Organisationsstruktur for virksomhedsledelse. Organisatoriske strukturer i ledelsen

Organisatorisk proces er processen med at skabe en virksomheds organisationsstruktur.

Den organisatoriske proces består af følgende faser:

• opdeling af organisationen i divisioner efter strategier;
• magtforhold.

Delegation er overdragelse af opgaver og beføjelser til en person, der påtager sig ansvaret for deres gennemførelse. Hvis lederen ikke har uddelegeret opgaven, så skal han selv udføre den (M.P. Follett). Hvis virksomheden vokser, kan iværksætteren muligvis ikke klare uddelegering.

Ansvar— forpligtelse til at udføre eksisterende opgaver og være ansvarlig for deres tilfredsstillende løsning. Ansvar kan ikke delegeres. Mængden af ​​ansvar er årsagen til høje lønninger for ledere.

Myndighed- begrænset ret til at bruge organisationens ressourcer og rette dens medarbejderes indsats for at opfylde visse opgaver. Myndigheden er delegeret til stillingen, ikke den enkelte. Myndighedens grænser er begrænsninger.

er den reelle evne til at handle. Hvis magt er, hvad man faktisk kan gøre, så er autoritet retten til at gøre.

Linje- og personalebeføjelser

Lineær autoritet overføres direkte fra en overordnet til en underordnet og derefter til en anden underordnet. Der skabes et hierarki af ledelsesniveauer, der danner dets trinvise karakter, dvs. skalarkæde.

Personalets beføjelser er et rådgivende, personligt apparat (præsidentadministration, sekretariat). Der er ingen nedadgående kommandokæde i hovedkvarteret. Stor magt og autoritet er koncentreret i hovedkvarteret.

Opbygning af organisationer

Lederen overdrager sine rettigheder og beføjelser. Strukturudvikling sker normalt fra toppen og ned.

Stadier af organisationsdesign:

• opdele organisationen horisontalt i brede blokke;
• etablere magtbalancen for stillinger;
• definere jobansvar.

Et eksempel på at konstruere en ledelsesstruktur er den bureaukratiske model for en organisation ifølge M. Weber.

Virksomhedens organisationsstruktur

En virksomheds evne til at tilpasse sig ændringer i det ydre miljø påvirkes af, hvordan virksomheden er organiseret, og hvordan ledelsesstrukturen er bygget op. Organisationsstruktur En virksomhed er et sæt af forbindelser (strukturelle opdelinger) og forbindelser mellem dem.

Valget af organisationsstruktur afhænger af faktorer som:

• virksomhedens organisatoriske og juridiske form;
• aktivitetsområde (type af produkter, deres sortiment og sortiment);
• virksomhedens størrelse (produktionsvolumen, antal ansatte);
• markeder, som virksomheden går ind på i processen med økonomisk aktivitet;
• anvendte teknologier;
• informationsstrømme i og uden for virksomheden;
• grad af relativ ressourcebegavelse mv.

Når man overvejer den organisatoriske struktur af virksomhedsledelse, tages der også hensyn til niveauerne af interaktion:

• organisationer med ;
• afdelinger af organisationen;
• organisationer med mennesker.

En vigtig rolle her spilles af strukturen i organisationen, hvorigennem og gennem hvilken denne interaktion udføres. Virksomhedsstruktur- dette er sammensætningen og forholdet mellem dets interne forbindelser og afdelinger.

Organisatoriske ledelsesstrukturer

Til forskellige organisationer egenskab forskellige typer af ledelsesstrukturer. Men der er normalt flere universelle typer af organisatoriske ledelsesstrukturer, såsom lineær, linje-personale, funktionel, linje-funktionel, matrix. Nogle gange sker der en adskillelse inden for en enkelt virksomhed (normalt en stor virksomhed). separate afdelinger, såkaldt afdelingalisering. Så vil den oprettede struktur være opdelt. Det skal huskes, at valget af ledelsesstruktur afhænger af organisationens strategiske planer.

Organisationsstrukturen regulerer:

• opdeling af opgaver i afdelinger og divisioner;
• deres kompetence til at løse visse problemer;
• den generelle vekselvirkning mellem disse elementer.

Dermed er virksomheden skabt som en hierarkisk struktur.

Grundlæggende love for rationel organisation:

• organisering af opgaver i henhold til de vigtigste punkter i processen;
• at bringe ledelsesopgaver i overensstemmelse med principperne om kompetence og ansvar, koordinering af "løsningsfeltet" og tilgængelig information, kompetente funktionelle enheders evne til at påtage sig nye opgaver);
• obligatorisk fordeling af ansvar (ikke for området, men for "processen");
• korte kontrolveje;
• balance mellem stabilitet og fleksibilitet;
• evne til målrettet selvorganisering og aktivitet;
• Ønskeligheden af ​​stabilitet af cyklisk gentagne handlinger.

Lineær struktur

Lad os overveje en lineær organisationsstruktur. Det er kendetegnet ved en vertikal: topleder - linjeleder (divisioner) - performere. Der er kun lodrette forbindelser. I simple organisationer er der ingen separate funktionelle opdelinger. Denne struktur er bygget uden at fremhæve funktioner.

Lineær ledelsesstruktur

Fordele: enkelhed, specificitet af opgaver og udførende.
Fejl: høje krav til lederes kvalifikationer og høj arbejdsbyrde for ledere. Den lineære struktur er brugt og effektiv i små virksomheder med simpel teknologi og minimal specialisering.

Linje-personale organisationsstruktur

Som du vokser virksomheder har som regel en lineær struktur omdannet til linjepersonale. Det ligner den forrige, men kontrollen er koncentreret i hovedkvarteret. En gruppe arbejdere dukker op, som ikke direkte giver ordrer til de udøvende, men udfører konsulentarbejde og forbereder ledelsesbeslutninger.

Linje-personale ledelsesstruktur

Funktionel organisationsstruktur

Med den yderligere komplikation af produktionen opstår behovet for specialisering af arbejdere, sektioner, afdelinger af værksteder osv., en funktionel ledelsesstruktur er ved at blive dannet. Arbejdet er fordelt efter funktioner.

Med en funktionel struktur er organisationen opdelt i elementer, som hver især har en bestemt funktion og opgave. Det er typisk for organisationer med en lille nomenklatur og stabile eksterne forhold. Her er der en vertikal: leder - funktionelle ledere (produktion, marketing, økonomi) - udførende. Der er lodrette og inter-level forbindelser. Ulempe: lederens funktioner er slørede.

Funktionel ledelsesstruktur

Fordele: uddybning af specialisering, forbedring af kvalitet ledelsesbeslutninger; evne til at styre multi-formål og multi-disciplinære aktiviteter.
Fejl: mangel på fleksibilitet; dårlig koordinering af funktionelle afdelingers handlinger; lav hastighed til at træffe ledelsesbeslutninger; funktionelle lederes manglende ansvar for virksomhedens endelige resultat.

Lineær-funktionel organisationsstruktur

Med en lineær-funktionel ledelsesstruktur er hovedforbindelserne lineære, de komplementære er funktionelle.

Lineær-funktionel ledelsesstruktur

Divisionsorganisationsstruktur

I store virksomheder bruges den såkaldte divisionsstyringsstruktur for at eliminere manglerne ved funktionelle ledelsesstrukturer. Ansvar er ikke fordelt efter funktion, men efter produkt eller region. Til gengæld opretter divisionsafdelingerne deres egne enheder til forsyning, produktion, salg osv. I dette tilfælde opstår der forudsætninger for at aflaste topledere ved at frigøre dem fra at løse aktuelle problemer. Det decentrale ledelsessystem sikrer høj effektivitet i de enkelte afdelinger.
Fejl: øgede omkostninger til ledelsespersonale; kompleksiteten af ​​informationsforbindelser.

Divisionsledelsesstrukturen er opbygget på baggrund af allokeringen af ​​divisioner eller divisioner. Denne type bruges i øjeblikket af de fleste organisationer, især store virksomheder, da det er umuligt at presse en stor virksomheds aktiviteter ind i 3-4 hovedafdelinger, som i en funktionel struktur. En lang række af kommandoer kan dog føre til ukontrollerbarhed. Det er også skabt i store virksomheder.

Divisionsledelsesstruktur Inddelinger kan skelnes efter flere karakteristika, der danner strukturer med samme navn, nemlig:

• købmand.Afdelinger oprettes efter produkttype. Karakteriseret af polycentricitet. Sådanne strukturer er blevet skabt hos General Motors, General Foods og delvist hos Russian Aluminium. Myndigheden for produktion og markedsføring af dette produkt overdrages til én leder. Ulempen er duplikering af funktioner. Denne struktur er effektiv til at udvikle nye typer produkter. Der er lodrette og vandrette forbindelser;
• regional struktur. Afdelinger oprettes på virksomhedens afdelinger. Især hvis virksomheden har internationale aktiviteter. For eksempel Coca-Cola, Sberbank. Effektiv for geografisk udvidelse af markedsområder;
• kundeorienteret organisationsstruktur. Opdelinger dannes omkring specifikke forbrugergrupper. For eksempel kommercielle banker, institutter (avanceret uddannelse, andet videregående uddannelse). Effektiv til at imødekomme efterspørgslen.

Matrix organisationsstruktur

I forbindelse med behovet for at accelerere tempoet i produktfornyelsen opstod programmålrettede ledelsesstrukturer, kaldet matrix. Essensen af ​​matrixstrukturer er, at der oprettes midlertidige arbejdsgrupper i eksisterende strukturer, mens ressourcer og medarbejdere i andre afdelinger overføres til gruppelederen i dobbelt underordning.

Med en matrixstyringsstruktur dannes projektgrupper (midlertidige) til at gennemføre målrettede projekter og programmer. Disse grupper befinder sig i dobbelt underordning og oprettes midlertidigt. Herved opnås fleksibilitet i personalefordelingen og effektiv gennemførelse af projekter. Ulemper: kompleksitet af strukturen, forekomst af konflikter. Eksempler omfatter rumfartsvirksomheder og teleselskaber, der udfører store projekter for kunder.

Matrix ledelsesstruktur

Fordele: fleksibilitet, acceleration af innovation, personligt ansvar for projektlederen for arbejdsresultater.
Fejl: tilstedeværelsen af ​​dobbelt underordning, konflikter på grund af dobbelt underordning, kompleksiteten af ​​informationsforbindelser.

Corporate eller betragtes som et særligt system af relationer mellem mennesker i processen med deres fælles aktiviteter. Virksomheder som en social type organisation er lukkede grupper af mennesker med begrænset adgang, maksimal centralisering, autoritært lederskab, at modsætte sig andre sociale fællesskaber på baggrund af deres snævre virksomhedsinteresser. Takket være sammenlægningen af ​​ressourcer og først og fremmest menneskelige, repræsenterer og giver et selskab som en form for organisering af menneskers fælles aktiviteter muligheden for selve eksistensen og reproduktionen af ​​en bestemt social gruppe. Imidlertid sker foreningen af ​​mennesker til virksomheder gennem deres opdeling i henhold til sociale, professionelle, kaste og andre kriterier.

Udgivet med tilladelse fra Lanit

"Kontoret når perfektion netop på det tidspunkt, hvor virksomheden afviser."
Parkinsons 12. lov

Ved ledelsesfilosofi vil vi forstå det meste generelle principper, på grundlag af hvilken organisationens ledelsesstruktur opbygges og ledelsesprocesser udføres. Kvalitetsfilosofien og ledelsesfilosofien hænger naturligvis sammen - kvalitetsfilosofien sætter mål og retning for organisationens aktiviteter, ledelsesfilosofien bestemmer de organisatoriske midler til at nå dette mål. Grundlaget for ledelsesfilosofi, såvel som kvalitetsfilosofi, blev lagt af F.W. Taylor.

Både Demings kvalitetsstyringsprogram og principperne for Total Quality Management er faktisk rettet mod at ændre strukturen i virksomhedens ledelsessystem. Lad os overveje hovedtyperne af virksomhedsledelsesstrukturer ud fra deres overensstemmelse med ideerne om moderne kvalitetsstyring.

Udtrykket "organisationsdiagram" fremmaner umiddelbart i vores sind et todimensionelt trædiagram bestående af rektangler og linjer, der forbinder dem. Disse rektangler viser det udførte arbejde og omfanget af ansvar og afspejler dermed arbejdsdelingen i organisationen. Den relative placering af rektanglerne og linjerne, der forbinder dem, viser graden af ​​underordning. De diskuterede relationer er begrænset til to dimensioner: op - ned og på tværs, da vi opererer med den begrænsede antagelse, at organisationsstrukturen skal være repræsenteret på et todimensionelt diagram tegnet på en flad overflade.

Selve organisationsstrukturen indeholder intet, der ville begrænse os i denne henseende. Desuden har disse restriktioner på organisationsstrukturen ofte alvorlige og dyre konsekvenser. Her er kun fire af dem. For det første opstår der konkurrence snarere end samarbejde mellem individuelle dele af organisationer af denne art. Der er stærkere konkurrence inden for organisationer end mellem organisationer, og denne interne konkurrence antager meget mindre etiske former. For det andet den sædvanlige måde repræsentation af strukturen i organisationer komplicerer alvorligt definitionen af ​​de enkelte enheders opgaver og måling af tilsvarende præstationsindikatorer på grund af den store indbyrdes afhængighed af enheder, der er forenet på denne måde. For det tredje bidrager det til skabelsen af ​​organisationer, der modstår forandring, især ændringer i deres struktur; derfor degenererer de til bureaukratiske strukturer, der ikke kan tilpasses. De fleste af disse organisationer lærer ekstremt langsomt, hvis de overhovedet lærer. For det fjerde begrænser repræsentation af organisationsstrukturen i form af et todimensionelt træ antallet og arten af ​​mulige løsninger på nye problemer. I nærvær af en sådan begrænsning er løsninger umulige for at sikre udviklingen af ​​organisationen under hensyntagen til tekniske og sociale ændringer, hvis tempo stiger mere og mere. Det nuværende miljø kræver, at organisationer ikke kun er forberedte på eventuelle ændringer, men også i stand til at gennemgå dem. Der kræves med andre ord en dynamisk balance. For at opnå en sådan balance skal organisationen naturligvis have en ret fleksibel struktur. (Selvom fleksibilitet ikke garanterer tilpasningsevne, er det ikke desto mindre nødvendigt at opnå sidstnævnte.)

At opbygge en organisationsstruktur, der er fleksibel eller har andre fordele, er en af ​​opgaverne for den såkaldte "strukturarkitektur". Ved at bruge den terminologi, der er vedtaget i arkitekturen, kan vi sige, at dette abstrakt angiver de grundlæggende ideer, på grundlag af hvilke forskellige muligheder for at løse problemet med organisatorisk struktur kan udvikles uden de begrænsninger, der er forbundet med dets grafiske repræsentation.

Ovenstående ulemper kan og bør overvindes ved at opbygge en multidimensionel organisationsstruktur. Den multidimensionelle struktur indebærer et demokratisk ledelsesprincip.

Hierarkisk type ledelsesstrukturer

Ledelsesstrukturer i mange moderne virksomheder blev bygget i overensstemmelse med ledelsesprincipper formuleret i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Den mest komplette formulering af disse principper blev givet af den tyske sociolog Max Weber (begrebet rationelt bureaukrati):

• princippet om hierarki af ledelsesniveauer, hvor hvert lavere niveau styres af et højere og er underordnet det;
• det resulterende princip om korrespondancen mellem ledelsesmedarbejdernes beføjelser og ansvar til deres plads i hierarkiet;
• princippet om arbejdsdeling i separate funktioner og specialisering af arbejdere i henhold til de udførte funktioner; princippet om formalisering og standardisering af aktiviteter, der sikrer ensartethed i medarbejdernes udførelse af deres opgaver og koordinering forskellige opgaver;
• det resulterende princip om upersonlighed i udførelsen af ​​deres funktioner af medarbejdere;
• princippet om kvalifikationsudvælgelse, hvorefter ansættelse og afskedigelse fra arbejdet udføres i nøje overensstemmelse med kvalifikationskravene.

En organisationsstruktur bygget i overensstemmelse med disse principper kaldes en hierarkisk eller bureaukratisk struktur. Den mest almindelige type af en sådan struktur er lineær - funktionel (lineær struktur).

Lineær organisationsstruktur

Grundlaget for lineære strukturer er det såkaldte "mine"-princip om konstruktion og specialisering af ledelsesprocessen i henhold til organisationens funktionelle undersystemer (markedsføring, produktion, forskning og udvikling, økonomi, personale osv.). For hvert delsystem dannes et hierarki af tjenester ("mine"), der gennemsyrer hele organisationen fra top til bund (se fig. 1). Resultaterne af hver tjenestes arbejde vurderes af indikatorer, der karakteriserer opfyldelsen af ​​deres mål og mål. Systemet med motivation og opmuntring af medarbejdere er bygget i overensstemmelse hermed. Samtidig bliver det endelige resultat (effektiviteten og kvaliteten af ​​organisationen som helhed) så at sige sekundært, da det menes, at alle services i en eller anden grad arbejder for at opnå det.

Fig.1. Lineær ledelsesstruktur

Fordele ved en lineær struktur:

• et klart system af gensidige forbindelser mellem funktioner og afdelinger;
• et klart system med enhed af kommando - en leder koncentrerer i sine hænder styringen af ​​hele sæt af processer, der har et fælles mål;
• klart ansvar;
• hurtig reaktion fra ledende afdelinger på direkte instruktioner fra overordnede.

Ulemper ved en lineær struktur:

• mangel på links involveret i strategisk planlægning; i ledernes arbejde på næsten alle niveauer dominerer operationelle problemer ("omsætning") over strategiske;
• en tendens til bureaukrati og forskydning af ansvar ved løsning af problemer, der kræver deltagelse af flere afdelinger;
• lav fleksibilitet og tilpasningsevne til skiftende situationer;
• kriterierne for effektiviteten og kvaliteten af ​​arbejdet i afdelinger og organisationen som helhed er forskellige;
• tendensen til at formalisere vurderingen af ​​effektiviteten og kvaliteten af ​​afdelingernes arbejde fører normalt til fremkomsten af ​​en atmosfære af frygt og uenighed;
• et stort antal "ledelsesniveauer" mellem arbejdere, der producerer produkter, og beslutningstageren;
• overbelastning af ledere på øverste niveau;
• øget afhængighed af organisationens præstationer af seniorlederes kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige kvaliteter.

Konklusion: under moderne forhold opvejer ulemperne ved strukturen dens fordele. Denne struktur er dårligt kompatibel med moderne kvalitetsfilosofi.

Linje-personale organisationsstruktur

Denne type organisationsstruktur er en udvikling af den lineære og har til formål at eliminere dens vigtigste ulempe forbundet med manglen på strategiske planlægningsforbindelser. Linjestabens struktur omfatter specialiserede enheder (hovedkvarter), som ikke har rettighederne til at træffe beslutninger og styre eventuelle lavere enheder, men kun assisterer den tilsvarende leder med at udføre visse funktioner, primært funktionerne strategisk planlægning og analyse. Ellers svarer denne struktur til lineær (fig. 2).

Fig.2. Lineær personaleledelsesstruktur

Fordele ved den lineære personalestruktur:

• dybere uddybning af strategiske problemstillinger end i den lineære;
• en vis lettelse for seniorledere;
• evnen til at tiltrække eksterne konsulenter og eksperter;
• Når man tildeler funktionelle ledelsesrettigheder til hovedkvartersenheder, er en sådan struktur et godt første skridt mod mere effektive organiske ledelsesstrukturer.

Ulemper ved linje-personale strukturen:

• utilstrækkelig klar ansvarsfordeling, da de personer, der forbereder beslutningen, ikke deltager i dens gennemførelse;
• tendenser til overdreven centralisering af ledelsen;
• ligner den lineære struktur, delvist i en svækket form.

Konklusion: en linjestavstruktur kan være et godt mellemtrin i overgangen fra en lineær struktur til en mere effektiv. Strukturen tillader, omend inden for begrænsede grænser, at legemliggøre ideerne om moderne kvalitetsfilosofi.

Divisionsledelsesstruktur

Allerede i slutningen af ​​20'erne blev behovet for nye tilgange til organisering af ledelse klart, forbundet med en kraftig stigning i virksomhedernes størrelse, diversificeringen af ​​deres aktiviteter (alsidighed) og komplikationen af ​​teknologiske processer i et dynamisk skiftende miljø . I denne henseende begyndte divisionsstyringsstrukturer at dukke op, primært i store virksomheder, som begyndte at give en vis uafhængighed til deres produktionsdivisioner, og overlod udviklingsstrategien, forskning og udvikling, finans- og investeringspolitikker osv. til ledelsen af ​​virksomheden. I denne type struktur blev der forsøgt at kombinere centraliseret koordinering og kontrol af aktiviteter med decentral styring. Toppen af ​​implementeringen af ​​divisionsstyringsstrukturer fandt sted i 60'erne og 70'erne (fig. 3).

Fig.3. Divisionsledelsesstruktur

Nøglepersonerne i ledelsen af ​​organisationer med en divisionsstruktur er ikke længere ledere af funktionelle afdelinger, men ledere, der leder produktionsafdelinger (divisioner). Strukturering efter divisioner udføres som regel i henhold til et af kriterierne: efter fremstillede produkter (produkter eller tjenester) - produktspecialisering; ved at målrette mod bestemte forbrugergrupper - forbrugerspecialisering; efter territorier, der betjenes - regional specialisering. I vores land er lignende ledelsesstrukturer blevet introduceret bredt siden 60'erne i form af oprettelse af produktionsforeninger.

Fordele ved en divisionsstruktur:

• det giver ledelse af diversificerede virksomheder med samlet antal omkring hundredtusindvis af ansatte og geografisk fjerntliggende enheder;
• giver større fleksibilitet og hurtigere reaktion på ændringer i virksomhedens miljø sammenlignet med lineært og lineært personale;
• når de udvider grænserne for uafhængighed af afdelinger, bliver de "profitcentre", der aktivt arbejder for at forbedre effektiviteten og kvaliteten af ​​produktionen;
• tættere forbindelse mellem produktion og forbrugere.

Ulemper ved divisionsstrukturen:

• et stort antal "etager" i ledelsesvertikalen; mellem arbejdere og produktionslederen for en enhed - 3 eller flere ledelsesniveauer, mellem arbejdere og virksomhedsledelse - 5 eller flere;
• uenighed mellem hovedkvarterstrukturer af afdelinger fra virksomhedens hovedkvarter;
• hovedforbindelserne er vertikale, så der er stadig mangler, der er fælles for hierarkiske strukturer - bureaukrati, overanstrengte ledere, dårlig interaktion ved løsning af problemer relateret til afdelinger osv.;
• duplikering af funktioner på forskellige "etager" og som følge heraf meget høje omkostninger til vedligeholdelse af ledelsesstrukturen;

I afdelinger bevares som regel en lineær eller linje-personalestruktur med alle dens ulemper.

Konklusion: fordelene ved divisionsstrukturer opvejer kun deres ulemper i perioder med nogenlunde stabil eksistens; i et ustabilt miljø risikerer de at gentage dinosaurernes skæbne. Med denne struktur er det muligt at implementere de fleste af ideerne i moderne kvalitetsfilosofi.

Organisk type ledelsesstrukturer

Organiske eller adaptive ledelsesstrukturer begyndte at udvikle sig omkring slutningen af ​​70'erne, hvor skabelsen af ​​et internationalt marked for varer og tjenesteydelser på den ene side kraftigt intensiverede konkurrencen mellem virksomhederne og livet krævede af virksomhederne høj effektivitet og kvalitet af arbejdet og en hurtig reaktion på markedsændringer, og på den anden side blev de hierarkiske strukturers manglende evne til at opfylde disse betingelser indlysende. Hovedegenskaben ved organiske typestyringsstrukturer er deres evne til at ændre deres form og tilpasse sig skiftende forhold. Varianter af strukturer af denne type er design, matrix (programmålrettet), brigadeformer for strukturer . Når man indfører disse strukturer, er det nødvendigt samtidig at ændre forholdet mellem virksomhedens divisioner. Hvis du opretholder systemet med planlægning, kontrol, fordeling af ressourcer, ledelsesstil, metoder til at motivere personalet og ikke støtter medarbejdernes ønske om selvudvikling, kan resultaterne af implementeringen af ​​sådanne strukturer være negative.

Brigade (tværfunktionel) ledelsesstruktur

Grundlaget for denne ledelsesstruktur er organiseringen af ​​arbejdet i arbejdsgrupper (teams). Formen for brigadeorganisering af arbejdet er ret gammel organisationsform, det er nok at minde om arbejdernes arteller, men først i 80'erne begyndte det aktiv brug som en organisationsledelsesstruktur, på mange måder direkte modsat den hierarkiske type strukturer. Hovedprincipperne for denne ledelsesorganisation er:

• selvstændigt arbejde i arbejdsgrupper (hold);
• uafhængig beslutningstagning i arbejdsgrupper og horisontal koordinering af aktiviteter;
• at erstatte stive bureaukratiske ledelsesbånd med fleksible bånd;
• tiltrække medarbejdere fra forskellige afdelinger til at udvikle og løse problemer.

Disse principper ødelægges af den rigide fordeling af medarbejdere, der er iboende i hierarkiske strukturer blandt produktions-, ingeniør-, tekniske, økonomiske og ledelsesmæssige tjenester, som danner isolerede systemer med deres egne mål og interesser.

I en organisation bygget efter disse principper kan funktionelle opdelinger enten forblive (fig. 4) eller være fraværende (fig. 4). I det første tilfælde er medarbejderne underordnet dobbelt - administrativt (til lederen af ​​den funktionelle enhed, hvor de arbejder) og funktionelt (til lederen af arbejdsgruppe eller det hold, de tilhører). Denne organisationsform kaldes tværfunktionelle , på mange måder er det tæt på matrix . I det andet tilfælde er der ingen funktionelle opdelinger som sådan; vi vil kalde det korrekt brigade . Denne form er meget udbredt i organisationer projektledelse .

Fig.4. Tværfunktionel organisationsstruktur

Fig.5. Struktur af en organisation bestående af arbejdsgrupper (team)

Fordele ved en teamstruktur (tværfunktionel):

• reduktion af det administrative apparat, øget ledelseseffektivitet;
• fleksibel brug af personale, deres viden og kompetence;
• arbejde i grupper skaber betingelser for selvforbedring;
• evnen til at anvende effektive planlægnings- og ledelsesmetoder;
• behovet for almene speciallæger reduceres.

Ulemper ved en teamstruktur (tværfunktionel):

• stigende kompleksitet af interaktion (især for en tværfunktionel struktur);
• vanskeligheder med at koordinere arbejdet i individuelle teams;
• højt kvalificeret og ansvarligt personale;
• høje krav til kommunikation.

Konklusion: Denne form for organisationsstruktur er mest effektiv i organisationer med et højt kvalifikationsniveau af specialister og deres gode teknisk udstyr, især i kombination med projektledelse. Dette er en af ​​de typer organisationsstrukturer, hvor ideerne om moderne kvalitetsfilosofi er mest effektivt udmøntet i.

Projektledelsesstruktur

Hovedprincippet i at konstruere en projektstruktur er begrebet et projekt, der forstås som enhver målrettet ændring af systemet, for eksempel udvikling og produktion af et nyt produkt, introduktion af nye teknologier, konstruktion af faciliteter mv. En virksomheds aktivitet betragtes som et sæt af igangværende projekter, som hver har en fast begyndelse og slutning. Til hvert projekt afsættes arbejdskraft, økonomiske, industrielle osv. ressourcer, som styres af projektlederen. Hvert projekt har sin egen struktur, og projektledelse omfatter at definere dets mål, danne en struktur, planlægge og organisere arbejdet og koordinere udførendes handlinger. Efter at projektet er afsluttet, går projektstrukturen i opløsning; dens komponenter, herunder medarbejdere, flytter ind nyt projekt eller stoppe (hvis de arbejdede på kontraktbasis). Formen af ​​projektledelsesstrukturen kan svare til: brigade (tværfunktionel) struktur og divisionsstruktur , hvor en bestemt afdeling (afdeling) ikke eksisterer permanent, men i hele projektets varighed.

Fordele ved en projektledelsesstruktur:

• høj fleksibilitet;
• reduktion i antallet af ledelsespersonale sammenlignet med hierarkiske strukturer.

Ulemper ved projektledelsesstrukturen:

• meget høje krav til projektlederens kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige egenskaber, som ikke kun skal styre alle faser livscyklus projekt, men også tage højde for projektets plads i virksomhedens netværk af projekter;
• fragmentering af ressourcer mellem projekter;
• kompleksiteten af ​​interaktion mellem et stort antal projekter i virksomheden;
• komplikation af processen med udvikling af organisationen som helhed.

Konklusion: Fordelene opvejer ulemperne i virksomheder med et lille antal samtidige projekter. Mulighederne for at implementere principperne for moderne kvalitetsfilosofi er bestemt af formen for projektledelse.

Matrix (program-mål) ledelsesstruktur

Denne struktur er en netværksstruktur bygget på princippet om dobbelt underordning af kunstnere: på den ene side til den umiddelbare leder af den funktionelle tjeneste, som yder personale og teknisk assistance til projektlederen, på den anden side til lederen af ​​den funktionelle tjeneste. projekt- eller målprogram, som har de nødvendige beføjelser til at udføre ledelsesprocessen. Med en sådan organisation interagerer projektlederen med 2 grupper af underordnede: med faste medlemmer af projektteamet og med andre medarbejdere i funktionelle afdelinger, der rapporterer til ham midlertidigt og om en begrænset række af emner. Samtidig forbliver deres underordning under de umiddelbare chefer for afdelinger, afdelinger og tjenester. For aktiviteter, der har en klart defineret begyndelse og slutning, dannes projekter, for igangværende aktiviteter dannes målrettede programmer. I en organisation kan både projekter og målrettede programmer eksistere side om side. Et eksempel på en matrixprogram-målstyringsstruktur (Toyota-virksomhed) er vist i fig. 6. Denne struktur blev foreslået af Kaori Ishikawa i 70'erne og fungerer med mindre ændringer stadig i dag, ikke kun hos Toyota, men også hos mange andre virksomheder rundt om i verden.

Styring af målprogrammer udføres hos Toyota gennem funktionelle udvalg. Eksempelvis ved oprettelse af et funktionsudvalg på kvalitetssikringsområdet udpeges en kvalitetsledelsesrepræsentant som formand for udvalget. Ud fra Toyotas praksis bør antallet af udvalgsmedlemmer ikke overstige fem. Udvalget omfatter både medarbejdere i kvalitetssikringsafdelingen og 1-2 medarbejdere i øvrige afdelinger. Hvert udvalg har et sekretariat og udpeger en sekretær til at drive virksomhed. Større spørgsmål behandles af udvalget på månedlige møder. Udvalget kan også oprette grupper, der arbejder med individuelle projekter. Kvalitetsudvalget fastlægger rettigheder og ansvar for alle afdelinger relateret til kvalitetsspørgsmål og etablerer et system for deres relationer. Kvalitetsudvalget analyserer på månedsbasis kvalitetssikringsindikatorer og forstår årsagerne til eventuelle klager. Samtidig er udvalget ikke ansvarlig for kvalitetssikring. Denne opgave løses direkte af hver afdeling inden for den vertikale struktur. Udvalgets ansvar er at forbinde den vertikale og horisontale struktur for at forbedre hele organisationens præstation.

Fig.6. Matrix ledelsesstruktur hos Toyota

Fordele ved en matrixstruktur:

• bedre orientering til projekt (eller program) mål og efterspørgsel;
• mere effektiv daglig ledelse, evnen til at reducere omkostninger og forbedre ressourceeffektiviteten;
• mere fleksibel og effektiv brug organisationens personale, medarbejdernes særlige viden og kompetence;
• projektgruppers eller programudvalgs relative autonomi bidrager til udviklingen af ​​beslutningskompetencer, ledelseskultur og faglige færdigheder blandt medarbejderne;
• forbedre kontrol over individuelle opgaver i et projekt eller målprogram;
• ethvert arbejde er formaliseret organisatorisk, en person er udpeget - "ejeren" af processen, som fungerer som omdrejningspunktet for alle spørgsmål relateret til projektet eller målprogrammet;
• Responstiden på et projekts eller programs behov reduceres, da der er skabt horisontal kommunikation og et enkelt beslutningscenter.

Ulemper ved matrixstrukturer:

• vanskeligheden ved at etablere et klart ansvar for arbejdet efter enhedens anvisninger og projektets eller programmets anvisninger (en konsekvens af dobbelt underordning);
• behovet for konstant overvågning af forholdet mellem ressourcer allokeret til afdelinger og programmer eller projekter;
• høje krav til kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige kvaliteter hos medarbejdere, der arbejder i grupper, behovet for deres uddannelse;
• hyppige konfliktsituationer mellem ledere af afdelinger og projekter eller programmer;
• muligheden for at overtræde de regler og standarder, der er vedtaget i funktionelle afdelinger på grund af isolering af medarbejdere, der deltager i et projekt eller program fra deres afdelinger.

Konklusion: indførelsen af ​​en matrixstruktur giver god effekt i organisationer med et tilstrækkeligt højt niveau af virksomhedskultur og medarbejderkvalifikationer, ellers er desorganisering af ledelsen mulig (hos Toyota tog indførelsen af ​​en matrixstruktur ca. 10 år). Effektiviteten af ​​at implementere ideerne om moderne kvalitetsfilosofi i en sådan struktur er blevet bevist af Toyota-virksomhedens praksis.

Multidimensionel organisationsstruktur

Enhver organisation er et målrettet system. I et sådant system er der en funktionel arbejdsdeling mellem dets individer (eller elementer) hvis målrettethed er forbundet med valget af mål eller ønskede resultater og midler ( adfærdslinjer). Denne eller hin adfærd involverer brugen af ​​visse ressourcer ( input mængder) til produktion af varer og levering af tjenesteydelser ( output værdier), som burde være af større værdi for forbrugeren end de anvendte ressourcer. De forbrugte ressourcer omfatter arbejdskraft, materialer, energi, produktionskapacitet og kontanter. Det gælder både offentlige og private organisationer.

Traditionelt dækker organisationsstrukturen to typer relationer:

ansvar(hvem er ansvarlig for hvad) og underordning(hvem rapporterer til hvem). En organisation med en sådan struktur kan repræsenteres som et træ, mens ansvar er afbildet af rektangler, hvis relative position viser myndighedsniveau, og linjerne, der forbinder disse rektangler, er magtfordeling. En sådan repræsentation af organisationsstrukturen indeholder dog ingen information om, til hvilken pris og ved hjælp af organisationens midler det var muligt at opnå bestemte resultater. Samtidig kan en mere informativ beskrivelse af organisationsstrukturen, som kan danne grundlag for mere fleksible måder at strukturere en organisation på, opnås ud fra matricer som f.eks. inputs - output eller type betyder - ender. Lad os illustrere dette med eksemplet med en typisk privat virksomhed, der producerer et eller andet produkt.

Oplysninger om fremstillede produkter kan bruges til at bestemme organisationens mål. For at gøre dette kan du for eksempel klassificere produkter efter deres typer eller kvalitetsegenskaber. De elementer i strukturen, der er ansvarlige for at sikre produktionen af ​​produkter eller leveringen af ​​tjenester fra forbrugeren uden for denne organisation, kaldes programmer og betegne P1, P2,. . . , Pr. De midler, der bruges af programmer (eller aktiviteter), kan normalt opdeles i operationer Og tjenester.

Operation- dette er en type aktivitet, der direkte påvirker produktets art eller tilgængelighed. Typiske operationer (O1, O2,..., Om) er indkøb af råvarer, transport, produktion, distribution og salg af produkter.

Tjenester- disse er de aktiviteter, der er nødvendige for at støtte programmer eller udføre en operation. Typiske tjenester (S1, S2,..., Sn) er arbejde udført af afdelinger såsom regnskab, databehandling, tekniske tjenester, løsning af arbejdskonflikter, økonomi, menneskelige ressourcer og juridiske tjenester.

Aktiviteter, udført inden for rammerne af programmet og som en del af handlingerne for dets gennemførelse, kan præsenteres som i fig. 7 og 8. Resultaterne af hver enkelt aktivitetstype kan anvendes direkte af samme type aktivitet, programmer og andre former for aktivitet samt af bestyrelsen og eksterne forbrugere.

Generelle programmer kan underopdeles i private, for eksempel efter type forbruger (industriel eller individuel), geografisk område, der leveres eller betjenes, efter produkttype osv. Private programmer kan til gengæld også underopdeles yderligere.

Programmer/aktiviteter	P1	P2	. . .	RK
Operation Q1
Operation Q2
. . . .
Drift Qm
Service S1
Service S2
. . . .
Sm service

Fig.7. Skema for samspil mellem aktiviteter og programmer

Forbrugerdivisioner / forbrugerdivisioner	Operation Q1	Operation Q2	. . . .	Operation Qm	Service S1	S2	. . . .	Sn
Operation Q1
Operation Q2
Drift Qm
Service S1
Service S2
. . . .
Sn service

Ris. 8. Skema for interaktion mellem aktiviteter

På lignende måde kan du detaljere aktivitetstyperne for aktivitetstyperne. For eksempel kan operationerne til fremstilling af et produkt omfatte produktion af dele, samlinger og montering, og hver af disse operationer kan opdeles i mindre operationer.

Hvis antallet af programmer og kerne- og støtteaktiviteter (drift og ydelser) er så stort, at lederen ikke er i stand til at koordinere effektivt, så kan der være behov for koordinatorer inden for specifikke ledelsesfunktioner (Figur 9). Hver aktivitet kan kræve mere end én koordinator eller koordinationsenhed. I tilfælde hvor antallet af koordinatorer er for stort, er det muligt at bruge koordinatorer på højere niveau eller koordinationsenheder ( i denne sammenhæng betyder "koordinering" netop samordning, men ikke ledelse). Til at udføre koordinering er en gruppe bestående af chefer for koordinerende afdelinger og ledere ganske tilstrækkeligt.

Fig.9. Koordinationsstruktur i store organisationer

Der stilles visse krav til programmer såvel som til funktionelle enheder. Programmer og funktionelle enheder kan grupperes efter produkttyper, kundetyper, geografiske områder osv. Hvis der er for mange kunder til programmets produkter, og de er vidt spredt, så er det muligt ukonventionelle ved at bruge den geografiske placerings karakteristika som en yderligere dimension til det tredimensionelle diagram af organisationsstrukturen (fig. 10). I dette tilfælde er der et behov i regionale repræsentanter, hvis ansvar er at beskytte interesserne for dem, der forbruger produkter eller er påvirket af aktiviteterne i organisationen som helhed. Regionale repræsentanter spiller rollen som eksterne facilitatorer, der kan evaluere programmer og forskellige retninger organisationens aktiviteter i hver specifik region fra synspunktet af dem, hvis interesser de repræsenterer. Disse oplysninger kan i fremtiden bruges af ledelsen, koordinatorer og departementschefer. Ved at modtage disse oplysninger samtidigt fra alle regionale repræsentanter kan lederen få et fuldstændigt billede af effektiviteten af ​​sit program i hele serviceområdet og i hver region. Dette giver ham mulighed for mere rationelt at fordele tilgængelige ressourcer på tværs af regioner.

Imidlertid geografisk placering ikke det eneste kriterium for organisering af eksterne formidleres aktiviteter; Andre kriterier kan anvendes. For eksempel organisationer, der leverer forskellige brancher smøremiddelindustrien, er det tilrådeligt at have repræsentanter ikke efter region, men efter industri (dette kan være bilindustrien, rumfart, værktøjsmaskiner og andre industrier). En forsyningsorganisation kan bestemme sine repræsentanters ansvar ud fra karakteristikaene ved brugernes socioøkonomiske status.

Fig. 10. Tredimensionel organisationsstruktur

Deling af ansvar. Den betragtede "multidimensionelle" organisation har noget til fælles med de såkaldte "matrixorganisationer". Sidstnævnte er dog normalt todimensionelle og deler ikke mange af de vigtige træk ved de diskuterede organisatoriske strukturer, især i finansieringsspørgsmål. Derudover har de alle en fælles ulempe: medarbejdere i funktionelle afdelinger er i dobbelt underordning, hvilket som regel fører til uønskede resultater. Det er denne oftest bemærkede mangel ved matrixorganisationer, der er årsagen til den såkaldte "erhvervsmæssige skizofreni."
En multidimensionel organisationsstruktur skaber ikke de vanskeligheder, der ligger i en matrixorganisation. I en multidimensionel organisation behandler personalet i den funktionelle enhed, hvis præstationer programlederen køber, ham som en ekstern klient og er kun ansvarlig over for lederen af ​​den funktionelle enhed. Men ved vurderingen af ​​sine underordnedes præstationer skal lederen af ​​en funktionel enhed naturligvis bruge vurderinger af kvaliteten af ​​deres arbejde givet af programlederen. Stillingen for den person, der leder en funktionel enhedsgruppe, der udfører arbejde på vegne af et program, ligner meget stillingen som en projektleder i et bygge- og konsulentfirma; han har ingen usikkerhed om, hvem ejeren er, men han skal handle med ham som klient.

M nummereret organisationsstruktur og programfinansiering. Normalt praktiseret (eller traditionel) programfinansiering er kun en måde at udarbejde omkostningsoverslag for funktionelle afdelinger og programmer. Det handler ikke om at give ressourcer og valgmuligheder til programenheder eller at kræve, at funktionelle enheder selvstændigt forfølger markeder i og uden for organisationen. Kort sagt, programfinansiering tager generelt ikke højde for de særlige forhold i organisationsstrukturen og påvirker ikke dens fleksibilitet. Denne metode til fordeling af midler mellem funktionelle enheder sikrer kun implementeringen af ​​programmer, samtidig med at den giver en mere effektiv end normalt bestemmelse af omkostningerne ved deres implementering. En multidimensionel organisationsstruktur giver dig mulighed for at bevare alle fordelene ved den traditionelle finansieringsmetode og har derudover en række andre.

Fordele ved en multidimensionel organisationsstruktur

En multidimensionel organisationsstruktur giver dig mulighed for at øge organisationens fleksibilitet og dens evne til at reagere på skiftende interne og eksterne forhold. Dette opnås ved at opdele organisationen i enheder, hvis levedygtighed afhænger af deres evne til til konkurrencedygtige priser at producere de efterspurgte varer og levere de tjenester, som kunderne har brug for. En sådan struktur skaber et marked i organisationen, hvad enten det er privat eller offentligt, kommercielt eller non-profit, og øger dens evne til at reagere på behovene hos både interne og eksterne kunder. Da de strukturelle enheder i det "flerdimensionelle" er relativt uafhængige af hinanden, kan de udvides, reduceres, elimineres eller ændres på enhver måde. Præstationsindikatoren for hver division er ikke afhængig af lignende indikatorer for nogen anden division, hvilket gør det nemmere for det udøvende organ at evaluere og kontrollere divisionernes aktiviteter. Selv det udøvende organs arbejde kan vurderes selvstændigt i alle aspekter af dets aktiviteter.

En multidimensionel struktur forhindrer udviklingen af ​​bureaukrati på grund af det faktum, at funktionelle enheder eller programmer ikke kan blive ofre for serviceenheder, hvis procedurer nogle gange bliver et mål i sig selv og bliver en hindring for at nå de mål, som organisationen har sat sig. Kunder i og uden for organisationen kontrollerer interne leverandører af produkter og tjenester; leverandører kontrollerer aldrig forbrugerne. En sådan organisation er fokuseret på mål, ikke midler, mens bureaukrati er karakteriseret ved, at mål er underordnet midler.

Ulemper ved en multidimensionel organisationsstruktur

En multidimensionel organisationsstruktur, selv om den er blottet for nogle væsentlige mangler, der er iboende i konventionelle organisationer, kan dog ikke eliminere alle mangler fuldstændigt. En sådan strukturel organisation garanterer ikke i sig selv meningsfuldt og interessant arbejde på lavere niveauer, men den letter anvendelsen af ​​nye ideer, der bidrager til forbedringen.

Indførelsen af ​​en multidimensionel organisationsstruktur i en virksomhed er ikke den eneste måde at øge fleksibiliteten i en organisation og dens følsomhed over for ændrede forhold, men seriøs undersøgelse af dette gør det muligt at "øge fleksibiliteten" af folks ideer om organisationers evner . Det er denne omstændighed, der bør bidrage til fremkomsten af ​​nye, endnu mere avancerede organisationsstrukturer.

Organisatoriske ledelsesstrukturer

Koncept, elementer og karakteristika for organisatorisk ledelsesstruktur.

Klassificering af organisatoriske ledelsesstrukturer.

Standarder for centralisering, decentralisering og kontrollerbarhed.

Faktorer, der påvirker organisationsstrukturen.

Design af organisatoriske ledelsesstrukturer.

Organisationsstruktur er et af hovedelementerne i organisationsledelse. Det er kendetegnet ved fordelingen af ​​ledelsens mål og målsætninger mellem afdelinger og medarbejdere i organisationen. I bund og grund er ledelsesstrukturen en organisatorisk form for arbejdsdeling til at træffe og implementere ledelsesbeslutninger.

Under den organisatoriske ledelsesstruktur er det nødvendigt at forstå helheden af ​​ledelsesenheder placeret i strengt underordnet og sikre forholdet mellem kontrol- og styrede systemer.

Internt udtryk for den organisatoriske ledelsesstruktur er sammensætningen, forholdet, placeringen og sammenhængen mellem individuelle undersystemer i organisationen. Det sigter primært på at etablere klare relationer mellem individuelle afdelinger i organisationen og fordele rettigheder og ansvar mellem dem.

Følgende elementer skelnes i ledelsesstrukturen i en organisation: enheder (afdelinger), niveauer (stadier) af ledelse og kommunikation - horisontale og vertikale.

TIL ledelsesniveauer omfatte strukturelle enheder, samt individuelle specialister, der udfører relevante ledelsesfunktioner eller dele heraf. Ledelsesniveauer bør også omfatte ledere, der regulerer og koordinerer aktiviteterne i flere strukturelle afdelinger.

Dannelsen af ​​et ledelsesniveau er baseret på afdelingens varetagelse af en bestemt ledelsesfunktion. Forbindelserne mellem afdelingerne er horisontale.

Under ledelsesniveau forstå helheden af ​​ledelsesforbindelser, der optager et vist niveau i en organisations ledelsessystemer. Ledelsesniveauerne er vertikalt afhængige og underordnet hinanden i hierarkiet: ledere på et højere ledelsesniveau træffer beslutninger, der specificeres og kommunikeres til lavere niveauer.

Oprettelsen af ​​en organisatorisk ledelsesstruktur involverer træffe beslutninger om dets seks hovedkarakteristika:

specialisering af specifikke typer arbejde og arbejdsopgaver udført separat som led i løsning af specifikke problemer for at nå virksomhedens mål;

dannelse af enheder og etablering af forbindelser mellem dem;

definition af kommandokæden (kontrolhierarki);

fastlæggelse af kontrollerbarhedsstandarder i forhold til forskellige niveauer og typer af ledelsesaktiviteter;

fastlæggelse af niveauet for centralisering og/eller decentralisering af ledelsen;

formalisering beslutninger taget om tilrettelæggelse af arbejdet (om implementering af organisationsstrukturen).

At skabe en specifik ledelsesstruktur omfatter to processer:

Fordeling af arbejdet med henblik på effektiv implementering efter type og organisatoriske ledelsesniveauer (funktionaliserings- og afdelingsprocesser).

Etablering af specifikke lederes beføjelser, rettigheder og ansvar for at nå virksomhedens mål og løse specifikke problemer (processen med delegation af myndighed).

Funktionalisering giver mulighed for fordeling og specialisering af arbejde udført for at nå organisationens mål i henhold til et funktionelt princip under hensyntagen til deres kompleksitet og teknologiske specificitet.

Afdeling repræsenterer processen med at gruppere relaterede funktioner og arbejdstyper i enheder. Der anvendes to tilgange. Funktionel tilgang giver mulighed for afdelingsopdeling efter type aktivitet eller funktionel specialisering af enheder. Division underbevæge sig afspejler dannelsen af ​​divisioner efter produkt, forbruger, regionale og andre lignende egenskaber, der karakteriserer markedsorienteringen af ​​virksomhedens divisioner. Implementeringen af ​​disse tilgange fører til dannelsen af ​​henholdsvis funktionelle og divisionelle organisationsstrukturer.

Afhængigt af graden af ​​udtryk for sådanne egenskaber som kompleksitet, formalisering og centralisering er ledelsesstrukturer opdelt i to grupper: mekanistiske (hierarkiske) og organiske (adaptive) strukturer.

Figur 1 - Tilgange til dannelsen af ​​en organisationsstruktur

Mekanistisk struktur er et rigid hierarki (pyramide) af kontrol. Organisk struktur er en fleksibel, adaptiv ledelsesform. Det er kendetegnet ved et lille antal ledelsesniveauer, regler og instruktioner og større uafhængighed i beslutningstagningen på lavere ledelsesniveauer.

VERTIKAL FUNKTIONEL TILGANG

Funktionel struktur involverer gruppering af job i afdelinger baseret på ligheder i færdigheder, erfaring, arbejdsdrift og ressourceudnyttelse. En funktionel struktur kan ses som en opdeling i afdelinger i henhold til organisatoriske ressourcer, fordi hver type funktionel aktivitet - regnskab, menneskelige ressourcer, teknik og fremstilling - er forbundet med specifikke ressourcer, der bruges til at udføre organisatoriske opgaver.

De store afdelinger, der rapporterer til direktøren (økonomi og regnskab, personale, produktion og marketing) er grupperet ud fra ligheder i erfaring og ressourcer. Hver funktionel afdeling tager sig af organisationen som helhed. Eksempelvis står marketingafdelingen for alle salgs- og marketingaktiviteter, mens økonomi- og regnskabsafdelingen står for økonomiske forhold hele virksomheden.

Den funktionelle struktur har en strengt vertikal orientering. Information bevæger sig op og ned i det vertikale hierarki, og kommandokæder konvergerer i toppen af ​​organisationen. I en organisation med en funktionel struktur interagerer medarbejdere i hver afdeling primært med deres kolleger i afdelingen for at koordinere arbejdet, udføre opgaver eller implementere beslutninger, der overføres til lavere niveauer i hierarkiet. Ledere og medarbejdere er velegnede til hinanden på grund af lignende uddannelse og erfaring. Typisk styrer regler og procedurer hver enkelt medarbejders pligter og ansvar, og medarbejdere lavere i hierarkiet anerkender retten for de højere i hierarkiet til at træffe beslutninger og give ordrer.

DIVISIONAL TILGANG

I modsætning til den funktionelle tilgang, hvor mennesker er grupperet efter princippet om lignende færdigheder og ressourcer, divisionsstruktur opstår, når hovedkriteriet for at samle arbejdere i afdelinger er de produkter, som organisationen producerer. Divisionsstrukturen kaldes nogle gange varestruktur .

De fleste store virksomheder har separate afdelinger, der udfører forskellige opgaver, bruger forskellige teknologier eller betjener forskellige kunder. Når en stor organisation producerer produkter til forskellige markeder, fungerer en divisionsstruktur godt, fordi hver division er en selvstændig virksomhed. Microsoft opdelt i tre divisioner: Platform Produkter & Tjenester (omfatter Windows og MSN); Forretning (herunder produkter til kontor- og forretningsløsninger); Og Underholdning & Enheder (Xbox-spil, Windows mobil og Microsoft TV). Hver sådan forretningsenhed ledes af sin egen præsident, som er ansvarlig for resultaterne af dens arbejde, og hver forretningsenhed har funktionelle divisioner som en uafhængig virksomhed; Disse divisioner er engageret i udvikling af deres egne produkter, salg, marketing og finansielle transaktioner.

I en divisionsstruktur oprettes divisioner som autonome enheder med deres egne funktionelle afdelinger for hver division. Hver funktionel afdeling får tildelt de nødvendige ressourcer til at producere det tilsvarende produkt. Mens alle designere i en funktionel struktur er grupperet sammen og arbejder på alle produkter, oprettes der i en divisionsstruktur uafhængige designafdelinger inden for hver division. Hver afdeling er lille i antal og fokuserer på én produktlinje eller ét kundesegment. Der er overlapning af afdelinger for flere produktlinjer

Hovedforskellen mellem en divisionsstruktur og en funktionel er, at ledelseskæden for hver funktion konvergerer i divisionshierarkiet på et lavere niveau. I en divisionsstruktur vil meningsforskelle mellem R&D-, marketing-, produktions- og økonomiafdelinger blive løst på divisionsniveau snarere end på CEO-niveau (præsident). Divisionsstrukturen tilskynder således til decentralisering. Beslutningstagning skifter nedad i det mindste til ét niveau i hierarkiet, hvilket frigør toplederes tid og energi til strategisk planlægning.

Et alternativ til divisionsfordeling efter produktlinje er at gruppere virksomhedernes aktiviteter efter geografisk vedr gioner eller grupper af købere .

I geografisk rapporterer alle funktioner i et bestemt land eller område til én divisionschef. Strukturen er med til at fokusere virksomhedens indsats på det lokale markeds behov. Konkurrencefordele kan opnås gennem produktion eller markedsføring af et produkt eller en service, der er skræddersyet til karakteristikaene i et givet land eller en given region.

MATRIX TILGANG

Matrix tilgang kombinerer samtidigt funktionerne i funktionelle og opdelte strukturer. Matrixstrukturen blev skabt som et middel til at forbedre koordinering og formidling af information horisontalt. En af unikke egenskaber matrix er, at den har dobbelte autoritetslinjer. I figur 2 har det funktionelle magthierarki en vertikal struktur, og det divisionelle magthierarki har en horisontal struktur. Den vertikale struktur giver traditionel styring inden for funktionelle afdelinger, og den horisontale struktur giver koordinering mellem afdelinger.

Figur 2 – Struktur af dobbeltkræfter

i en matrixorganisation

Matrixstrukturen opretholder således en formel kommandokæde for både funktionelle (lodrette) og divisionelle (horisontale) relationer. På grund af denne dobbelte struktur kan nogle medarbejdere rapportere til to ledere på samme tid.

Det unikke ved matrixstrukturen ligger i tilstedeværelsen dobbelte linjer myndighed. For at forstå, hvordan en matrix fungerer, skal du overveje den globale matrixstruktur vist i figur 3.

De to myndighedslinjer er bestemt af de regioner, hvor virksomheden opererer, og dens produkter. Lederen med ansvar for det tyske marked koordinerer arbejdet i alle filialer i Tyskland, og lederen med ansvar for plastprodukter koordinerer produktion og distribution af plastprodukter på verdensplan. Ledere af lokale afdelinger i Tyskland vil rapportere til to ledere - en områdechef og en produktchef. Den dobbelte rapporteringsstruktur er i strid med princippet om kommandoenhed, men det er nødvendigt, når funktionelle og divisionelle forhold er lige vigtige. Indførelse af to autoritetslinjer kan i begyndelsen skabe forvirring, men når en leder lærer at bruge strukturen, vil matrixen give fremragende koordinering for hver geografisk region og produktlinje.

Figur 3 – Global matrixstruktur

Succesen med en matrixstruktur afhænger af de personers evner i nøglematrixroller. Arbejdere rapporterer til to lederelam, det vil sige, at rapportering til to supervisorer samtidigt skal klare modstridende krav fra to matrixledere. De skal konfrontere to chefer og gennemføre fælles beslutninger. De har brug for fremragende ledelsesevner inden for menneskelige relationer for at håndtere to ledere og løse konflikter. Matrixtilsynsførende- Dette er en produktlinjeleder eller en funktionel leder med ansvar for den ene side af matricen. Senior leder af virksomheden er ansvarlig for matrixen som helhed og overvåger både produkt- og funktionelle kommandokæder. Han er ansvarlig for at opretholde magtbalancen mellem de to sider af matrixen. Hvis der opstår en tvist mellem dem, bør spørgsmålet eskaleres opad til en senior manager.

TEAM TILGANG

En af de mest bemærkelsesværdige afdelingstendenser i de senere år har været brugen af ​​teamkoncepter. En vertikal ledelseskæde er et kraftfuldt kontrolmiddel, men at flytte alle beslutninger gennem hele hierarkiet er tidskrævende og koncentrerer alt ansvar i toppen. Teamtilgangen giver ledere mulighed for at uddelegere autoritet, overføre ansvar til lavere niveauer og gøre organisationen mere fleksibel og tilpasningsdygtig til ændringer, der sker i et konkurrencepræget globalt miljø.

Der er to typer teamtilgang i organisationer. Den første involverer brugen multifunktionelle teams, bestående af medarbejdere fra forskellige funktionelle afdelinger, der står for gruppens aktiviteter og i fællesskab løser de pålagte opgaver. Teammedlemmer fortsætter typisk med at rapportere til "deres" funktionelle afdelinger, men samtidig bliver de også ansvarlige over for deres team. En af dem spiller som regel rollen som leder, teamleder.

Tværfunktionelle teams oprettes normalt for at give horisontal koordinering for at komplementere den eksisterende divisions- eller funktionelle struktur. Typisk bruges tværfunktionelle teams i forandringsprojekter, såsom dem, der involverer oprettelsen af ​​et nyt produkt eller en tjeneste.

Den anden tilgang er at bruge faste hold det vil sige grupper af arbejdere, der fungerer som formelle afdelinger. Hvert sådant team består af medarbejdere fra alle funktionsområder, som fokuserer på at fuldføre en specifik opgave eller et specifikt projekt.

For eksempel i en bilfabrik kan en sådan opgave være levering af reservedele og logistik. Da repræsentanter fra alle funktioner i organisationen arbejder med en opgave eller et projekt, er fokus på kommunikation og informationsudveksling på et horisontalt plan. Myndigheden overføres til lavere niveauer, og selv førstelinjemedarbejdere får ofte ret til at træffe beslutninger og handle efter eget skøn. Alle teammedlemmer kan blive leder af teamet på skift, eller der er måske slet ikke en klar leder.

Kommandostruktur forudsætter, at hele organisationen består af horisontalt arrangerede teams, der koordinerer deres indsats og arbejder direkte med kunderne for at nå organisationens mål.

For eksempel Storbritanniens største designfirma Fantasi Ltd. består udelukkende af hold. Før du starter et nyt projekt, det være sig udvikling af et lyssystem til Disney krydstogtskibe eller emballage til Ericsson mobiltelefoner, Fantasi der oprettes et nyt team af specialister, som samarbejder med kunderne under udvikling og implementering af projektet.

NETVÆRKSINDGANG

Den nyeste tilgang til afdelinger videreudvikler ideen om horisontal koordinering og samarbejde på tværs af organisatoriske grænser. I mange brancher giver vertikalt integrerede, hierarkiske organisationer mulighed for at skabe løst forbundne grupper af virksomheder med permeable grænser. Outsourcing, som involverer overførsel af visse typer aktiviteter, såsom fremstilling, til entreprenører, er blevet et andet vigtigt tegn på i dag. Derudover er partnerskaber, alliancer og andre komplekse former for samarbejde nu ved at blive hovedvejen til at nå strategiske mål.

I pladeindustrien er firmaer som f.eks Vivendi Universel Og Sony, har dannet netværk af alliancer med internetudbydere, digitale forhandlere, softwareudviklere og andre virksomheder for at levere musik til forbrugerne på nye måder. Nogle organisationer går fuldstændig over til en netværkstilgang og skaber innovative strukturer.

Netværksstruktur indebærer, at virksomheden overfører de fleste af sine hovedfunktioner til uafhængige firmaer og koordinerer deres aktiviteter ved hjælp af en lille moderorganisation.

En netværksorganisation kan afbildes som en central node omgivet af et netværk af tredjeparts specialiserede virksomheder (figur 4). Regnskab, design, produktion, distribution og andre funktioner er betroet uafhængige virksomheder. Der etableres elektronisk kommunikation mellem dem og hovedkontoret. Ved hjælp af computernetværk og internettet kan organisationer udveksle information så nemt og hurtigt, at et løst netværk af leverandører, producenter, monterere og distributører ser ud og fungerer som en enkelt virksomhed.

Figur 4 – Netværkstilgang til afdelinger

Netværksstrukturen er baseret på næste idé. Virksomheden får mulighed for at fokusere indsatsen på, hvad den kan bedst, og uddelegere de resterende nødvendige funktioner til andre virksomheder med kompetencer inden for de relevante områder. Som et resultat opnår virksomheden bedre resultater, samtidig med at der bruges færre ressourcer. Besvar spørgsmålet "Hvad er en organisation?" i forhold til netværksorganisering i traditionelle termer er ret vanskelig. Dele af en netværksorganisation kan være spredt over hele verden. De samles på kontraktbasis, og deres aktiviteter koordineres gennem elektroniske kommunikationskanaler, hvilket resulterer i en ny organisationsform. Som byggeklodser individuelle elementer netværk kan tilføjes til eller fjernes fra netværket for at imødekomme skiftende behov.

På mange måder ligner netværket såkaldte modulær tilgang , ved brug, som en produktionsvirksomhed køber fra leverandører ikke individuelle dele, men færdige enheder, hvorfra de derefter samles færdigvarer ved indsats fra et lille antal arbejdere. Nyt jetfly til forretningsmænd "Continental" fra det canadiske selskab Bombardier samlet af et dusin modulære komponenter, der produceres i forskellige dele af verden; motorer - i USA, næse og cockpit - i Canada, skrog - i Nordirland, hale - i Taiwan, vinger - i Japan osv.

Men førende i at bruge den modulære tilgang er bilfabrikker af virksomheder som f.eks Generel Motorer, Ford, Volkswagen Og DaimlerChrysler. Under den modulære tilgang er ansvaret for udvikling af hele sektioner af køretøjet, såsom chassis eller interiør, tildelt eksterne leverandører. Leverandører designer og monterer modulerne, hvor nogle af de nødvendige dele fremstilles selv og nogle købes hos underleverandører. Disse moduler leveres derefter direkte til et samlebånd, hvor et relativt lille antal arbejdere samler dem til færdige køretøjer.

Tabel 1 - Fordele og ulemper ved forskellige strukturelle tilgange

Begreberne "centralisering" og "decentralisering" refererer til de hierarkiske niveauer, hvor beslutninger træffes. Centralisering betyder, at beslutningskraften er koncentreret på de øverste ledelsesniveauer i organisationen. Decentralisering betyder, at beslutningsmagten flyttes mod lavere niveauer i organisationen. Det optimale hierarkiske niveau for beslutningstagning for en organisation kan bestemmes empirisk.

I løbet af de seneste 30 år har der været en tendens til decentralisering af organisationer. Det menes, at decentralisering gør det muligt at aflaste topledere, udnytte medarbejdernes kompetencer og evner mere effektivt, sikre, at beslutninger træffes lokalt af personer, der er opmærksomme på aktuelle begivenheder, og reagere hurtigere på eksterne ændringer.

Denne tendens betyder dog ikke, at enhver organisation skal decentralisere enhver beslutning. Ledere skal diagnosticere situationen og vælge de beslutningsniveauer, der bedst passer til organisationens behov.

Typisk er valget til fordel for centralisering eller decentralisering påvirket af følgende faktorer:

Øget variabilitet og usikkerhed i det ydre miljø er normalt forbundet med decentralisering.

2. Graden af ​​centralisering eller decentralisering skal svarevirksomhedens strategi. For eksempel, Jopsop&Jopsop giver sine 180 datterselskaber næsten fuldstændig frihed til at udvikle og sælge dine egne produkter. Decentralisering er i overensstemmelse med virksomhedens generelle politik om at tildele yderligere beføjelser i dets strukturelle afdelinger, som takket være deres nærhed til kunderne hurtigere kan reagere på deres behov. Bruger den modsatte tilgang RRocter& GENmble har re-centraliseret nogle af sine aktiviteter for at være mere fokuserede og bedre udnytte gigantvirksomhedens evne til at påvirke ydeevnen af ​​sine forretningsenheder.

3. I perioder med krise eller risiko for virksomhedskollaps kan myndighedernekan koncentreres på højeste niveau. Hvornår Honda ude af stand til at nå til enighed blandt sine divisioner om frigivelsen af ​​nye modeller, tog dets præsident Nobuhiko Kawamoto beslutningen på egen hånd.

Styrbarhedsgrad bestemt af antallet af medarbejdere, der refererer til lederen. Denne karakteristik af struktur, nogle gange kaldet kontrolstandard bestemmer, hvor tæt en leder kan føre tilsyn med sine underordnede. Traditionelle synspunkter på organisationsstrukturdesign anbefaler, at kontrolspændet er cirka syv medarbejdere pr. leder. I dag har mange slanke organisationer dog hævet deres ledelsesstandarder til 30, 40 personer eller endnu flere.

Forskning udført gennem de sidste 40 år viser, at kontrollerbarheden varierer meget og er påvirket af mange faktorer. Typisk, når en leder har brug for at interagere tæt med underordnede, bør satsen være lav, ellers kan den blive øget.

Følgende faktorer er forbundet med mindre ledelsesmæssig involvering og dermed med en højere kontrollerbarhed:

Arbejdet udført af underordnede er stabilt og rutinepræget.

Underordnede udfører samme type arbejdsopgaver.

Underordnede er i samme rum.

Underordnede er veluddannede og kræver lidt retning for at udføre opgaver.

Alle tilgængelige nødvendige regler og procedurer, der bestemmer, i hvilken rækkefølge opgaverne udføres.

Lederen har støttesystemer og støttepersonale til sin rådighed.

Lederen har brug for kort tid til at udføre aktiviteter, der ikke involverer supervision af underordnede, såsom planlægning eller koordinering af indsatser med andre afdelinger.

Lederens personlige præferencer og arbejdsstil fremmer en stigning i kontrolstandarden.

Det gennemsnitlige kontrolområde i en organisation bestemmer, om strukturen er høj eller flad. Til høj struktur kendetegnet ved en lav kontrolstandard og et større antal hierarkiske niveauer. Flad struktur kendetegnet ved en høj grad af kontrollerbarhed i den horisontale dimension og et lille antal hierarkiniveauer.

At have for mange hierarkiske niveauer og lidt kontrol er en almindelig strukturel utilpashed i organisationer. Som et resultat heraf kan der træffes rutinemæssige beslutninger på de højeste niveauer i organisationen, der distraherer topledere fra vigtige langsigtede strategiske spørgsmål, mens de begrænser kreativiteten og innovationen hos ledere på lavere niveau i løsningen af ​​problemer. I de senere år har der været en tendens til at øge kontrolniveauet for at lette uddelegeringsprocessen.

Det er en særlig sammensætning af selvstændige enheder eller individuelle stillinger, der udfører ledelsesfunktioner. Denne struktur er oftest afbildet, hvor den viser forbindelsen og underordningen af ​​strukturelle enheder. Med andre ord er det et sæt af funktionelle og specialiserede enheder, der er indbyrdes forbundet i processen med udvikling, begrundelse, implementering og

Organisatorisk ledelsesstruktur i mange virksomheder er det bygget på et princip, der blev udviklet i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Ud fra de formulerede principper begyndte denne struktur at blive kaldt bureaukratisk eller En af de mest almindelige typer af en sådan struktur er en lineær struktur, hvilket betyder, at den strukturelle enhed skal ledes af én leder. Den eneste leder skal have alle beføjelser, samt udøve samlet ledelse af sine medarbejdere og udføre alle ledelsesfunktioner. Dermed, lineær organisatorisk ledelsesstruktur Hver underordnet har kun én leder, gennem hvem alle nødvendige kommandoer går. I dette tilfælde er ledelsen selv underordnet lederen, der er over sit niveau.

En lineær struktur har ligesom alle andre typer strukturer sine fordele og fordele. De vigtigste fordele er:

I denne type er der en klar overholdelse af gensidige forbindelser, direkte, inden for funktioner, samt et klart system i de afdelinger, der svarer til dem.

Et overskueligt arbejdssystem for afdelingen sikres. I dette tilfælde er lederen i stand til at holde i sine hænder alt arbejdet og helheden af ​​alle funktioner, der udgør enhedens aktiviteter.

Ansvar er afgørende.

Implementeret hurtigt arbejde funktionelle udøvende enheder efter instruktioner fra højere enheder.

De væsentligste ulemper er:

En sådan enhed med en lineær struktur udviser driftsproblemer, f.eks.

Der er en meget stor afhængighed af personalets kvalifikationer, af deres forretningsmæssige og personlige egenskaber.

En lang række niveauer mellem medarbejdernes og lederens arbejde.

Lille fleksibilitet og tilpasningsevne til ændrede situationer.

Individuelle medarbejdere og afdelinger af ledelsesapparatet implementerer funktionerne til styring af virksomhedens aktiviteter. I dette tilfælde er forholdet mellem dem både økonomisk, socialt og organisatorisk og psykologisk. Sådan et koncept som organisationsstruktur for virksomhedsledelse angiver, at her er alle arbejdere og ansatte underordnet én leder. Variationen af ​​organisatoriske ledelsesstrukturer afhænger af, hvilke funktionelle forbindelser der vil eksistere mellem medarbejdere og afdelinger.

I øjeblikket er der 3 hovedstyringsstrukturer - målrettet, lineær og funktionel. Funktionel organisatorisk ledelsesstruktur, som en lineær, har en fuldtidsleder og relevante afdelinger. Den lineære struktur er rettet mod arbejde, der udføres langs en linje fra toppen til bunden. Men den kan ikke selvstændigt løse problemer relateret til økonomiske, designmæssige, teknologiske og forsyningsmæssige problemer. Og i dette tilfælde er der brug for funktionel ledelse for at sikre, at arbejdet udføres.

Ledelsesstruktur- et sæt ledelsesled, der er indbyrdes forbundne og underordnede og sikrer driften og udviklingen af ​​organisationen som en helhed.

For at nå målene og udføre de tilsvarende opgaver skal lederen skabe en organisationsstruktur (organisationsstyringssystem) for virksomheden. I den mest generelle betydning af ordet er strukturen af ​​et system et sæt af forbindelser og relationer mellem dets elementer. Til gengæld er det organisatoriske ledelsessystem et sæt af enheder og stillinger forbundet af relationer og underordning. Når lederen opretter en ledelsesstruktur, skal lederen i videst muligt omfang tage højde for de særlige forhold i virksomhedens aktiviteter og egenskaberne ved dens interaktion med det eksterne miljø. Processen med at skabe en organisatorisk ledelsesstruktur omfatter normalt tre hovedfaser:

1. bestemmelse af typen af ​​organisationsstruktur (direkte underordning, funktionel, matrix osv.);
2. tildeling af strukturelle afdelinger (forvaltningsapparat, uafhængige afdelinger, målprogrammer osv.);
3. uddelegering og overførsel af myndighed og ansvar til lavere niveauer (ledelse-underordningsforhold, centralisering-decentraliseringsforhold, organisatoriske koordinerings- og kontrolmekanismer, regulering af afdelingernes aktiviteter, udvikling af regler om strukturelle opdelinger og stillinger).

Organiseringen og ledelsen af ​​virksomhedens arbejde udføres af ledelsesapparatet. Strukturen af ​​virksomhedens ledelsesapparat bestemmer sammensætningen og indbyrdes sammenhæng mellem dets divisioner samt arten af ​​de funktioner, der er tildelt dem. Da udviklingen af ​​en sådan struktur er forbundet med at etablere en liste over relevante afdelinger og deres medarbejderes personale, bestemmer lederen forholdet mellem dem, indholdet og mængden af ​​det arbejde, de udfører, rettigheder og ansvar for hver medarbejder.

Fra et synspunkt om ledelseskvalitet og effektivitet skelnes der mellem følgende hovedtyper af virksomhedsledelsesstrukturer:

• hierarkisk type, som omfatter en lineær organisationsstruktur, en funktionel struktur, en lineær-funktionel ledelsesstruktur, en personalestruktur, en lineær-personale organisationsstruktur, en divisionsledelsesstruktur;
• organisk type, herunder en brigade eller tværfunktionel ledelsesstruktur; projektledelsesstruktur; matrix ledelsesstruktur.

Lad os se på dem mere detaljeret.

Hierarkisk type ledelsesstrukturer. I moderne virksomheder er en hierarkisk ledelsesstruktur mest almindelig. Sådanne ledelsesstrukturer blev bygget i overensstemmelse med ledelsesprincipperne formuleret af F. Taylor i begyndelsen af ​​det 20. århundrede. Den tyske sociolog M. Weber, der havde udviklet begrebet rationelt bureaukrati, gav den mest fuldstændige formulering af seks principper.

1. Princippet om hierarki af ledelsesniveauer, hvor hvert lavere niveau styres af et højere niveau og er underordnet det.
2. I overensstemmelse med det tidligere princip svarer ledelsesmedarbejdernes beføjelser og ansvar til deres plads i hierarkiet.
3. Princippet om arbejdsdeling i separate funktioner og specialisering af arbejdere i henhold til de udførte funktioner.
4. Princippet om formalisering og standardisering af aktiviteter, der sikrer ensartethed i medarbejdernes udførelse af deres opgaver og koordinering af forskellige opgaver.
5. Princippet følger af det foregående - upersonligheden hos medarbejdere, der udfører deres funktioner.
6. Princippet om kvalificeret udvælgelse, hvorefter ansættelse og afskedigelse udføres i nøje overensstemmelse med kvalifikationskrav.

En organisationsstruktur bygget i overensstemmelse med disse principper kaldes en hierarkisk eller bureaukratisk struktur.

Alle medarbejdere kan opdeles i tre hovedkategorier: ledere, specialister, udførende. Ledere- personer, der udfører hovedfunktionen og udøver den generelle ledelse af virksomheden, dens tjenester og afdelinger. Specialister- personer, der udfører hovedfunktionen og beskæftiger sig med at analysere information og forberede beslutninger om økonomiske, finansielle, videnskabelige, tekniske og tekniske problemer mv. Optrædende- personer, der udfører en hjælpefunktion, for eksempel arbejde med udarbejdelse og udførelse af dokumentation, økonomisk aktivitet. Ledelsesstrukturen i forskellige virksomheder har meget til fælles. Dette giver lederen mulighed for inden for visse grænser at bruge såkaldte standardstrukturer.

Afhængigt af arten af ​​forbindelserne mellem forskellige afdelinger skelnes der mellem følgende: typer af organisatoriske ledelsesstrukturer:

• lineær
• funktionelle
• division
• matrix

Lineær ledelsesstruktur

I spidsen for hver afdeling står en leder med fuld beføjelser, som alene er ansvarlig for arbejdet i underordnede enheder. Dens beslutninger, der overføres langs kæden fra top til bund, er obligatoriske for implementering af alle lavere niveauer. Lederen selv er til gengæld underordnet en overordnet leder.

Princippet om kommandoenhed antager, at underordnede kun udfører ordrer fra én leder. En højere myndighed har ikke ret til at give ordrer til nogen eksekutorer, uden om deres nærmeste leder. Hovedtræk ved et lineært operativsystem er tilstedeværelsen af ​​udelukkende lineære forbindelser, som bestemmer alle dets fordele og ulemper.

Fordele:

• et meget klart system af relationer såsom "chef - underordnet";
• eksplicit ansvar;
• hurtig reaktion på direkte ordrer;
• enkelhed ved at bygge selve strukturen;
• høj grad"gennemsigtighed" af aktiviteterne i alle strukturelle enheder.

Minusser:

mangel på støttetjenester;

manglende evne til hurtigt at løse problemer, der opstår mellem forskellige strukturelle opdelinger;

høj afhængighed af lederes personlige kvaliteter på ethvert niveau.

Den lineære struktur bruges af små og mellemstore virksomheder med enkel produktion.

Funktionel ledelsesstruktur

Hvis direkte og omvendte funktionelle forbindelser mellem forskellige strukturelle enheder indføres i den lineære ledelsesstruktur, vil den blive til en funktionel. Tilstedeværelsen af ​​funktionelle forbindelser i denne struktur gør det muligt for forskellige afdelinger at kontrollere hinandens arbejde. Derudover bliver det muligt aktivt at inkludere forskellige servicetjenester i operativsystemet.

Eksempelvis Tjenesten til sikring af produktionsudstyrets funktionsdygtighed, Teknisk Kontroltjeneste osv. Uformelle forbindelser optræder også på niveau med bygningsblokke.

Med en funktionel struktur varetages den overordnede ledelse af tovholderen gennem cheferne for funktionelle organer. Samtidig er ledere specialiserede i individuelle ledelsesfunktioner. Funktionelle enheder har ret til at give instruktioner og ordre til at sænke enheder. Overholdelse af instruktionerne fra det funktionelle organ inden for dets kompetence er obligatorisk for produktionsenheder. Denne organisationsstruktur har sine fordele og ulemper.

Fordele:

• fjerne det meste af belastningen fra højeste niveau ledelse;
• stimulere udviklingen af ​​uformelle forbindelser på niveau med strukturelle blokke;
• at reducere behovet for generelle specialister;
• som en konsekvens af det tidligere plus - forbedring af produkternes kvalitet;
• det bliver muligt at skabe hovedkvarterets understrukturer.

Minusser:

• betydelig komplikation af forbindelser inden for virksomheden;
• udseende stor mængde nye informationskanaler;
• fremkomsten af ​​muligheden for at overføre ansvaret for fejl til ansatte i andre afdelinger;
• vanskeligheder med at koordinere organisationens aktiviteter;
• fremkomsten af ​​en tendens til overdreven centralisering.

Divisionsledelsesstruktur

Division- dette er en stor strukturel opdeling af virksomheden, som har stor uafhængighed på grund af inddragelsen af ​​alle de nødvendige tjenester.

Det skal bemærkes, at nogle gange har divisioner form af datterselskaber af virksomheden, endda juridisk registreret som separate juridiske enheder faktisk at være komponenter af én helhed. Denne organisationsstruktur har følgende fordele og ulemper.

fordele:

• tilstedeværelsen af ​​tendenser i retning af decentralisering;
• høj grad af uafhængighed af divisioner;
• aflæsning af ledere på det grundlæggende ledelsesniveau;
• høj overlevelsesrate under forhold moderne marked;
• udvikling af iværksætterevner blandt divisionsledere.

Minusser:

• fremkomsten af ​​duplikerende funktioner i divisioner;
• svækkelse af forbindelser mellem ansatte i forskellige divisioner;
• delvist tab af kontrol over afdelingernes aktiviteter;
• mangel på en ensartet tilgang til ledelsen af ​​forskellige afdelinger af virksomhedens generaldirektør.

Matrix ledelsesstruktur

I en virksomhed med en matrix OSU arbejdes der konstant i flere retninger samtidigt. Et eksempel på en matrix organisationsstruktur er projektorganisation, som fungerer som følger: ved opstart nyt program Der udpeges en ansvarlig leder, som leder den fra start til slut. Fra de specialiserede enheder tildeles de nødvendige medarbejdere til hans arbejde, som efter afslutningen af ​​de tildelte opgaver vender tilbage til deres strukturelle enheder.

Matrixorganisationsstrukturen består af de vigtigste grundlæggende strukturer af typen "cirkel". Sådanne strukturer er sjældent permanente, men dannes hovedsageligt inden for virksomheden for hurtig implementering af flere innovationer på samme tid. De har, ligesom alle tidligere strukturer, deres fordele og ulemper.

fordele:

• evnen til hurtigt at fokusere på dine kunders behov;
• reduktion af omkostninger til udvikling og afprøvning af innovationer;
• betydelig reduktion i tid til at introducere forskellige innovationer;
• en slags smedje af ledelsespersonale, da næsten enhver medarbejder i virksomheden kan udnævnes til projektleder.

Minusser:

• underminering af princippet om kommandoenhed og som følge heraf behovet fra ledelsens side for konstant at overvåge balancen i ledelsen af ​​en medarbejder, som samtidig rapporterer til både projektlederen og hans nærmeste leder fra den strukturelle enhed, hvorfra han kom;

I teorien om kvalitetsstyring fungerer kvaliteten i sig selv som genstand for ledelse.