Studiet af organisatoriske ledelsesstrukturer er en analyse af eksisterende organisatoriske ledelsesstrukturer, samt en syntese af disse ledelsesstrukturer.

Analysen af ​​ledelsens nuværende organisationsstruktur har til formål at fastslå, i hvilket omfang den opfylder kravene til organisationen, dvs. bestemme, hvor rationel ledelsesstrukturen er set ud fra de etablerede evalueringskriterier, der karakteriserer dens kvalitet. Evalueringskriterier omfatter:

· ledelsesprincipper - forholdet mellem centralisering og decentralisering (hvor mange og hvilke beslutninger træffes på det lavere niveau? hvad er deres konsekvenser? hvad er omfanget af kontrolfunktioner på hvert ledelsesniveau?);

· ledelsesapparat - omgruppering af afdelinger, ændring af forholdet mellem dem, fordeling af beføjelser og ansvar, adskillelse af nogle enheder i uafhængige strukturer, ændring af karakteren af ​​koncerninterne forbindelser, skabelse af de nødvendige mellemled i ledelsesapparatet osv.;

· ledelsesfunktioner - styrkelse af strategisk planlægning (tilpasning af "forretningsplanen"), styrkelse af kontrol med produktkvalitet, inddragelse af medarbejdere i ledelsen gennem salg af aktier, ændring af tilgange til arbejdsmotivation mv.

Som et resultat af analysen kan der identificeres flaskehalse i organisationens aktiviteter. Dette kan være et højt ledelsesniveau, parallelitet i arbejdet, et forsinkelse i udviklingen af ​​organisationsstrukturen fra løbende ændringer i det ydre miljø.

Lad os tage den første lineære organisatoriske struktur af ledelse. Her angiver lodrette linjer organisatorisk kommunikation bygget på princippet om leder - underordnet (eller omvendt - i tilfælde af feedback). Horisontale linjer angiver forretningsforbindelser mellem ledere på samme niveau, mellem kolleger (den lineære struktur giver ikke mulighed for horisontale kommunikationsforbindelser). Denne type struktur har en hierarkisk kæde, der strækker sig lodret nedad. Med andre ord har hver leder flere (mere end én) medlemmer af organisationen, der er underlagt sig.

Den lineære struktur giver ikke mulighed for specialisering af ledere som ledere, og problemer med at styre afdelinger i organisationen og organisationen som helhed løses af specialister med en snæver profil. Den lineære struktur i sin rene form antager, at lederen i sit arbejdsområde skal løse alle produktionsproblemer (teknologiske, personale, forsyningsproblemer, kontrol, planlægning osv.).

Adfærden hos medlemmer af organisationen inden for den lineære struktur er fuldstændig fokuseret på den nærmeste supervisor. Ethvert problem må kun løses gennem den nærmeste supervisor. Samtidig er initiativer fra underordnede og innovationer ikke tilladt uden tilladelse fra ledere. Det er naturligvis urealistisk uden streng, om muligt omfattende, ledelseskontrol. Underordnedes ubetingede adfærd i forhold til normer i en lineær struktur opnås på grund af fraværet af horisontale forbindelser, der sikrer kollegialitet i løsning af produktionsproblemer og en vis uafhængighed i beslutningstagning på lavere ledelsesniveauer.

Succesfuld ledelse inden for en lineær struktur er kun mulig, hvis ledere på alle niveauer udøver deres autoritet med hensyn til regnskab og kontrol af bogstaveligt talt alle handlinger fra underordnede. Som et resultat bruger ledere af linjestrukturer straf og belønning af underordnede som en motiverende stimulans. Andre metoder til motivation bruges praktisk talt ikke. Som regel er lineære strukturer passende i tilfælde, hvor teammedlemmer har en lav grad af modenhed, har mestret et lille antal organisatoriske roller og ikke er tilbøjelige til at selvstændige beslutninger og initiativ.

Generelt kan vi sige, at lineære strukturer har følgende fordele:

Organisationens evne til at fungere i form af enkle og hurtige løsninger. Samtidig er der praktisk talt ingen usikkerhed i opfattelsen af ​​beslutninger, og den mest fuldstændige kontrol udøves over bogstaveligt talt alle handlinger fra medlemmer af organisationen;

Minimere muligheden for at skabe koalitioner af ledere på samme niveau, hvilket væsentligt reducerer mellemledernes modstand i forhold til toplederes beslutninger;

Minimering af antallet af ledere i organisationen. Manglende specialisering, multifunktionalitet af ledere på forskellige niveauer, formalisering og stivhed, der ligger i selve grundlaget for den lineære struktur, fører til en reduktion i antallet af specialiserede funktioner, og hovedvægten er på kontrolfunktionen. Sidstnævnte kan udføres med et minimum af omkostninger, hvis lederen har myndighed blandt sine underordnede.

Men manglerne ved disse strukturer er så væsentlige, at moderne organisationer praktisk talt ikke er bygget på grundlag af rent lineære strukturer. Deres ulemper omfatter primært;

· ekstreme vanskeligheder med at tilpasse sig ændringer i det ydre miljø

· mangel på oprindeligt tilvejebragt specialisering, som et resultat af hvilket ledere i linjestrukturer ikke kun skal udføre funktionerne med at styre alle processer på deres afdelingsniveau, men også rollen som eksperter i alle tekniske spørgsmål, dvs. specialister-professionelle i et snævert produktionsområde;

· tilstedeværelsen af ​​kun vertikale kommunikationsforbindelser og en ledelsesstruktur på flere niveauer bestemmer fraværet af kollektive, koordinerede beslutninger på afdelingsledelsens niveau.

Lineære organisationsstrukturer er kun effektive i et meget begrænset antal tilfælde af organisatorisk funktion, især i nærværelse af simple mål og et uændret ydre miljø. I tilfælde af et reelt komplekst markedsmiljø, arbejdets kreative karakter eller mål relateret til behovet for at tilpasse sig det eksterne miljø, er sådanne strukturer ikke effektive, og deres faktiske brug bør opgives.

Lineær-funktionelle strukturer. Tilgængelighed funktionelle elementer i ledelsesstrukturer, grundet ledelsens konstante ønske om at bruge ledernes høje ledelses- og lederegenskaber og samtidig træffe kompetente, informerede beslutninger inden for højt specialiserede områder, der kræver specialundervisning og særlig viden og færdigheder.

Essensen af ​​den funktionelle struktur i en organisation er, at alt komplekse løsninger, der kræver teknisk, økonomisk, juridisk, psykologisk og anden særlig viden, bør kun accepteres af medarbejdere med speciale i disse områder, som har den nødvendige kompetence, som ikke er tilgængelig for almindelige linjeledere.

Den funktionelle struktur giver mulighed for styring af organisatoriske processer med inddragelse af det største antal kompetente specialistledere, fagfolk inden for snævre videns- og aktivitetsområder, men det bruges praktisk talt ikke i moderne organisationer på grund af dets ineffektivitet.

Erfaringen viser, at effekten af ​​organisationers aktiviteter kun opnås, hvis én person, en enkelt leder, er ansvarlig for hele produktionsprocessen i en afdeling eller på ét sted, dvs. Faktisk taler vi om tovholderen. Den konstante ændring af specialistledere giver uundgåeligt anledning til uansvarlighed og mangel på kontrol over aktiviteter; dobbelt underordning, samt rollekonflikter og usikkerhed om rolleindstillinger. På grund af disse omstændigheder bruges den funktionelle struktur i sin rene form ikke i øjeblikket.

Praksis med at bruge lineære strukturer har foreslået nogle måder at overvinde deres mangler, især kombinationen af ​​en centraliseret lineær struktur og en højt specialiseret funktionel struktur. Essensen af ​​en lineær-funktionel struktur er, at organisationsstrukturen omfatter separate strukturelle enheder (divisioner), der udfører højt specialiserede funktioner på et højt fagligt niveau. Indflydelsen af ​​disse strukturelle enheders aktiviteter strækker sig til individuelle aspekter af den lineære struktur på denne måde: På et tidspunkt i aktiviteten overfører linjelederen sine ledelsesrettigheder til repræsentanter for den funktionelle struktur, men sørger for, at beføjelserne for funktionel leder ikke går ud over sin kompetence.

Enheden i en sådan organisation er meget vanskelig at opnå. Alle problemer med at kombinere lineære og funktionelle strukturer er relateret til loven om magthandling i en organisation. Enhver linjeleder tror på, at kun han er i stand til at acceptere rigtige beslutninger og fremme deres gennemførelse. Samtidig mener en specialist i et snævert aktivitetsområde - en funktionel leder - at ingen forstår hans problemer undtagen ham. En sådan holdning til beslutningsspørgsmål i organisatoriske enheder kan give anledning til spændinger og konflikter mellem linje- og funktionelle ledere samt problemet med dobbeltledelse i forhold til performere.

Divisionsstrukturer. En af de mærkbare tendenser i den organisatoriske omstrukturering af virksomheder i en overgangsøkonomi er en betydelig stigning i uafhængigheden af ​​individuelle dele af ledelsesstrukturer og oprettelsen af ​​datterselskaber på dette grundlag. Rundt om store virksomheder Et netværk af små mobilvirksomheder er ved at blive dannet, som hurtigt kan tilpasse sig skiftende efterspørgsel. Takket være dette bringes produktionsvirksomheder tættere på forbrugersektoren, og processen med at sælge produkter fremskyndes. Fra produktionen og organisationsstrukturen i mange store virksomheder skelnes divisioner med en fuld produktionscyklus. På den ene side skabes uafhængige økonomiske enheder, fokuseret på specifikke forbrugere, og på den anden side bevares integriteten af ​​produktions- og teknologikomplekset, dets generelle fokus og profil af dets aktiviteter.

Afdelingsformen kan betragtes som en kombination af organisatoriske enheder, der betjener et specifikt marked og styres centralt. Dens logik ligger i kombinationen af ​​afdelingsautonomi med en centralt styret proces med ressourceallokering og evaluering af resultater.

Matrix strukturer. Moderne markedsrelationer, især relationer som producent - forbruger eller producent - konkurrenter, samt producent - sociale institutioner, gennemgår konstante forandringer, som organisationen skal reagere på for at opretholde en balance mellem input og output. For eksempel, hvis en ændring i markedsforhold kræver frigivelse af et andet produkt (eller en anden ændring af produktet), skal en del af organisationens strukturelle enheder ændres eller erstattes med nye strukturelle enheder og midlertidigt forlades produktions proces. Imidlertid er alle dele af den tidligere struktur stift forbundet, alle roller for medlemmer af organisationen er stift tildelt, så det er nødvendigt at udføre store strukturelle ændringer med store omkostninger for organisationen.

Behovet for at tage højde for disse omstændigheder førte i sidste ende til søgen efter nye organisatoriske strukturer, der let kunne reagere på sådanne eksterne påvirkninger som ændringer i situationer i markedet og det institutionelle miljø. Disse strukturer kaldes fleksible. Deres fleksibilitet kommer til udtryk i to hovedaspekter:

· strukturel fleksibilitet - mobilitet af relationer mellem strukturelle enheder;

· numerisk fleksibilitet - variation i antallet af personale fokuseret på bestemte områder af organisatorisk aktivitet.

I en matrixorganisation er projektledere ansvarlige for at koordinere alle aktiviteter og udnytte ressourcer relateret til et givent projekt. Til dette formål er alle materielle og økonomiske ressourcer til dette projekt overført til deres rådighed. Projektledere er også ansvarlige for projektplanlægning og fremskridt med hensyn til alle kvantitative, kvalitative og tidsrelaterede indikatorer. Hvad angår lederne af funktionelle afdelinger, uddelegerer de nogle af deres opgaver til projektlederen og beslutter, hvor og hvordan dette eller hint arbejde skal udføres.

Matrixstrukturen fremmer det kollektive ressourceforbrug, hvilket er essentielt, når produktionen indebærer behov for at bruge sjældne eller dyre ressourcer. I dette tilfælde opnås en vis fleksibilitet, som i det væsentlige er fraværende i funktionelle strukturer, da alle medarbejdere i dem er permanent tildelt visse funktionelle enheder. Sammen med fleksibilitet åbner matrixorganisationen store muligheder for effektiv koordinering af arbejdet.

I øjeblikket fortsætter den lineære-funktionelle struktur med at eksistere sammen med projektledelse, det følger, at projektstrukturen højst sandsynligt er en af ​​måderne til at overvinde manglerne og komplementere den specificerede struktur, og ikke som en erstatning for den.

En organisation er et komplekst system, der omfatter mange indbyrdes forbundne elementer af forskellig grad af betydning, indflydelse på organisationen, ressourceintensitet, produktivitet og så videre. Analyse af enhver virksomhed giver dig mulighed for at få en idé om, hvordan denne organisation fungerer, identificere svagheder i organisationsstrukturen og træffe foranstaltninger for at eliminere dem.

For at forstå, hvordan enhver mekanisme virker, skal du forstå, hvordan den virker. Det er præcis, hvad de gør ved en virksomhed, når de analyserer organisationsstrukturen. Resultatet af denne analyse er en virksomhedsledelsesordning, der giver et klart billede af, hvem der rapporterer til hvem og rapporterer til hvem. Efter at have gennemført en sådan undersøgelse bliver det meget nemmere at styre organisationen, samt indføre eventuelle ændringer vedrørende ledelsesstrukturen.

Som regel, når de udfører analyse, kommer de til en eller tre typer strukturer: lineær, matrix og funktionel. Den lineære struktur indebærer streng underordning fra top til bund: der er en chef, der er underordnede, og de samme medarbejdere rapporterer altid til den samme chef. En funktionel organisation har en lidt anderledes tilgang: I en organisation med en funktionel struktur rapporterer underordnede til forskellige chefer afhængigt af hvilket arbejde de udfører. Matrixstrukturen kombinerer funktionerne i de to foregående strukturer, og hver underordnet har to overordnede - en direkte i hierarkiet og en funktionel. Denne struktur er typisk til at analysere den organisatoriske struktur, som er den sværeste at gennemføre.

Ved at analysere strukturen i en virksomhed er det muligt at afgøre, hvilke områder af dens struktur der er ineffektive, og hvordan arbejdet i visse problemområder kan forbedres. Dette er netop formålet med en procedure såsom analyse. Følgende typer områder kan være ineffektive:

En underordnet, der har tre eller flere overordnede, vil ikke arbejde effektivt, fordi han ikke kan tilfredsstille alle krav på samme tid, og også får for mange opgaver.

En medarbejder, der kun afleverer formelt, mens chefen ikke har væsentlig løftestang – denne medarbejder er ikke motiveret til at arbejde mere effektivt, og vil derfor hæmme virksomhedens udvikling.

Afdelinger med for få ansatte er de såkaldte "flaskehalse" - områder i organisationsstrukturen, der på grund af deres lave kapacitet ikke kan klare det fulde omfang af det ansvar, de er tildelt.

Afdelinger, hvor der er for mange ansatte, klarer tværtimod opgaverne perfekt, men er præget af ineffektiv brug af ressourcer. I sådanne afdelinger er der næsten altid en eller to berygtede dovne mennesker, hvis arbejdsdag er reduceret til at se sociale netværk og endeløse teselskaber. Som regel overføres sådanne medarbejdere til afdelinger, hvor der er mangel på personale, hvor de passer perfekt ind i arbejdet og begynder at arbejde til gavn for virksomheden. En sådan overdragelse giver yderst sjældent utilfredshed blandt medarbejderne – normalt forsøger folk at være nyttige for virksomheden og opfatte overførslen normalt.

Jo hurtigere og mere detaljeret analysen af ​​organisationsstrukturen udføres, jo hurtigere bliver alle problemområder fundet og elimineret, jo hurtigere vil virksomheden udvikle sig, og jo mere profit vil den give. Jeg ønsker dig succes, effektivt arbejde og høj fortjeneste, kære iværksættere!

Side
2

Grundlæggende begreber for systemanalyse.

Systemanalyse er et system af metoder til at undersøge og skabe komplekse systemer, der bruges til at forberede og begrunde beslutninger om problemer af varierende kompleksitet.

Et system er et sæt af elementer, der er indbyrdes forbundne, indbyrdes afhængige og repræsenterer en holistisk formation; en del af virkeligheden, der er isoleret af bevidstheden, hvis elementer afslører deres fælles lighed i interaktionsprocessen.

Et element i et system er grænsen for opdeling af et system ud fra synspunktet om at løse et specifikt problem og mål.

Et systems ydre miljø er en del af det sæt af elementer uden for systemet, som kan påvirke eller påvirkes af systemets adfærd.

En begrænsning er en begrænsning af et elements frihedsgrad.

Et delsystem er en relativt selvstændig del af systemet, der bevarer sine grundlæggende egenskaber.

Systemets struktur er det, der forbliver uændret i systemet, når dets tilstand ændres under implementeringen forskellige former opførsel.

Et scenarie er en hypotetisk alternativ beskrivelse af, hvad der kan ske i fremtiden.

Analyse af organisationsstruktur og ledelsessystem

Organisationsstruktur

Diagrammet nedenfor viser organisationens organisationsstruktur.

Valg af elementer.

Afdelinger blev udvalgt som elementer i vores organisation. Dette valg er ikke tilfældigt - udveksling af information, omkostninger, kvalifikationer er lettere at overveje for hver afdeling som helhed.

1. Sikkerhedsafdeling.

2. Økonomiafdeling.

3. HR afdeling.

4. Handelsafdelingen.

5. Kontorledelsesafdeling.

6. Administrativ og økonomisk afdeling.

I betragtning af at dette kursusarbejde direkte undersøger Komplektservis LLCs aktiviteter, synes jeg det er korrekt at overveje organisationen mere detaljeret.

direktør varetager ledelse og kontrol af alle virksomhedens ansatte og træffer beslutninger om indgåelse af kontrakter med Partnere på vegne af virksomheden på baggrund af den licens, der er udstedt til ham.

Emne for ledelse i denne organisation er der en generaldirektør med ledelsesfunktioner. Et kontrolobjekt er et led eller en del af et kontrolsystem, der påvirker kontrolobjektet. Ledelsesundersystemet bestemmes af, hvilke funktioner der skal udføres i ledelsesprocessen (indsamle og behandle de nødvendige oplysninger, studere markedet for et givet produkt, vedligeholde regnskab, kontrol, planlægge virksomhedens aktiviteter, sikre pengestrømmen) , samt produktionens størrelse og kompleksitet.

Ledelsesobjekter I en organisation er der afdelinger, såvel som hele systemet af relationer, der udvikler sig mellem afdelinger, når de leverer tjenester. Subjektet, ledelsesobjektet og de forskellige forbindelser, der eksisterer mellem dem, udgør organisationens ledelsessystem.

Valget af typen af ​​organisatorisk ledelsesstruktur afhænger i høj grad af, hvilke funktioner enkelte dele af organisationen skal varetage for at løse de opgaver, den står overfor. Klassiske ledelsesstrukturer omfatter lineær, funktionel, lineær-funktionel, matrix osv.

Organisationsstruktur- det er logiske forhold mellem ledelsesniveauer og funktionsområder, bygget i en form, der giver dig mulighed for mest effektivt at nå organisationens mål. Det er det, der forbliver lavt i systemet, når dets tilstand ændrer sig, når forskellige former for adfærd implementeres.

Strukturen af ​​Komplektservis LLC er lineær. Et hierarkisk ledelsessystem, hvor en overordnet leder alene udøver ledelse af de underordnede ledere, der er underlagt ham, og underordnede ledere kun rapporterer til én person - deres nærmeste leder. Den lineær-funktionelle struktur sikrer en sådan fordeling af ledelsesarbejdet, hvor de lineære ledelsesled er opfordret til at kommandere, og de funktionelle er opfordret til at rådgive og bistå i udviklingen af specifikke problemer og udarbejdelse af passende beslutninger, programmer, planer.

Fordele ved en lineær ledelsesstruktur:

§ et klart system af gensidige forbindelser mellem funktioner og afdelinger;

§ et klart system med enhed af kommando - en leder koncentrerer i sine hænder styringen af ​​hele sæt af processer, der har et fælles mål;

§ klart udtrykt ansvar;

§ hurtig reaktion fra ledende afdelinger på direkte instruktioner fra overordnede.

§ konsistens i udøvendes handlinger;

§ effektivitet i beslutningstagning;

§ enkelhed i organisationsformer og klarhed i relationer.

Ulemper ved strukturen:

§ hvert led er interesseret i at opnå sit eget snævre mål og ikke virksomhedens generelle mål;

§ mangel på tætte relationer og interaktion på horisontalt niveau mellem laboratorier;

§ overdrevent udviklet vertikalt interaktionssystem;

§ akkumulering på øverste myndighedsniveau til at løse, sammen med strategiske, en række operationelle opgaver.

Analyse af problemets logiske struktur.

For bedre at forstå problemets struktur og have større muligheder for at løse det, er det nødvendigt at se nærmere på dets essens. Prøv at forstå, hvad det består af.

Antallet af medarbejdere blev kraftigt øget. Hver afdeling modtog 5-7 sælgere i stedet for de tidligere 2 ledere. Staben af ​​råvareeksperter steg til 7, stillingen som viceregnskabschef dukkede op, og antallet af ansatte i den kontantløse salgsafdeling steg til 15 i stedet for 7 personer. Antallet af lagerarbejdere steg til 18 i stedet for 10. Antallet af økonomiske arbejdere er steget kraftigt mv. Som følge heraf er antallet af ansatte i virksomheden steget fra 28 for et halvt år siden til 52 personer i dag. Desuden er bilparken blevet udvidet. Tidligere bestod den af ​​2 Gazelle-fragtminibusser og 2 personbiler; yderligere 2 minibusser og 2 biler blev yderligere købt.

Analyse af det ydre og indre miljø. Anvendelse af SWOT-metoden

organisationskultur social ledelse

Strategisk ledelse- etablering af en dynamisk balance mellem det interne og eksterne miljø i organisationen for at nå dens mission. Dette er loddet for de højeste ledelsesniveauer. Det vigtigste i strategisk ledelse er at flytte topledelsens opmærksomhed til miljøet for at reagere rettidigt på igangværende ændringer.

For at kunne overleve på lang sigt skal en organisation være i stand til at forudsige, hvilke vanskeligheder der kan opstå på dens vej i fremtiden, og hvilke nye muligheder der kan åbne sig for det. For at gøre dette er det nødvendigt at analysere det eksterne og interne miljø.

Det mest bekvemme analyseskema er SWOT-analyse. Det består i at identificere styrker og svagheder i organisationen over for muligheder og trusler fra det ydre miljø. Derefter vurderes mulighederne for at etablere en dynamisk balance mellem organisationens indre miljø og dens ydre miljø. Ved hjælp af SWOT-metoden er det muligt at etablere kommunikationslinjer mellem de styrker og svagheder, der er iboende i organisationen og eksterne trusler og muligheder. SWOT-metoden går ud på først at identificere styrker og svagheder samt trusler og muligheder, og derefter etablere kæder af sammenhænge mellem dem, som senere kan bruges til at formulere organisationens strategi.

Analyse af organisatorisk ledelsesstruktur

Analyse af organisationsstrukturen involverer identifikation af overensstemmelsen af ​​dens parametre med kravene til virksomhedens driftsbetingelser. Under markedsforhold højeste værdi er givet til parametrene for det ydre miljø. Der er mange af dem, men de vigtigste af dem inkluderer: forudsigelighed, kompleksitet, diversificering og fjendtlighed.

Forudsigelighed af miljøet bestemt af graden af ​​forudsigelighed af udviklingen af ​​begivenheder. Miljø kompleksitet– mangfoldigheden af ​​virksomhedsopgaver, muligheden for at standardisere metoder til at løse dem, kvalifikationsniveauet for det nødvendige personale til at udføre arbejdet. Miljøets mangfoldighed bestemt af de mange forskellige beslutninger, som en virksomhed skal stå over for i løbet af sine aktiviteter. Fjendtligt miljø bestemt af stivheden af ​​de forhold, der modsætter sig virksomhedens udvikling.

Udvælgelsen af ​​parametre, hvorved ledelsesstrukturens overensstemmelse med det eksterne miljø vurderes, tager hensyn til virksomhedens særlige forhold. De er anført nedenfor.

tabel 1

Karakteristika for forholdet mellem nogle parametre i det eksterne miljø og virksomhedens ledelsesstruktur

onsdag	Organisationsstruktur
1. Forudsigelighed	Tilpasningsevne
Jo lavere niveauet af forudsigelighed af miljøet er, jo højere er kravene til strukturens tilpasningsevne. Muligheder
-Skift af leverandører; - kontraktmæssig disciplin; -hastigheden af ​​ændringer i efterspørgselsstrukturen; - antallet af rammebetingelser for virksomhedens aktiviteter, der er reguleret ved lov; -stabilitet i den politiske og økonomiske situation; - hurtig opdatering af sortimentsstrukturen; -dynamik tekniske egenskaber produkter, deres forbrugeregenskaber under indflydelse af videnskabelige og teknologiske fremskridt, mode....; -dynamikken i ændringer i transport, emballage, opbevaringsteknologier osv.	- Niveau af standardisering af processer (antal eksisterende regler, procedurer); -tilstedeværelsen af ​​direkte kontrol (antallet af vertikale forbindelser inden for rammerne af kontrolfunktioner); -gensidig koordinering (antal horisontale forbindelser)
2. Sværhedsgrad
Jo mere komplekst miljøet er, jo større er niveauet af vertikal og horisontal decentralisering af strukturen. Muligheder
- Mængden og kompleksiteten af ​​information, der kræves til beslutningstagning; -kvalifikationer, der er nødvendige for at træffe beslutninger og træffe foranstaltninger; -tilstedeværelse og aktivitetsvolumen på nye områder, hvor der ikke er erfaring	- Magtfordeling (antal nøglebeslutninger truffet på hvert ledelsesniveau, funktionel specialisering)
3. Miljøets mangfoldighed	Specialisering af strukturen
Jo højere grad af diversificering af miljøet, jo højere grad af specialisering af funktioner og strukturelle enheder. Muligheder
- Grad af diversificering af aktiviteter; -antal leverandører; -antal salgsmarkeder; -antal eksterne forbindelser; -antal regioner, hvorfra varerne kommer; -antal regioner, hvortil varerne leveres; -antal engroskøbere; -evnen til at segmentere produktsortimentet efter marked	-Antal markedsorienterede specialister og afdelinger; -antal funktionelle enheder; - niveau af horisontal decentralisering (antal specialiserede funktioner implementeret); - intensiteten af ​​støtteforbindelser (antallet af beslutninger truffet af linjeledere baseret på konsultationer med funktionelle specialister i den samlede mængde beslutninger, der er truffet); -antal produktgrupper i en strukturel enhed;
4. Fjendtlighed	Koncentration af magt
Jo mere aggressivt miljøet er, jo højere er niveauet af vertikale centraliseringsparametre
-Antal direkte konkurrenter: -indikatorer, der karakteriserer deres aktiviteter; -hyppighed og sandsynlighed for konfliktsituationer med repræsentanter for det eksterne miljø; - ekspertudtalelse og generalisering af publikationer i medierne	-Antal nøglebeslutninger truffet på de højeste regeringsniveauer; - fuldstændighed og hastighed af information, der passerer gennem ledelsesniveauer; - tilstedeværelsen af ​​direkte kontrol; - tid til at udvikle og træffe beslutninger; - tid fra det øjeblik, en beslutning er truffet, til påbegyndelsen af ​​dens udførelse

Ledelsens organisatoriske struktur er også påvirket af sådanne interne faktorer som virksomhedens alder, størrelsen og de særlige forhold i dens aktiviteter. Virksomhedens alder og størrelse bestemmer graden af ​​formalisering af interaktionssystemer og procesimplementering. Efterhånden som organisationens størrelse øges, uddybes specialiseringen og størrelsen af ​​strukturelle enheder.

For at vurdere organisationsstrukturen foreslås det at anvende flere tilgange:

1) Vurdering af strukturen baseret på indikatorer, der opsummerer virksomhedens resultater (for eksempel salgsvolumen, fortjeneste, rentabilitet). Men dynamikken i disse indikatorer tillader os ikke at identificere de strukturelle parametre, der påvirkede de opnåede resultater.

2) Vurdering af strukturen baseret på indikatorer, der afspejler organisationens evne til at bruge markedsmuligheder. Disse indikatorer omfatter:

Graden af ​​overensstemmelse af rækken af ​​solgte varer (tjenester) med efterspørgselsstrukturen;

Graden af ​​tilfredsstillelse af forbrugernes efterspørgsel efter et specifikt produkt;

Vilkår for vareudbud (tid fra det øjeblik, efterspørgslen opstår, til den er tilfredsstillet, tid fra det øjeblik, en idé opstår, til dens implementering);

Udvikling af nye salgsmarkeder og dynamikken ved indtrængning i målmarkedssegmenter;

Reaktionshastighed på ændringer i det ydre miljø.

Men denne tilgang tillader os ikke at identificere retningerne for strukturelle transformationer.

3) Vurdering af strukturens tilstand baseret på at tage hensyn til dens individuelle karakteristika. En liste over indikatorer, der afspejler disse karakteristika, er givet nedenfor.

Tabel 2.

Liste over indikatorer, der karakteriserer strukturen af ​​en handelsvirksomhed

Strukturkarakteristika	Indikatorer
Elementer af struktur og deres sammenhæng	1.Antal ledelsesniveauer. 2.Antal strukturelle enheder på hvert niveau. 3. Antallet af strukturelle enheder (positioner) på hvert niveau. 4. Forholdet mellem antallet af personale på hvert niveau. 5. Forholdet mellem antallet af personale i lineære, funktionelle, personale- og støtteenheder i virksomheden.
Information Support	Mængde information brugt til at træffe beslutninger / samlet mængde information. Tid det tager for information at rejse fra den øverste ledelse til lavere niveauer og tilbage.
Fordeling af rettigheder og ansvar	Sammenhæng mellem rettigheder og ansvar efter elementer i den organisatoriske struktur.
Strukturstivhed	1. Antallet af gældende regler, formelle regler og procedurer i organisationen. 2. Omfang af regulerede handlinger.
Indbyrdes sammenhæng mellem strukturelementer	1.Antal tværgående og målgrupper. 2. Antallet af fælles beslutninger truffet af repræsentanter for flere afdelinger. 3.Antal forbindelser mellem strukturelle enheder (lineær, funktionel, støtte). 4.Antal forbindelser, der udfører koordinationsfunktioner.
Specialiseringsniveau for ledelsespersonale	1. Antallet af specialiserede funktioner (opgaver) implementeret på hvert niveau. 2. Antallet af funktioner (opgaver) implementeret af den strukturelle enhed. 3. Antallet af funktioner (opgaver) implementeret af en strukturel enhed, som ikke er karakteristiske for dens specialisering.
Niveau af centralisering af beslutningstagning	1. Forholdet mellem antallet af beslutninger truffet på hvert niveau og det samlede antal beslutninger. 2. Graden af ​​betydning af beslutninger truffet på hvert niveau: - påvirker hele virksomhedens resultater4 - påvirker enhedens resultater. 3.Antal strategiske beslutninger. 4.Antal administrative afgørelser. 5.Antal operationelle beslutninger. 6. Andel af antallet af ledende medarbejdere i det samlede antal medarbejdere.
Struktur mobilitetsniveau	1. Antallet af ændringer i organisationsstrukturer, der udføres pr. år. 2. Antallet af større bygningsmæssige forandringer gennemført over 3-5 år. 3. Antallet af innovationer introduceret i virksomheden over en vis periode.
Niveau af præstationsdisciplin	1. Andelen af ​​gennemførte beslutninger af det samlede antal vedtaget på hvert ledelsesniveau. 2. Antal faktisk implementerede funktioner / standard antal funktioner.
Administrationsomkostninger	1. Omkostninger til driften af ​​én ledelsesmedarbejder. 2. Andel af omkostninger til ledelsespersonale i den overordnede omkostningsstruktur. 3. Andel af administrationsomkostninger i salgsvolumen.

De beregnede indikatorer sammenlignes med standarder (standarder), hvis definition er en arbejdsintensiv opgave; derfor udføres vurderingen af ​​organisationsstrukturen i praksis ofte under hensyntagen til omkostningerne ved driften af ​​ledelsesapparatet ved hjælp af følgende indikatorer:

Mængden af ​​nettooverskud (bruttofortjeneste, salgsindtægt) pr. ledelsesmedarbejder;

Mængden af ​​nettofortjeneste (bruttofortjeneste, salgsindtægt) pr. 1 rub. omkostninger afholdt af ledelsen.

Lignende beregninger kan foretages for forskellige afdelinger (kommercielle tjenester, marketingtjenester osv.) og kategorier af personale. Baseret på resultaterne af vurderingen af ​​den organisatoriske ledelsesstruktur fastlægges retningerne for dens omorganisering. Den udviklede organisationsstruktur er fastlagt i den regulatoriske dokumentation: Forskrifter om strukturelle opdelinger, jobbeskrivelser, personaleplaner, regler, regler for gennemførelse af individuelle arbejder. De begynder at fungere efter godkendelse fra virksomhedens leder.

organisatorisk ledelse arbejdsplads

Introduktion

En organisations økonomiske stabilitet, dens overlevelse og operationelle effektivitet under markedsforhold er uløseligt forbundet med kontinuerlig forbedring og udvikling. I dette tilfælde bør forbedringer udføres i overensstemmelse med princippet om tilpasning til det ydre miljø.

Derfor afhænger enhver organisations succes og muligheden for dens overlevelse af evnen til hurtigt at tilpasse sig eksterne ændringer. I sammenhæng med dynamikken i moderne produktion og samfund skal ledelsen være i en tilstand af kontinuerlig udvikling, som i dag ikke kan opnås uden at studere tendenser og muligheder, uden at vælge alternativer og udviklingsretninger.

Relevansen af ​​at vælge dette forskningsemne skyldes det faktum, at i dag for enhver virksomhedsenhed stor betydning har en organisatorisk ledelsesstruktur, tilgange til ansvarsfordeling, principper for at skabe en lovende organisation mv. Derfor er der i øjeblikket stor opmærksomhed på at forbedre ledelsens organisatoriske struktur, da det er muligt at nå organisationens hovedmål med en effektiv organisationsstruktur, bygget under hensyntagen til alle dens fordele og ulemper.

Formålet med den organisatoriske ledelsesstruktur er at løse de problemer, organisationen står over for, derfor bør forbedringen af ​​strukturen tage udgangspunkt i organisationens strategiske planer, og dens struktur skal sikre implementeringen af ​​organisationens strategi. Derudover er det nødvendigt at tage højde for den situation, som organisationen befinder sig i, og som består af miljøfaktorer, organisationens teknologi og dens størrelse.

Formålet med afhandlingsforskningen er at analysere tilstanden af ​​organisationsstrukturen for ledelsen af ​​Garant-Povolzhye Construction Company LLC og udvikle anbefalinger til forbedring heraf.

For at nå dette mål er det nødvendigt at løse følgende opgaver:

overveje teoretisk grundlag organisatorisk ledelsesstruktur;

udføre økonomiske analyser - økonomiske indikatorer organisationer;

studere eksterne miljøfaktorer, der påvirker organisationens organisatoriske struktur;

analysere arbejdet i funktionelle afdelinger og ledelsesniveauer;

udvikle måder til at forbedre effektiviteten af ​​organisationens organisationsstruktur;

Emnet for undersøgelsen af ​​diplomprojektet er den organisatoriske struktur af ledelsen af ​​LLC Construction Company "Garant-Povolzhye" (herefter LLC SK "Garant-Povolzhye").

Genstanden for undersøgelsen er organisationen SK Garant-Povolzhye LLC, hvis hovedaktivitet er levering af byggeydelser.

Følgende forskningsmetoder blev anvendt i arbejdet: SWOT-analyse, analyse af virksomhedens finansielle og økonomiske situation, analyse af konkurrencefordele, analyse af virksomhedens udviklingsstrategi.

Teoretisk og praktisk betydning Arbejdet består i det faktum, at det undersøger konceptet om ledelsens organisatoriske struktur, analyserer aktiviteterne i LLC IC "Garant-Povolzhye", identificerer manglerne i den eksisterende organisatoriske struktur for ledelsen, foreslår muligheder for forbedringer, implementering af som vil give organisationen mulighed for at udvikle sig og arbejde mere effektivt.

Det metodologiske og videnskabelige grundlag for undersøgelsen var T.Yu. Bazarova, A.P. Egorshina, O.A. Vikhansky, A.Ya. Kibanova, B.Z. Milner et al.

Arbejdet består af en introduktion, to kapitler med underafsnit, en konklusion, en referenceliste og ansøgninger.

1. Teoretisk kapitel. Teoretisk grundlag for organisationsstrukturen i en organisations ledelse

.1 Koncept og essens af organisatorisk ledelsesstruktur

Lad os først overveje begrebet "organisation". Der er mange fortolkninger af denne definition i den videnskabelige litteratur. Organisation - strukturen af ​​produktionsfaktorer og deres interaktion med henblik på at opnå maksimale kvalitative og kvantitative resultater på det meste kort tid og med minimale omkostninger til produktionsfaktorer. Ifølge Milner B.Z. En organisation er en bevidst koordineret social enhed med definerede grænser, der opererer på et relativt permanent grundlag for at nå et eller flere fælles mål.

Vi ser således, at definitionen af ​​en organisation giver behov for formel koordinering af medarbejderinteraktion.

Enhver organisation er et komplekst teknisk, økonomisk og socialt system med sin egen individualitet og specificitet og kræver koordineret ledelse, derfor omfatter organisationens ledelsessystem helheden af ​​alle organisationens tjenester, alle undersystemer og kommunikation mellem dem, såvel som processer, der sikre den specificerede funktion.

Organisationsledelse er en kontinuerlig proces med at påvirke en medarbejders, gruppes eller organisations præstation som helhed for de bedste resultater i forhold til at nå et fastsat mål. "At styre betyder at lede en virksomhed mod sit mål, ved at udvinde maksimale muligheder fra alle de ressourcer, den har til rådighed."

I litteraturen er der flere tilgange til at definere begrebet "organisatorisk ledelsesstruktur". For det første er den organisatoriske struktur sammensætning og underordning af indbyrdes forbundne ledelsesenheder. For det andet er ledelsens organisatoriske struktur en form for adskillelse og samarbejde af ledelsesaktiviteter, inden for hvilken ledelsesprocessen udføres i henhold til de relevante funktioner rettet mod at løse de pålagte opgaver og nå de tilsigtede mål. Ganske vellykket, efter vores mening, er definitionen af ​​ledelsens organisatoriske struktur, som er givet af Milner B.Z. Fra hans synspunkt er ledelsens organisatoriske struktur defineret som "en form for adskillelse og samarbejde mellem ledelsesaktiviteter, inden for rammer, hvoraf ledelsesprocessen udføres i henhold til de relevante funktioner rettet mod at løse de pålagte opgaver og nå de tilsigtede mål." Fra disse stillinger præsenteres ledelsesstrukturen i form af et optimalt distributionssystem funktionelle ansvar, rettigheder og ansvar, orden og former for interaktion mellem dets konstituerende styrende organer og de mennesker, der arbejder i dem.

Ledelsens organisatoriske struktur kan således defineres som forholdet og underordningen af ​​uafhængige ledelsesenheder og individuelle stillinger, der udfører ledelsesfunktioner. Denne struktur er bestemt af dens bestanddele og ledelsesniveauer. Denne struktur skal sikre stabiliteten af ​​forbindelser mellem kontrolelementer og pålidelig funktion af systemet som helhed.

Nøglebegreberne i ledelsesstrukturen er elementer, sammenhænge (relationer), niveauer og myndigheder. Elementer i ledelsens organisatoriske struktur kan være både individuelle arbejdere (ledere, specialister, medarbejdere) og tjenester eller organer i ledelsesapparatet, som beskæftiger et vist antal specialister, der udfører deres opgaver. Lad os fremhæve to områder af specialisering af elementer i den organisatoriske ledelsesstruktur:

Afhængig af sammensætningen af ​​organisationens strukturelle opdelinger identificeres de led i ledelsesstrukturen, der udfører markedsføring, produktionsstyring, videnskabelige og teknologiske fremskridt mv.

baseret på karakter generelle funktioner udføres i ledelsesprocessen, dannes organer involveret i planlægning, organisering, motivation og kontrol.

En separat enhed, der udfører en del af ledelsesfunktionerne eller et sæt af disse funktioner, er ledelsesenheden. Ledelsesniveauer bør omfatte ledere og ledere, som regulerer og koordinerer aktiviteterne i strukturelle afdelinger. Relationer mellem enheder opretholdes gennem forbindelser og kommunikation.

Organisationsstrukturen omfatter to indbyrdes forbundne strukturer:

horisontal produktionsstruktur;

struktur af kontroller, indsat lodret.

En organisations produktionsstruktur kan defineres som en bestemt ordnet interaktion mellem organisationens hoved- og hjælpeafdelinger, rettet mod at nå organisatoriske mål.

Den reelle tilstand af organisationens produktionsstruktur bestemmes først og fremmest af dens produktionsprofil, størrelse og funktioner i de vigtigste og hjælpeteknologiske processer.

Højeste niveau ledelsen af ​​organisationen kan repræsenteres af bestyrelsen for stifterne, generaldirektøren og hans umiddelbare stedfortrædere. Denne del af organisationen kaldes normalt for det administrative og ledelsesmæssige apparat. Kontroldelens inputpåvirkning og slutprodukt er information. Dette ledelsesniveau udvikler organisationens politik og sikrer dens praktiske gennemførelse.

Ledere på mellemniveau sikrer implementeringen af ​​organisationens driftspolitikker udviklet af den øverste ledelse og er ansvarlige for at kommunikere mere detaljerede opgaver til afdelingerne og deres rettidig udførelse. Specialister, der indgår i denne gruppe, har som udgangspunkt en bred vifte af ansvarsområder og stor frihed til at træffe beslutninger. Det er chefer for afdelinger, ledere af bygninger, værksteder og funktionelle afdelinger. Det laveste ledelsesniveau er repræsenteret af juniorledere. Juniorledere fører direkte tilsyn med almindelige medarbejdere, som ikke længere har nogen under sig. Det kunne være formænd, formænd, bureauchefer, laboratorier. Opgaven for dette ledelsesniveau er at bringe konkrete opgaver til de umiddelbare udførende og sikre gennemførelsen af ​​disse opgaver. Lad os overveje forholdet mellem elementerne i ledelsesstrukturen. Relationerne mellem elementerne i ledelsesstrukturen er normalt opdelt i horisontale og vertikale. Horisontale relationer har karakter af koordination og er et-niveau. Vertikale relationer er underordningsforhold (magtforhold inden for organisationen). Behovet for dem opstår, når ledelsessystemet er struktureret hierarkisk, det vil sige, når der er forskellige ledelsesniveauer, som hver forfølger sine egne mål. Med en struktur på to niveauer skabes øverste ledelsesniveauer (ledelse af organisationen som helhed) og lavere niveauer (ledere, der direkte fører tilsyn med udførendes arbejde). Med tre eller flere niveauer i den organisatoriske ledelsesstruktur dannes et såkaldt mellemlag, som igen kan bestå af flere niveauer.

For at den kan fungere vellykket skal en virksomheds organisatoriske struktur opfylde kravene i følgende faktorer og overholde dem.

Ris. 1.1. Faktorer, der påvirker organisationsstrukturens funktion

1.2 Karakteristika og klassificering af organisatoriske ledelsesstrukturer

Lad os overveje en detaljeret klassificering af elementerne i ledelsesstrukturen, som giver os mulighed for at udføre en diagnostisk analyse af ledelsesstrukturen og bygge virksomhedens organisatoriske struktur på dens grundlag (fig. 1.3):

Figur 1.2 Klassifikation af ledelsesstruktur

1. Organisationsstruktur er sammensætningen og underordningen af ​​indbyrdes forbundne ledelsesenheder.

Den funktionelle struktur afspejler opdelingen af ​​ledelsesfunktioner mellem ledelsen og de enkelte afdelinger.

Personalestrukturen bestemmer afdelingernes sammensætning og stillingslisten, størrelsen af ​​embedslønninger og lønfonden.

Den sociale struktur karakteriserer arbejdsstyrken efter sociale indikatorer (køn, alder, erhverv og kvalifikationer, nationalitet, uddannelse osv.).

Rollestrukturen kendetegner teamet ved deltagelse i den kreative proces i produktion, kommunikation og adfærdsroller.

Den organisatoriske struktur er af største betydning. Moderne ledelse overvejer primært to typer organisationer - bureaukratiske (mekanistiske) og organiske. Bureaukratiske organisationer er karakteriseret ved hierarkiske strukturer, som kan være: lineære, funktionelle, lineære-funktionelle, divisionelle. Opbygning af en organisationsstruktur er placeringen af ​​divisioner på et diagram efter niveauer og ledelsesfunktioner, der viser relationerne.

Lad os overveje lineære ledelsesstrukturer. Det grundlæggende princip for at konstruere en lineær struktur er det vertikale hierarki, det vil sige underordningen af ​​ledelsesforbindelser fra bund til top.

Ris. 1.3. Lineær ledelsesstruktur

Lineær struktur - et vertikalt skema for underordning af virksomhedsdivisioner, der er specialiseret i ledelsesskalaen, indebærer princippet om kommandoenhed, når hver division ledes af en leder med fuld beføjelser. Lad os fremhæve fordelene ved den lineære struktur:

Enhed i ledelsen;

delegering af myndighed fra top til bund;

konsistens af udøvendes handlinger;

effektivitet i beslutningstagning;

enkelhed og klarhed af underordning.

Ulemperne ved en lineær struktur er:

manglende specialisering efter funktioner;

informationsoverførsel i flere trin;

en enorm strøm af dokumenter;

høje krav til lederen, som skal være en højt kvalificeret specialist.

Lineære ledelsesstrukturer bruges kun i lavere produktionsniveauer såvel som i små virksomheder eller virksomheder under deres dannelse.

Funktionel struktur er et diagram over en virksomhed, hvor divisioner er specialiserede og funktionelt underordnede (fig. 1.4). Sådanne strukturer er karakteriseret ved skabelsen af ​​divisioner, som hver især har en specifik opgave og ansvar. Den funktionelle struktur er baseret på princippet om fuldstændig ledelse, som består i, at implementeringen af ​​det funktionelle organs instruktioner er inden for dets kompetence og er obligatorisk for udførelse.

Fordelene ved en funktionel struktur omfatter:

klar opdeling af afdelinger i henhold til sæt funktioner;

høj kompetence hos specialister, der er ansvarlige for at udføre funktioner;

eliminering af dobbeltarbejde i udførelsen af ​​ledelsesopgaver for individuelle tjenester.

Ulemper ved den funktionelle struktur:

der er ingen koordinerende enhed eller person;

langvarig beslutningsprocedure;

krænkelse af princippet om kommandoens enhed;

det er vanskeligt at opretholde relationer mellem forskellige tjenester;

reducerer udførendes og lederes ansvar for arbejdet generelt.

Grundlaget for den lineær-funktionelle (personale) struktur er den lineære struktur, men med den forskel, at der under linjeledere oprettes særlige enheder, specialiseret i at udføre bestemte ledelsesfunktioner. Disse tjenester har ikke ret til at træffe beslutninger, men sikrer kun, at tovholderen gennem deres specialister udfører sine opgaver med flere kvalifikationer. et diagram over en virksomhed, der har lineære og funktionelle blokke af underordning af divisioner.

Karakteristika for hovedkvarterets struktur (fig. 1.4):

Funktionel

(lineær) Hovedkvarter (lineært-funktionelt)

Ris. 1.4. Funktionelle og personalemæssige (lineær-funktionelle) strukturer

Tilstedeværelsen af ​​to blokke af divisioner: lineær og funktionel;

der er én koordinerende enhed for alle enheder;

kompleksiteten af ​​direkte interaktion mellem opdelinger af lineære og funktionelle blokke.

Fordelen ved en lineær-funktionel (hovedkvarter) struktur er forbedret koordinering af aktiviteter i funktionelle områder, tilstrækkelig og effektiv produktionsrespons fra organisationen. Ulempen er manglen på tætte relationer på det horisontale niveau og som følge heraf udhulingen af ​​den udviklede strategi.

En type lineær-funktionel struktur er en matrixstruktur (fig. 1.5), hvori underordning bestemmes, hvilket angiver forholdet mellem divisionerne af de lineære og funktionelle blokke.

Hovedkarakteristika for matrixstrukturen:

klar identifikation af lineære og funktionelle blokke af afdelinger;

evnen til at koordinere alle enheders handlinger gennem hovedenheden;

tilstedeværelsen af ​​et sæt opgaver, der løses direkte ved opdelinger af lineære og funktionelle blokke.

Ris. 1.5. Matrix struktur

En anden type lineær-funktionel struktur er projektstrukturen (fig. 1.6), hvor der er en midlertidig underordning af opdelinger af lineære og funktionelle blokke til udvikling og gennemførelse af projekter.

Et karakteristisk kendetegn ved projektstrukturen er oprettelsen af ​​midlertidige sammenslutninger af opdelinger af lineære og funktionelle blokke til udvikling eller implementering af et eller flere projekter. Efter afslutningen af ​​projektet begynder disse enheder fuldt ud at udføre deres umiddelbare funktioner. I løbet af arbejdet med projektet reduceres funktionssættet på grund af overførsel til andre funktionelle afdelinger.

Den største fordel ved projektstrukturer er koncentrationen af ​​alle bestræbelser på at løse et problem og øge det personlige ansvar for en bestemt leder.

Ulemper - fragmentering af ressourcer og dannelse af projektgrupper, der ikke repræsenterer bæredygtige enheder.

Ris. 1.6. Projektets struktur

Det skal tilføjes, at matrix- og projektstrukturer er karakteristiske for organiske organisationer.

Divisionsstrukturen er den mest avancerede struktur af den hierarkiske type, som opstod som en reaktion på manglerne ved lineære funktionelle strukturer. Led en stor virksomhed fra et enkelt center i moderne forhold bliver ineffektiv. Og med en divisionsstruktur frigøres ledende medarbejdere til at løse strategiske problemer og som regel stole på flere centraliserede funktionelle enheder.

Divisionsstrukturen er derfor karakteriseret ved en kombination af centraliseret strategisk planlægning i de øverste ledelsesniveauer med de decentrale aktiviteter i afdelinger, på det niveau, hvor den operationelle ledelse udføres, og som er ansvarlige for at skabe overskud.

Den divisionelle tilgang fremskynder organisationens reaktion på ændringer i det ydre miljø og sikrer en tæt forbindelse mellem produktion og forbrugere. I dette tilfælde udføres struktureringen af ​​virksomheden efter et af følgende principper:

under hensyntagen til egenskaberne ved de fremstillede produkter eller tjenesteydelser;

afhængig af orienteringen af ​​en bestemt forbruger;

afhængigt af det territorium, der betjenes (regionalt princip).

Ris. 1.7. Divisionsledelsesstruktur

Et karakteristisk træk ved divisionsstrukturen er også tilstedeværelsen af ​​lineære opdelinger placeret andre steder eller specialiseret i forskellige typer varer. Disse divisioner kan have deres egne funktionelle blokke.

Struktureringen af ​​virksomheden i afdelinger udføres efter et af tre principper:

med hensyn til produkt - under hensyntagen til egenskaberne ved de fremstillede produkter eller leverede tjenester;

afhængig af orienteringen mod en bestemt forbruger;

regionalt - afhængigt af de områder, der betjenes.

Efter at have overvejet karakteristikaene ved typerne af organisatoriske ledelsesstrukturer, kan vi sige, at ledelsesstrukturen først og fremmest er den vigtigste del af enhver organisation, der har en kompleks struktur. Den består af organisatoriske, funktionelle, personalemæssige, sociale og rollestrukturer. Og i ledelsesteori er der forskellige typer strukturer: lineære, funktionelle, lineære-funktionelle, divisionelle.

1.3 Principper for opbygning af organisatoriske strukturer og stadier af deres forskning

Organisatoriske strukturer, som er den vigtigste del af en organisation, er bygget efter visse principper, der er forbundet med typen af ​​organisation. Lad os bemærke principperne for at konstruere en organisationsstruktur (fig. 1.8).

Ris. 1.8 Principper for opbygning af en organisationsstruktur

1.Fleksibilitet. Karakteriserer evnen til hurtigt at justere i overensstemmelse med ændringer, der sker i personale og produktion.

1.Centralisering. Det består i en rimelig centralisering af medarbejdernes funktioner i afdelinger og tjenester i virksomheden med overførsel af operationelle ledelsesfunktioner til det lavere niveau.

2.Specialisering. Det sikres, at visse ledelsesfunktioner er tildelt hver division.

.Enhed af rettigheder og pligter. Det betyder, at afdelingers og medarbejderes rettigheder og ansvar skal være i dialektisk enhed.

.Magtadskillelse. Linjeledelse sikrer beslutningstagning om produktudgivelse, og funktionel ledelse sikrer forberedelse og implementering af beslutninger.

.Økonomisk. Karakteriserer opnåelsen af ​​de mindst nødvendige omkostninger til opbygning og vedligeholdelse af en organisatorisk ledelsesstruktur.

Der er mange krav til ledelsesstrukturen, som afspejler dens centrale betydning for ledelsen. De tages i betragtning i principperne for at danne den organisatoriske ledelsesstruktur. De væsentligste faktorer, som ledelsesstrukturen skal overholde, som den skal opføres efter, kan fastlægges som følger.

Ledelsens organisatoriske struktur skal først og fremmest afspejle organisationens mål og målsætninger og derfor være underordnet produktionen og dens behov.

Der bør sikres en optimal arbejdsdeling mellem ledelsesorganer og individuelle arbejdere, der sikrer arbejdets kreative karakter og normal arbejdsbyrde samt ordentlig specialisering.

Dannelsen af ​​en ledelsesstruktur bør være forbundet med fastlæggelsen af ​​hver enkelt medarbejders og ledelsesorgans beføjelser og ansvar med etablering af et system af vertikale og horisontale forbindelser mellem dem.

Mellem funktioner og ansvar på den ene side og beføjelser og ansvar på den anden side er det nødvendigt at opretholde korrespondance, hvis overtrædelse fører til dysfunktion af ledelsessystemet som helhed.

Ledelsens organisatoriske struktur er designet til at være passende i forhold til organisationens sociokulturelle miljø, hvilket har en væsentlig indflydelse på beslutninger vedrørende centraliserings- og detaljeringsniveau, fordeling af beføjelser og ansvar, graden af ​​uafhængighed og omfanget af kontrol af ledere og ledere. I praksis betyder det, at forsøg på blindt at kopiere ledelsesstrukturer, der med succes fungerer under andre sociokulturelle forhold, ikke garanterer det ønskede resultat.

Det er vigtigt at være opmærksom på sammenhængen mellem ledelsesstrukturen og faserne i organisationens livscyklus. For eksempel, i starten af ​​en organisation, udføres ledelsen ofte af iværksætteren selv. I vækststadiet er der en funktionel arbejdsdeling blandt ledere. På modenhedsstadiet realiseres oftest en tendens til decentralisering i ledelsesstrukturen.

I recessionsfasen udvikles der normalt tiltag for at forbedre ledelsesstrukturen i overensstemmelse med behov og tendenser i ændringer i produktionen. Endelig, på ophørsstadiet for organisationens eksistens, bliver ledelsesstrukturen enten fuldstændig ødelagt (hvis virksomheden likvideres) eller reorganiseret.

Dannelsen af ​​ledelsesstrukturen er påvirket af ændringer i de organisationsformer, som virksomheder opererer i. Så når en virksomhed bliver en del af en forening, f.eks. en forening, en virksomhed osv., sker der en omfordeling af ledelsesfunktioner (nogle af funktionerne er naturligvis centraliserede), og derfor ændres virksomhedens ledelsesstruktur.

En rationel ledelsesstruktur skal opfylde de krav, som nye økonomiske forhold stiller til organisationsstrukturer, som i dag omfatter:

Klarhed. Hver afdeling af organisationen, hver af dens medarbejdere (især hver leder) skal klart vide, hvor han er, og hvor de skal henvende sig for at få information, hjælp eller løsninger.

Økonomisk. Ledelsesfunktioner som kontrol, supervision og stimulering bør kræve et minimum af indsats, og ledelsesstrukturen skal fremme selvkontrol og motivation. For at holde en virksomhed på sporet skal det mindst mulige antal personer (især højt kvalificerede og effektive personer) vie opmærksomhed og indsats til "ledelse", "organisation", "kontrol", "kommunikation", "personaleproblemer".

At rette medarbejdernes opmærksomhed mod indsatsen mod virksomhedens resultater som helhed. Ledernes præstationer bør vurderes ud fra økonomiske resultater og ikke ud fra nogen snævre faglige standarder for kompetence eller administrative færdigheder.

Definer tydeligt hver medarbejders opgaver og funktioner i organisationens overordnede mål. For at relatere sin indsats til helhedens bedste, skal hver medarbejder forstå, hvordan hans opgave hænger sammen med den generelle opgave, og hvordan den generelle opgave bestemmer hans opgave, hans indsats, hans bidrag.

En organisation bør også bedømmes efter, om den letter eller hæmmer beslutningsprocessen. En struktur der presser beslutninger op i stedet for at lave dem på det lavest mulige niveau, en struktur der forsinker kritiske beslutninger og koncentrerer opmærksomheden om unødvendige eller sekundære problemer er en dårlig struktur.

Overholdelse af ovenstående krav bidrager til skabelsen af ​​et fleksibelt system, der er i stand til hurtigt at reagere på ændringer på grund af påvirkningen af ​​eksterne faktorer. Disse krav vil gøre det muligt at opbygge en organisationsstruktur, der vil bidrage til udviklingen af ​​ledelsessystemet i virksomheden, øge niveauet af dens organisation og skabe alle betingelser for en effektiv funktion af virksomheden som helhed.

Lad os se nærmere på de stadier af analyse af strategi og virksomhedsudvikling, der er nødvendige for at designe en ny eller forbedre en eksisterende organisationsstruktur (fig. 1.9).

Den første fase er at afklare de vigtigste mål for organisationen, områder med usikkerhed og de mest sandsynlige udviklingsalternativer. Et præcist, underbygget svar på spørgsmålet om organisationens mål, målene for dens aktiviteter i i høj grad definerer den overordnede struktur.

Det andet trin i organisationsstrukturanalysen er at identificere de variabler, der har væsentlig indflydelse på opgaveudførelsen. På dette stadium er en analyse af virksomhedens økonomiske og produktionsstruktur og dens hovedkomponenter nødvendig.

Det kræver også en analyse af det eksterne miljø, hvori organisationen opererer, eller dens aktiviteter er planlagt. Studiet af disse to nært beslægtede områder (eksterne og interne) fører til nøglebeslutninger, der kan bestemme succesen for alle aktiviteter i organisationen.

Ris. 1.9 Stadier af virksomhedsanalyse for at forbedre den organisatoriske ledelsesstruktur

På tredje fase af analysen er det nødvendigt at studere mål og planer for en vis periode, normalt mindst et år. Det er vigtigt at sikre, at de nuværende mål er i overensstemmelse med organisationens hovedmission, og at planerne er afstemt efter nøglefaktorer for succesfuld drift. Dette er væsentligt, fordi mål og planer har en direkte indvirkning på organisationsstrukturen ved at sætte prioriteter og mening tidligere trufne beslutninger. Ethvert organisatorisk projekt involverer uundgåelige ændringer, for eksempel forholdet mellem produktionseffektivitet og innovation, mellem salgsmarkedets volumen og produktkvalitet, mellem kortsigtet og langsigtet planlægning. Organisationens planer, dens strategi er det grundlæggende grundlag for vedtagelsen informerede beslutninger ved udformning af en organisationsstruktur.

På det fjerde trin vurderes, i hvilket omfang organisationens struktur opfylder de opgaver, mål, planer og faktorer, som succesen med dens funktion afhænger af. For at gøre dette er det nødvendigt at omhyggeligt studere den eksisterende formelle struktur i organisationen, bestemme dens styrker og svagheder, finde ud af, hvilke mangler i den formelle struktur der kompenseres af uformelle elementer og hvor effektivt.

Et vigtigt punkt i analysen af ​​en organisation er vurderingen af ​​virksomhedens menneskelige ressourcer. Nogle gange kan manglen på arbejdstagere inden for visse specialer ikke kompenseres ved tilstrækkelig hurtig uddannelse af arbejdere i virksomheden eller ved at rekruttere dem udefra, hvilket ikke kan ignoreres i fordelingen af ​​funktioner inden for den eksisterende organisationsstruktur. Sandsynligheden for og validiteten af ​​ændrede ledelsesprocesser overvejes. Analyse af en organisation og dens ydre miljø giver en enorm mængde information, som skal vurderes, så der kan træffes en beslutning om organisationens struktur, som er den sidste fase af den analytiske proces.

Af særlig betydning er arten af ​​det ydre miljøs indflydelse på organisationens organisatoriske struktur. Det ydre miljø forstås som organisationens umiddelbare miljø, som er dannet af sådanne miljøemner, der direkte påvirker denne organisations aktiviteter. Derfor bør design være baseret på stadierne i at studere organisationens eksterne miljø.

Fase I - identifikation og beskrivelse af det ydre miljø;

Fase II - identifikation af de vigtigste forhold mellem elementer i det ydre miljø;

Fase III - bestemmelse af mangfoldigheden af ​​elementer i det ydre miljø;

Fase IV - design af hvert element i den organisatoriske struktur under hensyntagen til det eksterne miljø;

Fase V - dannelse af en styringsmekanisme under hensyntagen til detaljerne i elementerne i organisationsstrukturen og dets eksterne miljø.

.4 Vigtigste tendenser i udviklingen af ​​organisatoriske ledelsesstrukturer

Den organisatoriske struktur af systemstyring bestemmer de funktionelle forhold mellem dens elementer, formaliserer opgavefordelingen, hierarkiet af underordning og ansvar og den nødvendige specialisering. Jo færre hierarkiske niveauer i en virksomheds struktur, desto lettere tilpasser den sig til ændringer i det eksterne og interne miljø, men dens lederes ansvar øges markant, og uddannelsesniveauet for udøvere skal være højere. Der er fastsat en række krav, som en optimal (i en vis periode) organisationsstruktur skal opfylde:

-virksomhedens ledelsesstruktur skal sikre effektiv opfyldelse af grundlæggende produktions- og organisatoriske mål;

-sikre interaktion mellem alle elementer i strukturen, videnskabeligt, teknisk, linje- og ledelsespersonale;

-reagere tilstrækkeligt på ændringer i det ydre miljø.

Det skal tages i betragtning, at hver virksomhed udover den formelle struktur også har en interpersonel uformel strukturel forbindelse mellem afdelinger, især på det horisontale niveau. Informationsstrømme, der cirkulerer på horisontale niveauer i den hierarkiske struktur, har deres egne karakteristika. De er mindre genstand for forvrængning, er hovedsageligt af koordinerende snarere end ordenskarakter, er mere effektive, men er ikke altid pålidelige, da de ikke indeholder mekanismer til at verificere meddelelser. Ved hjælp af horisontale forbindelser løses komplekse produktionsproblemer nemmere og hurtigere, men rygter og spekulationer er også vidt udbredt.

Et berettiget valg af typen af ​​organisationsstrukturer afhænger af en afbalanceret analyse af mange faktorer: muligheden for at bruge computerteknologi til at analysere strukturer, virksomhedsudviklingsstrategien for den undersøgte periode, mængden af ​​udført arbejde og endelig produktionserfaringen af ledelsespersonale. Den enkleste og mest anvendte metode til at vælge en organisationsstruktur er at studere strukturerne for succesfuld udvikling af relaterede virksomheder. En anden metode er at udvikle en ny struktur baseret på anbefalinger fra professionelle konsulenter og eksperter. Metoder til målstrukturering og organisatorisk modellering anvendes sjældnere.

Enhver, selv den mest avancerede produktionsstyringsstruktur er dømt til forandring og yderligere forbedring. Jo hurtigere de styrende organer bestemmer behovet for disse ændringer, jo mere effektiv vil ledelsesprocessen være, jo mindre vil der være truslen om stagnation og regression af systemet.

Årsagen til uundgåeligheden af ​​nye organisatoriske relationer og tilsvarende ledelsesstrukturer ligger i den konstante udvikling og omfordeling af funktioner mellem elementer i ledelsessystemet, forældelse af strukturen og en så stærk katalysator for sociale, økonomiske og ledelsesmæssige ændringer som videnskabelige og teknologiske fremskridt. (udskiftning af udstyr, udvikling af nye produkter og teknologier). De fleste strukturændringer bliver dog mødt med modstand fra personalet, og disse ændringer vil have en stor chance for at lykkes, hvis den øverste ledelse i organisationen tager aktivt del i dem. Det er vigtigt, at behovet for strukturelle ændringer er klart for alle, og at hver innovation er behørigt begrundet. Virksomhedsledere skal være mentalt forberedte på mulige forstyrrelser i arbejdet og forstyrrelser i de sædvanlige aktivitetsrytmer.

Erfaringerne fra førende russiske virksomheder og med succes udenlandske virksomheder viser, at der har været en vedvarende tendens til at erstatte rent ingeniørarbejde, snævert funktionelt arbejde med mere kreativt, mangfoldigt arbejde, der kræver uafhængige ledelsesbeslutninger. Lavere strukturelle niveauer bliver i stigende grad involveret i ledelsesprocessen, mens højere hierarkiske niveauer koncentrerer sig om at løse de mest komplekse, strategiske problemer. Disse ændringer i indholdet af ledelsesarbejde kræver forenkling af komplekse hierarkiske strukturer.

Hovedkriteriet for kvaliteten af ​​organisationsstrukturer er det endelige socioøkonomiske, og nogle gange psykologiske, resultat. Stigningen i produktionens omfang og dens komplikation i forbindelse med brugen af ​​automatiserede systemer til indsamling og behandling af information bestemmer udviklingen af ​​nye organisatoriske ledelsesstrukturer. Kernen i denne udvikling er overgangen til strukturer, der giver et hurtigt svar på ændringer, der sker i produktionen. De fleste virksomheder forbedrer løbende deres organisationsstrukturer.

De vigtigste retninger for forbedring af organisatoriske ledelsesstrukturer, -former og -metoder er:

decentralisering af produktions- og salgsaktiviteter;

innovativ ekspansion; overgang fra snæver specialisering til integration i selve ledelsesaktiviteternes indhold og karakter, i ledelsesstil;

afvisning af at bruge administrative koordinerings- og kontrolgreb.

Det er vigtigt at understrege, at eksperimentering med udvikling og implementering af nye ledelsesstrukturer er blevet til karakteristisk træk sidste årti af det 20. århundrede. .

I løbet af disse eksperimenter bruges ofte en lang række kombinationer af kendte typer og typer af strukturer, tilpasset af organisationer til de specifikke betingelser for deres funktion. Men stadigvæk er hovedtendensen, at hver efterfølgende struktur bliver enklere og mere fleksibel sammenlignet med de tidligere eksisterende.

I dette tilfælde er følgende ti krav og karakteristika for dannelsen af ​​effektive produktionsstyringsstrukturer navngivet:

) at reducere størrelsen af ​​afdelinger og bemande dem med mere kvalificeret personale;

) reduktion af antallet af ledelsesniveauer;

) gruppearbejdsorganisation som grundlag for en ny ledelsesstruktur;

) orientering af det aktuelle arbejde, herunder tidsplaner og procedurer, til kundernes ønsker;

) skabe betingelser for fleksibel produktemballage;

) minimering af varebeholdninger;

) hurtig reaktion på ændringer;

) fleksibelt udstyr;

) høj produktivitet og lave omkostninger;

) upåklagelig produktkvalitet og fokus på stærke forbindelser med forbrugeren.

Sammenfattende tendenserne i udviklingen af ​​organisatoriske strukturer kan det bemærkes, at fremtidens organisation er karakteriseret ved: integration; automatisering og personaleudvikling i stedet for arbejdsrationalisering og strukturrationalisering; demanagerisering; destrukturering; informatisering; virtualisering; socialisering.

Problemet med virtualisering af organisationer kræver særlig opmærksomhed. Lad os overveje nogle områder, der er karakteristiske for virtualiseringsprocessen.

Første retning. Faktisk betyder virtualisering, at de opdelinger af en organisation, der udgør dens struktur, "vaskes ud" i det ydre miljø, strukturen mister sin systemdannende betydning, organisationen bliver mere og mere "hul" og smelter sammen med det ydre miljø. . I ekstreme tilfælde kan organisationen stå tilbage med et kontor, som ville være bedst for lederen at lokalisere derhjemme.

Den anden retning af virtualisering, relateret til den første, men af ​​uafhængig interesse på grund af dens specificitet, er dannelsen af ​​et virtuelt kommunikationsrum, der giver mulighed for udveksling af information i realtid over hele planeten og skabelsen af ​​kolossale databaser og videnbaser .

Den tredje retning af virtualisering påvirker de faktiske strukturelle aspekter af organisationen. Enhver organisation er blot en bestemt form for mennesker, der udfører visse fælles aktiviteter. Samtidig er motiverne og karakteren af ​​interaktionen mellem mennesker og deres grupper i organisationen bestemt af målene for deres aktiviteter, og hvis indholdet af aktiviteten ændrer sig, skal organisationen også ændre sig. Meningen med en organisation er ikke, hvad den er eksternt og internt, men hvad dens rolle er i det system, hvori den indgår som et element. Dette system præsenteres som et erhvervsrum, der igen indgår i det sociokulturelle miljø.

Virtualiseringens fjerde retning bestemmer den sociokulturelle proces. De vigtigste systemdannende faktorer i en traditionel organisation er mål og struktur. Da organisationen i fremtiden ophører med at være et målsystem, og strukturen mister sin relevans, bliver den nye systemdannende faktor først og fremmest organisationskultur, men ikke som en virksomhedskultur, men som et element i kulturen i civilsamfundet. Fra den sociokulturelle process synspunkt bliver det ydre miljø et rum for civiliseret samarbejde mellem organisationer.

Der er ingen tvivl om, at vi i den nærmeste fremtid vil støde på en bred vifte af strukturer, som hver især vil opfylde behovene i en specifik organisation.

Konklusion på første kapitel

Betragtning af det teoretiske grundlag for organisationens ledelsesstruktur viste, at den organisatoriske ledelsesstruktur forstås som et ordnet sæt af støt forbundne elementer, der sikrer driften og udviklingen af ​​organisationen som helhed.

Organisationsstrukturen omfatter organisatoriske, funktionelle, personalemæssige, sociale og rollestrukturer. Og i ledelsesteori er der forskellige typer strukturer: lineære, funktionelle, lineære-funktionelle, divisionelle.

Processen med at analysere organisationsstrukturen omfatter formuleringen af ​​organisationens mål og målsætninger, fastlæggelse af sammensætning og placering af afdelinger, deres ressourcetilførsel og analyse af det eksterne miljøs indflydelse på organisationens organisationsstruktur. Efter at have overvejet disse faktorer kan vi konkludere, at det er nødvendigt at forbedre ledelsesstrukturen og dens overholdelse af organisationens aktiviteter.

2. Praktisk kapitel. Analyse organisatorisk strukturer ledelse OOO SK « Garant-Volga-regionen» Og tilbud Ved hende forbedring

.1 Karakteristika for organisationens aktiviteter og analyse af de vigtigste finansielle og økonomiske indikatorer

Genstand for undersøgelse af dette afhandling er en byggeorganisation LLC Construction Company "Garant-Povolzhye". Organisationen er registreret i Nizhny Novgorod, st. Shalyapina, 2-a i 2007.

IC "Garant-Povolzhye" er et selskab med begrænset ansvar. Organisationen blev dannet i overensstemmelse med den føderale lov "On Limited Liability Companies" (On LLC) dateret 02/08/1998 N 14-FZ (som ændret den 28/12/2010).

Grundlæggeren af ​​LLC IC "Garant-Povolzhye" er en person - en borger i Den Russiske Føderation. LLC IC "Garant-Povolzhye" har en løbende konto for sin hovedaktivitet, et rundt segl, et emblem med dets navn og andre frimærker og segl. LLC SK "Garant-Povolzhye" er en juridisk enhed, organisationen erhvervede denne status fra det øjeblik dens statsregistrering. Den juridiske status bestemmes af Den Russiske Føderations civile kodeks, organisationens charter, den konstituerende aftale og andre regulatoriske dokumenter. LLC IC "Garant-Povolzhye" ejer særeje og er ansvarlig for sine forpligtelser med denne ejendom, har en uafhængig balance, kan erhverve og udøve ejendom og personlige ikke-ejendomsrettigheder i sit eget navn og være sagsøger og sagsøgt i retten .

Det vigtigste dokument, der regulerer denne virksomheds aktiviteter, er charteret. Charteret trådte i kraft fra det øjeblik, det blev underskrevet af stifterne og statens registrering. Fra tidspunktet for registrering af et aktieselskab som juridisk enhed, er overholdelse af chartrets bestemmelser obligatorisk for virksomheden i dets forhold til partnere.

Højeste krop Ledelsen af ​​et selskab med begrænset ansvar er generalforsamlingen for dets stiftere, hvis eksklusive kompetence omfatter:

- ændring af selskabets charter, herunder ændring af dets størrelse autoriseret kapital;

- udnævnelse af en administrerende direktør og en revisionskommission (revisor) for virksomheden og tidlig opsigelse af deres beføjelser;

- dannelse af virksomhedens ledelsesorganer og tidlig opsigelse af deres beføjelser;

- godkendelse af selskabets årsrapporter, balancer, resultatopgørelser og fordeling af dets overskud og tab;

- beslutning om rekonstruktion eller likvidation af virksomheden mv.

Med hensyn til omfanget af aktivitet, i overensstemmelse med den føderale lov af 24. juli 2007 N 209-FZ (som ændret den 6. december 2011) "Om udviklingen af ​​små og mellemstore virksomheder i Den Russiske Føderation" og i i overensstemmelse med det ovennævnte dekret fra regeringen i Den Russiske Føderation, LLC SK "Garant-Povolzhye" gælder for små virksomheder. En lille virksomhed som en økonomisk enhed har uafhængighed i udførelsen af ​​sine økonomiske aktiviteter, bortskaffelse af fremstillede produkter, overskud, der er tilbage efter at have betalt skat og andre obligatoriske betalinger, ligesom enhver anden virksomhed, den opererer på grundlag af et charter, som definerer den organisatoriske og virksomhedens juridiske form, dens navn, beliggenhed, genstand og formål med aktiviteten (bilag A).

Målene for byggeorganisationen SK Garant-Povolzhye LLC:

Stigende markedsandel.

Konservering og vedligeholdelse på påkrævet niveau alle former for økonomiske ressourcer.

Tiltrækning af værdifulde ressourcer: kvalificerede medarbejdere, kapital, moderne udstyr.

At give de nødvendige betingelser for at udvikle medarbejdernes kreative potentiale og øge niveauet af tilfredshed og interesse for arbejdet.

Forbedring af driftseffektiviteten.

At få et stabilt overskud.

LLC SK "Garant-Povolzhye" leverer tjenester til opførelse af private huse og hytter af enhver type i Nizhny Novgorod og regionen. Udover private bygninger har han stor erfaring med renovering og færdiggørelse af lokaler. Reparationer begynder med udvikling af design- og skønsdokumentation baseret på de midler, som kunden er villig til at investere i reparationer og indretning af lokalerne. Specialister fra LLC SK Garant-Povolzhye estimerer reparationsomkostninger, søger efter komponenter, optimalt kombinerer kundernes muligheder og omkostninger.

LLC SK "Garant-Povolzhye" har statslicenser til at udføre følgende typer aktiviteter:

implementering af konstruktion, installation, reparation og efterbehandling;

udfører generel konstruktion, specialiseret konstruktion, reparationsarbejde og genopbygning af alle typer konstruktions- og ingeniørfaciliteter såvel som individuelle (private) bygninger ved hjælp af både standard og uafhængigt udviklet dokumentation;

at udføre arkitektoniske aktiviteter og andre typer aktiviteter i henhold til Charter of LLC IC "Garant-Povolzhye".

LLC IC "Garant-Povolzhye" fungerer i overensstemmelse med Den Russiske Føderations føderale lov af 30. december 2009 N 384-FZ "Tekniske forskrifter om sikkerhed for bygninger og strukturer."

Lad os analysere de vigtigste økonomiske indikatorer for aktiviteterne i LLC IC "Garant-Povolzhye" for 2010-2011. på baggrund af regnskaber (grundlag - blanket nr. 1 og nr. 2, bilag A, B). I LLC IC udføres "Garant-Povolzhye" regnskab på grundlag af Den Russiske Føderations civile lovbog, Den Russiske Føderations skattelov, føderal lov dateret 21. november 1996 N 129-FZ (som ændret den 28. november, 2011) "Om regnskabsføring" osv. Resolution fra Den Russiske Føderations regering, ordrer fra Finansministeriet i Den Russiske Føderation og metodiske anbefalinger om regnskabsføring.

Tabel 2.1 Dynamikken af ​​de vigtigste finansielle indikatorer for aktiviteterne i LLC IC Garant-Povolzhye, tusind rubler.

Indikatorer Pr. 31. december 2010 Pr. 31. december 2011 Abs. afvigelseRel. afvigelse % Salgsindtægter 117086.0131268.114182.110.8 Arbejdsomkostninger 58113.265320.07206.811.03 Bruttoavance 34523.040320.05797.014.4. Salg. og administrationsudgifter 421.421,421.6,421.3. 9519, 211671.62152.418.4 Overskud (tab) før skat 8598.210840.62242.420.6 Nettoresultat (tab) for rapporteringsåret 8398.210619.62221.420.9 Afkast af salg, % 0.070.080.0112.5

Som det kan ses af tabel 2.1, steg omsætningen i 2011 i forhold til 2010 med 14182,1 tusind rubler, en vækstrate på 10,8%. Omkostningerne steg med 7206,8 tusind rubler, ændringshastigheden i indikatoren var 11,03%. Bruttofortjeneste steg med 5.797,0 tusind rubler, hvilket er en stigning på 14,4%. Nettoresultatet steg med 2221,4 tusind rubler eller 20,9%, hvilket er en god indikator for virksomhedens økonomiske resultater. Salgsafkastet steg med 12,5%. Under moderne markedsforhold er disse indikatorer for en byggeorganisation tilfredsstillende. Lad os analysere ydeevnen af ​​LLC IC "Garant-Povolzhye" i 2011 sammenlignet med samme periode i 2010. Lad os analysere de opnåede rentabilitetsindikatorer for den undersøgte organisation.

Tabel 2.2 Analyse af niveauet og dynamikken i rentabiliteten af ​​LLC IC Garant-Povolzhye i henhold til regnskaber

Indikatorer For rapporteringsperioden For den foregående tilsvarende periode Afvigelser Nr Ændring + / - Vækstrate % (2011) (2010) 1 Resultat før skat, tusinde rubler 10840.68598.2 + 2242.420.62 Nettoresultat, rub. 10619 ,203298. ,93 Salgsindtægter, rub. 131268.1117086.0+14182.110.84 Salgsomkostninger i alt, rub. 65320.058113.2+7206.811.035 Omkostningsrentabilitet for ordinære aktiviteter 5.1 For fortjeneste op til beskatning, 18,81,816,16 %. %16.214,4+1.811.16 Afkast af salg af en kommerciel organisation 6.1 For resultat før skat, %8.267.34+0.9211.16.2 For nettoresultat, %8.097,17+ 1.0212.67 gennemsnitlige omkostninger aktiver (ejendom), tusinde rubler 29 09325 968 + 312510,78 Forrentning af aktiver (ejendom) i en kommerciel organisation 8,1 For overskud før skat, % 37.233,1-4.111.08.2 For nettooverskud, % 36.532.3-4.211.9.000 Autoriseret kapital 9.59.000 9.4.000. Forrentning af den autoriserede kapital 10,1 For resultat før skat, % 41.552,3 + 10.820.610,2 For nettoresultat, % 42.353,5 + 11.220,9

Lad os analysere ydeevnen af ​​LLC IC "Garant-Povolzhye" i 2011 sammenlignet med samme periode i 2010. Lad os analysere de opnåede rentabilitetsindikatorer for den undersøgte organisation. Den autoriserede kapital i LLC IC "Garant-Povolzhye" er 4.498 tusind rubler (klausul 9 i tabel 2.2). Afkast af godkendt kapital (punkt 10.1, 10.2 i tabel 2.2) afspejler effektiviteten af ​​kapitalanvendelsen. Rentabiliteten af ​​den autoriserede kapital i LLC IC Garant-Povolzhye steg i løbet af den undersøgte periode, både hvad angår resultat før skat (+20,6%) og i form af nettoresultat (+20,9%).

Rentabiliteten af ​​salget af LLC SK "Garant-Povolzhye" (punkt 6.1, 6.2 i tabel 2.2) afspejler effektiviteten af ​​salget af byggeydelser. I løbet af de to undersøgte år viser organisationens salgsrentabilitet en lille dynamik - en stigning på 11,0 % i resultat før skat og 12,6 % i nettoresultat. Rentabiliteten af ​​omkostninger til almindelige typer aktiviteter - reparations- og efterbehandlingsarbejde (klausul 5.1, 5.2 i tabel 2.2) afspejler omkostningseffektiviteten for LLC SK Garant-Povolzhye. Omkostningseffektiviteten for den undersøgte organisation steg også - med 10-11%, hvilket indikerer en stigning i omkostningerne til materialer, komponenter og selve arbejdet.

Den gennemsnitlige værdi af en organisations ejendom er steget med 3.125 tusind rubler siden 2010. (klausul 7 i tabel 2.2). Afkast af aktiver (ejendom) (klausul 8.1, 8.2, tabel 2.2) afspejler effektiviteten af ​​at bruge organisationens ejendom. I den undersøgte periode steg rentabiliteten ved at bruge LLC SK Garant-Povolzhye's ejendom med 11,5% i 2011. Det tyder på, at organisationens produktions- og tekniske udstyr har en højere kapacitet, end der rent faktisk bruges. LLC IC "Garant-Povolzhye" har en reserve af produktionskapacitet til udvikling af sine aktiviteter; den bruges ikke på grund af manglen påkrævet mængde ordrer og ejendom, der ikke er involveret i aktiviteter, sælges. Generelt afspejlede de beregnede indikatorer effektiviteten af ​​de økonomiske aktiviteter i LLC IC Garant-Povolzhye.

Konklusion fra analysen af ​​den undersøgte organisations økonomiske tilstand: afvigelser i økonomiske indikatorer for 2010 og 2011. ikke signifikant, vækstraterne for alle indikatorer er omtrent de samme. Dette indikerer, at SK Garant-Povolzhye LLC udvikler sig støt, har muligheder for yderligere vækst, og for at bevare en konkurrencedygtig position på byggeservicemarkedet er det nødvendigt at bruge alle tilgængelige ressourcer maksimalt. Det er nødvendigt at udvikle aktiviteter for at tiltrække nye kunder og tilstræbe, at salgstallene stiger, hvilket vil påvirke virksomhedens samlede rentabilitet positivt.

Lad os analysere de eksterne miljøfaktorer, der påvirker strukturen af ​​LLC IC Garant-Povolzhye. Det ydre miljø, som en organisation skal operere i, er i konstant bevægelse og genstand for forandring. Forbrugernes smag ændrer sig, markedskursen for rublen i forhold til andre valutaer ændrer sig, nye love og skatter indføres, markedsstrukturer ændrer sig, nye teknologier revolutionerer produktionsprocesser, og mange andre faktorer er på spil. En organisations evne til at reagere og håndtere disse miljøændringer er en af ​​de vigtigste komponenter i dens succes. Samtidig er denne evne en betingelse for at gennemføre planlagte strategiske ændringer.

En organisations ydre miljø er kræfter uden for organisationen, som påvirker dens præstationer (fig. 2.1).

Ris. 2.1. Organisationens ydre miljø

De funktionelle områder af organisationens eksterne miljø omfatter:

) Socialt miljø - befolkningstilvækst, udvikling af kultur og uddannelse bestemmer arten af ​​det potentielle marked, ændringer i behov for mængden og kvaliteten af ​​forbrugte varer (produkter, bolig, komfort), livsstil fører til transformation af begreberne beskæftigelse og fritid, sundt billede liv, boligkomfort og er som følge heraf en motivation til at ændre produktionen af ​​varer og tjenesteydelser. Det sociale miljø har en indvirkning på SK Garant-Povolzhye LLC med hensyn til dannelsen af ​​forbrugerpræferencer, hvorpå retningen og størrelsen af ​​forbrugerefterspørgslen og derfor virksomhedens evne til at sælge sine produkter og tjenester i høj grad afhænger.

) Juridisk miljø - organisationer opererer inden for en juridisk ramme, lovreglerne regulerer deres adfærd og bidrager til løsning af konflikter mellem dem og samfundet som helhed, derfor forbedres lovgivning, kontrastiv lovgivning og forbrugerbeskyttelse. Aktiviteterne i LLC IC "Garant-Povolzhye" kontrolleres af de relevante offentlige myndigheder (skat, teknisk og brandtilsyn).

) Statsmiljø - staten i den økonomiske sfære kan spille tre forskellige roller: ikke-indblanding i økonomiske processer (frit marked); radikal indgriben i økonomien (socialisme og kommunisme); pragmatisk indgriben i økonomien, dvs. koordinering af politiske synspunkter, individuelt initiativ, profitmotivation, markedskræfter (reguleret marked). I dag er den politiske komponents nøgleproces kampen om magten. Magt bestemmer på den ene side, hvordan adgangen til penge gives, og på den anden side hvordan og i hvilket omfang penge fremmedgøres fra organisationer til statslige behov. Begge disse processer er en kilde til muligheder og trusler for driften af ​​LLC IC Garant-Povolzhye. Hjemmemarkedet er påvirket af politiske begivenheder og beslutninger, og på samme måde kan politiske faktorer påvirke internationale forretningsdrift.

) Teknologisk miljø - dynamikken i udbud og efterspørgsel på arbejds-, ressource- og finansmarkederne påvirker tempoet i innovationsprocesser, konkurrencekræfter stimulerer udviklingen af ​​teknologi. Sporing af teknologiudviklingsprocessen er vigtig, ikke kun på grund af det faktum, at det er nødvendigt at begynde at bruge nye teknologiske fremskridt i tide, men også på grund af det faktum, at organisationen skal forudse og forudsige tidspunktet for opgivelse af den anvendte teknologi . Det er indlysende, at SK Garant-Povolzhye LLC, som beskæftiger sig direkte med byggeteknologier, skal være i stand til hurtigt at reagere på nye udviklinger og selv tilbyde innovationer. Men i dag, for at forblive konkurrencedygtig, er næsten alle organisationer tvunget til at følge med i det mindste den udvikling, som effektiviteten af ​​deres aktiviteter afhænger af.

) Økonomisk miljø - produktion er altid i specifik sammenhæng med det økonomiske miljø: beskæftigelsesniveauet, betalingsbalancen, den økonomiske vækstrate. Analyse af den økonomiske komponent bør sigte mod en omfattende vurdering af dens tilstand. Først og fremmest er dette fiksering af risikoniveauet, graden af ​​konkurrenceintensitet og niveauet for virksomhedens attraktivitet for LLC SK Garant-Povolzhye. For at studere potentialet i LLC IC Garant-Povolzhye, analysere dets eksterne miljø, styrker og svagheder, er det nødvendigt at udføre en SWOT-analyse (Tabel 2.3., Bilag 3).

De vigtigste trusler mod det eksterne miljø af SK Garant-Povolzhye LLC er fremkomsten af ​​nye konkurrenter, sandsynligheden for et fald i efterspørgslen efter byggeydelser på grund af forværringen af ​​den generelle økonomiske situation i landet eller regionen. For at minimere disse trusler er det nødvendigt konstant at udføre markedsundersøgelser af markedet og udvikle foranstaltninger til at øge konkurrencefordele. Når strømmen af ​​kunder falder, skal du udføre reklamebegivenheder, information, indføre et system med rabatter, holde kampagner osv.

LLC IC "Garant-Povolzhye" har muligheder for succesfuld udvikling, hvor de vigtigste er tilstedeværelsen af ​​kvalificeret personale, en veletableret proces med salg og kundeservice og tilstedeværelsen af ​​veletablerede relationer med leverandører. Det foreslås at implementere følgende foranstaltninger for at maksimere udnyttelsen af ​​mulighederne:

forbedre personalets kvalifikationer;

tilfredsstille voksende forbrugerkrav gennem brug af nye teknologier og moderne byggematerialer;

bruge og udvikle etablerede relationer med leverandører, opfylde kontraktlige vilkår til tiden.

Aktiviteter, der sigter mod at øge graden af ​​forbrugertilfredshed gennem: en bred vifte af tjenester og materialer vil også være effektive i konkurrencen; give mulighed for at betale i rater for tjenester, give rabatter, bonusser; reduktion af arbejdets gennemførelsestid. De foreslåede foranstaltninger vil under alle omstændigheder kræve yderligere investeringer, så det er nødvendigt at søge efter måder til rationelt at reducere omkostningerne.

.2 Analyse af arbejdet i funktionelle enheder og ledelsesniveauer i LLC IC "Garant-Povolzhye"

Lad os se på indikatorerne for arbejdskraft og løn hos LLC SK Garant-Povolzhye (tabel 2.4).

Tabel 2.4 Arbejdsindikatorer for LLC SK Garant-Povolzhye for 2010-2011.

Indikatorer, måleenheder 2010 2011 Ændringers dynamik absolut % Gennemsnitligt antal ansatte 414212,4, personer: Ledere 6600 Specialister 101000 Arbejdere 252613,8 Forlod virksomheden 46233,3 Omsætningshastighed 9.714.24.001 014.24.001 01 014,01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01 01. løn, gnid.

Som vi kan se af tabel 2.4 steg gennemsnitslønnen med 6,6 %, hvilket utvivlsomt er et positivt faktum for virksomheden. Men alligevel viste lønvæksten sig ikke at være højere end inflationen, derfor skulle lønningerne hæves yderligere. Personaleomsætningen er på et lavt niveau, men vi har set en stigning i dette forhold det seneste år, hvilket kan skyldes manglende klar personalestyring i organisationen.

Organisationsstrukturen for LLC IC "Garant-Povolzhye" er lineær-funktionel i type (Fig. 2.3., Tillæg E).

LLC IC "Garant-Povolzhye" ledes af generaldirektøren. I generel opfattelse Ledelsesstrukturen for LLC IC "Garant-Povolzhye" består af topledelse (generel direktør), mellemniveau (kommerciel direktør, Chefingeniør og regnskabschef) og det lavere niveau, herunder operationelle og økonomiske enheder.

Det højeste ledelsesniveau bestemmer den strategiske retning for organisationens udvikling og løser vigtige produktionsmæssige, økonomiske og tekniske problemer.

Det mellemste ledelsesniveau (kommerciel direktør, maskinchef, regnskabschef) sikrer effektiviteten af ​​virksomhedens funktion og udvikling ved at koordinere alle dens divisioner.

Det lavere niveau (afdelinger, lager, støttearbejdere) løser operationelle problemer med at organisere økonomiske aktiviteter inden for rammerne af individuelle strukturelle enheder, hvis hovedopgave er implementeringen af ​​produktionsprogrammet.

Lad os overveje fordelingen af ​​ledelsesfunktioner i overensstemmelse med den eksisterende organisatoriske ledelsesstruktur.

Selskabets højeste styrende organ er generalforsamlingen for dets deltagere, da LLC IC "Garant-Povolzhye" har én deltager, træffes beslutninger om spørgsmål, der falder inden for kompetencen til generalforsamlingen for selskabets deltagere af den eneste deltager i selskabet. Selskab individuelt og udarbejdes skriftligt. Den eksklusive kompetence for den eneste deltager i virksomheden omfatter:

fastlæggelse af hovedretningerne for virksomhedens aktiviteter;

ændring af charteret og størrelsen af ​​selskabets autoriserede kapital;

ændringer til stiftelsesoverenskomsten;

udnævnelse af selskabets generaldirektør, vedtagelse af en beslutning om tidlig opsigelse af hans beføjelser;

forhøjelse af den autoriserede kapital på bekostning af selskabets ejendom og på bekostning af yderligere bidrag fra dets deltagere;

godkendelse af årsrapporter og årsbalancer;

at træffe en beslutning om rekonstruktion eller likvidation af virksomheden;

træffe beslutninger om oprettelse af filialer, åbning af repræsentationskontorer;

træffe beslutninger om større transaktioner;

godkendelse af virksomhedens interne dokumenter.

Selskabets eneste udøvende organ er generaldirektøren. Generaldirektøren (i LLC er IC Garant-Povolzhye ikke medlem af virksomheden) udnævnes for en periode på tre år og kan genudnævnes et ubegrænset antal gange. Generaldirektørens aktivitetsvilkår, hans rettigheder, pligter, beføjelser og vederlag er bestemt af den aftale, der er indgået mellem ham og et medlem af selskabet. Generaldirektøren træffer beslutninger om spørgsmål vedrørende aktiviteterne i LLC IC "Garant-Povolzhye", der ikke falder ind under et medlem af virksomhedens eksklusive kompetence.

Generaldirektøren for LLC IC "Garant-Povolzhye" har ret til at: handle på vegne af virksomheden uden en fuldmagt, inkl. repræsentere sine interesser; foretage transaktioner, med undtagelse af transaktioner defineret som store; udstede fuldmagter til repræsentationsretten på vegne af selskabet; udstede ordrer om udnævnelse af medarbejdere i organisationen, deres overførsel og afskedigelse; anvende tilskyndelsesforanstaltninger over for medarbejdere og pålægge dem sanktioner.

Direktøren planlægger og styrer aktiviteterne i LLC SK Garant-Povolzhye, koordinerer samspillet mellem strukturelle divisioner, fordeler ansvar og bestemmer graden af ​​medarbejdernes ansvar, overvåger overholdelse af arbejdskvalitetsstandarder, identificerer og analyserer problemer i byggeorganisationens arbejde og træffer foranstaltninger til at løse dem, varetager en byggeorganisations interesser i domstol, voldgift, statslige og administrative organer mv.

Generaldirektøren for byggeorganisationen LLC SK Garant-Povolzhye udfører følgende opgaver:

administrerer, i overensstemmelse med gældende lovgivning, en byggeorganisations økonomiske og finansielle aktiviteter;

bestemmer foranstaltninger og metoder til løsning af problemer i byggeorganisationen, der er underlagt ham;

sikrer rettidig implementering af høj kvalitet fra byggeorganisationen af ​​kontrakter, kontrakter og forpligtelser;

træffer foranstaltninger til at forsyne byggeorganisationen med kvalificeret personale, rationel brug deres faglige viden og erfaring, skabe sikre og gunstige arbejdsforhold for liv og sundhed;

ansætter og fyrer medarbejdere, anvender tilskyndelsesforanstaltninger eller pålægger sanktioner, skaber betingelser for deres faglige vækst;

godkender interne regulatoriske organisatoriske og juridiske dokumenter;

bestemmer prispolitikken inden for byggearbejde;

kontrollerer og sikrer overholdelse af loven i en byggeorganisations aktiviteter, rettidig betaling af etablerede skatter og afgifter, den korrekte kombination af økonomiske og administrative ledelsesmetoder, enhed af kommando og kollegialitet i at diskutere og løse problemer, moralske og materielle incitamenter til forbedring kvaliteten af ​​byggearbejdet, anvendelsen af ​​princippet om materielle interesser og ansvar for alle medarbejdere for det arbejde, der er betroet ham og resultaterne af hele teamets arbejde, betaling af løn til tiden;

træffer foranstaltninger for at overholde miljøbeskyttelseslovgivningen ved udførelse af byggearbejde.

Direkte underordnet direktøren er kommerciel direktør, maskinchef, regnskabschef og advokat.

Den kommercielle direktør for LLC IC "Garant-Povolzhye" administrerer aktiviteterne i organisationens division - lageret. Den kommercielle direktørs hovedansvar: ledelse af finansielle og økonomiske aktiviteter inden for logistik, indkøb og opbevaring af byggematerialer, træffer foranstaltninger til rettidigt at indgå økonomiske og finansielle aftaler med leverandører af materialer, udvide direkte og langsigtede relationer, sikrer opfyldelse af kontraktlige forpligtelser.

Afdelingerne estimat-kontrakt og produktionsteknisk er underlagt maskinchefen. Den kontraktlige skønsspecialist udfører arbejdet med at udarbejde estimater for ordrer, og består af to ingeniører - estimatorer. Produktions- og teknisk afdeling udfører hovedarbejdet med at opfylde byggeordrer. Afdelingen omfatter værkførere og arbejdere af forskellige byggespecialiteter.

Regnskabschefen varetager funktionerne at registrere og sammenfatte oplysninger om ejendom, organisationers forpligtelser og ejendomsbevægelser ved at dokumentere alle forretningstransaktioner Ansvaret for tilrettelæggelse af regnskab i organisationen og overholdelse af loven ved udførelse af forretningsdrift ligger hos chefen for organisationer.

Alle forretningstransaktioner udført hos LLC IC "Garant-Povolzhye" er dokumenteret med de relevante dokumenter. Disse dokumenter fungerer som primære regnskabsbilag, på grundlag af hvilke regnskabsføringen udføres. Dokumenter, der bruges til at formalisere forretningstransaktioner med kontant, underskrevet af generaldirektøren og regnskabschefen.

Som nævnt ovenfor udfører revisoren for virksomheden SK Garant-Povolzhye LLC ud over sit direkte arbejde organisationens kontorarbejde (dvs. udfører funktionerne som en sekretær) og udfører opgaver som en personalemedarbejder. En revisor er overbebyrdet med arbejde, især i perioden med regnskabs- og skatteindberetning.

Advokaten rapporterer direkte til generaldirektøren, han yder juridisk rådgivning og støtte til alle økonomiske og kommercielle transaktioner i organisationen og repræsenterer om nødvendigt virksomhedens interesser i retten, offentlige myndigheder osv.

Organisatorisk indflydelse på virksomhedens ansatte bør være baseret på forberedelse og godkendelse af interne regulatoriske dokumenter regulering af personalets aktiviteter. I LLC IC "Garant-Povolzhye" omfatter disse en kollektiv aftale mellem administrationen og arbejdsstyrken, interne arbejdsbestemmelser, personaleplan for organisationen, jobbeskrivelser af medarbejdere og organisering af arbejdspladser. Overholdelse af disse dokumenter er obligatorisk for alle medarbejdere, og manglende overholdelse vil resultere i disciplinære sanktioner.

Det blev afsløret, at i LLC IC "Garant-Povolzhye" er der ingen dokumenter, der regulerer organisationens ledelsessystem - organisationens filosofi, regler om strukturelle enheder (afdelinger). Disse dokumenter skal udvikles.

Da vi analyserede den organisatoriske ledelsesstruktur for LLC SK Garant-Povolzhye, tog vi hensyn til, at effektive ledelsesstrukturer skal opfylde følgende kriterier:

1.Der kan kun være én nærmeste leder i en afdeling eller medarbejder.

2.Ikke mere end 7+/-2 personer bør være direkte underordnet - opretholdelse af kontrollerbarhedsprincippet.

.Hver medarbejder skal have visse funktionelle ansvarsområder.

.Ved uddelegering af ansvar er det nødvendigt at uddelegere ansvaret for deres gennemførelse, kontrol er ikke uddelegeret.

.Sammenslutningen af ​​medarbejdere i afdelinger bør udføres på grundlag af et eller andet grupperingsprincip (enhed af den udførte funktion, enhed af forretningsprocessen, enhed af klienten osv.).

.Hver funktion skal udføres inden for én afdeling.

Følgelig har den præsenterede organisationsstruktur af SK Garant-Povolzhye LLC en række fordele, såsom: arbejdsdeling, hvilket fører til fremkomsten af ​​højt kvalificerede specialister; hierarki af ledelsesniveauer; tilstedeværelsen af ​​et indbyrdes forbundet system af generaliserede formelle regler og standarder, der sikrer ensartet personaleudførelse af deres opgaver og koordinering af forskellige opgaver; ansættelse udføres i nøje overensstemmelse med teknisk kvalifikationskrav. Sammen med de anførte fordele har det også ulemper, der er iboende i alle lineær-funktionelle strukturer:

mangel på tætte relationer på horisontalt niveau mellem individuelle enheder, hvilket fører til behovet for at koordinere forskellige funktionelle enheders handlinger og kraftigt øger ledernes arbejde;

overdrivelse af vigtigheden af ​​standardiserede regler, procedurer og normer fører til tab af fleksibilitet i adfærd i visse situationer, da alle spørgsmål og problemer løses baseret på præcedens;

en uoverensstemmelse mellem ledernes ansvar og autoritet er tilladt forskellige niveauer;

Der tages ikke hensyn til detaljerne i arbejdet i forskellige enheder.

Det blev fastslået, at den organisatoriske struktur generelt svarer til det overordnede mål for organisationen, men kræver en lille forfining, da nogle funktioner er fordelt irrationelt, er der et problem med overbelastning af regnskabschefen, som udfører mange funktioner - i Ud over at føre regnskaber er han betroet personaleadministrationen. Sådan overdreven overbelastning og ansvar hos stedfortræderen kan påvirke resultaterne af arbejdet negativt og føre til fejl og mangler i arbejdet. Der er ikke et aftalt system for ansættelse af personale, dette arbejde er ikke planlagt og udføres kun, når en ledig stilling opstår direkte. Måske er det her problemet med stigende omsætningshastigheder kommer fra. Også en del af personalearbejdet (interview, ansættelsesbeslutning) vil blive udført af generaldirektøren, hvilket også forårsager hans overbelastning. Det bør have ansvaret for at definere den overordnede strategi personalepolitik, placering af personale, aflønning, ansættelse og andre problemer, der opstår i systemet med udvælgelse, evaluering, afskedigelse af personale, bør udføres af en specialist - en personaleleder.

2.3 Måder at forbedre og evaluere organisationens effektivitet baseret på forbedring af ledelsesstrukturen

En analyse af ledelsesstrukturen viste, at der i LLC SK Garant-Povolzhye er en overbelastning af generaldirektøren og regnskabschefen med personalearbejde, og som følge heraf udføres personalearbejdet ineffektivt, der er ikke noget sammenhængende system til ansættelse af personale, og det sidste år er der sket en stigning i omsætningshastigheden.

Lad os overveje den foreslåede nye bemandingsstilling - HR-chef. HR-chefen vil referere direkte til generaldirektøren. Efter de foreslåede ændringer i organisationens struktur (introduktion af stillingen som HR-chef) vil revisor kun udføre sit hovedansvar for regnskabsføring af virksomhedens finansielle aktiver. Den nye organisationsstruktur er præsenteret i bilag B.

HR-chefens aktiviteter bør være rettet mod:

Udvikling af et personaleledelsessystem: udvælgelse, vurdering, placering, tilpasning, uddannelse af personale.

Organisering af arbejdet med personalet: definering og udformning af organisationens filosofi, sporing og analyse af personalestrukturen, ledelsesregulering, videnskabelig tilrettelæggelse af arbejdet mv.

Motivation, betaling og personalepræstationer: udvikling af et motivationssystem, et optimalt aflønningssystem, personaleledelsesmetoder, analyse af personalepræstationer.

HR-chefens ansvar inden for kontorarbejde:

Modtag og se indgående dokumenter, registrer dem, send dem til kunstnere; udvælge dokumenter, der kræver øjeblikkelig behandling, rapportere dem til generaldirektøren og fremlægge udkast til resolutioner.

Vedligeholde operationelle optegnelser over passage af dokumenter og dagligt overvåge fristerne for udførelsen af ​​dokumenter og mundtlige instrukser fra generaldirektøren fra cheferne for strukturelle afdelinger.

Udarbejde udkast til dokumenter på vegne af generaldirektøren, sikre koordinering af projekter med afdelingsledere, udarbejde og udføre ledelses- og administrative dokumenter.

Udføre og kontrollere dokumentflow i organisationen på vegne af generaldirektøren udføre dokumentflow mellem virksomheden og andre organisationer, organer, institutioner.

Udfør papirarbejde, sørg for sikkerheden af ​​dokumentation, formuler filer.

Føre optegnelser, udstede fuldmagter, acceptere rapporter fra autoriserede repræsentanter.

Vedligeholde daglige timesedler for virksomhedens medarbejdere.

Udarbejde rejsedokumenter.

Vedligeholde personaleregistre, registrere ansættelser og afskedigelser, ferier og sygefravær for medarbejdere.

Sikre bekendtgørelse, registrering og opbevaring af ordrer og instruktioner.

For at bestemme, hvor effektiv fordelingen af ​​funktioner er mellem ledere af LLC IC Garant-Povolzhye, vil vi ud fra den organisatoriske ledelsesstruktur udarbejde en matrix for fordelingen af ​​ledelsesfunktioner (bilag E).

Fordelingsmatrixen af ​​ledelsesfunktioner giver dig mulighed for klart at adskille dem, bestemme den teknologiske rækkefølge af ledelsesoperationer og klart tildele operationer til specifikke ledere eller specialister. Den præsenterede matrix er baseret på en klassificering af ledelsesfunktioner i en byggeorganisation.

Sådan ser vi den rationelle fordeling af funktioner mellem ledelsesmedarbejderne i byggeorganisationen SK Garant-Povolzhye LLC. Den administrerende direktør har færre funktioner, hvilket giver ham mulighed for at afsætte mere tid til at løse strategiske problemer i organisationen, engagere sig i udviklingsstrategi og forretningsudvikling. Hver leder af organisationen udfører funktioner i henhold til hans jobprofil og inden for hans kompetence. Ledelsespersonalets arbejde vil således være mest effektivt og af høj kvalitet. For at dokumentere fordelingen af ​​funktioner er det nødvendigt at udvikle jobbeskrivelser for ansatte i LLC SK Garant-Povolzhye og foretage ændringer i medarbejdernes jobbeskrivelser.

Hos LLC SK Garant-Povolzhye er det på dette stadium nødvendigt at udvikle regler i overensstemmelse med den nye struktur og fordeling af funktionelle ansvar i organisationen, så HR-chefen bliver nødt til at starte sit arbejde ved at udvikle eller justere nogle dokumenter. Det skal bemærkes, at kompileringen af ​​ikke alle indledende data er inden for HR-chefens kompetence. Udviklingen af ​​organisationens filosofi, bestemmelser om aflønning osv. er således inden for kompetencen hos den generelle direktør for SK Garant-Povolzhye LLC. Men HR-chefen kan arbejde med at udarbejde en arbejdspladsmodel, interne regler, jobbeskrivelser og regler om strukturelle afdelinger sammen med cheferne for strukturelle afdelinger. I appendiks D, E De udviklede bestemmelser om produktions- og teknisk afdeling og stillingsbeskrivelsen for lederen af ​​produktions- og teknisk afdeling præsenteres.

Jobmodeller hos LLC IC "Garant-Povolzhye" er ikke tillagt behørig opmærksomhed ved vurdering af kandidater til ledige stillinger og ved vurdering af arbejdet for organisationens medarbejdere. En effektiv løsning på problemet med personaleudvælgelse kræver udvikling af videnskabeligt baserede modeller af arbejdspladser for arbejdere og ansatte, som sikrer udvælgelse, vurdering og placering af personale på et samlet metodisk grundlag. Modellen med arbejdere omfatter 15 elementer, der repræsenterer kvalitative og kvantitative egenskaber ved arbejdspladsen.

1.Personaledata: personalejournal, beskæftigelseshistorie, karakteristika, selvbiografi, kopi af pædagogiske dokumenter.

2.Arbejdserfaring: liv, produktion, regering, offentlig. Bestemt gennem interviews og spørgeskemaer.

.Faglig viden inden for specifikke akademiske discipliner. Afsløret som et resultat af forretningsspil.

.Faglige færdigheder: et sæt lederjob, som en medarbejder kan udføre. De identificeres gennem interviews, under forretningsspil og praktiske øvelser.

.Personlige egenskaber: et sæt af forretningsmæssige kvaliteter og mangler hos en medarbejder, bestemt gennem en sociologisk undersøgelse.

.Personlighedspsykologi: personlighedstype, temperament, intelligens, motivation – bestemt af psykologisk test medarbejder.

.Sundhed og ydeevne med medicinsk diagnose af tilstanden: sund, praktisk talt rask, syg.

.Kvalifikationsniveau: bestemmes af det erhvervede speciale, uddannelse og videregående uddannelse.

.En karrierevej dannes ud fra en vurdering af medarbejderens potentiale og hans interesse for karrierevækst.

.Hobbyer: identificeret gennem interviews, observationer og spørgeskemaer.

.Dårlige vaner og mangler: afhængighed af alkohol og rygning osv. De identificeres gennem spørgeskemaer, observationer og sociologiske undersøgelser.

.Tilrettelæggelse af arbejdet: lokaler, tekniske midler, transport. De etableres i henhold til standarder for arbejdspladsens organisation og ved at interviewe medarbejderen.

.Aflønning: Lønninger og vederlag bestemmes i henhold til personaletabellen og gennemsnitsindkomsten for arbejdere i en given region.

.Sociale ydelser: udbud af mærketøj, personlige værnemidler, levevilkår, termiske forhold mv etableres i virksomheden på grundlag af en overenskomst mellem arbejdsgiver og lønmodtagere.

.Sociale garantier: midlertidige invalideydelser, pension, ydelser i tilfælde af afskedigelse. Bestemt baseret på statslige standarder.

De vigtigste stadier af løsning af problemet med personalevalg baseret på arbejdspladsmodeller.

1.Udvikling af konceptet for en personalearbejdspladsmodel, dens elementer, karakteristika og vægtningskoefficienter.

2.Udvikling af standardmodeller af arbejdspladser til personalestillinger.

.Metode til omfattende personalevurdering baseret på en arbejdspladsmodel i vurderingscentre med inddragelse af specialister (eksperter).

.Teknologi til at arbejde med ledigt eller afskediget personale i beskæftigelsescentre baseret på resultaterne af en omfattende vurdering af personale til ledige stillinger.

.Teknologi til at arbejde med personale i en organisation (personel certificering, karriereplanlægning, avanceret uddannelse og omskoling af personale).

Til at udarbejde en model for HR-chefens arbejdsplads kan du inddrage generaldirektøren, kommerciel direktør og chefer for andre strukturelle afdelinger som eksperter (specialister). Det er nødvendigt at indsamle ekspertvurderinger af de elementer, der indgår i arbejdspladsmodellen. Lad os skabe en model for en marketingspecialists arbejdsplads. Du kan tiltrække generaldirektøren, vicedirektøren og andre specialister som eksperter (specialister). For at udvikle en arbejdspladsmodel er det også nødvendigt at studere arbejdsmarkedet, kravene til specialister på dette område, lønniveauet og de faktorer, der påvirker dets størrelse. Data fra personale-(rekruttering)-bureauer i Nizhny Novgorod, såsom Retail Service, Chance og konsulentcentret Maxima, blev undersøgt. Kravene til HR-specialister på internetsider blev også overvejet - Superjob, RabotaVGorode.Ru, HeadHunter og Rabota.ru.

En analyse af kravene til disse specialister viste, at en almindelig HR-chef i en virksomhed udfører en ret bred vifte af ansvarsområder. De kan omfatte: organisering af arbejdet med personale i overensstemmelse med retningslinjerne i personalepolitikken for at opnå effektiv brug og faglig udvikling af medarbejdere; undersøgelse af arbejdsmarkedet for at finde mulige kilder til at skaffe det nødvendige personale. Samt personaleudvælgelse, interviews med de ansatte; rettidig registrering af optagelse, forflytning, flytning og afskedigelse af medarbejdere i henhold til arbejdslovgivningen, personaleregistre mv. Efter bearbejdning af de indsamlede data får vi en model over HR-chefens arbejdsplads (Tabel 3.2., Bilag G).

Med udgangspunkt i dette eksempel bør HR-chefen udvikle arbejdspladsmodeller for alle stillinger i organisationen med hjælp fra chefer for strukturelle afdelinger. Disse dokumenter vil også være nødvendige ved evaluering af personale.

Med indførelsen af ​​regulatoriske dokumenter i organisationer opnås en række mål (Fig. 3.1., Bilag H).

Lad os beregne den økonomiske effektivitet af det udviklede organisatoriske ledelsessystem af LLC SK Garant-Povolzhye. Lad os præsentere de planlagte økonomiske og finansielle indikatorer for 2012 (tabel 3.3).

Tabel 3.3 Planlagte økonomiske indikatorer for LLC SK "Garant-Povolzhye" for 2012

Indikatorer 2012 (plan)1. Indtægter, tusind rubler 150 5802. Omkostninger til arbejde, materialer, tusind rubler 73 7903. Bruttofortjeneste, tusind rubler 76 7904. Salgs- og administrationsudgifter, tusind rubler 6505. Fortjeneste (tab) fra salg, tusinde rubler 12 5906. Afkast af salg, % 26% 7. Nettoresultat, tusinde rubler 63 550

Det er planlagt at øge organisationens økonomiske indikatorer og øge ordrer på byggearbejde. Det planlægges at øge de kommercielle og administrative udgifter inden for rimelige grænser for at motivere medarbejderne til at arbejde effektivt gennem udvikling af et ledelsessystem og et system til at arbejde med personale. Der forventes ingen reduktion i antallet af ansatte i LLC IC Garant-Povolzhye.

Hvis vi taler om ledelseseffektivitet fra et økonomisk synspunkt, er det muligt at give planlagte tal og beregne, hvor gavnligt det udviklede ledelsessystem er for virksomheden. Den planlagte samlede bruttofortjeneste i 2012 er 76.790 tusind rubler, hvoraf 3% af overskuddet forventes fra implementering nyt system ledelse af LLC SK "Garant-Povolzhye" - ændringer i virksomhedens organisatoriske, funktionelle og personalestrukturer og effektivisering af arbejdet med personale. Følgelig forventes overskuddet fra det udviklede ledelsessystem at være 2.303 tusind rubler. De anslåede økonomiske omkostninger til udvikling og implementering af et nyt ledelsessystem vil være 281.200 rubler, beregninger er vist i tabel 3.4.

Tabel 3.4 Begrundelse for finansielle omkostninger til udvikling af et ledelsessystem for LLC IC Garant-Povolzhye

Nr. Omkostninger Beløb (i rubler) 1. HR-chefsats (pr. måned) 15.0002. Skattefradrag (bidrag til pensionsfonden, føderale migrationstjeneste, socialforsikringsfonden) - 34% (pr. måned) 51.003. Løn til HR-chefen (pr. år) 180.0004. Skattefradrag (pr. år) 61 2005. Organisation af arbejdspladsen - pc med nødvendige programmer 40.000 I alt 281.200

De samlede omkostninger ved at skabe et overskud vil være 281.200 rubler.

Som en del af den overordnede effektivitet overvejer organisationer ledelseseffektivitet. I økonomisk litteratur beregnes effektiviteten som forholdet mellem besparelser (profit) fra implementeringen af ​​et specifikt resultat og omkostningerne ved dets oprettelse i henhold til formlen:

E = E/Z(3,1),

hvor, E - økonomisk effektivitet, aktier;

E - opsparing eller fortjeneste, gnid.;

Z - omkostninger ved at skabe besparelser, gnid.

E = 2.303.000 / 281.200 = 8,2

Økonomisk effektivitet er en relativ indikator; det er forholdet mellem profit fra innovationer og omkostningerne ved deres implementering.

T = Z/E, (3,2),

hvor T er tilbagebetalingsperioden for kapitalomkostninger, år.

T = 281.200 / 2.303.000 = 0,1 år.

Omkostningerne ved at øge personalestrukturen for LLC IC "Garant-Povolzhye" - introduktion af stillingen som HR-chef bør betale sig i gennemsnit på 1,5 måneder.

Konklusion på andet kapitel

En analyse blev udført af effektiviteten af ​​de økonomiske aktiviteter i LLC SK "Garant-Povolzhye". Beregningen viste, at afvigelserne i nøgletal for 2010 og 2011 i den undersøgte organisation er ikke signifikante, vækstraterne for alle indikatorer er omtrent de samme, organisationen udvikler sig støt.

De vigtigste trusler mod det eksterne miljø af SK Garant-Povolzhye LLC er fremkomsten af ​​nye konkurrenter, sandsynligheden for et fald i efterspørgslen efter byggeydelser på grund af forværringen af ​​den generelle økonomiske situation i landet eller regionen. For at minimere disse trusler er det nødvendigt konstant at udføre markedsundersøgelser af markedet og udvikle foranstaltninger til at øge konkurrencefordele.

Det er fastslået, at organisationsstrukturen svarer til organisationens overordnede mål, men kræver en lille forbedring; der er et problem med overbelastning af regnskabschefen. Der blev udarbejdet en model over HR-chefens arbejdsplads, og den økonomiske effektivitet af det udviklede organisationsstyringssystem blev beregnet, som viste tilbagebetalingen af ​​den nye stilling på 1,5 måned.

Konklusion

Lad os opsummere specialeforskningen. Projektet undersøgte det teoretiske grundlag for organisationens organisationsstruktur, undersøgte konceptet og essensen af ​​den organisatoriske ledelsesstruktur. Det er fastslået, at ledelsens organisatoriske struktur er forholdet til og underordningen af ​​uafhængige ledelsesenheder og individuelle stillinger, der udfører ledelsesfunktioner. Forholdet mellem elementerne i ledelsesstrukturen analyseres og hovedtyperne af organisationsstrukturer karakteriseres.

Som en del af undersøgelsen blev der udført en analyse af den organisatoriske ledelsesstruktur for LLC IC "Garant-Povolzhye", og der blev fremsat forslag til forbedring. En analyse af de vigtigste økonomiske indikatorer for aktiviteterne i SK Garant-Povolzhye LLC og rentabilitetsindikatorer viste, at SK Garant-Povolzhye LLC udvikler sig støt, har muligheder for yderligere vækst og for at opretholde en konkurrencedygtig position på byggeservicemarkedet, det er nødvendigt at bruge alle tilgængelige ressourcer maksimeres. Det er konstateret, at det er nødvendigt at udvikle aktiviteter for at tiltrække nye kunder og tilstræbe, at salgstallene stiger, hvilket vil have en positiv indvirkning på virksomhedens samlede lønsomhed.

Resultaterne af analysen af ​​eksterne miljøfaktorer, der påvirker strukturen af ​​LLC SK Garant-Povolzhye og SWOT-analyse af trusler og udviklingsmuligheder viste, at de vigtigste trusler mod det ydre miljø er fremkomsten af ​​nye konkurrenter, sandsynligheden for et fald i efterspørgslen efter byggeydelser på grund af forværringen af ​​den generelle økonomiske situation i landet eller regionen. Men der er muligheder for succesfuld udvikling, hvor de vigtigste er tilstedeværelsen af ​​kvalificeret personale, en veletableret proces for salg og kundeservice og tilstedeværelsen af ​​veletablerede relationer til leverandører.

Organisationsstrukturen for LLC IC "Garant-Povolzhye" er blevet analyseret, og dens type er blevet etableret - lineær-funktionel. Det blev afsløret, at LLC IC "Garant-Povolzhye" mangler nogle dokumenter, der regulerer ledelsessystemet - organisationens filosofi, regler om strukturelle opdelinger (afdelinger); et forslag til deres udvikling er blevet udviklet.

Generelt svarer organisationsstrukturen til organisationens overordnede mål, men kræver en lille finpudsning, da nogle funktioner er fordelt irrationelt, er der et problem med overbelastning af regnskabschefen, som udfører mange funktioner - udover at føre regnskaber , er han betroet personaleregistrering.

Det blev foreslået at indføre en ny bemandingsstilling - HR-chef. HR-chefen vil referere direkte til generaldirektøren. Efter de foreslåede ændringer i organisationens struktur (introduktion af stillingen som HR-chef) vil revisor kun udføre sit hovedansvar for regnskabsføring af virksomhedens finansielle aktiver. Det er også fastslået, at jobmodeller hos LLC IC Garant-Povolzhye ikke er tillagt behørig opmærksomhed ved vurdering af kandidater til ledige stillinger og ved vurdering af arbejdet for organisationens medarbejdere. Der er udviklet en model for lederens arbejdsplads, og med udgangspunkt i dette eksempel skal HR-chefen udvikle arbejdspladsmodeller for alle stillinger i organisationen med hjælp fra chefer for strukturelle afdelinger, da disse dokumenter også vil være nødvendige ved personalevurdering. Den økonomiske effektivitet af det udviklede organisatoriske ledelsessystem blev beregnet ud fra planlagte økonomiske og finansielle indikatorer for 2012. Det blev fastslået, at omkostningerne ved at øge personalestrukturen i LLC IC Garant-Povolzhye - introduktion af stillingen som HR-chef skulle betale sig i gennemsnit på 1,5 måned. Dermed er målet med arbejdet nået, alle de pålagte opgaver er løst.

Liste over anvendte kilder

Den Russiske Føderations forfatning (vedtaget ved folkeafstemning den 12. december 1993) (under hensyntagen til ændringer indført af Den Russiske Føderations love om ændringer af Den Russiske Føderations forfatning dateret den 30. december 2008 N 6-FKZ, dateret december 30, 2008 N 7-FKZ) - russisk avis dateret 20.12.1993

Civil Code of the Russian Federation (Del 1) dateret 30. november 1994 N 51-FZ (som ændret den 7. februar 2011) - Samling af lovgivning i Den Russiske Føderation/Nr. 6 dateret 14. februar 2011

Føderal lov dateret 02/08/1998 N 14-FZ (som ændret den 28/12/2010) "Om selskaber med begrænset ansvar" (som ændret og suppleret den 01/01/2011) - Samling af lovgivning i Den Russiske Føderation nr. 2 dateret 01/09/2011

Babaev, Yu.A., Komissarova I.P., Borodin V.A. Regnskab. Lærebog. 2. udg. /Forlag: Unity-Dana/2005. - 527 s.

Borodin V.A., Lukina E.V. Organisering og ledelse af innovationsaktiviteter/Monograf. Borodin V.A., Lukina E.V.; Altai State Technical University - Barnaul, Altai State Technical University Publishing House, 2010. - 118 s.

Butakova, T.Yu. En integreret tilgang til definitionen og essensen af ​​den organisatoriske struktur / ledelse i et forsikringsselskab. - 2007.- nr. 2. - S. 80-86.

Vikhansky, O.S. Strategisk ledelse: lærebog / O.S. Vikhansky, M.: Economist, 2008. - 296 s.

Vikhansky, O.A.. Naumov, A.I. Ledelse: lærebog / O.A. Vikhansky, A.I. Naumov. - M.: Økonom, 2007. - 288 s.

Vladimirova, I.G. Ledelse af ændringer i virksomheden/ledelse i Rusland og i udlandet, 2009, nr. 5. - 23-28 s.

Dashkova, T. L., Marketing i turistbranchen / Udgiver: Dashkov i Co. - 2010. - 172 s.

Egorshin, A.P. Grundlæggende om ledelse. Lærebog / A.P. Egorshin. - N. Novgorod, 2008. - 317 s.

Ivanova, T.Yu. Prikhodko, V.I. Organisationsteori: Lærebog for universiteter / M.: KNORUS, - 2007. - 384 s.

Ignatieva, A.V., Maksimtsov, M.M. Forskning i kontrolsystemer: Lærebog. manual for universiteter. / M.: UNITY-DANA, 2010. - 167 s.

Kabushkin, N.I. Fundamentals of management: lærebog for universiteter / N.I. Kabushkin, red. 8. - M.: Ny viden, - 2007. - 336 s.

Katernyuk, A. V. Forskning i kontrolsystemer. Introduktion til organisationsdesign/Lærebog for universiteter//Phoenix, 2009 - 320 s.

Kibanov, A. Ya. Grundlæggende om personaleledelse: Lærebog / A. Ya. Kibanov, M.: INFRA-M, 2011. - 448 s.

Klishevich, N. B. Organisatorisk økonomi: ledelse og analyse. Lærebog / N. B. Klishevich, M.: Knorus, 2009. - 301 s.

Omfattende økonomisk analyse af en virksomhed / Red. N.V. Voitolovsky, A.P. Kalinina. - St. Petersborg: Peter, 2010. - 256 s.19. Kreichman, F. S. Effektiv virksomhedsledelse. Lærebog / F. S. Kreichman, M.: RANS, - 2009. - 367 s.

Kunz, G., O Donnell, S. Ledelse: systemisk og situationsbestemt analyse af ledelsesfunktioner. t.1./ M.: Fremskridt, - 2005. - 493 s.

Lebedeva, O.A., Lygina, N.I. Marketing markedsundersøgelse / M.: INFRA - M, - 2009. - 192 s.

Organisationsledelse: Lærebog. Redigeret af: A. V. Tebekin, B. S. Kasaev / M.: Knorus, - 2010. - 414 s.

Milner, B.Z. Lærebog i organisationsteori / B.Z. Milner, 7. udg., revideret. og yderligere - M.: INFRA-M, - 2010. - 864 s.

Moshkina, T. Mange-facet struktur / Personaleledelse. - 2010. - Nr. 12. - S. 38-42.

Petukhova, S.V. Shemetov, P.V. Organisationsteori: Lærebog for universiteter / Omega-L, - 2009. - 282 s.

Porshnev, A.G. Organisationsledelse. Lærebog / A.G. Porshnev, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatina. - 3. udg., revideret. og yderligere //M.: INFRA-M, 2009. - 736 s.

Rogozhin, S.V., Rogozhina, T.V. Organisationsteori: lærebog / M.: Forlag. Eksamen, - 2007. - 320 s.

Soboleva, E.A. Finansiel og økonomisk analyse af et rejsebureaus aktiviteter. - M.: Finans og statistik, 2010. - 112 s.

Organisationsteori: Lærebog for universiteter. Ed. Alieva V.G. /Red. 2., revideret, yderligere // Økonomi, - 2006. - 434 s.

Ukolov, V.F. Kontrolteori. Lærebog / V.F. Ukolov, M.: “ZAO Publishing House Ekonomika”, - 2007. - 704 s.

Ushakov, D. S., Butko, I. I., Sitnikov, E. A. Turistvirksomhed. Fundamentals of organisation/Udgiver: Phoenix. - 2008. - 384 s.

Shamarina, L. V. Oprettelse af en effektiv organisatorisk ledelsesstruktur. / Økonomi. Stat. Højre. - 2010, nr. 2. - 26-31 sek.

Shokhin, E.I., Seregin, E.V., Germogentova, M.N. Økonomistyring: Lærebog for universiteter. / Ed. Shokhina E.I. // KnoRus, - 2011. - 480 s.

.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.#"justify">.http://www.kc-maxima.narod.ru /

Tags: Analyse af organisationsstrukturen for virksomhedsledelse og udvikling af forslag til forbedring heraf Diplomledelse