Organisatorisk ledelsesstruktur

ORGANISATORISK LEDELSESSTRUKTUR

Ledelsesstruktur koncept

Hovedtyper af organisatoriske strukturer til virksomhedsledelse

Sammenligning af ledelsesstrukturer

1. Begrebet ledelsesstruktur

En organisations ledelsesstruktur forstås som et ordnet sæt af indbyrdes forbundne elementer, der er i stabile relationer med hinanden, hvilket sikrer deres funktion og udvikling som en enkelt helhed.

Ledelsesstrukturen sikrer implementering af generelle og specifikke ledelsesfunktioner, opretholder passende vertikale og horisontale forbindelser og adskillelse af kontrolelementer.

Vertikal opdeling bestemmes af antallet af ledelsesniveauer samt underordnings- og direktivforhold. Dermed er virksomheden skabt som en hierarkisk struktur. Horisontal opdeling udføres efter branchekarakteristika.

Organisationsstrukturen regulerer:

opdeling af opgaver i afdelinger og divisioner;

deres kompetence til at løse visse problemer;

den generelle vekselvirkning mellem disse elementer.

Den vertikale udbredelse af arbejdsdelingen danner ledelsesniveauer. Ledelsesniveauet forstås som et sæt ledelsesenheder (dvs. strukturelle afdelinger eller individuelle specialister), der indtager et bestemt niveau i organisationens ledelsessystem. Niveauerne for organisationsledelse er vist i fig. 2.3.

Ris. 2.3. Niveauer af organisationsledelse

Uanset hvor mange ledelsesniveauer der er, er ledere traditionelt inddelt i tre kategorier. Talcott Parsons ser disse tre kategorier i forhold til den funktion, som en leder i en organisation udfører. Ifølge Parsons' definition er personer på teknisk niveau(linjeledere eller driftsledere) beskæftiger sig primært med den daglige drift og aktiviteter, der er nødvendige for at sikre en effektiv drift uden afbrydelser i produktionen af ​​produkter eller tjenester. Personer på ledelsesniveau(mellemledere) , Hovedsagelig engageret i ledelse og koordinering i organisationen, koordinerer de de forskellige former for aktiviteter og indsatser i forskellige enheder i organisationen. Ledere kl institutionelt niveau(senior ledere) er hovedsageligt beskæftiget med at udvikle langsigtede (langsigtede) planer, formulere mål, tilpasse organisationen til forskellige former for forandringer, styre forholdet mellem organisationen og det ydre miljø, samt det samfund, hvori denne organisation eksisterer og fungerer.

Ris. 2.4. Tid brugt af ledere efter aktivitetstype og ledelsesniveau

Det skal bemærkes, at på alle ledelsesniveauer udfører ledere ikke kun ledelsesmæssige, men også udøvende funktioner. Efterhånden som ledelsesniveauet stiger, falder andelen af ​​udøvende funktioner.

Følgende faktorer påvirker organisationsstrukturen:

virksomhedens størrelse;

anvendt teknologi;

miljø.

2. Hovedtyper af organisatoriske strukturer for virksomhedsledelse

Ledelsesapparatets organisatoriske struktur er en form for arbejdsdeling til produktionsstyring. Hver division og stilling er oprettet for at udføre et specifikt sæt ledelsesfunktioner eller -job. For at udføre enhedens funktioner har embedsmænd visse rettigheder til at forvalte ressourcer og bære ansvaret for udførelsen af ​​de funktioner, der er tildelt dem.

Diagrammet over ledelsens organisatoriske struktur afspejler den statiske position af divisioner og positioner og arten af ​​forbindelsen mellem dem.

Der er forbindelser:

lineær (administrativ underordning);

funktionel (af aktivitetsområde uden direkte administrativ underordning);

tværgående eller samarbejdende (mellem afdelinger på samme niveau).

Afhængigt af forbindelsernes art skelnes der mellem flere hovedtyper af organisatoriske ledelsesstrukturer:

lineær;

funktionel;

lineær-funktionel;

matrix;

division;

mange.

I en lineær ledelsesstruktur giver hver leder ledelse til lavere niveauenheder til alle typer aktiviteter. Fordele: enkelhed, økonomi, ekstrem enhed i kommandoen. Den største ulempe er de høje krav til lederes kvalifikationer (fig. 2.5).

D – direktør; R. - afdelingsledere; I - kunstnere

Ris. 2.5. Lineær ledelsesstruktur

Funktionel organisationsstruktur - sammenhængen mellem administrativ ledelse og implementering af funktionel ledelse (Fig. 2.6).

I fig. 2.6 Funktionelle chefers administrative forbindelser med bobestyrere (I1–I4) er de samme som for bobestyrer I5 (de er ikke vist for at sikre figurens overskuelighed). Funktionel ledelse udføres af et bestemt sæt afdelinger, der er specialiseret i at udføre specifikke typer arbejde, der er nødvendige for beslutningstagning, derfor er den største fordel ved denne struktur specialisternes høje kompetence.

D – direktør; FN – funktionelle chefer; I - kunstnere

Ris. 2.6. Funktionel ledelsesstruktur

I denne struktur er princippet om kommandoenhed imidlertid overtrådt, og koordinering er vanskelig.

Lineær-funktionel struktur – trin hierarkisk. Under den er linjeledere de eneste chefer, og de bistås af funktionelle organer. Linjeledere på lavere niveauer er ikke administrativt underlagt funktionelle ledere på højere ledelsesniveauer. Det bruges mest (fig. 2.7).

Ris. 2.7. Lineær-funktionel ledelsesstruktur: D – direktør; FN – funktionelle chefer; FP – funktionelle enheder; OP – vigtigste produktionsenheder

Nogle gange kaldes et sådant system et hovedkvarterssystem, fordi funktionelle ledere på det relevante niveau udgør linjelederens hovedkvarter (i fig. 2.7 udgør funktionelle chefer direktørens stab).

Divisional(gren) struktur er vist i fig. 2.8.

Hovedkvarter

Ris. 2.8. Divisionsledelsesstruktur

Divisioner (grene) skelnes enten efter aktivitetsområde eller geografisk.

Matrix– funktionel-tid-mål struktur. Dette er en speciel organisationstype, der bygger helt på en projekttype, der fungerer i lang tid, hvilket er typisk for organisationer, der konstant eksisterer i projektform. Denne type struktur er kendetegnet ved, at entreprenøren kan have to eller flere ledere (den ene er lineær, den anden er leder af et program eller en retning). Denne ordning har længe været brugt i F&U-ledelse og er nu meget brugt i virksomheder, der arbejder inden for mange områder. Det fortrænger i stigende grad lineær-funktionel fra applikation.

Fordele ved en matrix organisationsstruktur:

intensivering af ledernes aktiviteter gennem oprettelse af programenheder og en kraftig stigning i kontakter med funktionelle enheder;

fleksibel brug af organisationens menneskelige ressourcer.

Ulemperne ved denne type struktur ligger i kompleksiteten af ​​selve strukturen, forårsaget af pålæggelsen af ​​et stort antal lodrette og horisontale forbindelser, såvel som kompleksiteten af ​​at styre organisationen i en situation, hvor der ikke er nogen enhed af kommandoen.

Flertal strukturen forener forskellige strukturer på forskellige ledelsesniveauer. For eksempel kan en filialledelsesstruktur bruges for hele virksomheden, og i filialer kan den være lineær-funktionel eller matrix.

3. Sammenligning af ledelsesstrukturer

Analyse af fordele og ulemper ved ledelsesstrukturer giver os mulighed for at finde kriterier for deres optimale anvendelse.

Rene lineære og funktionelle ledelsesstrukturer bruges sjældent i dag.

Det lineært-funktionelle system sikrer, fra det andet niveau i hierarkiet, opdelingen af ​​ledelsesopgaver "efter funktion". Hovedkvarterer kan oprettes i centrale og andre statslige organer, der danner et personalehierarki.

Denne ledelsesstruktur er karakteriseret ved:

høj centralisering af strategiske beslutninger og decentralisering af operationelle beslutninger;

tilrettelæggelse af direktivkommunikation efter et enkeltlinjeprincip;

den overvejende brug af koordineringsværktøjer med teknisk support.

Hovedkvarteret bør yde rådgivning og deltage i forberedelsen af ​​beslutninger, men ikke give specifikke direktiver. Men på grund af deres faglige kompetence har deres medarbejdere ofte en stærk uformel indflydelse på linjelederne. Hvis de kun udfører en anbefalende funktion, er der risiko for, at deres arbejde har ringe indflydelse på produktionsprocessernes forløb.

Divisionsledelsesstrukturer er fokuseret på produkter, markeder og regioner.

Dette sikrer:

relativt større uafhængighed af divisionscheferne;

organisering af direktivkommunikation på lineær basis;

relativt kraftig brug af koordineringsværktøj med teknisk support;

hurtig reaktion på markedsændringer;

frigøre virksomhedens topledere fra operationelle og rutinemæssige beslutninger;

nedgang konfliktsituationer på grund af ensartetheden af ​​mål i divisionen.

Ulemper ved disse strukturer:

relativt høje koordineringsomkostninger på grund af decentralisering, op til adskille finansiering fra budget- og afregningsprissystemet;

Ved decentralisering går fordelene ved samarbejdet tabt, hvilket ofte kræver centralisering af de enkelte funktioner (FoU, indkøb mv.).

Multidimensionelle organisations- og ledelsesformer er karakteriseret ved brug af to (matrix) eller flere (tensor) kriterier for opgavefordelingen.

De generelle træk ved denne organisationsform er:

begrænset plads til ledelsesmyndighedernes beslutningstagning;

organisering af direktivkommunikation efter et multilineært princip;

høje omkostninger til koordinering mellem myndigheder.

Det er muligt at skelne mellem produktionsorienterede og projektorienterede strukturer.

Strukturen rettet mod produktion er ikke begrænset af tidsrammer. Der er et funktionelt område for ledelse (hvor mange stabile organisatoriske beslutninger er placeret) og produktstyring (et horisontalt udsnit, der dækker alle virksomheder).

Problemerne med en sådan organisation er:

i regulering af produktchefers opgaver, kompetence og ansvar;

høje koordineringsomkostninger;

mulige direktivkonflikter.

Projektorienterede strukturer er normalt tidsbegrænsede og typiske for komplekse og risikable projekter.

Deres problemer er:

i konflikter mellem myndigheder og projektledere (modstridende instruktioner, ressourcekonflikter);

lederes usikkerhed om realiteten af ​​deadlines for gennemførelse af projektopgaver.

For virksomheder, der opererer på det internationale marked, kan en tredimensionel (tensor) ledelsesstruktur anvendes: produkt-region-funktion.

Problemer med en sådan ledelsesstruktur:

konflikt om magt mellem repræsentanter for flere myndigheder;

overvejende arbejde i grupper, og derfor mulige forsinkelser i beslutningstagning, og kollektivt ansvar (uansvarlighed).

Det er en særlig sammensætning af selvstændige enheder eller individuelle stillinger, der udfører ledelsesfunktioner. Denne struktur er oftest afbildet, hvor den viser forbindelsen og underordningen af ​​strukturelle enheder. Med andre ord er det et sæt af funktionelle og specialiserede enheder, der er indbyrdes forbundet i processen med udvikling, begrundelse, implementering og

Organisatorisk ledelsesstruktur i mange virksomheder er det bygget på et princip, der blev udviklet i begyndelsen af ​​det tyvende århundrede. Ud fra de formulerede principper begyndte denne struktur at blive kaldt bureaukratisk eller En af de mest almindelige typer af en sådan struktur er en lineær struktur, hvilket betyder, at den strukturelle enhed skal ledes af én leder. Den eneste leder skal have alle beføjelser, samt udøve samlet ledelse af sine medarbejdere og udføre alle ledelsesfunktioner. Dermed, lineær organisatorisk ledelsesstruktur Hver underordnet har kun én leder, gennem hvem alle nødvendige kommandoer går. I dette tilfælde er ledelsen selv underordnet lederen, der er over sit niveau.

En lineær struktur har ligesom alle andre typer strukturer sine fordele og fordele. De vigtigste fordele er:

I denne type er der en klar overholdelse af gensidige forbindelser, direkte, inden for funktioner, samt et klart system i de afdelinger, der svarer til dem.

Et overskueligt arbejdssystem for afdelingen sikres. I dette tilfælde er lederen i stand til at holde i sine hænder alt arbejdet og helheden af ​​alle funktioner, der udgør enhedens aktiviteter.

Ansvar er afgørende.

Implementeret hurtigt arbejde funktionelle udøvende enheder efter instruktioner fra højere enheder.

De væsentligste ulemper er:

En sådan enhed med en lineær struktur udviser driftsproblemer, f.eks.

Der er en meget stor afhængighed af personalets kvalifikationer, af deres forretningsmæssige og personlige egenskaber.

En lang række niveauer mellem medarbejdernes og lederens arbejde.

Lille fleksibilitet og tilpasningsevne til ændrede situationer.

Individuelle medarbejdere og afdelinger af ledelsesapparatet implementerer funktionerne til styring af virksomhedens aktiviteter. I dette tilfælde er forholdet mellem dem både økonomisk, socialt og organisatorisk og psykologisk. Sådan et koncept som organisationsstruktur for virksomhedsledelse angiver, at her er alle arbejdere og ansatte underordnet én leder. Variationen af ​​organisatoriske ledelsesstrukturer afhænger af, hvilke funktionelle forbindelser der vil eksistere mellem medarbejdere og afdelinger.

I øjeblikket er der 3 hovedstyringsstrukturer - målrettet, lineær og funktionel. Funktionel organisatorisk ledelsesstruktur, som en lineær, har en fuldtidsleder og relevante afdelinger. Den lineære struktur er rettet mod arbejde, der udføres langs en linje fra toppen til bunden. Men den kan ikke selvstændigt løse problemer relateret til økonomiske, designmæssige, teknologiske og forsyningsmæssige problemer. Og i dette tilfælde er der brug for funktionel ledelse for at sikre, at arbejdet udføres.

Organisationsledelsesstruktur er et ordnet sæt af indbyrdes forbundne elementer, der er i stabile relationer med hinanden, hvilket sikrer deres funktion og udvikling som en enkelt helhed.

Elementer i organisationens ledelsesstruktur er individuelle arbejdere, tjenester og andre dele af ledelsesapparatet, og relationerne mellem dem opretholdes gennem forbindelser, som normalt er opdelt i horisontale og vertikale. Derudover kan forbindelser være lineære og funktionelle.

Horisontale forbindelser har karakter af koordinering og er som udgangspunkt et-niveau.

Lodrette forbindelser- det er underordningsforbindelser, og behovet for dem opstår, når ledelsen er hierarkisk, dvs. med flere ledelsesniveauer.

Lineære forbindelser afspejle bevægelse ledelsesbeslutninger og information mellem de såkaldte linjeledere, det vil sige personer, der er fuldt ud ansvarlige for aktiviteterne i organisationen eller dens strukturelle afdelinger.

Funktionelle forbindelser finde sted langs informationsstrømmen og ledelsesbeslutninger om visse ledelsesfunktioner.

Ledelsesgrad (niveau).- dette er et sæt af ledelsesmæssige links af det tilsvarende hierarkiske ledelsesniveau med en vis rækkefølge af deres underordning fra bund til top - underordningsforhold (magtforhold i organisationen), øvre og nedre niveauer. Med tre eller flere niveauer består mellemlaget af flere niveauer.

Typer af organisationsstrukturer

Der er to hovedtyper af organisationsstrukturer:

1. mekanisk (hierarkisk, bureaukratisk);
2. økologisk.

Mekanisk type kontrolstruktur

Mekanisk type kontrolstruktur baseret på en klar arbejdsdeling og overholdelse af arbejdernes ansvar med de tildelte beføjelser. Disse strukturer kaldes hierarkiske eller bureaukratiske.

De mest almindelige typer af hierarkisk struktur er lineær og lineær-funktionel ledelsesorganisation. De er mest effektive, hvor ledelsesapparatet udfører rutinemæssige, hyppigt gentagne opgaver og funktioner.

Ledelsesenheder omfatter organisatorisk adskilte strukturelle enheder (afdelinger, tjenester, grupper). Hvert link udfører visse opgaver, i henhold til kravene i den funktionelle arbejdsdeling: ledelse, markedsføring, organisation, kontrol og motivation.

Den mekaniske type kontrolstruktur er kendetegnet ved:

• brugen af ​​formelle regler og procedurer;
• centralisering af beslutningstagning;
• snævert defineret korrespondance i arbejdet;
• stift magthierarki.

Ulemper ved mekanisk struktur:

• mangel på fleksibilitet;
• overskridelse af kontrollerbarhedsgrænsen;
• overdreven centralisering;
• dannelse af irrationelle informationsstrømme.

Lineær struktur

Lineær struktur- dette er et hierarkisk system af ledere på forskellige niveauer, som hver især udøver enekontrol over alle de lavere rangerende ledere, der er underlagt ham, og enhver lavere rangerende leder har kun én umiddelbar overordnet.

Fordele ved en lineær struktur:

• et klart system af gensidige forbindelser, funktioner og opdelinger;
• et klart system med enhed af kommando - en leder koncentrerer i sine hænder styringen af ​​hele sæt af processer, der har et fælles mål;
• ansvar afspejles tydeligt;
• hurtig reaktion fra udøveren på direkte instruktioner fra højere embedsmænd.

Ulemper ved en lineær struktur:

• mangel på links involveret i strategisk planlægning; "fluiditet" dominerer ledernes arbejde;
• en tendens til bureaukrati og forskydning af ansvar ved løsning af problemer, der kræver deltagelse af flere afdelinger;
• et stort antal "gulve" mellem arbejdere, der producerer produkter, og ledelsespersonale;
• overbelastning af ledere på øverste niveau;
• øget afhængighed af organisationens præstationer af ledernes kompetencer.

En for det meste lineær struktur har ulemper på grund af individuel beslutningstagning.

Det omfatter specialiserede divisioner (hovedkvarter), der ikke har rettighederne til at træffe beslutninger og styre eventuelle lavere divisioner, men kun assisterer lederen med at udføre visse funktioner, primært funktionerne strategisk planlægning og analyse.

Fordele ved en linje-stab struktur:

• mere fleksibel udvikling af strategiske spørgsmål;
• en vis lettelse for seniorledere;
• mulighed for at tiltrække eksterne konsulenter og eksperter.

Ulemper ved linje-personale strukturen:

• uklar ansvarsfordeling, da de personer, der forbereder beslutningen, ikke deltager i dens gennemførelse;
• andre ulemper ved den lineære struktur i en noget svækket form.

På lineær-funktionel struktur funktionelle tjenester får beføjelse til at kontrollere tjenester på lavere niveau, der udfører de tilsvarende specialfunktioner. Det er dog ikke lineære, men funktionelle beføjelser, der delegeres. Eksempel på en lineær-funktionel struktur:

I en lineær-funktionel ledelsesstruktur har linjeledere lineær autoritet, og funktionelle har funktionel autoritet i forhold til underordnede linjeledere og lineær autoritet i forhold til deres underordnede.

Funktionel struktur

På funktionel struktur der er en proces med at opdele organisationen i individuelle elementer, som hver især har en klart defineret, specifik opgave og ansvar. Organisationen er opdelt i blokke, fx: produktion, marketing, økonomi mv.

Divisionsstruktur

Forøgelse af virksomhedernes størrelse og diversificering af deres aktiviteter fører til fremkomsten af divisionsledelsesstrukturer, som begyndte at give en vis uafhængighed til deres produktionsafdelinger, og overlod udviklingsstrategien, forskning og udvikling, finansielle og investeringspolitikker til ledelsen af ​​selskabet.

Med en divisionsstruktur er specialisering mulig:

1. købmand;
2. forbruger;
3. regional.

Fordele ved en divisionsstruktur:

• ledelse af en tværfaglig virksomhed med et stort antal ansatte og geografisk fjerntliggende divisioner;
• større fleksibilitet, respons på ændringer sammenlignet med lineær;
• klarere sammenhæng mellem produktion og forbrugere.

Ulemper ved divisionsstrukturen:

• et stort antal af"gulve" af ledere mellem arbejdere og virksomhedsledelse;
• hovedforbindelserne er vertikale, så det er her, de mangler, der er fælles for hierarkiske strukturer, kommer fra: bureaukrati, overbelastning af ledere, dårlig interaktion ved løsning af problemer;
• duplikering af funktioner på forskellige "etager" og som følge heraf meget høje omkostninger til vedligeholdelse af ledelsesstrukturer.

Afdelingerne opretholder en lineær eller lineær-funktionel struktur med alle fordele og ulemper.

Organisk type ledelsesstruktur

TIL organisk type ledelsesstruktur refererer til en ledelsesstruktur, der er karakteriseret ved den enkelte medarbejders personlige ansvar for det samlede resultat. Her er der ikke behov for en detaljeret arbejdsdeling efter type arbejde, og der dannes relationer mellem deltagere i ledelsesprocessen, som ikke er dikteret af strukturen, men af ​​arten af ​​det problem, der skal løses. Hovedegenskaben ved disse strukturer er evnen til relativt let at ændre deres form, tilpasse sig nye forhold og organisk passe ind i ledelsessystemet. Disse strukturer er fokuseret på den accelererede implementering af komplekse programmer og projekter inden for grænserne af store organisationer, industrier og regioner. Som regel dannes de på midlertidig basis, det vil sige i løbet af gennemførelsesperioden af ​​et projekt, program, løsning på et problem eller opnåelse af fastsatte mål.

Den organiske type er i modsætning til den hierarkiske en decentraliseret ledelsesorganisation, som er karakteriseret ved:

• afvisning af at formalisere og bureaukratisere processer og relationer;
• reduktion af antallet af hierarkiniveauer;
• højt niveau horisontal integration;
• orientering af relationskulturen mod samarbejde, gensidig bevidsthed og selvdisciplin.

De mest almindelige strukturer af den organiske type er projekt-, matrix-, program-mål- og teamformer for arbejdsorganisation.

Projektets struktur

Projektets struktur dannes under udviklingen af ​​projekter, det vil sige eventuelle processer med målrettede ændringer i systemet (for eksempel modernisering af produktion, udvikling af nye produkter og teknologier, konstruktion af faciliteter osv.). Projektledelse omfatter at definere sine mål, danne en struktur, planlægge og organisere arbejdet og koordinere udførendes handlinger. Med en projektledelsesstruktur betragtes organisationens aktiviteter som et sæt af igangværende projekter.

Fordele ved projektstrukturen:

• høj fleksibilitet;
• reduktion i antallet af ledelsespersonale sammenlignet med hierarkiske strukturer.

Ulemper ved projektstrukturen:

• meget høje krav til projektlederens kvalifikationer;
• fordeling af ressourcer mellem projekter;
• kompleksiteten af ​​projektinteraktion.

Matrix struktur

Matrix struktur— en struktur bygget på princippet om dobbelt underordning af udøvende kunstnere:

1. den direkte leder af den funktionelle tjeneste, som yder personale og teknisk assistance til projektlederen;
2. projektlederen, som får bemyndigelse til at udføre ledelsesprocessen i overensstemmelse med den planlagte tidsramme, ressourcer og kvalitet.

Fordele ved en matrixstruktur:

• bedre orientering mod projektmål;
• mere effektiv løbende ledelse, øge effektiviteten af ​​at bruge personaleressourcer og deres viden;
• Responstiden på projektets behov er blevet reduceret, det vil sige, at der er horisontal kommunikation og et enkelt beslutningscenter.

Ulemper ved matrixstrukturen:

• vanskeligheden ved at etablere et klart ansvar for arbejdet (en konsekvens af dobbelt underordning);
• nødvendighed konstant overvågning forholdet mellem ressourcer til projekter;
• høje kvalifikationskrav;
• konflikter mellem projektledere.

Faktorer i dannelsen af ​​organisatoriske strukturer

Tilstedeværelsen af ​​en tæt forbindelse mellem ledelsesstrukturen og centrale ledelsesbegreber - mål, funktioner, personale og beføjelser - indikerer dens betydelige indflydelse på alle aspekter af organisationens arbejde. Derfor lægger ledere på alle niveauer stor vægt på principperne og metoderne til dannelse, valg af typer af strukturer, studerer tendenser i deres konstruktion og vurderer deres overholdelse af organisationens mål og mål.

Alsidigheden af ​​indholdet af ledelsesstrukturer bestemmer mangfoldigheden af ​​principper for deres dannelse. Først og fremmest skal strukturen afspejle organisationens mål og målsætninger og tilpasse sig nye ændringer. Det skal afspejle funktionel opdeling arbejdskraft og omfanget af beføjelser for ledelsesmedarbejdere, som er bestemt af politikker, procedurer, regler og jobbeskrivelse. Samtidig er en leders beføjelser på ethvert niveau begrænset ikke kun af interne faktorer, men også af faktorer ydre miljø, kulturniveau og værdiretningslinjer for samfundet.

Ledelsesstrukturen skal svare til det sociokulturelle miljø, og ved opbygningen er det nødvendigt at tage hensyn til de forhold, det vil fungere under.

Det er nødvendigt at overholde implementeringen af ​​princippet om overensstemmelse mellem funktioner og beføjelser på den ene side og kvalifikationer og kulturniveau på den anden side.

Metoder til valg af type organisationsstruktur

De vigtigste faktorer, der påvirker udvælgelsen og designet af organisationsstrukturer:

• produktionens art (dens industrikarakteristika, teknologier, arbejdsdeling, produktionsstørrelse);
• ydre miljø (økonomisk miljø);
• virksomhedens organisatoriske mål;
• virksomhedsstrategi.

Metoder til at designe organisationsstrukturer:

1. analogimetoder: brug af lignende teknikker, erfaring, design af organisatoriske strukturer i lignende organisationer;
2. ekspertmetode: baseret på forskellige projekter specialister;
3. strukturering af mål: involverer udvikling af et system af mål, dets efterfølgende sammenligning med strukturen. Grundlaget er en systematisk tilgang;
4. princippet om organisatorisk modellering. Giver dig mulighed for klart at formulere kriterier for vurdering af graden af ​​rationalitet af organisatoriske beslutninger. Essens: udvikling af formaliserede, matematiske, grafiske, maskinbeskrivelser, fordeling af beføjelser og ansvar i organisationen.

Analyse og vurdering af ledelsesstrukturen i en organisation kan udføres i henhold til niveauet for implementering af opgaver, pålidelighed og organisering af ledelsessystemet, hastighed og optimalitet af ledelsesbeslutninger.

Krav til organisationsstruktur:

• fleksibilitet;
• stabilitet: evnen til at opretholde egenskaber under påvirkning af eksterne faktorer;
• rentabilitet: minimale omkostninger;
• effektivitet: hurtig beslutningstagning;
• pålidelighed: sikring af kontinuerlig drift af strukturelle elementer;
• optimalitet: tilstedeværelsen af ​​rationelle forbindelser når mindste antal ledelsesniveauer.

Begrebet traditionelle, eller såkaldt hierarkiske, organisationsstrukturer blev formuleret af Max Weber. Ifølge dette koncept er strukturer lineære og funktionelle.

I lineær struktur opdelingen af ​​ledelsessystemet i komponentdele udføres i henhold til produktionskarakteristika under hensyntagen til graden af ​​koncentration af produktionen, teknologiske egenskaber, bredde i produktsortiment og andre egenskaber.

Den lineære struktur fungerer godt, når man løser problemer med gentagne operationer, men det er svært at tilpasse sig nye mål og målsætninger. Den lineære ledelsesstruktur bruges i vid udstrækning af små og mellemstore virksomheder, der beskæftiger sig med simpel produktion i mangel af brede samarbejdsbånd mellem virksomheder (tabel 5.6).

Tabel 5.6

Lineær organisationsstruktur

Anvendelsesområde funktionel struktur– disse er enkeltproduktvirksomheder; virksomheder, der gennemfører komplekse og langsigtede innovative projekter; mellemstore højt specialiserede virksomheder; forsknings- og udviklingsorganisationer; store specialiserede virksomheder (tabel 5.7).

Specifikke ledelsesopgaver ved brug af en funktionel struktur:

kvvad omhyggelig udvælgelse af specialiserede chefer for funktionelle afdelinger;

kvvad belastningsbalancering af enheder;

kvvad sikre koordinering af de funktionelle enheders aktiviteter;

kvvad udvikling af særlige motivationsmekanismer;

Tabel 5.7

Funktionel organisationsstruktur

kvvad giver autonom udvikling af funktionelle enheder;

kvvad prioritering af specialister over linjeledere.

Den moderne organisationsstruktur er lineær-funktionel struktur, som sikrer den ledelsesmæssige arbejdsdeling. Samtidig opfordres lineære ledelsesled til at kommandere, og funktionelle links er opfordret til at rådgive og assistere i udviklingen specifikke problemer og udarbejdelse af passende beslutninger, programmer, planer. Chefer for funktionelle tjenester udøver formelt indflydelse på produktionsenheder uden som udgangspunkt at have ret til selvstændigt at give dem ordrer (tabel 5.8).

Den lineær-funktionelle organisationsstruktur har givet en kvalitativt ny arbejdsdeling i ledelsen, men ved løsning af problematiske problemer bliver den ineffektiv.

Forbedring af den lineær-funktionelle organisationsstruktur førte til fremkomsten divisionsorganisationsstruktur ledelse, når enkelte enheder med en vis uafhængighed indgår kontraktforhold med hinanden på baggrund af egenfinansiering. Strategiske beslutninger overlades til den øverste ledelse.

Tabel 5.8

Lineær-funktionel organisationsstruktur

Behovet for at anvende en divisionsstruktur opstod i forbindelse med en kraftig stigning i virksomhedernes størrelse, diversificering af deres aktiviteter og stigende kompleksitet teknologiske processer. Nøglefigurerne i ledelsen af ​​organisationer med denne struktur er ikke ledere af funktionelle afdelinger, men ledere, der leder produktionsafdelinger.

Struktureringen af ​​en organisation i afdelinger udføres som regel i henhold til et af kriterierne: fremstillede produkter, kundeorientering, regioner, der betjenes. Chefer for sekundære funktionelle tjenester rapporterer til lederen af ​​produktionsenheden. Assistenter til lederen af ​​produktionsafdelingen kontrollerer aktiviteterne i funktionelle tjenester og koordinerer deres aktiviteter horisontalt (tabel 5.9).

Tabel 5.9

Divisionsorganisationsstruktur

Anvendelsesområde: multi-industrivirksomheder; virksomheder beliggende i forskellige regioner; virksomheder, der gennemfører komplekse innovative projekter.

Specifikke ledelsesopgaver ved brug af en divisionsorganisationsstruktur:

kvvad begrundelse af kriterier for identifikation af projekter og produktgrupper;

kvvad omhyggelig udvælgelse af afdelingsledere;

kvvad sikre en samlet innovationspolitik i alle produktgrupper;

kvvad forebyggelse af intern konkurrence mellem produktgrupper;

kvvad forebyggelse af autonom udvikling af produktgrupper;

kvvad udvikling af særlige motivationsmekanismer, der regulerer samarbejdet inden for virksomheden;

kvvad prioritering af linjeledere frem for specialister.

I søgen efter en effektiv ledelsesstruktur har spørgsmål altid været i centrum korrekt forhold centralisering og decentralisering i ledelsen. I praksis er der ingen helt centraliserede eller decentraliserede strukturer. I organisationer med stærkt decentraliserede strukturer større beslutninger accepteres ofte kun af medarbejdere, der har tilstrækkelige stillinger høje stillinger(ikke lavere end afdelingslederen). Denne form for decentralisering i store virksomheder kaldes føderal decentralisering.

For at bestemme graden af ​​centralisering af en organisation sammenlignet med andre, bruges følgende karakteristika:

kvvad antal beslutninger truffet på lavere ledelsesniveauer: end større antal de beslutninger, der træffes af ledere på lavere niveau, jo lavere grad af centralisering;

kvvad betydningen af ​​beslutninger truffet på lavere niveauer;

kvvad konsekvenser af beslutninger truffet på lavere niveauer. Hvis mellemledere kan træffe beslutninger, der berører mere end én funktion, så er organisationen svagt centraliseret;

kvvad kontrol over underordnedes arbejde. I en svagt centraliseret organisation gennemgår den øverste ledelse sjældent underordnede lederes daglige beslutninger. Tiltag vurderes ud fra de samlede opnåede resultater.

Løsningen på spørgsmålet om centralisering og decentralisering i ledelsen førte til fremkomsten af ​​organiske typestrukturer. Sådanne strukturer er karakteriseret ved hver enkelt medarbejders individuelle ansvar for det samlede resultat. Hovedegenskaben ved sådanne strukturer, kendt i ledelsespraksis som fleksible og adaptive, er deres iboende evne til relativt let at ændre deres form, tilpasse sig nye forhold og passe organisk ind i ledelsessystemet (tabel 5.10).

Organiske strukturer er fokuseret på fremskyndet implementering af komplekse programmer og projekter inden for store virksomheder og foreninger, hele industrier og regioner.

Organiske ledelsesstrukturer dannes som udgangspunkt midlertidigt, dvs. for perioden for implementering af et projekt, program, løsning af et problem eller opnåelse af fastsatte mål.

Tabel 5.10

Sammenlignende karakteristika for hierarkiske og organiske ledelsestyper

Varianter af organiske typestrukturer er programmålrettede organisationsstrukturer. Sådanne strukturer dannes, når en organisation udvikler projekter, der forstås som processer med målrettede ændringer i systemet, for eksempel modernisering af produktionen, udvikling af nye produkter eller teknologier, konstruktion af faciliteter mv.

I forbindelse med styring af multifunktionelle programmer, der kræver en stigning i antallet af projekt- og funktionsledere, bliver det nødvendig skabelse særlig hovedkvarter-koordinator på mellemniveau. Dens opgaver: at give projektledere den nødvendige information, analysere organisatoriske og tekniske løsninger, fastlægge programdeadlines mv. Denne struktur kaldes matrix-personale. Det afspejler alle typer ledelse: lineær, funktionel, opdelt, hvilket sikrer koordinering af aktiviteter mellem dem.

En af de seneste udviklinger, der udvikler ideen fleksible organisationsstrukturer, er deres konstruktion i form af en omvendt pyramide, hvor professionelle specialister er placeret på øverste niveau af hierarkiet, mens lederen af ​​organisationen er nederst i diagrammet (fig. 5.3).

Ris. 5.3. Fleksibel organisationsstruktur

Sådanne organisationsstrukturer kan anvendes, hvor fagfolk har den erfaring og viden, der giver dem mulighed for at agere selvstændigt og dygtigt for at imødekomme kundernes behov, for eksempel i sundheds- og uddannelsesorganisationer, hvor et stort antal specialister er koncentreret og arbejder selvstændigt med support af support- eller servicepersonale.

Under markedsforhold opstår nye former for integration af diversificerede virksomheder (tabel 5.11). Princippet om at skabe sådanne strukturer: koncentration af ressourcer, kapaciteter, produktionsfaciliteter af forskellige profiler til produktion af massemarkedsprodukter, evnen til at manøvrere midler, reducere produktionsomkostningerne, skabe forudsætninger for indførelse af videnskabelige og tekniske innovationer.

Under organisationsstruktur virksomhedsledelse refererer til sammensætningen (listen) af afdelinger, tjenester, divisioner i virksomhedsledelsesapparatet, arten af ​​underordning, interaktioner, koordinering og informationsforbindelser, proceduren for fordeling af ledelsesfunktioner på tværs forskellige niveauer og divisioner.

Grundlaget for opbygningen af ​​den organisatoriske struktur for virksomhedsledelse er dens produktionsstruktur. I den organisatoriske struktur af virksomhedsledelse kan følgende undersystemer skelnes:

• organisering af produktionsprocesser;
• teknologisk forberedelse af ny produktion;
• teknisk kontrol af produkt- og arbejdskvalitet;
• vedligeholdelse af hovedproduktionen;
• produktions- og salgsledelse;
• personaleledelse;
• økonomiske og finansielle tjenesteydelser mv.

Funktionelle forbindelser og mulige måder deres fordelinger mellem afdelinger og medarbejdere er forskelligartede, hvilket bestemmer mangfoldigheden mulige typer organisatoriske strukturer for produktionsstyring.

I moderne forhold hovedtyper af organisationsstrukturer kontroller er:

• lineær,
• linje-personale;
• funktionel;
• lineær-funktionel;
• division;
• matrix (design).

Lineær organisationsstruktur ledelse er kendetegnet ved, at der i spidsen for hver division er en leder, som varetager alle ledelsesfunktioner og supervision af underordnede medarbejdere. Det vil sige, at grundlaget for en virksomheds lineære organisatoriske struktur er princippet om kommandoenhed, ifølge hvilket hver medarbejder kun har en umiddelbar leder. Beslutningen sendes ned i kæden fra top til bund, som danner hierarkiet for en bestemt virksomhed. Organisationens øverste leder er forbundet med hver af medarbejderne på lavere niveau ved en enkelt kommandokæde, der går gennem de tilsvarende mellemliggende ledelsesniveauer (figur 5.1).

Figur 5.1 - Lineær ledelsesstruktur

En lineær organisatorisk ledelsesstruktur er kendetegnet ved en vertikal: topleder - linjeleder i enheden - performere, det vil sige, at der kun er vertikale forbindelser. Denne struktur er bygget uden at fremhæve funktioner.

De vigtigste fordele ved en lineær organisatorisk ledelsesstruktur:

• effektivitet af ledelsen;
• et klart system af gensidige forbindelser mellem funktioner og afdelinger;
• et klart system af enhed af kommando - en leder koncentrerer i sine hænder ledelsen af ​​alle processer, der har et fælles mål.

De vigtigste ulemper ved en lineær organisatorisk ledelsesstruktur:

• mangel på links involveret i strategisk planlægning;
• høj centralisering af ledelsen;
• et stort antal ledere;
• afhængigheden af ​​virksomhedens præstationer af toplederes kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige kvaliteter.

Den lineære organisatoriske ledelsesstruktur er brugt og effektiv i små virksomheder med simpel teknologi og minimal specialisering.

Lineær-personale organisatorisk struktur af ledelsen ligner lineær, men kontrollen er koncentreret i hovedkvarteret (figur 5.2). Hovedkvarter- dette er en gruppe af arbejdere, der indsamler oplysninger, analyserer dem, udfører konsulentarbejde og på vegne af lederen udvikler udkast til de nødvendige administrative dokumenter.

Figur 5.2 - Linje-personalets ledelsesstruktur

De vigtigste fordele ved en linje-personale organisatorisk ledelsesstruktur:

• muligheden for en dybere udvikling af strategiske spørgsmål end i et lineært;
• en vis lettelse for seniorledere;
• mulighed for at tiltrække eksterne konsulenter og eksperter mv.

Den største ulempe ved ledelsens linjepersonales organisatoriske struktur er personalespecialisternes manglende ansvar for det endelige resultat.

Væksten i produktionens omfang og kompleksitet, ledsaget af en uddybende arbejdsdeling og specialisering af ledelsen, fører til brugen af ​​en funktionel organisatorisk ledelsesstruktur.

Funktionel organisationsstruktur af ledelsen indebærer dannelse af særskilte opdelinger i ledelsesapparatet efter aktivitetsområder. Lederne af disse afdelinger er udpegede specialister, som er mest kvalificerede inden for det relevante område (figur 5.3).

Figur 5.3 - Funktionel ledelsesstruktur

Denne struktur tilskynder til erhvervsmæssig og professionel specialisering, reducerer dobbeltarbejde på funktionelle områder og forbedrer koordineringen af ​​aktiviteter.

Det er kendetegnet ved en ledelsesvertikal: leder - funktionelle ledere (produktion, marketing, økonomi) - udførende, dvs. der er vertikale og inter-level forbindelser.

De vigtigste fordele ved en funktionel organisatorisk ledelsesstruktur:

• specialisters direkte indvirkning på produktionen;
• højt niveau af ledelsesspecialisering;
• forbedring af kvaliteten af ​​de trufne beslutninger;
• evne til at styre multi-formål og multi-disciplinære aktiviteter.

De vigtigste ulemper ved en funktionel organisatorisk ledelsesstruktur omfatter:

• kompleksitet og ineffektivitet, da der er mange divisioner og derfor ledelseskanaler;
• mangel på fleksibilitet;
• dårlig koordinering af funktionelle afdelingers handlinger;
• lav hastighed til at træffe ledelsesbeslutninger;
• funktionelle lederes manglende ansvar for virksomhedens endelige resultat.

Det er tilrådeligt at bruge en funktionel organisatorisk ledelsesstruktur hos de virksomheder, der producerer et relativt begrænset produktsortiment, opererer under stabile eksterne forhold og kræver løsning af standardstyringsopgaver for at sikre deres funktion.

I praksis bruges det normalt lineær-funktionel organisatorisk ledelsesstruktur, sørger for oprettelse af funktionelle enheder ved hovedleddet i den lineære ledelsesstruktur (figur 5.4).

Figur 5.4 - Lineær-funktionel ledelsesstruktur

Den lineære-funktionelle organisatoriske ledelsesstruktur kombinerer fordelene ved både lineære og funktionelle ledelsesstrukturer.

Ulemperne ved en lineær-funktionel organisatorisk ledelsesstruktur omfatter:

• mangel på tætte relationer og interaktion mellem produktionsenheder på horisontalt niveau;
• varighed af passage og udførelse ledelsesteams og procedurer;
• muligheden for konflikter mellem funktionelle afdelinger mv.

Divisional organisatorisk ledelsesstruktur indebærer tildeling af relativt adskilte og udstyret med større rettigheder i gennemførelsen af ​​deres aktiviteter, strukturelle enheder kaldet divisioner.

En division oprettes efter et af kriterierne:

• efter produkter (tjenester og arbejder);
• målrette mod specifikke kundegrupper;
• geografiske områder tjent;
• flere markeder eller store forbrugergrupper;
• typer af produkter og regioner, hvor de sælges;
• regioner og produkttyper.

Forskellige typer af divisionsstrukturer har det samme mål - at yde hurtigt svar til ændringer i miljøfaktorer. For eksempel gør en produktstyringsstruktur det muligt at udvikle og introducere nye typer produkter i produktionen i et konkurrencepræget miljø.

Den divisionsorganisatoriske ledelsesstruktur skaber betingelser i virksomheden for delvis decentralisering af beslutningsprocessen og overførsel af ansvaret for at generere overskud til divisionerne (figur 5.5).

De vigtigste fordele ved en opdelt organisatorisk ledelsesstruktur:

Leverer ledelse af tværfaglige virksomheder med et stort antal ansatte og geografisk fjerntliggende divisioner;

Figur 5.5 - Divisional (produkt) organisatorisk ledelsesstruktur

• mere fleksibel og hurtig reaktion på ændringer i det ydre miljø;
• divisioner bliver "profitcentre";
• tættere forbindelse mellem produktion og forbrugere.

De største ulemper ved den divisionelle organisatoriske

ledelsesstrukturer:

• et stort antal "etager" i ledelsesvertikalen;
• adskillelse af afdelinger af afdelinger fra afdelinger i moderselskabet;
• de vigtigste ledelsesforbindelser er vertikale, så de mangler, der er fælles for hierarkiske strukturer, forbliver: bureaukrati, utilstrækkeligt tydeligt samspil mellem afdelinger ved løsning af problemer, overanstrengte ledere osv.;
• duplikering af funktioner på forskellige "etager", hvilket fører til høje omkostninger til vedligeholdelse af ledelsesstrukturen;
• i divisioner bevares som regel en lineær eller linje-personale ledelsesstruktur med alle dens mangler.

Matrix (projekt) organisationsstruktur ledelse er skabt ud fra kombinationen af ​​to typer strukturer: lineær og divisionel. Generelle instruktioner til udøvende kunstnere gives af linjeledere, og særlige instrukser gives af afdelingsledere, der gennemfører et specifikt projekt (figur 5.6).

Figur 5.6 - Matrix (projekt) organisationsstruktur

ledelse

Dermed, særpræg Matrix organisatorisk ledelsesstruktur er tilstedeværelsen af ​​to ledere for medarbejdere, der har lige rettigheder. Entreprenøren refererer til lederen af ​​funktionstjenesten og projektlederen, som er tillagt visse beføjelser inden for rammerne af gennemførelsen af ​​dette projekt.

De vigtigste fordele ved en matrix organisatorisk ledelsesstruktur:

• klar orientering mod projektets mål;
• mere effektiv løbende projektledelse;
• mere effektiv brug kvalifikationer af virksomhedens personale;
• styrkelse af kontrollen over gennemførelsen af ​​individuelle opgaver og faser af projektet;
• reducerer tiden til at træffe ledelsesbeslutninger, da der er skabt horisontal kommunikation og et enkelt beslutningscenter.

De vigtigste ulemper ved matrix organisatorisk ledelsesstruktur:

• dobbelt underordning af projektledere;
• kompleksiteten af ​​informationsforbindelser;
• høje krav til kvalifikationer, personlige og forretningsmæssige egenskaber hos medarbejdere, der deltager i projektet;
• muligheden for konfliktsituationer mellem afdeling og projektledere.

Denne type ledelsesstruktur bruges i store virksomheder, hvis produktion har en forholdsvis kort livscyklus og skifter hyppigt pga videnskabelige og tekniske industriudvikling eller kræver omfattende videnskabelig forskning og teknisk udvikling.

I praksis anvendes ingen af ​​de anførte ledelsesstrukturer i sin rene form, med undtagelse af den lineære, og da kun i små virksomheder. Langt de fleste af dem bruger en blandet type kontrol.

Opbygningen af ​​organisatoriske ledelsesstrukturer udføres under hensyntagen til virksomhedens specifikke forhold: aktivitetsskala, produkttype, produktionens art, aktivitetsomfang (lokalt, nationalt, udenlandsk marked), medarbejderes kvalifikationer, automatisering af ledelsen arbejde osv.

Udvikling af en organisatorisk ledelsesstruktur omfatter følgende faser:

• fastlæggelse af virksomhedens mål og mål;
• fastlæggelse af de funktioner, som virksomheden udfører for at nå sine mål (generel ledelse, planlægning, økonomi, finanskontrol, ledelse og regnskab, personaleledelse, marketing, indkøb og salg, produktion);
• gruppering og (eller) sammenkobling af funktioner;
• identifikation af strukturelle enheder, der er ansvarlige for gennemførelsen af ​​specifikke funktioner;
• analyse, planlægning og beskrivelse af alle hovedtyper af arbejde;
• udarbejdelse af et rekrutterings- og uddannelsesprogram for nye afdelinger.

Den organisatoriske ledelsesstruktur skal opfylde følgende krav:

• sikre effektiviteten af ​​ledelsen;
• have et minimumsantal af ledelsesniveauer under specifikke forhold og rationelle forbindelser mellem ledelsesorganer;
• være økonomisk.

Udvikling af nye typer produkter under betingelser med stigende konkurrence, intensiv implementering moderne teknologi og teknologier kræver udviklingen af ​​nye metoder til at organisere produktionen konstant forbedring af organisatoriske ledelsesstrukturer.

Kontrolspørgsmål

• 1. Hvad menes med produktionsorganisation?
• 2. Hvad menes med produktionsproces?
• 3. Nævn principperne for organisation produktions proces hos virksomheden.
• 4. Hvad menes med produktionscyklus?
• 5. Hvilke faktorer påvirker produktionscyklustiden?
• 6. Hvilken økonomisk betydning Hvad er produktionscyklustiden?
• 7. Hvad er formerne offentlig organisation produktion?
• 8. Hvad er essensen af ​​koncentration af produktionen?
• 9. Hvorfor hænger specialisering og produktionssamarbejde sammen?
• 10. Hvad er formerne for produktionsspecialisering?
• 11. Hvad er kombinationen af ​​produktion?
• 12. Hvad er formerne for at kombinere produktion?
• 13. Hvad er de forskellige produktionstyper?
• 14. Hvad forstås ved en virksomheds produktionsstruktur?
• 15. Hvilke faktorer bestemmer en virksomheds produktionsstruktur?
• 16. Hvad er et produktionssted, arbejdsplads?
• 17. Hvad menes med produktionsinfrastruktur virksomheder?
• 18. Hvad forstås ved en virksomheds organisatoriske struktur?
• 19. Hvilke krav skal den organisatoriske ledelsesstruktur i en virksomhed opfylde?
• 20. Hvorfor er det nødvendigt at forbedre den organisatoriske ledelsesstruktur?