BEVEZETÉS

2. oldal

1. AZ EMBERI KAPCSOLATOK ISKOLA

1.2 Elton Mayo kutatása.

2. VISELKEDÉSTUDOMÁNYI ISKOLA

2.1 Chester Barnard elmélete.

3.1 Abraham Maslow elmélete.

4. A MOTIVÁCIÓ FOLYAMAT ELMÉLETE

4.2.Az igazságosság elmélete.

5. MODERN VEZETÉSI FOGALMAK EMBERI ERŐFORRÁSBÓL.

KÖVETKEZTETÉS

BIBLIOGRÁFIAI LISTÁJA

BEVEZETÉS

A 20-30-as évek fordulóján kezdtek kialakulni azok az előfeltételek, amelyek két évtizeddel később minőségileg eltérő helyzethez vezettek a menedzsmentben.

Az extenzív vezetési módszerekről az intenzívre való átmenet körülményei között, amely azokban az években kezdődött, új vezetési formák felkutatására volt szükség, amelyeket kifejezettebb szociológiai és pszichológiai elfogultság jellemez. E módszerek célja az volt, hogy felszámolják a tudományos menedzsmentelméletekben és bürokratikus modellekben rejlő elszemélytelenedett munkaügyi kapcsolatokat, és felváltsák azokat a munkavállalók és munkaadók közötti együttműködés koncepciójával. A termelési folyamat tudományos ellenőrzését annak érdekében vezették be, hogy a vállalkozás gazdasági céljait racionális és hatékony módszerek. A vállalkozók és munkavállalók közötti interperszonális kapcsolatok terén azonban semmi hasonlót nem figyeltek meg.

A menedzsment teoretikusai az 1930-as években fordultak a munkamotiváció, az „emberi tényező” problémái felé. Egyesek véleménye szerint az ipari termelés racionalizálása nagymértékben függ a vállalkozás társadalmi szervezetének javításától, ami nem korlátozódik a pusztán anyagi elemekre, hanem kiterjed az etikai normákra és a dolgozók lélektanára is. Ekkor volt szükség arra, hogy az igazgatási struktúrák méretarányát összhangba hozzák a gazdaság igényeivel. tömegtermelésés elosztása. Az anyagi erőforrások felhasználásának racionalizálása és a termelési folyamatok tudományos irányítása bizonyos mértékig lehetővé tette ennek kielégítését. Elkezdődött a termelés gazdasági hatékonyságának példátlan erősödésének korszaka. Hamar felismerték azonban, hogy ha az ipari civilizáció túl akar élni a jövőben, akkor új felfogást kell kialakítania az emberi motiváció és az emberi viselkedés üzleti szervezetben betöltött szerepéről, abból a tényből kiindulva, hogy az emberi viselkedést gyakran nem az motiválja. logika vagy tények, hanem érzések alapján.

1. AZ EMBERI KAPCSOLATOK ISKOLA

Két tudós, Mary Parker Follett és Elton Mayo nevezhető a legnagyobb tekintélynek a menedzsmentben az emberi kapcsolatok iskolája fejlesztésében. Mary Parker Follett volt az, aki először úgy határozta meg a menedzsmentet, mint „a munka elvégzését mások segítségével”.

A később az „emberi kapcsolatok iskolájaként” elhíresült vezetési formák és módszerek bevezetését célzó mozgalom vezetője Elton Mayo (1880-1949) amerikai szociológus és pszichológus volt. Úgy vélte, a korábbi gazdálkodási módszerek az anyagi hatékonyság elérésére irányultak, nem pedig az együttműködés kialakítására. Az „emberi kapcsolatok” iskolája a vezetés azon új vágyának megvalósítása volt, hogy minden egyes ipari szervezetet bizonyos „társadalmi rendszernek” tekintsen, ami a vezetési gondolkodás kétségtelen vívmánya volt. A lényeg az volt, hogy a termelés hatékonyságának pusztán technológiai aspektusát, valamint a gazdasági jövedelem kérdéseit az iparszervezés ezen szempontjainak az ipar ténylegesen emberi, társadalmi tényezőjével való kapcsolatának prizmáján keresztül kell szemlélni. Természetesen minden alkalmazott bizonyos fiziológiai ill anyagi szükségletek, amelyek egy fejlett gazdaságban viszonylag könnyen ésszerű mértékben kielégíthetők. Itt fontosabb figyelembe venni, hogy az embernek vannak szociális igényei is - kommunikáció, önmegvalósítás, elismerés -, és azokat sokkal nehezebb kielégíteni.

Elton Mayo híres kísérletei, különösen azok, amelyeket a Western Electric Hawthorne-i üzemében végeztek, új irányt nyitottak az irányításelméletben. E. Mayo felfedezte, hogy egyértelműen megtervezett munkafolyamatok és jó bér nem mindig vezetett a munka termelékenységéhez. Az emberek közötti interakció során fellépő erők meghaladhatták és gyakran meg is haladták a vezető erőfeszítéseit. Az alkalmazottak néha sokkal erőteljesebben reagáltak a csoport kollégáinak nyomására, mint a vezetés és az anyagi ösztönzők vágyaira. Abraham Maslow és más pszichológusok későbbi kutatásai segítettek megérteni ennek a jelenségnek az okait. Az emberek cselekvésének motívumai A. Maslow szerint elsősorban nem gazdasági erők, ahogyan a tudományos menedzsment iskola hívei és hívei hitték, hanem különféle igények, amelyeket csak részben és közvetve lehet pénzzel kielégíteni.

Ezen eredmények alapján a pszichológiai kutatók úgy vélték, hogy ha a vezetés nagyobb aggodalmat mutat alkalmazottai iránt, akkor a munkavállalói elégedettség szintjének növekednie kell, ami a termelékenység növekedéséhez vezet. Javasolták a humánkapcsolat-kezelési technikák alkalmazását, ideértve a hatékonyabb felügyelőket, a munkavállalókkal való konzultációt és a munkahelyi kommunikáció nagyobb lehetőségének biztosítását.

1.1 Mary P. Follett kutatása

Mary P. Follett (1868-1933) kis csoportokban tanulmányozta a társas kapcsolatokat. Nézeteit könyvekben vázolta, amelyek közül néhány csak halála után jelent meg: „Alkotó tapasztalat” (1924), „Energetikai igazgatás” (1941), „Szabadság és alárendeltség” (1949). Az ő nézőpontjából a munkahelyi kollektívák konfliktusa nem mindig romboló; bizonyos körülmények között építő jellegű lehet. A hatalom az egyik embernek a másiknak való alárendeltségeként sérti az emberi érzéseket, és nem lehet a hatékony ipari szervezet alapja. A demokrácia az a hatalmas erő, amely mindenkit igénybe vesz, és kompenzálja az egyes egyének tökéletlenségeit azáltal, hogy beleszövi őket a társadalom életébe. A vezetés nem az uralkodáshoz szokott egyén sorsa; A vezetők nemcsak születésük, hanem megfelelő képzés révén is válnak. Egy igazi vezetőnek nemcsak előre kell látnia a jövő helyzetét, hanem meg is kell teremtenie azt. „A menedzsment mint szakma” című cikkében (1925) a következő tényezőket azonosította a vezetés iránti növekvő igényben:

· A hatékony gazdálkodás felváltja a természeti erőforrások kiaknázását, amelynek napjai meg vannak számlálva;

· A menedzsmentet a – intenzív verseny határozza meg;

munkaerőhiány;

az emberi kapcsolatok etikájának tágabb fogalma; az üzlet, mint közszolgáltatás növekvő tudatossága, a hatékony megvalósításért való felelősségérzet.

Kezdetben az „emberi kapcsolatok” teoretikusai munkáikban a következő érveléshez ragaszkodnak: az iparosodás előtti társadalomban az ember ismerte a helyét, a jövőjét, a társadalmi szolidaritás uralkodott benne; A családi és rokoni viszonyok alapján kialakult patriarchális rendszer a munkában és bizonyos mértékig a társadalmi életben is elégedettséget adott az embernek. A gyárrendszer és az azt kísérő egyéni elszigetelődési folyamat lerombolta a korábbi társadalmi szolidaritást, elszakítva az egyént a természetestől. társadalmi alap. Elsősorban a nagyméretű szervezetek növekedése miatt, amelyekben a természet társadalmi kapcsolatok személyre szabotttól formális-személytelen függőségek felé tolódott el. Ennek eredményeként kialakult egy erkölcsi értékektől mentes, gyökerek nélküli életforma, az emberek elveszett egyéni identitásával, amely feledésbe merült a hagyományos kötelékekkel és szentélyekkel együtt, amelyek oly sokáig és megbízhatóan biztosították az emberek integritását és céltudatosságát. emberi lét. A széles körben elterjedt társadalmi névtelenség végül az emberek magánéletének deformálódásához és a produkciós csapatok szervezetlenségéhez vezetett, ami egyértelműen az értéktelenség érzésében, a helyrehozhatatlan veszteségek érzésében és az ipari civilizáció vívmányai miatti mély csalódásban nyilvánult meg. A vállalkozások társadalmi légkörének romlása negatívan hatott tevékenységük gazdasági mutatóira. Mindez aggodalmat keltett a vállalkozók és a vezetők körében.

1.2 Elton Mayo kutatása.

E. Mayo szerint bármely munkaszervezet egységes és integrált szociális struktúra, melynek fő tézisei a következők:

· az embereket főként társadalmi szükségletek motiválják, és más emberekkel való kapcsolataik révén érzik saját egyéniségüket;

· az ipari forradalom és a munkafolyamatok racionalizálása következtében a munka, mint olyan nagymértékben elvesztette vonzerejét, ezért az embernek a társadalmi kapcsolatokban kell keresnie az elégedettséget;

· az emberek jobban érzékenyek egy velük egyenrangú embercsoport társadalmi befolyására, mint a vezetéstől származó ösztönzőkre és ellenőrzési intézkedésekre;

· a munkavállaló teljesíti a vezető utasításait, ha a vezető kielégíti beosztottjai szociális szükségleteit, megértését.

A menedzsment feladata ebben a szakaszban a gyümölcsöző informális kapcsolatok kialakítása is volt, a szervezetek tagjai közötti formális függőségek mellett, melynek fontossága a bürokratikus irányítási modell vizsgálata során derült ki. Amint azt E. Mayo és munkatársai által végzett kísérletek mutatják, nagyon jelentősen befolyásolják az emberek közös termelési tevékenységének eredményeit. A Western Electric Company tulajdonában lévő Hawthorne (Illinois) üzem 12 évig (1924 - 1936) tartó kutatása egy informális csoport jelenségét tárta fel a termelési folyamat felépítésében, amelynek tagjai között kialakult a kapcsolat. kézzelfogható hatást gyakorol a munka ritmusára és termelékenységére. Kiderült például, hogy a csoportban benne rejlik a vágy, hogy kialakítsa saját normáit, értékeit és pozícióit, és szigorú társadalmi kontrollt alakítson ki a csapat egyes tagjainak viselkedése felett a munkafolyamat során. A kutatások azt is kimutatták, hogy az informális csoportok természetesen kialakult társadalmi formációk, amelyek túlnőttek a szervezet formális struktúrája által létrehozott viselkedési kereteken. E. Mayo szerint az együttműködés tényezője egy csoportban rendkívül fontos körülmény, amely összemérhető magával a menedzsmenttel. Vagyis az informális kapcsolatokat a termelési folyamatban jelentős szervezeti erőként ismerték el, amely képes vagy bojkottálni a vezetés utasításait, vagy elősegíteni az irányelvek végrehajtását. Ezért az informális kapcsolatokat semmi esetre sem szabad a véletlenre bízni, azokat meg kell tanulni kezelni a dolgozók és a menedzsment együttműködése alapján.

2.2 Douglas McGregor elmélete.

Az „emberi erőforrás” elméletének másik kiemelkedő képviselője Douglas McGregor (1906-1964). 1960-ban, A vállalkozás emberi oldala című könyvében ezt írta: „Csak akkor tudjuk fejleszteni vezetői képességeinket, ha felismerjük, hogy az irányítás az emberi természethez való szelektív alkalmazkodásból áll, nem pedig abból, hogy megpróbáljuk az embereket a vágyainkhoz igazítani.” Ha az ilyen ellenőrzés létrehozására tett kísérletek sikertelenek, akkor ennek oka általában a nem megfelelő eszközök megválasztásában rejlik. D. McGregor azon véleményének adott hangot, hogy a vezetők kialakulása csak kismértékben a vezetés formális erőfeszítéseinek következménye a vezetői önfejlesztésben. Ez sokkal nagyobb mértékben annak az eredménye, hogy a vezetés tisztában van feladatai természetével, valamint valamennyi politikájával és gyakorlatával. Ezért rossz utat járnak be azok, akik a menedzsmentfejlesztést csak a menedzsmentprogramok formális működése szempontjából próbálják vizsgálni. A jelenlegi körülmények között – folytatta D. McGregor – a gyakorlati megtérülés még a jól képzett vezetőktől is csekély. Még nem tanultuk meg, hogyan hasznosítsuk hatékonyan a tehetségeket, hogyan teremtsünk olyan szervezeti légkört, amely elősegíti az emberi növekedést, és általában véve messze nem értjük megfelelően az emberi erőforrásokban rejlő lehetőségeket.

D. McGregor szemszögéből a történelem során két fő fordulat különböztethető meg a szervezetekben az emberek viselkedésének ellenőrzési eszközeivel kapcsolatban. Az első az átmenet a fizikai erőszak alkalmazásáról a formális tekintélyre való támaszkodásra. Ez a folyamat évszázadokig tartott. A második fordulat már legalább az elmúlt évszázadban zajlik, bár kezdete a távoli múltban rejlik; ez egy fordulat a formális tekintélytől a vezetés felé. De ez a folyamat még ma sem fejeződött be. Például gyanús a tekintélyelvűség a politikában, és általánosan elfogadott az az igazság, hogy a hatalomra való kizárólagos támaszkodás több problémát okoz, mint amennyit megold. Ha egy menedzser felszerelésében a hatalom az egyetlen fegyver, akkor nincs reménye arra, hogy sikeresen elérje céljait, de ebből nem következik – folytatja D. McGregor –, hogy ezt a fegyvert köteles eldobni. Van, amikor semmi más nem alkalmas céljainak eléréséhez, és ekkor ehhez a fegyverhez folyamodik.

A vezetés egy bizonyos társadalmi attitűd. Legalább négy változót kell tartalmaznia:

· A vezető jellemzői;

· Követői pozíciói, igényei és egyéb jellemzői;

· A szervezet jellemzői, mint célja, felépítése, az elvégzendő feladatok jellege;

· Társadalmi, gazdasági és politikai környezet.

D. McGregor koncepcióját az elméletek dichotómiájára alapozta, hagyományosan „X” és „Y” szimbólumokkal jelölve. Közülük az első a társadalmi menedzsment problémáinak hagyományos felfogásának felelt meg, a második az egyéni és szervezeti célok vezetési folyamatba való integrálásának előfeltételeit értelmezte, amit egy új típusú menedzsment alapjának tekintett. A X. elmélet főbb rendelkezései:

· A hétköznapi emberben belső idegenkedés van a munkától, és ezt minden módon igyekszik kerülni;

· Ezért az emberek túlnyomó többségét kényszeríteni és irányítani kell, hogy megfelelő erőfeszítésekre motiválja őket a szervezet céljainak elérése érdekében;

· A hétköznapi ember jobban szereti, ha irányítják, igyekszik kerülni a felelősséget;

· Csak nagyon csekély ambíciói vannak, és főleg védelemre szorul.

Az Y elmélet premisszái, amelyet McGregor valójában véd, pontosan az ellenkezője:

· A fizikai és szellemi erő ráfordítása a munkában természetes, akárcsak a játékban vagy akár a pihenésben;

· A külső ellenőrzés vagy a büntetés fenyegetése nem az egyetlen eszköz a szervezeti célok elérésére;

· A személy önkormányzást és önellenőrzést gyakorol a rábízott feladatok felett;

· A jutalmazásnak a kívánt célok elérésének szerves részét kell képeznie;

· A hétköznapi ember megfelelő körülmények között megtanulja nemcsak vállalni a felelősséget, hanem keresni is;

· Egyre gyakoribb az emberek körében az a képesség, hogy viszonylag magas fokú képzelőerőt, eredetiséget és kreativitást mutassanak a szervezeti problémák megoldásában;

· Az ipari élet jelenlegi körülményei között az átlagember intellektuális ereje csak részben van kihasználva.

Az X-elmélet, vagyis a vezetés hagyományos megközelítésének tengelyét alkotó központi elv a hatalom közvetlen alkalmazásán keresztül történő vezetés és kontroll, az ember pedig csak inert tárgya a hatalmi befolyásnak. Éppen ellenkezőleg, az Y elmélet sarokköve az integráció, vagyis olyan feltételek megteremtése, amelyek mellett a szervezet tagjai a vállalkozás kereskedelmi sikerének elősegítésével elérhetik egyéni céljaikat.

A viselkedéstudományi iskola eredményei képezték az emberi erőforrás menedzsment koncepciójának alapját, amelynek fő tartalma nem korlátozódik a szervezet erkölcsi összetevőjének és a személyes elégedettség mértékének növelésére, ahogy az az emberiség elméletére jellemző volt. kapcsolatokat. A szervezet emberi erőforrás menedzsmentjének célja a döntéshozatal és az ellenőrzés hatékonyságának javítása. Ha az emberi kapcsolatok elméletében rejlő megközelítések megvalósítása során a menedzser információkat osztott meg, konzultált a beosztottakkal, és az önmenedzselést kizárólag azért bátorította, hogy növelje a munkavállalók munkakörülményeivel való elégedettségét és javítsa a vállalat erkölcsi légkörét, mint a termelékenység növelésének fő eszközét, akkor az emberi erőforrás felhasználás doktrínájában a vezető lehetővé teszi a beosztottak részvételét és a vezetési folyamatban, mert a legtöbb hatékony megoldások, általában elfogadják azok, akiket közvetlenül érintenek.

Az emberi erőforrás menedzsment koncepciója azon az előfeltevésen alapul, hogy a vállalat erkölcsi légköre, valamint az alkalmazottak elégedettsége a kreatív problémamegoldás terméke, amelyet a munkavállalók vezetésben való részvétele okoz. Ez a részvétel azonban az elsődleges munkacsoport kereteire és azokra a kérdésekre korlátozódik, amelyek annak közvetlen hatáskörébe tartoznak.

3.1 Abraham Maslow elmélete.

Abraham Maslow volt az egyik első viselkedéskutató, akinek munkájából a vezetők megismerték az emberi szükségletek összetettségét és azok motivációra gyakorolt ​​hatását. Amikor Maslow az 1940-es években megalkotta a motiváció elméletét, felismerte, hogy az embereknek sokféle szükségletük van, de azt is hitte, hogy ezek az igények öt fő kategóriába sorolhatók.

Ezt az elképzelést kortársa, Murray harvardi pszichológus dolgozta ki részletesen.

1. A fiziológiai szükségletek elengedhetetlenek a túléléshez. Ide tartoznak az élelem, víz, menedék, pihenés és szexuális igények.

2. A biztonság és a jövőbe vetett bizalom iránti igények közé tartozik a külvilágból érkező fizikai és pszichológiai veszélyekkel szembeni védelem igénye, valamint a fiziológiai szükségletek jövőbeni kielégítése iránti bizalom. A jövőbe vetett bizalom megnyilvánulása a biztosítási kötvény megvásárlása vagy a keresés megbízható működés jó kilátásokkal a nyugdíjba vonulásra.

3. A szociális szükségletek, amelyeket néha affiliációs szükségleteknek neveznek, olyan fogalom, amely magában foglalja a valamihez vagy valakihez tartozás érzését, a mások általi elfogadás érzését, a társas interakció, a szeretet és a támogatás érzését.

4. A megbecsülési szükségletek közé tartozik az önbecsülés, a személyes teljesítmény, a kompetencia, a mások tisztelete és az elismerés iránti igény.

5. Önkifejezési szükségletek – az egyénben rejlő lehetőségek felismerésének és egyéni fejlődésének igénye.

A szükségletek motivációja és hierarchiája. Maslow elmélete szerint mindezek az igények egy szigorú hierarchikus struktúra formájában rendezhetők, az 1. ábrán látható. Ezzel azt akarta megmutatni, hogy az alacsonyabb szintek szükségletei kielégítést igényelnek, és ezért befolyásolják az emberi viselkedést, mielőtt a magasabb szintek szükségletei kezdenének hatni a motivációra. Az adott pillanatban az ember arra törekszik, hogy kielégítse a számára fontosabb vagy erősebb szükségletet. Mielőtt a következő szintű szükséglet az emberi viselkedés legerőteljesebb meghatározójává válna, az alacsonyabb szintű szükségletet ki kell elégíteni. Íme, amit Calvin Hall és Gardner Lindsay pszichológusok mondanak Maslow elméletének értelmezésében: „Amikor a legerősebb és legfontosabb szükségletek kielégítésre kerülnek, a hierarchiában azokat követő szükségletek merülnek fel, és kielégítést követelnek. Amikor ezek a szükségletek kielégítésre kerülnek, át kell lépni az emberi viselkedést meghatározó tényezők ranglétrájának következő fokára.”

1. ábra Maslow szükségleti hierarchiája.

Mivel az ember, mint egyén fejlődésével potenciális képességei bővülnek, az önkifejezés iránti igényt soha nem lehet teljesen kielégíteni. Ezért a szükségleteken keresztüli viselkedés motiválásának folyamata végtelen.

Az éhező személy először élelmet keres, és csak evés után próbál menedéket építeni. Kényelemben és biztonságban élve az embert először a társadalmi kapcsolatok iránti igény ösztönzi tevékenységre, majd aktívan törekszik mások tiszteletére. Csak miután az ember belső elégedettséget és mások tiszteletét érzi, akkor a legfontosabb szükségletei növekedni kezdenek képességeivel összhangban. De ha a helyzet gyökeresen megváltozik, akkor a legfontosabb igények drámaian megváltozhatnak. Milyen gyorsan és erősen tudnak lemenni a legmagasabb igények a hierarchikus ranglétrán, és milyen erősek lehetnek a legalacsonyabb szintjei szükségletei - mutatja az Andokban 1975-ben egy repülőgép-szerencsétlenséget túlélők viselkedését - a túlélés érdekében ezek a teljesen normális emberek kénytelenek voltak megenni halott társaikat.

Ahhoz, hogy a szükségletek hierarchiájának következő, magasabb szintje elkezdje befolyásolni az emberi viselkedést, nem szükséges az alsóbb szint szükségleteinek teljes kielégítése. Így a hierarchikus szintek nem különálló lépések. Például az emberek általában jóval azelőtt kezdik keresni a helyüket egy bizonyos közösségben, hogy biztonsági szükségleteiket kielégítenék vagy fiziológiai szükségleteiket teljes mértékben kielégítenék. Ezt jól szemlélteti az amazóniai dzsungel és Afrika egyes részei primitív kultúrái számára a rituálék és a társas kapcsolatok nagy jelentősége, bár ott mindig jelen van az éhínség és a veszély.

Más szóval, bár jelenleg az egyik szükséglet dominálhat, az emberi tevékenységet nem csak ez serkenti. Ráadásul. Maslow megjegyzi:

„Eddig azt mondtuk, hogy a szükségletek hierarchikus szintjei meghatározott sorrendűek, de valójában ez a hierarchia közel sem olyan „merev”, mint gondoltuk. Igaz, hogy a legtöbb embernek, akivel dolgoztunk, alapvető szükségleteik nagyjából az általunk felsorolt ​​sorrendben estek vissza. Volt azonban néhány kivétel. Vannak emberek, akiknek például az önbecsülés fontosabb, mint a szeretet.”

Maslow elméletének felhasználása a menedzsmentben. Maslow elmélete rendkívül jelentős mértékben hozzájárult annak megértéséhez, hogy mi áll az emberek munkavágyának hátterében. A különböző rangú vezetők kezdték megérteni, hogy az emberek motivációját szükségleteik széles köre határozza meg. Ahhoz, hogy egy adott személyt motiváljon, a vezetőnek képessé kell tennie számára legfontosabb szükségleteinek kielégítését egy olyan cselekvéssel, amely hozzájárul az egész szervezet céljainak eléréséhez. Nem is olyan régen a vezetők szinte kizárólag gazdasági ösztönzőkkel tudták motiválni a beosztottakat, hiszen az emberek viselkedését az alacsonyabb szinteken döntően az igényeik határozták meg. Mára a helyzet megváltozott. A magasabb béreknek és a szakszervezeteken és a kormányzati szabályozásokon keresztül elnyert szociális juttatásoknak köszönhetően (például az 1970-es Munkavállalók Egészségügyi és Biztonsági Törvénye) még a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjein lévők is viszonylag magas szinteken helyezkednek el.. Maslow-hierarchia. Ahogy Terence Mitchell megjegyzi:

„Társadalmunkban a fiziológiai és biztonsági szükségletek a legtöbb ember számára viszonylag csekély szerepet játszanak. Csak a valóban jogfosztott és legszegényebb lakossági réteget vezérlik ezek az alacsonyabb szintű igények. Ez arra a nyilvánvaló következtetésre vezet az irányítási rendszerek teoretikusai számára, hogy a magasabb szintek igényei jobban motiválhatnak, mint az alacsonyabb szintek igényei. Ezt a tényezőt megerősítik azok a kutatók, akik felméréseket végeztek a munkavállalók körében tevékenységük indítékairól.”

A lényeg az, hogy ha Ön vezető, akkor alaposan meg kell figyelnie beosztottait, hogy eldöntse, milyen aktív szükségletek hajtják őket. Mivel ezek az igények idővel változnak, nem számíthat arra, hogy az egyszer működő motiváció mindig hatékonyan fog működni.

Igények hierarchiája multinacionális környezetben végzett munka során. A nemzetközi vezetőknek – akárcsak hazai kollégáiknak – lehetőséget kell biztosítaniuk a munkavállalói igények kielégítésére. óta ben különböző országokban Az igények relatív fontossága eltérően határozható meg, a nemzetközi szinten működő szervezetek vezetőinek tisztában kell lenniük ezekkel a különbségekkel, és figyelembe kell venniük azokat.

Egy elég teljes kutatás hierarchia alapján Maslow szükségletei tartottak benchmarkingöt különböző vezetői csoport. Ezek a csoportok földrajzi alapon alakultak: 1) angol és amerikai cégek vezetői; 2) japán vezetők; 3) az észak- és közép-európai országok (Németország, Dánia, Svédország és Norvégia) cégvezetői; 4) dél- és nyugat-európai országok (Spanyolország, Franciaország, Belgium, Olaszország) vállalatainak vezetői; 5) a fejlődő országok (Argentína, Chile, India) vállalatainak vezetői. A tanulmány egyik eredménye az volt, hogy a fejlődő országok vezetői úgy vélték magasabb értéket Maslow hierarchiájának minden szükséglete és elégedettségük mértéke, mint bármely más ország vezetői. A fejlődő és délnyugat-európai országok menedzserei a legszívesebben megfelelnek a szociális igényeknek. Ez jelzi a jutalmak, például a megnövekedett státusz, a társadalmi tisztelet és az érdemek elismerésének fontosságát a velük való munka során. Egy újabb tanulmány ugyanerről a témáról, amely felmérési eredményeken alapul, és több mint 40 országból származó emberek szükségleteinek feltárására irányult, és arra a következtetésre jutott, hogy az amerikai tudósok által kidolgozott motivációs elméletek azon az implicit feltételezésen alapulnak, hogy az amerikai kulturális értékrendszer. és vannak ideálok külföldön is. Ez azonban nem igaz

Sajnos nemzetközi szinten nem készültek szisztematikus motivációs vizsgálatok. Mindazonáltal levonható az a következtetés, hogy a nemzetközi szinten működő menedzsereknek folyamatosan figyelembe kell venniük, meg kell érteniük és érzékenynek kell lenniük azoknak az embereknek az igényeinek kulturális különbségeire, akikkel kapcsolatba kerülnek. A vezetőknek minden lehetséges módon kerülniük kell az egyik nemzetiségű alkalmazottak nyilvánvaló előnyben részesítését a másikkal szemben. Nem várhatja el, hogy az Ön által külföldön irányított embereknek ugyanazok az igényeik legyenek, mint nekem az Ön országában. Mit kell tenni? Biztosítania kell, hogy az Ön által irányított emberek szükségletei teljesüljenek, ha hatékonyan dolgoznak.

Maslow elméletének kritikája. Bár úgy tűnik, hogy Maslow emberi szükségletek elmélete nagyon hasznos leírást adott a vezetőknek a motivációs folyamatról, a későbbi kísérleti tanulmányok nem erősítették meg teljesen. Természetesen elvileg az embereket be lehet sorolni egyik vagy másik meglehetősen tág kategóriába, amelyet valamilyen magasabb vagy alacsonyabb szintű igény jellemez, de a Maslow szerint világos ötlépcsős szükségleti hierarchikus struktúra nyilvánvalóan egyszerűen nem létezik. A legfontosabb igények fogalma sem kapott teljes megerősítést. Bármely szükséglet kielégítése nem vezet automatikusan a következő szint szükségleteinek bevonásához, mint az emberi tevékenységet motiváló tényezőhöz.

Maslow elméletének fő kritikája az volt, hogy nem vette figyelembe az emberek egyéni különbségeit. Ezzel szemben Edward Lawler bevezette az egyéni szükségletek - preferenciák - hierarchikus struktúráját, amelyet az ember korábbi tapasztalatai alapján alakít ki. Így korábbi tapasztalatai alapján az egyik embert leginkább az önkifejezés érdekelheti, míg a hozzá hasonlónak látszó, szintén működő másik ember viselkedését elsősorban az igény fogja meghatározni. a hivatás, a társadalmi igények és a biztonság iránti igény. Néhány embert például annyira megrázott az 1930-as évek nagy gazdasági világválsága, hogy később (annak ellenére, hogy sikerült meggazdagodniuk) a biztonság iránti igény egész életükben domináns maradt.

Végül, ahogy Mitchell megjegyzi. „A vezetőknek tudniuk kell, hogy az egyes alkalmazottak mit részesítenek előnyben a jutalmazási rendszerben, és mi az, ami miatt egyes beosztottak nem hajlandók együtt dolgozni másokkal. A rongyos emberek különböző dolgokat szeretnek, és ha egy vezető hatékonyan akarja motiválni beosztottjait, akkor érzékenynek kell lennie az egyéni szükségleteikre.”

3.2 David McClelland elmélete

A motiváció másik modellje, amely a magasabb szintű igényeket hangsúlyozta, David McClelland elmélete volt. Úgy vélte, hogy az embereknek három szükségletük van: hatalom, siker és összetartozás. A hatalom iránti igény más emberek befolyásolására irányuló vágyként fejeződik ki. Maslow hierarchikus struktúráján belül a hatalom iránti igény valahol a megbecsülés és az önkifejezés szükségletei közé esik. A hatalomra szoruló emberek szókimondóak és energikusak, nem félnek a konfrontációtól, hajlandóak kiállni álláspontjukért, gyakran jó szónokok és sok figyelmet követelnek másoktól. A menedzsment nagyon gyakran vonzza a hatalomigényű embereket, mivel számos lehetőséget kínál ennek kifejezésére és megvalósítására.

A siker igénye is valahol a megbecsülés és az önkifejezés igénye között van. Ezt az igényt nem az ember sikerének hirdetésével elégítik ki, ami csak megerősíti státuszát, hanem a munka befejezésének folyamatával. sikeres teljesítés.

Azok az emberek, akiknek nagy szükségük van a sikerre, mérsékelt kockázatot vállalnak, például olyan helyzeteket, amelyekben személyes felelősséget vállalhatnak egy probléma megoldásáért, és konkrét jutalmat szeretnének az elért eredményekért. Ahogy McClelland megjegyzi: „Nem számít, mennyire van egy embernek szüksége a sikerre. Lehetséges, hogy soha nem fog sikerülni, hacsak nincs rá lehetősége, hacsak a szervezete nem ad neki kellő kezdeményezést, és nem jutalmazza azért, amit tesz.”

Ha tehát sikerigényes embereket szeretne motiválni, akkor mérsékelt kockázati fokú és kudarc lehetőséggel járó feladatokat kell eléjük állítania, kellő felhatalmazást kell ruháznia rájuk a kezdeményezések felszabadítására a feladatok megoldásában, rendszeresen és kifejezetten jutalmaznia kell őket. eredményeikkel.eredményeikkel.

A hovatartozási szükségleten alapuló motiváció McClelland szerint hasonló a Maslow szerinti motivációhoz. Az ilyen embereket érdekli az ismerősök társasága, barátságok létesítése és mások segítése. Azok az emberek, akiknek erős hovatartozásra van szükségük, vonzódni fognak az olyan munkákhoz, amelyek kiterjedt társadalmi interakciót biztosítanak számukra. Vezetőiknek olyan légkört kell fenntartaniuk, amely nem korlátozza az interperszonális kapcsolatokat és kapcsolatokat. Egy vezető úgy is biztosíthatja szükségleteinek kielégítését, ha több időt tölt velük, és rendszeresen összehozza őket külön csoportként.

3.3 Frederick Herzberg kéttényezős elmélete

Az 50-es évek második felében Frederick Herzberg és munkatársai egy másik, igényeken alapuló motivációs modellt dolgoztak ki, amely egy nagy festék- és lakkgyártó cég 200 mérnökét és irodai dolgozóját kérte fel a következő kérdések megválaszolására: „Le tudná írni a részletezze, mikor érezte magát különösen jól a hivatalos feladatok elvégzése után? és „Le tudná írni részletesen azt az időszakot, amikor hivatalos feladatok ellátása közben evett, és különösen rosszul érezte magát?”

Herzberg megállapításai szerint a kapott válaszok két nagy kategóriába sorolhatók, amelyeket „higiénés tényezőknek” és „motivációnak” nevezett (1. táblázat).

Asztal 1.

Higiéniai tényezők

Motivációk

Vállalati és ügyviteli politika

Munkakörülmények

Karrierépítés

Kereset

Elismerés és jóváhagyás

Interperszonális kapcsolatok a felettesekkel, kollégákkal és beosztottakkal

Magas fokú felelősség

A munka feletti közvetlen irányítás mértéke

Kreatív és üzleti növekedési lehetőségek

A higiéniai tényezők a munkavégzés környezetéhez, a MOTIVÁCIÓ pedig a munka természetéhez és lényegéhez kapcsolódnak. Herzberg szerint a higiéniai tényezők hiányában vagy elégtelen mértékű jelenlétében az ember munkával elégedetlenséget tapasztal. Ha azonban elegendőek, akkor önmagukban nem okoznak munkahelyi elégedettséget, és nem tudnak semmire motiválni az embert. Ezzel szemben a motiváció hiánya vagy elégtelensége nem vezet munkahelyi elégedetlenséghez.

Különböző szükségletelméletek összehasonlítása.

Herzberg motivációs elméletének sok közös vonása van Maslow elméletével. Herzberg higiéniai tényezői megfelelnek a fiziológiai szükségleteknek, a biztonság és a jövőbe vetett bizalom szükségleteinek, motivációi hasonlóak Maslow magasabb szintjeihez (2. ábra). De van egy pont, ahol ez a két elmélet élesen eltér egymástól. Maslow úgy tekintett a higiéniai tényezőkre, mint valamire, amelyek egy bizonyos viselkedési vonalat okoznak. Ha egy menedzser lehetőséget ad a dolgozónak e szükségletek valamelyikének kielégítésére, a dolgozó jobban teljesít majd. Herzberg éppen ellenkezőleg, úgy véli, hogy a munkavállaló csak akkor kezd odafigyelni a higiéniai tényezőkre, ha úgy ítéli meg, hogy azok végrehajtása nem megfelelő vagy igazságtalan.

2. ábra Maslow és Herzberg szükségletelmélete közötti összefüggés.

A Maslow, McClelland és Herzberg modellek főbb jellemzőit a 2. táblázat hasonlítja össze.

2. táblázat Maslow, McClellend és Herzberg elméleteinek összehasonlítása

Maslow elmélete

1. A szükségletek elsődleges és másodlagos részekre oszthatók, és egy ötszintű hierarchikus struktúrát képviselnek, amelyben prioritás szerint vannak elrendezve.

2. Az emberi viselkedést a hierarchikus struktúra legalacsonyabb kielégítetlen szükséglete határozza meg.

3. Ha egy szükségletet kielégítünk, motiváló hatása megszűnik.

McClelland elmélete

1 . Az embert motiváló három szükséglet a hatalom, a siker és az összetartozás (társadalmi szükséglet)

2. Napjainkban ezek a magasabb rendű igények különösen fontosak, mivel az alacsonyabb szintek igényeit általában már kielégítették

Herzberg elmélete

1. A szükségletek higiéniai tényezőkre és motivációkra oszlanak.

2. A higiéniai tényezők jelenléte csak a munkahelyi elégedetlenség kialakulását akadályozza meg

3. Maslow és McClelland szerint a magasabb szintek igényeinek nagyjából megfelelő motivációk aktívan befolyásolják az emberi viselkedést

4. A beosztottak érzelmi motiválásához a vezetőnek magának kell megértenie a munka lényegét.

Herzberg elméletének alkalmazhatósága a vezetési gyakorlatban.

Herzberg elmélete szerint a higiéniai tényezők jelenléte nem motiválja a dolgozókat. Csak megakadályozza a munkával való elégedetlenség érzését. A motiváció eléréséhez a vezetőnek biztosítania kell nemcsak a higiénia, hanem a motiváló tényezők meglétét is. Sok szervezet megkísérelte ezeket az elméleti meglátásokat „Általánosító” munkaprogramokon keresztül megvalósítani. A munkagazdagítási program megvalósítása során a munka úgy strukturálódik át és bővül, hogy a közvetlen végzős számára kielégítőbb jutalmat hozzon. A munka „DÚSZTÍTÁSA” a munkatevékenység olyan strukturálását célozza, hogy az elvégző érezze a rábízott feladat összetettségét és jelentőségét, a döntések megválasztásában való önállóságot, a monotonitás és a rutinműveletek hiányát, az adott feladatért való felelősséget. , az az érzés, hogy egy személy teljesen külön feladatot lát el. önálló munkavégzés. A Work ENRICH programokat a fáradtság és az ebből eredő termelékenység-csökkenés kiküszöbölésére használó több száz cég között vannak olyan nagyvállalatok, mint az I.T. and T., az American Airlines és a Texas Instruments. Bár a „munkagazdagítás” fogalmát széles körben használják, sok helyzetben alkalmazzák.

Ahhoz, hogy Herzberg elméletét hatékonyan alkalmazzuk, össze kell állítani a higiéniai és különösen a motiváló tényezők listáját, és lehetőséget kell adni az alkalmazottaknak, hogy meghatározzák és jelezzék, mit preferálnak.

Herzberg elméletének kritikája.

Bár ezt az elméletet számos szervezetben eredményesen alkalmazták, kritikák is értek vele kapcsolatban. Főleg a kutatási módszerekhez kapcsolódtak. Valójában, amikor az embereket arra kérik, hogy írjanak le olyan helyzeteket, amikor jól vagy rosszul érezték magukat munkavégzés után, akkor ösztönösen társítják a kedvező helyzeteket személyiségük és az általuk irányított tárgyaik szerepével, a kedvezőtlen helyzeteket pedig más emberek és dolgok szerepével, amelyek objektíve. a válaszadók számára ismeretlen.attól függ. Így a Herzberg által elért eredmények szerint legalább részben a kérdések feltevésének az eredménye.

Bár Herzberg jelentősen hozzájárult a motiváció megértéséhez, elmélete nem vesz figyelembe sok olyan változót, amely meghatározza a motivációhoz kapcsolódó helyzeteket.

4. A MOTIVÁCIÓ FOLYAMAT ELMÉLETE

A folyamatelméletek más szemszögből nézik a motivációt. Azt elemzik, hogy egy személy hogyan osztja meg erőfeszítéseit a célok elérése érdekében, és hogyan választja meg viselkedési irányát. Ilyen elméletek közé tartozik az elvárások elmélete, vagy a V. Vroom szerinti motivációs modell, az igazságosság elmélete és a Porter-Lawler modell.

4.1 Victor Vroom várakozási elmélete.

Az elváráselmélet szerint a szükséglet megléte nem az egyetlen szükséges feltétele a motivációnak. Az embernek abban is reménykednie kell (várnia kell), hogy az általa választott viselkedéstípus valóban elvezet a kitűzött célhoz.

Az e modell szerinti várakozások egy esemény valószínűségének becslésének tekinthetők. A motiváció elemzésekor három elem kapcsolatát veszik figyelembe:

· költségek – eredmények;

· eredmények – jutalom;

Valencia (elégedettség a jutalommal).

Vroom modellje a következőképpen ábrázolható:

Motiváció = ST * RT * Vegyérték

ahol ST az az elvárás, hogy az erőfeszítések meghozzák a kívánt eredményeket;

RT - elvárások, hogy az eredmények jutalmakhoz vezetnek;

A vegyérték a jutalom várható értéke.

Ha ezen tényezők valamelyikének értéke alacsony, akkor a motiváció is alacsony lesz.

4.2.Az igazságosság elmélete.

A méltányosság elmélete azt feltételezi, hogy az emberek szubjektív módon értékelik a kapott jutalmat azáltal, hogy összefüggésbe hozzák a ráfordított erőfeszítéssel és mások jutalmával. Ha az emberek azt hiszik, hogy igazságtalanul bántak velük, csökken a motivációjuk, és hajlamosak csökkenteni erőfeszítéseik intenzitását.

A motiváció elmélete L. Porter - E. Lawler.

Ez az elmélet a várakozás-elmélet és a méltányosság-elmélet elemeinek kombinációjára épül. Lényege, hogy bevezették a javadalmazás és az elért eredmények közötti kapcsolatot.

L. Porter és E. Lawler három változót vezetett be, amelyek befolyásolják a javadalmazás mértékét: a ráfordított erőfeszítést, a személy személyes tulajdonságait és képességeit, valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatát. Az elváráselmélet elemei itt abban nyilvánulnak meg, hogy a munkavállaló a ráfordított erőfeszítésnek megfelelően értékeli a jutalmat, és úgy gondolja, hogy ez a jutalom megfelelő lesz a ráfordított erőfeszítéshez. A méltányosság-elmélet elemei abban nyilvánulnak meg, hogy az embereknek megvan a saját ítéletük a jutalmak helyességéről vagy helytelenségéről a többi alkalmazotthoz képest, és ennek megfelelően az elégedettség mértékéről. Ebből következik az a fontos következtetés, hogy a munka eredménye a munkavállalói elégedettség oka, és nem fordítva.

A hazai tudósok közül a motivációelmélet fejlesztésében a legnagyobb sikereket L.S. Vygodsky és tanítványai A. N. Leontiev és B. F. Lomov. Munkájuk azonban nem fejlődött, mivel a pszichológia problémáit csak a pedagógiai tevékenység példáján keresztül tanulmányozták.

Vygodsky elmélete azt állítja, hogy az emberi pszichében két párhuzamos fejlődési szint van - a legmagasabb és a legalacsonyabb, amelyek meghatározzák az ember magas és alacsony szükségleteit, és párhuzamosan fejlődnek. Ez azt jelenti, hogy lehetetlen kielégíteni az egyik szint igényeit a másik eszközeivel.

Például, ha egy személynek egy bizonyos időpontban először alacsonyabb szükségleteit kell kielégítenie, anyagi ösztönzők lépnek életbe. Ebben az esetben a legmagasabb emberi szükségletek csak nem anyagi úton valósulhatnak meg. L.S. Vygodsky arra a következtetésre jutott, hogy a magasabb és alacsonyabb szükségletek, párhuzamosan és függetlenül fejlődnek, együttesen irányítják az emberi viselkedést és tevékenységét.

5. AZ EMBERI ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MODERN FOGALMAI.

Az emberek társadalmi termelésben való részvételét többféle nézőpontból lehetett és lehet szemlélni. Nézzünk meg néhány modern személyzeti menedzsment fogalmat.

L.I. Evenko úgy véli, hogy a személyzet termelésben betöltött szerepére vonatkozó négy koncepció megváltozott:

1. A munkaerő-erőforrás felhasználás fogalma. Időpont: 19. század vége – 20. század közepe. A lényeg: a termelésben dolgozó személy helyett csak a funkcióját vették figyelembe - a munkaerőt, a munkaidő és a bérek költségével mérve. Nyugaton ez a koncepció tükröződött a marxista és taylorista elméletekben, a Szovjetunióban - a munkaerő állam általi kizsákmányolásában.

2. A személyzeti menedzsment fogalma. Időpont: a 20. század 30-as éveiről. A bürokratikus szervezetek elméletén alapul, amikor az embert az általa betöltött formális szerepkörön keresztül tekintették meg - egy pozíciót és személytelenítették, az irányítást pedig adminisztratív mechanizmusokon (elvek, módszerek, hatáskörök, funkciók) keresztül hajtották végre.

3. Az emberi erőforrás menedzsment fogalma. Időpont: körülbelül a 70-es évektől. A lényeg: az embert nem a struktúra (pozíció) elemének kezdték tekinteni, hanem egyfajta nem megújuló erőforrásnak - a társadalmi szervezet elemének három fő összetevő egységében ( munkafunkció, társadalmi kapcsolatok, munkavállaló állapota). Az orosz gyakorlatban ez a koncepció a 80-as évek közepén virágzott, a „peresztrojka” éveiben, és „az emberi tényező aktiválásának” nevezték.

4. Az emberi lény menedzsment fogalma. Ennek a felfogásnak megfelelően az ember már nemcsak a menedzsment speciális tárgya, hanem a menedzsment alanya is, amely többé nem tekinthető „erőforrásnak”. Az ember vágyai és képességei alapján kell felépíteni a szervezet stratégiáját, struktúráját. A koncepció alapítói a japán K. Matsushita és A. Morita.

S. Lees angol professzor az emberi kapcsolatok elmélete szempontjából hét stratégiai irányt határozott meg a személyzettel való munka során.

1. Elutasítás fajsúly bérek a termelési költségekben és a munkavállalók javadalmazása.

Az USA-ban és Európában a dolgozók magas bére miatt sok nyugati cég termékei versenyképtelenné váltak. Kiútként a személyi állomány két csoportra osztását javasolják: magasan képzett, szociális garanciákkal és magas bérekkel rendelkező állandó munkavállalók „mag”; alacsonyan képzett idénymunkások szociális garanciák és alacsony bérek nélkül („periféria”).

2. Az alkalmazottak olyan erőforrások, amelyeket maximalizálni kell.

Úgy gondolják, hogy a hosszú távú előny egyetlen forrása a piacon az, ha ismeri alkalmazottai képességeit, és maximalizálja találékonyságukat, motivációjukat és emberi kapcsolataikat, nem pedig a tapasztalatok „másolása” legjobb cégek. (példa: IBM, Hewlett-Packard).

3. Elválaszthatatlan kapcsolat a vállalati stratégia és a személyzeti menedzsment stratégia között.

A vállalat típusától függően alkalmazhat egy központosított stratégiát egyetlen központból (Chandler lépcsőzetes modellje) és egy decentralizált stratégiát, amikor független divíziók nagy cég rugalmas marketinget végezni a piacon (Porter és Fombrook modellek).

4. Fejlesztés szervezeti kultúra: közös célok, kollektív értékek, karizmatikus vezetők, erős piaci pozíciók, az alkalmazottak kontrollja társadalmi eszközökkel

Ebben az esetben a cél az, hogy „rendkívüli eredményeket érjünk el a hétköznapi emberek tevékenységével”. Úgy gondolják, hogy egyes vállalatok magas belső szervezeti kultúrája a siker kulcsa.

5. A személyzetirányítási módszerek „japánosítása”, amely a legnagyobb japán cégek sikerei után terjedt el.

A vezetői szintek számának minimalizálásával, magas szervezeti kultúrával, rugalmas munkaszervezési formákkal, Jó minőség termékek, a dolgozók cég iránti elkötelezettsége stb.

6. Az emberi erőforrás menedzsment stratégiai funkció.

Ez az irány magában foglalja a személyzeti stratégia kialakítását, a személyzet kiválasztását a vállalat filozófiája alapján, a minőséget figyelembe vevő javadalmazást. egyéni tevékenységek, a munkaügyi viták minimalizálása és a munkahelyi harmónia megteremtése, a vállalat fennmaradását célzó kollektív erőfeszítések ösztönzése

7. Vezetőválasztási modellek alkalmazása a személyzettel végzett munkában, négy fő szempont figyelembevételével: a munkavállaló befolyása és befolyásolásának módjai; eljárás a munkavállalók vállalaton belüli mozgására; jutalmazási rendszerek; a munkahely megszervezése.

A modell sikeresen megoldja a politika kiválasztásának problémáját, hogy maximalizálja az egyén hozzájárulását a vállalat sikeréhez.

A személyzettel végzett munka javasolt területei a sikeres nyugati vállalatok tapasztalatait és a modern vezetési koncepciókat koncentrálják.

A mi feltételeink némileg mások. G.M. Ozerov, a személyzeti menedzsment területén jól ismert szakember úgy véli, hogy Oroszországban a személyzeti menedzsmentnek a következő elveken kell alapulnia:

1. A vállalati kultúra alapja az ember.

A sikeres vállalkozások nagy figyelmet fordítanak munkatársaikra; amikor az embereket a változás élére állítják, ők válnak a változás hajtóerejévé.

2. Menedzsment mindenkinek.

A vezetést három szinten kell végezni: felső vezetés, középvezetés („csapat”) és alsó vezetés („alkalmazottak”).

3. A hatékonyság, mint a szervezet sikerének kritériuma.

A célok elérése optimális felhasználás erőforrások és profitmaximalizálás.

4. A kapcsolatok, mint a szervezet sikerének kritériuma.

A „pszichológia világából” megjelenő problémákat (pszichológiai kapcsolatok, kommunikáció, értékek, motívumok) előnyben kell részesíteni a „tények világából” (technika, technológia, szervezet) származó problémákkal szemben.

5. A minőség, mint a hatékonyság kritériuma.

Öt egymással összefüggő minőségi alrendszerrel kell dolgozni: személyi, csapatminőség, termékminőség, szolgáltatásminőség, szervezeti minőség.

6. A csapatok, mint a szervezet sikerének kritériuma.

Mindenki, aki a szervezetben dolgozik, alkalmazott. Mindannyian egy társadalmi csoport (csapat) tagjai. Minden csapat és egy csapaton belüli egyén hozzájárul a szervezet sikeréhez és kudarcához egyaránt.

7. A képzés a fejlődés és a változás kulcsa, és szerves része a szervezet előremozdításának létfontosságú folyamatának.

A fent vázolt fogalmak elemzésével általánosíthatók a személyzeti menedzsment megközelítései. Sok publikáció megjegyzi az ember társadalmi termelésben betöltött szerepének két pólusát:

· az ember, mint a termelési rendszer (munka, ember, ember) erőforrása a termelési és irányítási folyamat fontos eleme;

· a menedzsment fő témája az ember, mint egyéniség, akinek szükségletei, indítékai és értékei vannak.

A kutatók másik része a személyzetet az alrendszerelmélet szemszögéből vizsgálja, amelyben a munkatársak a legfontosabb alrendszer. A rendszerek két csoportja különböztethető meg legegyértelműbben:

· gazdasági, amelyben az anyagi javak előállításának, cseréjének, elosztásának és fogyasztásának problémái érvényesülnek, és ennek alapján a személyzetet munkaerő-erőforrásnak vagy emberek szervezetének (csapatnak) tekintik;

· társadalmi, amelyben az emberek, társadalmi csoportok közötti kapcsolatok, a spirituális értékek és az egyén átfogó fejlődésének szempontjai dominálnak, és a személyzetet úgy tekintik, mint fő rendszer egyedi személyekből áll.

KÖVETKEZTETÉS.

A vezetésben az emberi kapcsolatok és viselkedéstudomány iskoláinak fő célja a mereven formalizált, elszemélytelenedett viszonyok kiszorítása volt a termelésben, amelyek ekkorra már teljesen felfedték hatástalanságukat. Ebben az értelemben az ipari szervezetek értelmezése mint integrált rendszerek megmutatta a társadalmi tényezők erejét a termelési folyamatban. Első alkalommal kapott elismerést személyes tényező szervezettséget, és figyelmet fordítottak az informális kapcsolatok közvetett befolyásának kérdéseire is gazdasági mutatók cégek és vállalkozások. Emellett ezeknek az elméleteknek volt néhány hátránya is. Így figyelmüket az együttműködés problémáira összpontosították, megkerülve a társadalmi konfliktusok összetett kérdéseit. Egyértelműen túlértékelik azt a szintet, amelyre a dolgozók szociálpszichológiai módszerekkel manipulálhatók. A munkavállaló felismerése önállóan befolyásoló „tényezőként”. gyártási folyamat, természetesen előrelépés, de ez nem volt elég ahhoz, hogy felismerjük a termelésben dolgozók önszerveződésének és önkormányzatának szükségességét. Felmerült ugyan a munkavállalók „bűnrészessége” a döntéshozatali folyamatokban, de nem talált pozitív megoldást.

A hatékony menedzsmenthez az emberi motiváció megértésében vezet az út. Csak azáltal, hogy tudjuk, mi motiválja az embert, mi készteti cselekvésre, milyen motívumok húzzák meg tetteit, akkor próbálhatunk meg egy hatékony formák és módszerek rendszerét kidolgozni az ember irányítására. Ehhez tudnia kell, hogy bizonyos motívumok hogyan keletkeznek vagy keletkeznek, hogyan és milyen módon lehet az indítékokat cselekvésre váltani, hogyan motiválják az embereket.

BIBLIOGRÁFIAI LISTÁJA

1. V.I. Knorring "A menedzsment elmélete, gyakorlata és művészete." Tankönyv egyetemek számára a "Menedzsment" szakterületen. M-1999, NORM-INFRA.

2. A.P. Egorshin "Személyzeti menedzsment", szerk. Nyizsnyij Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Menedzsment". Oktatóanyag. Szentpétervár, szerk. JSC "PITER", 2000. Rövid tanfolyam sorozat.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "A személyzeti menedzsment szervezése egy vállalatnál" - M. Állami Agráregyetem, 1994

5. Egorshin A.P. Személyzeti menedzsment. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 p.

6. Maslov E. V. Egy vállalkozás személyzeti vezetése: Tankönyv / Szerk. Shemetova P. V. M.: INFRA-M; Novoszibirszk: NGAEiU, 1998. 312 p.

7. Vállalkozás címtára / Szerk. Lapusty M.G. 4. kiadás, átdolgozva, módosított. és további M.: INFRA-M, 2000. 784 p.

8. Személyügyi menedzsment: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. Bazarova T. Yu., Eremina B. L., M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 1998. 423 p.

9. Szervezeti személyzetirányítás: Tankönyv / Szerk. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, 2000. 512 p.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri "A menedzsment alapjai". Per. angolból - M.: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili „Management” UNITY Moszkva, 2001.

De... (lat.de...) – az elválasztást, eltávolítást, törlést jelző előtag, pl.: depersonalized – személytelenített, ellentétes. – személyre szabott (person (latin persona) – személy, személyiség).

Etikai - erkölcsi, az etikához kapcsolódó (etika (lat.ethika, gr.ethos) - egy személy erkölcsi viselkedésének normarendszere, bármely osztály, társadalmi vagy szakmai csoport); megfelel az etikai követelményeknek.

A kontextus (lat. Contextus - szoros kapcsolat, kapcsolat) az írott vagy szóbeli beszéd szemantikailag teljes szakasza, amely a benne foglalt külön szó vagy kifejezés jelentésének meghatározásához szükséges.

Kiküszöbölni – kizárni, megszüntetni.

Az érzelem (franciául sentiment - érzés) túlzott érzékenység, amely szavakban és tettekben nyilvánul meg.

Fogalom (latin conceptio) – 1) nézetrendszer, jelenségek, folyamatok ilyen vagy olyan megértése; 2) egyetlen meghatározó fogalom, bármely mű vezető gondolata, tudományos munka stb.

Empirikus (gr. empeiria – tapasztalat) – tapasztalaton alapuló.

Behaviorizmus (eng.behaviorism, viselkedés - viselkedés) - a tanulmány pszichológiai szempontok az alkalmazottak viselkedése, motivációik és preferenciáik azonosítása.

Diszkrét (lat. Discretu) – szakaszos, különálló részekből áll; a diszkrét mennyiség olyan mennyiség, amelynek értékei csak véges számú egyéb értéket tartalmaznak; ellentéte egy folytonos érték.

Az együttműködés (lat.cooperation - együttműködés) a munkaszervezés olyan formája, amelyben nagyszámú ember közösen vesz részt azonos vagy különböző, de egymással összefüggő munkafolyamatokban.

Alternatíva (francia Alternative, latin Alter – egy a kettő közül) – 1) az egymást kizáró lehetőségek közötti választás igénye; 2) az egymást kizáró lehetőségek mindegyike.

Dichotómia (gr. Dichotomia, Dicha - két részre és tome - szakasz) - az egész szekvenciális felosztása két részre, majd mindegyik rész ismét kettőre stb.

Stimulus (lat. Stimulus - lit. hegyes bot, amellyel állatokat, kecskét hajtottak) - cselekvésre ösztönző, motiváló ok.

A téma megjelölésével azonnal küldje be jelentkezését, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Teszt

Tárgy szerint

Menedzsment a kultúra területén

Emberi Kapcsolatok Iskolája

Bevezetés

1. Az emberi kapcsolatok iskolájának megalapítói, támogatói és ellenzői.

1.1 Douglas McGregor elmélete

2. A viselkedéstudományi iskola alapítói, támogatói és ellenzői

2.1 Chester Barnard elmélete

3. Gyakorlati rész

Következtetés

Bibliográfia

Bevezetés

A menedzsment genezise a vezetési gondolkodás fejlődésének időszakainak egymást követő változását jelenti, amelyek mindegyikét az ember, a termelés és a társadalom fejlődésében meghatározott prioritások túlsúlya jellemzi.

A menedzsment genezise lehetővé teszi a múltbeli tapasztalatok és a felhalmozott ismeretek tanulmányozásával a jelenlegi állapot felmérését, pl. a múlt, a jelen és a jövő összehasonlítása és a jövő menedzsmentfejlesztési tendenciáinak látása, ezért tanulmányozása szükséges a hatékony gazdálkodáshoz.

A téma aktualitását az adja, hogy a történelem tanulmányozása minden vezető számára nagy jelentőséggel bír, hiszen arról beszélünk a gondolkodásmódról, az aktuális események közötti kapcsolatok kialakításáról és ezeknek az eseményeknek a jövőbeni megismétlődésének lehetőségéről. A történelem olyan, mint a kontextus modern problémák. Csak a történelem felé fordulva felfedi a történések valódi értelmét, felméri a helyzet alakulását és jelzi a vezetőknek a legtöbbet. ígéretes irányok a szervezet fejlesztése.

A munka célja az emberi kapcsolatok és viselkedéstudományok iskolájának tanulmányozása.

A cél eléréséhez a következő problémákat kell megoldani:

1. Az emberi kapcsolatok iskola alapítóinak, támogatóinak és ellenzőinek jellemzői;

2. Douglas McGregor elméletének tanulmányozása;

3. A magatartástudományi iskola alapítóinak, támogatóinak, ellenzőinek jellemzői;

4. Chester Barnard elméletének tanulmányozása;

5. A gyakorlati rész lebonyolítása.

1. Az emberi kapcsolatok iskolájának megalapítói, támogatói és ellenzői

A motiváció szociológiai és pszichológiai megközelítése szorosan összefügg, ezért rendszerezésük során feltételesen kiemeljük azokat a tudósokat, akik a motiváció természetében nagyobb figyelmet fordítottak a szociálisra (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) és mentális – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

A szociálpszichológiai tényezőknek a munkatermelékenység növekedésére gyakorolt ​​​​hatásának fontosságát a híres angol utópisztikus szocialista és menedzser, Robert Owen (1771-1851) már jóval a XX. század előtt megértette. 1800 és 1828 között számos textilgyár igazgatójaként dolgozott New Lenarkban (Skócia), Owenben. kísérletet végzett, amelynek célja a vállalkozók és a munkavállalók közötti kapcsolatok humanizálása volt. Javultak a munka- és életkörülmények, lakásokat építettek és javítottak, megfizethető áron bonyolították le a munkáskereskedelmet, iskolákat nyitottak, intézkedéseket hoztak a női és gyermekmunka enyhítésére. Owen is korábban, mint mások, megértette a munkások erkölcsi ösztönzésének fontosságát. Egy nap megjelent a gyárában három gombolyag szalaggal - sárga, zöld és piros -, és piros szalagot kötött a jól teljesítő munkások gépeire, zöldet - az átlagos teljesítményű munkások gépeire, és sárga - olyan dolgozók gépeire, akik nem felelnek meg a megállapított szabványoknak. A munkások ezt azonnal észrevették, és két hónappal később piros szalagok voltak az összes gépen. Tehát a bérek emelése nélkül Owen elérte a munka termelékenységének növekedését. Owen tapasztalatait az „A New Look at Society, or an Experience on the Principles of Education” című könyvben foglalta össze. emberi jellem(1813). Az emberi kapcsolatok menedzsment iskolájának egyik alapítója a Harvard Egyetem professzora, Elton Mayo. Az iskola létrejöttének oka a Mayo csoport által végzett társadalmi és pszichológiai kísérlet volt a munkástermelést befolyásoló tényezők vizsgálata és a munka intenzitásának új módszerei felkutatása. A munkálatokat a Western Electric Hawthorne-i üzemében, Illinois államban végezték. Az 1920-as évek elején a vállalatnál az üzletmenet nem volt kielégítő a dolgozók alacsony termelékenysége miatt. Ezért 1926 Az adminisztráció a Harvard Egyetem tudósaival együtt megkezdte a kísérletet, amely csaknem 8 évig tartott. Ennek eredményeként jelentős felfedezések születtek, amelyek később az emberi kapcsolatok iskolájának kialakulásához vezettek.

A Hawthorne-kísérletek alapján E. Mayo és munkatársai megfogalmazták az „emberi kapcsolatok” doktrínáját. Alapját a következő elvek képezik;

Az ember társas lény, más emberek felé orientálódik, és beletartozik a csoport viselkedésének kontextusába,

A merev hierarchia és az alárendeltség bürokratikus szervezete összeegyeztethetetlen az emberi természettel,

Az üzleti vezetőknek jobban kell összpontosítaniuk az emberek igényeinek kielégítésére,

A munkatermelékenység magasabb lesz, ha az egyéni jutalmazást csoportos és kollektív jutalmak, a gazdasági ösztönzőket pedig szociálpszichológiai (kedvező erkölcsi légkör, munkával való elégedettség, demokratikus vezetési stílus) támogatják.

Ezek a munkamotivációra vonatkozó következtetések általában eltértek a klasszikus iskola (adminisztratív megközelítés) és a tudományos menedzsment iskola (közgazdasági megközelítés) főbb rendelkezéseitől, mivel Mayo a fő figyelmet a csapat kapcsolatrendszerére helyezte.

Mary Parker Follett amerikai szociológus is jelentős mértékben hozzájárult az emberi kapcsolatok iskolájának fejlődéséhez. Megelőzte Mayót, és elsőként fogalmazta meg azt az elképzelést, hogy a munkások termelékenységének növekedését nem anyagi, hanem elsősorban szociális és pszichológiai tényezők befolyásolják. Folette az elsők között terjesztette elő a „dolgozók részvétele a menedzsmentben” gondolatát. A dolgozók vezetésben való részvételére példa egy adott megbízás végrehajtására vonatkozó döntések elfogadása vagy meghozatala. Véleménye szerint „valódi érdekközösségnek” kell uralkodnia a vállalkozáson. Folette úgy gondolta, hogy a „gazdasági ember” fogalmát felváltotta a „szociális ember” fogalma. Ha egy „gazdasági ember” munkaereje eladásával a maximális anyagi haszonra törekszik, akkor „ társas személy„Ismerésre, önkifejezésre és lelki jutalom elnyerésére törekszik.

A későbbi években Douglas McGregor, a Michigani Egyetem professzora fejlesztette ki a motiváció fogalmát az emberi kapcsolatok iskola hagyományai szerint. „A vállalkozás emberi oldala” (1960) című munkájában felvázolta nézeteit a vezetésről, a vezetési stílusról és a szervezetekben élő emberek viselkedéséről. A McGregor által megalkotott koncepció azon az igényen alapul, hogy a „társadalomtudomány” vívmányait a gyakorlatban is felhasználják, figyelembe véve az emberi erőforrások természetét és viselkedését. A vezetői magatartás két modelljét dolgozza ki, ezeket X elméletnek és Y elméletnek nevezi (2. ábra). Az X elmélet a kényszerítő és jutalmazási módszerek (sárgarépa és pálca) alkalmazásán alapul, amelyeket egy autokratikus vezető alkalmaz akaratának rákényszerítésére a beosztottakra (adminisztratív megközelítés a motivációhoz). Az Y elmélet a munkavállalók ösztönzését elősegítő feltételek megteremtésére összpontosít, lehetőséget biztosítva számukra a kezdeményezés, a találékonyság és a függetlenség maximalizálására a szervezet céljainak elérésében. A demokratikus stílus vezetőit az Y elmélet főbb rendelkezései vezérlik.

2. ábra Motivációs elméletek

1981-ben William Ouchi amerikai professzor előterjesztette a Z elméletet, mintegy kiegészítve McGregor elképzeléseit. Ouchi, miután tanulmányozta a japán vezetési tapasztalatokat, megpróbálta megfogalmazni a legjobb módszert minden szervezet irányítására, beleértve a motivációt is. Az Ouchi-koncepció kiindulópontja az az álláspont, hogy egy személy minden szervezet alapja, és működésének sikere elsősorban tőle függ. Az olyan ötletek, mint a hosszú távú toborzás, a csoportos döntéshozatal, az egyéni felelősségvállalás és az átfogó munkavállalói gondoskodás az Ouchi koncepciójának alapja.

A „klasszikus” elmélet hívei úgy vélték, hogy a vezetés hatékonyságát a formális irányítási struktúra, a koordináció és a részletes ellenőrzés határozza meg, szigorú betartása fegyelem, az egyéni javadalmazás mértéke, a feladatok szűk szakosodása, a parancsnoklás egysége, az autoriter irányítási módszerek, a személyi és az eszközök helyes megválasztása, az emberek struktúrának való megfelelése. Ellenfeleik ennek az ellenkezőjét bizonyították: a menedzsment hatékonyságát az informális struktúra, és mindenekelőtt egy kis csoport, az emberek interakciója és az általános kontroll, az önfegyelem és a kreatív növekedés lehetőségei, a kollektív jutalmazás, a munka megtagadása határozza meg. szűk specializációés a parancsegység egysége, a demokratikus vezetési stílus, a struktúra embernek való megfelelése, és nem fordítva.

A klasszikus (közigazgatási) iskola képviselői a munkavállalók egyéni sajátosságainak figyelembevétele nélkül dolgozták ki a szervezet irányításának elveit, ajánlásait és szabályait. Az ember termelésben elfoglalt helyének ilyen értelmezése nem vezethet a vállalkozók és a munkások érdekeinek egységéhez. Az emberi kapcsolatok elméletének célja az emberek iránti figyelem növelése. Ismereteket nyújt az emberek interakciójáról és reakcióiról különféle helyzetek szükségleteik kielégítésére törekedve. Ellentétben a klasszikus iskolával, amely szervezeti modelleket épített, ez az iskola megpróbálta felépíteni az alkalmazottak viselkedésének modelljeit.

Az iskola jeles képviselői: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Ha F. Taylor a munkatermelékenység növekedését ígérte a menedzsereknek, akkor E. Mayo a szervezet presztízsének és az alkalmazottak lojalitásának növelését.

Az emberi kapcsolatok elmélete a hawthorne-i Western Electric gyáraiban 13 évig (1927-1939) végzett kísérletek eredményeinek általánosítása alapján jött létre.

A Hawthorne-kísérletek elkezdődtek:

• számos tanulmány a szervezetek közötti kapcsolatokról;
• csoportos pszichológiai jelenségek figyelembevétele;
• az interperszonális kapcsolatokban való munkavégzés motivációjának azonosítása;
• egy adott személy és kis csoport szerepének tanulmányozása a szervezetben;
• az alkalmazott pszichológiai befolyásolásának módjainak meghatározása.

Az emberi kapcsolatok iskolájának tudományos alapja a pszichológia, a szociológia és az úgynevezett viselkedéstudományok voltak.

E. Mayo azzal érvelt, hogy a dolgozók termelékenysége nemcsak a munkakörülményektől, az anyagi ösztönzőktől és a vezetői lépésektől függ, hanem a dolgozók pszichológiai légkörétől is.

Ennek az iskolának a képviselői megkérdőjelezték a közigazgatási iskola számos rendelkezését. Ilyen például a maximális munkamegosztás, ami a gyakorlatban a munkatartalom elszegényedéséhez vezetett, valamint a hierarchián keresztüli koordináció. Úgy gondolták, hogy a hatalom csak felülről lefelé történő irányítása nem hatékony. E tekintetben bizottságokon keresztül történő koordinációt javasoltak. Új megközelítést alkalmaztak a hatáskör-átruházás elvét illetően. Kétirányú folyamatnak tekintettük. A szervezet alsó szintjeinek felfelé kell delegálniuk az adminisztrációs és tevékenységkoordinációs feladatokat, a felső szinteknek pedig lefelé kell delegálniuk a döntéshozatali jogot a termelési funkcióik keretében.

Az emberi kapcsolatok iskolájának főbb rendelkezései:

• az embereket elsősorban társadalmi szükségletek motiválják, és másokkal való kapcsolataik révén identitástudatuk van;
• az ipari forradalom következtében a munka elveszítette vonzerejét, ezért az embernek a társadalmi kapcsolatokban kell keresnie az elégedettséget;
• az emberek jobban reagálnak kortárs csoportjuk társadalmi befolyására, mint a vezetésből származó ösztönzőkre és kontrollokra;
• a munkavállaló a vezető utasítására akkor tesz eleget, ha a vezető beosztottjai szociális szükségleteit kielégíti.

E. Mayo fő elméleti következtetése: a vállalkozás olyan társadalmi rendszer, amely informális csoportokból áll, amelyek szabályozzák az emberi viselkedést.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája a következő módosításokat hajtotta végre a korábbi vezetési koncepciókon:

• fokozott figyelem az emberi társadalmi szükségletekre;
• munkahelyek javítása a túlspecializáció negatív hatásainak csökkentésével;
• a hatalmi hierarchia hangsúlyozásának és a munkavállalók vezetésben való részvételének felhívásának elutasítása;
• az informális kapcsolatok növekvő elfogadottsága.

Az Emberi Kapcsolatok Iskolája a kollektívát hangsúlyozta. Ezért az 50-es évek elejére. A 20. században mellette kialakultak az egyes dolgozók egyéni képességeinek és képességeinek tanulmányozását, fejlesztését célzó viselkedési koncepciók.

A pszichológia és a szociológia viselkedéstudományai szigorúan tudományossá tették a munkahelyi emberi viselkedés vizsgálatát.

Ennek az iránynak a képviselői: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

A viselkedéstudományi iskola jelentősen eltávolodott az emberi kapcsolatok iskolájától, elsősorban az interperszonális kapcsolatok kialakításának módszereire, a motivációra, a vezetésre, a szervezeti kommunikációra, a tanulásra és a feltételek megteremtésére összpontosítva az egyes személyek képességeinek és potenciáljának legteljesebb megvalósításához. munkavállaló.

Ennek az iskolának a keretein belül érdekesek McGregor X és Y elméletei, amelyekben a menedzsment szervezésének két fő megközelítését mutatta be.

Az X elméletet a következő emberszemlélet jellemzi:

• az átlagember természeténél fogva lusta, igyekszik kerülni a munkát;
• hiányzik belőle az ambíció, nem szereti a felelősséget;
• közömbös a szervezet problémái iránt;
• természeténél fogva ellenáll a változásnak;
• anyagi előnyök megszerzésére irányul;
• bizalmas, nem túl okos, nincs kezdeményezőkészsége, inkább vezetik.

Ez az emberekről alkotott nézet tükröződik a „répa és bot” politikájában, az ellenőrzési taktikákban, eljárásokban és módszerekben, amelyek lehetővé teszik az embereknek, hogy megmondják, mit kell tenniük, meghatározzák, hogy megteszik-e, és jutalmakat és büntetéseket alkalmazzanak.

McGregor szerint az emberek természetüknél fogva egyáltalán nem ilyenek, és ellentétes tulajdonságaik vannak. Ezért a menedzsereket egy másik elméletnek kell vezérelnie, amelyet Y elméletnek nevezett. Az Y elmélet főbb rendelkezései:

• az emberek természetüknél fogva nem passzívak vagy nem ellenzik a szervezet céljait. Egy szervezetben végzett munka eredményeként válnak ilyenné;
• az emberek eredményre törekszenek, képesek ötleteket generálni, felelősséget vállalni, magatartásukat a szervezet céljainak elérése érdekében irányítani;
• A menedzsment feladata, hogy segítse az embereket ezen emberi tulajdonságok felismerésében és fejlesztésében.

Az Y elmélet nagyobb hangsúlyt fektet a kapcsolatok természetére, a szervezet iránti lojalitás kialakulását elősegítő környezet kialakítására, céljaira, amelyek lehetőséget jelentenek a kezdeményezés, a találékonyság és a függetlenség maximális megnyilvánulására azok elérésében. Ebben az esetben nem a külső kontrollon van a hangsúly, hanem az önkontrollon, ami akkor keletkezik, amikor a munkavállaló sajátjaként érzékeli a vállalat céljait.

Az emberi kapcsolatok iskola és a viselkedéstudományok iskola hozzájárulása a menedzsmentelmélethez:

• 1. Interperszonális kapcsolatkezelési technikák alkalmazása az alkalmazottak termelékenységének növelésére.
• 2. Az emberi viselkedés tudományának alkalmazása a szervezetek irányításában és alakításában, hogy minden munkavállaló a benne rejlő lehetőségeket teljes mértékben ki tudja használni.
• 3. A munkavállalói motiváció elmélete. A munka és a tőke érdekeinek összehangolása motiváción keresztül.
• 4. A vezetés fogalma és a vezetési stílusok.

A korábbi elméletekhez hasonlóan ezen iskolák képviselői a vezetési problémák megoldásának „egyetlen legjobb módját” védték. Fő tétele az volt, hogy az emberi viselkedés tudományának helyes alkalmazása mindig javítja az egyes munkavállalók és a szervezet egészének hatékonyságát. Azonban, mint később kiderült, az olyan technikák, mint a munka tartalmának megváltoztatása és a dolgozók részvétele a vállalatirányításban, csak bizonyos helyzetekben hatékonyak. Számos fontos pozitív eredmény ellenére ez a megközelítés néha kudarcot vallott olyan helyzetekben, amelyek különböztek az alapítók által vizsgált helyzetektől.

A menedzsment „munkavégzés mások segítségével”.

Mayo egy philadelphiai textilgyárban 1923 és 1924 között végzett kísérlettel építtette hírnevét és hírnevét. Ennek a malomnak a fonó részlegében a munkaerő-forgalom elérte a 250%-ot, míg a többi szakaszon csak 5-6%. A hatékonysági szakértők által javasolt anyagi termelésösztönzési módok nem tudták befolyásolni a telephely forgalmát és alacsony termelékenységét, ezért a cég elnöke Mayohoz és társaihoz fordult segítségért.

A helyzet alapos mérlegelése után Mayo megállapította, hogy a fonók munkakörülményei kevés lehetőséget adnak az egymással való kommunikációra, és nem tisztelik munkájukat. Mayo úgy érezte, hogy a munkaerő fluktuáció csökkentésének megoldása a munkakörülmények megváltoztatásában rejlik, nem pedig a javadalmazásban. Az adminisztráció engedélyével kísérleti jelleggel két 10 perces pihenőt állított be a pörgetők számára. Az eredmények azonnaliak és lenyűgözőek voltak. A munkaerő fluktuációja meredeken visszaesett, a munkások morálja javult, és a kibocsátás drámaian nőtt. Amikor az ellenőr utólag úgy döntött, hogy megszünteti ezeket a szüneteket, a helyzet visszatért a korábbi állapotába, bizonyítva ezzel, hogy Mayo újítása javította az oldal helyzetét.

A fonókísérlet megerősítette Mayo meggyőződését, hogy fontos, hogy a menedzserek figyelembe vegyék a dolgozó pszichológiáját, különösen annak bizonyos "ellentétességét". A következő következtetésre jutott: „A társadalomkutatásban és az ipari kutatásban mindmáig nem ismerik fel kellőképpen, hogy az „átlagos normális” ember fejében ilyen apró logikátlanságok halmozódnak fel cselekedeteiben. Lehet, hogy nem saját „összeomlásához” vezetnek, de a munkatevékenységében „összeomlást” okoznak.”

- Helló diák! Belefáradt az információkeresésbe?)

— Gyorsan kurzushallgató/diploma/esszé.

A Hawthorne-kísérlet három fázisból állt:

Első fázis A Hawthorne-kísérlet egy speciális „teszthelyiségben” végzett világítási kísérletekkel kezdődött, amelyek célja a fényintenzitás változása és a munkatermelékenység közötti összefüggés azonosítása volt.

Az eredmény váratlan volt: a megnövekedett megvilágítás mellett a dolgozók teljesítménye nem csak a „próbateremben”, hanem a kontrollcsoportban is nőtt, ahol a megvilágítás változatlan maradt. Amikor a megvilágítást elkezdték csökkenteni, a termelés ennek ellenére tovább nőtt mind a kísérleti, mind a kontrollcsoportban. Ebben a szakaszban két fő következtetést vontunk le: nincs közvetlen mechanikai kapcsolat a munkakörülmények egyik változója és a termelékenység között; fontosabb munkamagatartást meghatározó tényezőket kell keresni.

Ennek érdekében a kísérletek mélyrehatóak voltak, a változók között szerepelt szobahőmérséklet, páratartalom stb., de (önállóan is) a munkaidő és a pihenőidő különböző kombinációi is. Itt is voltak meglepetések: a termelés az első két és fél évben folyamatosan nőtt, a bevezetett kísérleti változtatásokkal nem volt összefüggésben, majd több mint 30%-kal nőtt a későbbiekben stabilizálódott. Mint maguk a dolgozók is vallották, fizikai állapotuk és egészségi állapotuk is javult, amit a szabálysértések (késések, hiányzások stb.) csökkenése is igazolt. Ezeket a jelenségeket aztán a fáradtság csökkenésével, az egyhangúsággal, az anyagi ösztönzők növekedésével és a vezetési módszerek megváltozásával magyarázták. De a fő felfedezett tényező az úgynevezett „csoportszellem”, amely a „próbateremben” dolgozók között a pihenőszünet rendszerének köszönhetően alakult ki. A „csoportszellem” erősítése a beteg dolgozók segítésében, a munkaidőn kívüli szoros kapcsolattartásban stb. Ennek eredményeként világossá vált, hogy egyrészt a munkakörülmények nem közvetlenül befolyásolják az egyének munkamagatartását, hanem érzéseik, észleléseik, attitűdjeik stb. határozzák meg őket; másodsorban pedig azt, hogy a termelési körülmények között fennálló interperszonális kapcsolatok jótékony hatással vannak a munkateljesítményre.

Második fázis A Hawthorne-kísérlet már csak a gyári munkások munkához, munkakörülményekhez, gazdálkodáshoz stb. való hozzáállásának szubjektív szféráját vizsgálta. Ebből a célból 21 ezer embert kérdeztek meg. A beszerzett adatok alapján arra a következtetésre jutottak, hogy a munkavállalók elégedetlenségét csak ritka esetekben határozták meg objektíven. Ennek fő okát az egyéni kapcsolatokban látták; ez utóbbiakat az egyén korábbi tapasztalatai, alkalmazottaival, családjában, stb. Ez azt jelenti, hogy bármely elem egyszerű megváltoztatása külső környezet nem hozhatja meg a kívánt eredményt.

A harmadik fázisban A Hawthorne-kísérlet során a kutatók visszatértek a „tesztszoba” módszeréhez, azonban egy másik feladatot tűztek ki, nevezetesen, hogy túllépjenek az egyéni pszichológiai megközelítésen, és az egyén viselkedését a többi taggal való kapcsolatai, kapcsolatai és interakciói fényében mérlegeljék. a csapatból. A vizsgálat eredményei (megfigyelés és interjúk kombinációjával) azt mutatták, hogy a munkacsoport összetett társadalmi szervezettel rendelkezik, saját viselkedési normákkal, kölcsönös értékelésekkel, és a formális szervezet által létrehozottakon túlmenően létező különféle kapcsolatokkal. Ezek az el nem írt normák különösen szabályozták a termelést, a vezetéssel, a „kívülállókkal” való kapcsolatokat és a belső élet egyéb vonatkozásait. A munkacsoport minden tagja az adott makrokörnyezet által felruházott elismertségnek és presztízsnek megfelelően foglalt el egy-egy pozíciót. A „tesztteremben” dolgozók kontingense között kis csoportokat azonosítottak (ezeket tagjaik szociálpszichológiai közössége alapján „informálisnak” nevezték). A kutatók szerint ezek a csoportok döntően befolyásolták a dolgozók munkamotivációját. Ez pedig választ jelentett az eredetileg feltett kérdésre a munkatermelékenység főbb tényezőiről.

Így a Hawthorne-kísérletek fő eredménye:

1) az emberi tényező szerepének újragondolása a termelésben, eltávolodva a munkavállaló „gazdasági ember” fogalmától, előtérbe helyezve a munkás magatartás pszichológiai és szociálpszichológiai vonatkozásait;

2) az informális szerveződés jelenségének felfedezése, amely feltárta a produkciós csapat összetett társadalmi életének számos aspektusát.

E. Mayo kísérletekkel felfedezte, hogy a világosan megtervezett munkaműveletek és a magas bérek nem mindig vezetnek a termelékenység növekedéséhez, ahogy azt a tudományos menedzsment iskola képviselői hitték. Az emberek közötti interakció során fellépő erők meghaladják a vezető erőfeszítéseit. Az alkalmazottak gyakran sokkal erőteljesebben reagáltak a csoport kollégáinak nyomására, mint a vezetés kívánságára és az anyagi ösztönzőkre.

Az „emberi kapcsolatok” doktrínája azokra a tényezőkre összpontosítja a figyelmet, amelyeket Taylor kevesen vett figyelembe: a munkás érzéseire, viselkedésére, hangulatára stb. Ez a doktrína abból a tényből indul ki, hogy az embert akkor lehet hatékonyabban dolgozni, ha az bizonyos szociális és pszichológiai szükségletek.

Az „emberi kapcsolatok” rendszerének legfontosabb elemei: a kölcsönös kapcsolatok és tájékoztatás rendszere, a dolgozókkal való hitvalló beszélgetések rendszere, a döntéshozatalban való részvétel, az informális csoportok szervezése és azok menedzselése.

E. Mayo a következő tudományos menedzsment elveket fogalmazta meg:

Az emberi tevékenységet elsősorban a kialakult csoportnormák motiválják;

A szervezet merev hierarchiája, amelyet Taylor tudományos irányítási elveinek megfelelően hajtanak végre, összeegyeztethetetlen az emberi természettel és szabadságával;

A vezetőknek először az emberekre kell összpontosítaniuk.

Az „emberi kapcsolatok” elméletének egyedülálló megtörése Japánban a munkások egyetemes részvétele a minőségirányításban. A minőségi körökben végzett munkavégzés mindennapossá vált a nagy japán cégek dolgozói és alkalmazottai számára, részben annak köszönhetően, hogy a japán vezetőknek sikerült ötvözni a japánok közösségi pszichológiáját a modern tudományos és technológiai forradalommal. A minőségirányítási munkában való tömeges részvételt sok tekintetben a vállalati adminisztráció dolgozóinak szükségletei iránti törődése, valamint a sintó vallás és a buddhizmus alapgondolatainak menedzsmentben való ügyes felhasználása biztosította. Így a sintó szépségmérték a vállalatnál dolgozó japán személyzet egyik alapvető motivációjává vált, a buddhizmusban pedig a yugen elve, mint a szépség mértékegysége, a munka türelemmel, a hozzá való precíz hozzáállással és az edzés alaposságával kombinálva. minden részlet, végső soron biztosította a japán termékek felsőbbrendűségét a világpiacon.piacon mind minőségi, mind esztétikai paraméterek tekintetében.

A japán tapasztalatokat elemezve az amerikai menedzserek két „titkos” rugóra fókuszálnak, amelyek a japán vállalatok számára biztosították a szükséges gyorsulást.

Ezek közül az első olyan technológia kifejlesztése és a termelés olyan megszervezése, hogy bármilyen, még a legbonyolultabb terméket is lehessen előállítani szabványos, egyszerű és könnyen kezelhető műveletsorokon, univerzális, rugalmas, állítható berendezéseken. széles körben.

Az új stratégia második „titkos” rugója a szervezeti és vezetési feltételek megteremtése annak érdekében, hogy az eltérések mindegyikét vagy túlnyomó részét közvetlenül a gyártó személyzet észlelje és szabályozza a munkahely, a telephely, a műhely szintjén.

Az emberi kapcsolatok iskolája a 20-as, 30-as évek fordulóján jelent meg. A pszichológia és a szociológia vívmányain alapult, ezért a munkatermelékenység növelésének problémáját az emberi viselkedés tanulmányozásával oldották meg. munkafolyamat. A tudósok rájöttek, hogy figyelmüket az egyénre összpontosítva módszereket kínálhatnak a munka hatékony ösztönzésére.

R. Owen volt az első, aki felhívta az emberek figyelmét. Azzal érvelt, hogy a cég sok időt fordít a berendezések karbantartására (kenés, javítás stb.), és keveset törődik az emberekkel. Ezért meglehetősen ésszerű ugyanannyi időt fordítani az emberek „gondozására” („élő gépekre”), akkor valószínűleg nem lesz szükség az emberek „javítására”.

E. Mayót az emberi kapcsolatok iskolája alapítójának tartják. Úgy vélte, hogy a korábbi gazdálkodási módszerek teljes mértékben az anyagi hatékonyság elérésére irányultak, nem pedig az együttműködés kialakítására, miközben az emberre való odafigyelés nagyon nagy hatással volt a munka termelékenységére.

A többi ilyen irányú tudós közül kiemelhetjük M. P. Follettet, aki óriási mértékben járult hozzá a vezetés elméletéhez.

Az emberi kapcsolatok iskolájának képviselői arra törekedtek, hogy minden egyes szervezetet egy bizonyos „társadalmi rendszernek” tekintsenek, ami új lépés volt a vezetéselmélet fejlődésében.

Az emberi kapcsolatok elméletének kiindulópontjai a következők:

· az embereket főként társadalmi szükségletek motiválják, és egyéniségüket a más emberekkel való kapcsolatokon keresztül érzik;

· az ipari forradalom és a folyamatok racionalizálása következtében maga a munka nagyrészt elvesztette vonzerejét, így az emberek a másokkal való kapcsolatokban keresik az elégedettséget;

· az emberek jobban reagálnak a kortársak egy csoportjának társadalmi befolyására, mint a vezetés által kiváltott ösztönzőkre;

· a munkavállaló reagál a vezető késztetésére, ha a vezetőt szükségletei kielégítésének eszközének tekinti.

A vezetés feladata ebben a szakaszban az volt, hogy a formális kapcsolatokon (rend-alárendeltség) kívül gyümölcsöző informális kapcsolatok alakuljanak ki a csoportok (csapatok) tagjai között. Az informális kapcsolatokat a közös munka során jelentős szervezeti erőként ismerték el, amely elősegíti/gátolja a vállalati célok megvalósítását. Ezért az informális kapcsolatokat kezelni kell. Ha a vezetés törődik alkalmazottaival, akkor az elégedettség szintjének növekednie kell, ami a termelékenység növekedéséhez vezet.

Később (a 20. század 40-60-as éveiben) az emberi kapcsolatok iskola eszméi képezték az alapját a viselkedéstudományi iskolának, amelynek képviselői A. Maslow, McGregor, Herzberg stb. Kutatási módszerek fejlesztése A szociológia és a pszichológia lehetővé tette az emberi viselkedés tanulmányozását, tudományos alapokra helyezte a munkafolyamatban. A vezetés viselkedési (behaviourista) megközelítésének alapja a társas interakció különféle aspektusai, amelyek a csapat, mint speciális társadalmi közösség kialakításának és a szervezeten belüli interperszonális kapcsolatok elméletének és módszereinek kidolgozásához vezettek. Különös jelentőséget tulajdonítanak a vezetési stílusnak és annak a termelékenységre és az alkalmazottak munkájukkal való elégedettségére gyakorolt ​​hatásának.

Az iskola alapítói a vezetés fő feladatait a személyzeti menedzsment megszervezésében látják, felhasználva a kommunikációs, motivációs, vezetési tényezőket, valamint a személyzethez, mint aktív emberi erőforráshoz való viszonyulást. Vagyis a humán erőforrás hatékonyságának növelésével igyekeznek javítani a vállalkozás hatékonyságát.

A tudományos menedzsment és az adminisztratív menedzsment (funkcionális) menedzsment iskolái anélkül jöttek létre, hogy kellőképpen figyelembe vették volna az emberi kapcsolatok hatását a termelés és a menedzsment területén végzett tevékenységek hatékonyságára. Az emberi tényező jelentősége a vezetésben olyan szempontokra korlátozódott, mint a méltányos bérezés, a gazdasági ösztönzők és a formális funkcionális kapcsolatok kialakítása a vezetőség alkalmazottai között. A tapasztalatok azt mutatják, hogy a vezetési folyamat több funkcióra bontása, amelyek együttesen a vezetési cél elérésére irányultak, a funkciókat az érintett részlegekhez és az egyes alkalmazottakhoz rendelték, önmagában nem vezetett a munkatermelékenység növekedéséhez, és nem garantálja a teljesülést. a vállalkozás céljairól.

Az ember szervezetben betöltött szerepe, önszerveződési képessége, a munka hatékonyságának növelése a kreativitás bevezetésével vagy a szervezet pszichológiai légkörének javítása révén felkeltette a szociológusok és a menedzserek figyelmét. Az 1930-as évek eleje óta komoly kutatásokat végeztek ezzel a problémával kapcsolatban. A kutatás és a szervezeti gyakorlati kutatások, kísérletek tárgya az emberi viselkedés a szervezetben, az „emberi kapcsolatok” volt. M. P. Follett és E. Mayo amerikai szociológusok neve fűződik ehhez az irányhoz.

Megállapítást nyert, hogy a kollektívák közötti kapcsolatok gyakran jobban hozzájárultak a munkahatékonyság növekedéséhez, mint a munka világos megszervezése és az anyagi ösztönzők. A rendkívül hatékony munkavégzés motivációja nem annyira a gazdasági érdek, ahogyan azt a korábbi vezetői iskolák képviselői hitték, hanem a dolgozók munkájukkal való elégedettsége, ami a csapat szociálpszichológiai légkörén alapszik.

M. Follet munkáiban először kerültek szóba olyan kérdések, mint a hatalom és a tekintély, ezek körülhatárolása és informális észlelése, a felelősség és a felelősség átruházása, valamint a dolgozók részvétele a vezetésben. Tanulmányozta a csapaton belüli konfliktusok problémáját, dominanciára, kompromisszumra és integrációra osztva, megfelelő ajánlások kidolgozásával. M. Follett eredetileg úgy határozta meg a menedzsmentet, mint annak biztosítását, hogy a munkát mások segítségével végezzék el.

Az 50-es évektől a viselkedéstudományok iskolájává nőtte ki magát, amely ma is fejlődik. A. Maslow, aki egy szervezetben az emberi viselkedés motívumainak piramisát javasolta, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris nevéhez fűződik ez az irány. Az úgynevezett behaviorista (viselkedési) irányvonal támogatói, köztük a fent említett szerzők és mások, javaslatot tettek a motívumok meghatározására és az ennek megfelelő ösztönzőrendszerükre. az emberek viselkedésének tanulmányozása munkacsoportokban.

Amint azt K. Argyris kimutatta, a vezetők részéről a beosztottak termelékenységének növelésére irányuló növekvő nyomás és kontroll konfliktust okoz a vezetési rendszerben és az alkalmazottakban, és nem segít megelőzni az alacsony termelékenységet, a hiányzásokat, a személyzet fluktuációját és a munka iránti érdeklődés elvesztését. Éppen ellenkezőleg, R. Likert szerint a konfliktusok megoldását elősegítik a csapattagok közötti konstruktív kapcsolatok, a csapaton belüli kapcsolatok szabályozásában szerzett tapasztalat és készségek, ill. magas fokozat kölcsönös bizalom a csapatban. A kölcsönös bizalom, tisztelet, a kedvező kapcsolatok a csapatban jó erkölcsi és pszichológiai légkört teremtenek, amely pozitív hatással van jelentős befolyást motiválni az alkalmazottakat rendkívül hatékony munkavégzésre.

A viselkedéstudományi iskola elsősorban az interperszonális kapcsolatok munkacsoportokban történő kialakításának módszereire összpontosított. Fő célja a szervezetek hatékonyságának növelése volt az emberi erőforrások felhasználásának hatékonyságának növelésével. A fő posztulátum az volt, hogy a viselkedéstudomány alkalmazása mindig javítani fogja mind az egyes dolgozók, mind a szervezet egészének termelékenységét. Mind a tudományos menedzsment iskola, mind az adminisztratív menedzsment iskola, mind a magatartási iskola egyedüliként és legjobbként védte meg útját. A tudomány és a vezetési gyakorlat azonban utólag bebizonyította, hogy a munka tartalmának változása és a munkavállalók vállalatirányításban való részvétele csak bizonyos termelési helyzetekben fejt ki pozitív hatást, nem pedig minden dolgozóra.

Emberi Kapcsolatok és Viselkedéstudományi Iskola

Az emberi kapcsolatok iskolájának jellemzői. Az emberi kapcsolatok mozgalma arra válaszul jött létre, hogy a tudományos vezetés és a klasszikus iskola nem ismerte el teljes mértékben az emberi tényezőt a hatékony szervezés alapvető elemeként. Az emberi kapcsolatok iskolájának (1930-1950) fejlődéséhez a legnagyobb mértékben két tudós - Mary Parker Follett és Elton Mayo - járult hozzá. E. Mayo kísérletei új irányt nyitottak a kontrollelméletben. Kitalálta, hogy a jól megtervezett munkafolyamatok és a jó bérek nem mindig vezettek a termelékenység növekedéséhez. Az emberek közötti interakció során fellépő erők gyakran meghaladták a vezetők erőfeszítéseit.

Abraham Maslow és más pszichológusok későbbi kutatásai segítettek megérteni ennek a jelenségnek az okait. Az emberek cselekedeteinek indítékai Maslow szerint főként nem gazdasági erők, hanem különbözőek igények , amit csak részben és közvetve lehet megelégedni a pénzzel. Ezen eredmények alapján a kutatók úgy vélték, hogy ha a vezetés nagyobb aggodalmat mutat alkalmazottai iránt, akkor az elégedettségi szintnek növekednie kell, ami a termelékenység növekedéséhez vezet. Ők ajánlották olyan emberi kapcsolatkezelési technikákat alkalmaz, amelyek magukban foglalják a hatékonyabb felügyelőket, az alkalmazottakkal való konzultációt, és nagyobb lehetőségeket biztosítanak számukra a munkahelyi kölcsönös kommunikációra .

Viselkedési kapcsolatok fejlesztése. A viselkedési irányvonal későbbi időszakának (1950-től napjainkig) legkiemelkedőbb alakjai közé olyan tudósok tartoznak, mint K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Ezek és más kutatók tanulmányozták a társadalmi interakció, a motiváció, a hatalom és tekintély természetét, a vezetést, a szervezeti felépítést, a szervezetek kommunikációját, a munka tartalmának és a munkahelyi élet minőségének változásait.

Az új megközelítés a viselkedéstudományi koncepciók szervezetépítésben és irányításban való alkalmazása révén igyekezett nagyobb segítséget nyújtani a munkavállalónak saját képességeinek megértésében. Az iskola fő célja a szervezet hatékonyságának javítása volt az emberi erőforrások hatékonyságának növelésével. Fő posztulátum az volt, hogy a viselkedéstudomány helyes alkalmazása mindig javítja a munkavállaló és a szervezet teljesítményét. Egyes helyzetekben azonban ez a megközelítés tarthatatlannak bizonyult.