspejler dens tilsvarende værdier, holdninger, normer og praksis.

Fordelene ved multilevel kulturvurdering er, at det giver forskere og praktikere et nyttigt værktøj til at forstå organisationskultur som et organiseret og integreret system, der inkluderer makro- og mikroniveaufaktorer. Denne tilgang giver mulighed for at studere individer inden for et større socialt system under hensyntagen til både systematiske og individuelle forskelle.

KONKLUSION

Spørgsmål om ledelse af organisationskultur bliver særligt relevante og betydningsfulde i dag, da det ikke kun adskiller en organisation fra en anden, men også bestemmer virksomhedens succes på lang sigt.

Under organisationsdiagnostik kan du få en unik mulighed for at påvirke virksomhedens fremtid.

LISTE OVER BRUGTE REFERENCER

1. Cameron K., Quinn R. Diagnose og forandring i organisationskultur / Overs. fra engelsk redigeret af I.V. Andreeva. - Sankt Petersborg: Peter, 2009. -320 s.

2. Solomanidina T. O. Organisationskultur i virksomheden. Lærebog/T. O. Solomanidina. - M.: Infra-M, 2010. - 186 s.

3. Trufanov A.V. Grundlæggende tilgange til diagnosticering af organisationskultur [Tekst] // Økonomi, ledelse, finans: materialer fra III International. videnskabelig konf. (Perm, februar 2014). - Perm: Mercury, 2014. - s. 153-156.

Udgivet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Introduktion til problemet med at ændre organisationskultur. Træk af organisationskultur. Forbedring af organisationskulturen. Brug af rammerne til at diagnosticere og ændre organisationskultur.

kursusarbejde, tilføjet 27/05/2007


Begreb og parametre for organisationskultur. Forholdet mellem "virksomheds" og "civil" kultur. Typologi af organisationskultur baseret på konkurrerende værdier. Typer af organisationskultur ifølge M. Burke. Stærk og svag kultur, deres forhold.

kursusarbejde, tilføjet 15.08.2009


Generelle karakteristika for organisationen Finance-Partner LLC. At udfylde Cameron-Quinn-spørgeskemaet. Bestemmelse af typen af ​​organisationskultur i virksomheden, opbygning af dens grafiske profil. Beskrivelse af den eksisterende organisationskultur i virksomheden.

test, tilføjet 12/02/2014


Begrebet organisationskultur, værdier og normer. Tilgange til studiet af organisationskultur. Metoder til at danne organisationskultur. Dannelse af organisationskulturens ideologi baseret på den sektorielle tilgang i FermaStroyKomplekt LLC.

afhandling, tilføjet 02/05/2012


Begrebet organisationskultur, dets elementer. Objektive og subjektive aspekter af organisationskultur. Muligheder for interaktion mellem ledelse og organisationskultur. Analyse af organisationskultur hos Kommunenergo OJSC og forslag til udvikling heraf.

kursusarbejde, tilføjet 11/07/2013


Organisationskultur som en vigtig komponent i ledelsesprocessen: essens, mening, typologi. Analyse af organisationskultur ved hjælp af eksemplet med OJSC "UNR KEU": betingelser for dens forbedring, brug af en ramme for diagnose og forandring.

kursusarbejde, tilføjet 27/07/2012


Hvad er en organisation? Analytisk tilgang til organisationskultur. Organisationskulturens struktur og indhold. Dannelse af organisationskultur. Kulturens indflydelse på organisatorisk effektivitet. Ændring af organisationskultur.

kursusarbejde, tilføjet 10/09/2006


Fænomenet organisationskultur, dens forskning i videnskab. Tilgange til studiet af organisationskultur. Begrebet organisationskultur. Komponenter af organisationskultur. Vedligeholdelse og udvikling af organisationskultur. Organisatorisk adfærd.

abstrakt, tilføjet 18-01-2008


Begrebets karakteristika, undersøgelse af elementer, beskrivelse af faktorer og afsløring af essensen af ​​organisationskultur. Bestemmelse af niveauet og analyse af elementer i organisationskulturen hos individuelle iværksættere Reshetnikov N.F. Retningslinjer for optimering af virksomheders organisationskultur.

afhandling, tilføjet 29/08/2012


Struktur, karakteristika, funktioner og typer af organisationskultur, dens indflydelse på organisationen og medarbejdernes adfærd. Dannelse, ledelse og metoder til overførsel af organisationskultur. Årsager til forandring og værktøjer til at forbedre organisationens kultur.