Forslag til forbedring af ledelsesstrukturen. Løbende forbedringer

Motivation forbedrer den grundlæggende jobpræstation. En meget motiveret medarbejder præsterer faktisk bedre. Organisationer, hvis medarbejdere klarer sig godt, klarer sig generelt bedre, og ændrede medarbejderattituder øger virksomhedens rentabilitet. Vi tilbyder dig flere måder at øge motivationen og forbedre kvaliteten af ​​arbejdet for medarbejdere, der har bevist sig i praksis.

1. Erkend, at underordnede kan være motiveret af noget, der ikke er direkte relateret til deres arbejde. Dynamiske medarbejdere med betydeligt vækstpotentiale har en tendens til at brænde for sport, hobbyer eller andre ikke-arbejdsrelaterede aktiviteter. Disse udefrakommende interesser bør ikke være i konflikt med arbejdet. Du kan bruge dine medarbejderes ønske om at opnå høje resultater på et område, de brænder for, for at fremme deres vækst og motivation på arbejdspladsen.

Anerkend, at de er levende mennesker med deres egne interesser. Find ud af, hvad der får dem til at tikke. Hjælp dine medarbejdere med deres aktiviteter og interesser dig for deres resultater. Dine positiv holdning til en underordnets hobbyer vil helt sikkert påvirke hans arbejde. Takket være ledelsens støtte bliver denne situation dobbelt fordelagtig: Jo mere succes en medarbejder opnår i livet, jo højere er kvaliteten og produktiviteten af ​​hans arbejde.

2. Lær dine underordnede at måle graden af ​​succes for det udførte arbejde. Medarbejdere, der løbende overvåger deres præstationer, er i stand til at bemærke og dokumentere deres egen vækst. De laver ratingtabeller for sig selv og markerer deres sejre og nederlag bedre end lederen selv.

Hvordan opnår man dette? Ethvert præstationsmål kan måles i et simpelt ratingsystem. Hvis opgaven ikke involverer at udtrykke resultatet i numerisk form, lav en skala til vurdering af arbejdsproduktivitet.

3. Spor dit motivationsniveau. I de fleste organisationer har ledere ingen idé om det faktiske niveau af motivation hos deres underordnede. Virksomhedsundersøgelser af medarbejdernes jobtilfredshed omfatter ikke motivationsvurderinger. Hvis du begynder at måle din motivation, vil du sandsynligvis snart lære, hvordan du håndterer den. Uden data om dit motivationsniveau vil du aldrig være i stand til at forbedre denne indikator.

Mål jævnligt medarbejdernes motivation. Lad juniorledere også regelmæssigt overvåge ændringer i motivationsniveauet hos deres underordnede.

4. Find ud af dine underordnede, hvad de gerne vil have. Forskellige medarbejdere har forskellige mål og ønsker, hvilket betyder, at de skal have forskellige muligheder for arbejde og faglig vækst. Du kan ikke motivere specifikke mennesker med generelle programmer. For at øge motivationen er det nødvendigt at finde en individuel tilgang til hver underordnet.

En måde at gøre dette på er at delegere autoritet, mål og opgaver til hver enkelt medarbejder under udviklingen. overordnet plan eller projekt. En anden måde er at give underordnede mulighed for selvstændigt at udvikle deres egne strategiske mål og planer.

5. Spørg medarbejderne om resultaterne af deres arbejde. Jo mere information, jo højere motivation. Det er af denne grund, at en god leder stræber efter at øge kommunikationen i organisationen. Prøv at tale mindre om dig selv og spørg andre mere om deres arbejde.

Stil dine underordnede spørgsmål med det formål at få ham til at tænke over det arbejde, han har udført, og rapportere om specifikke resultater. Spørgsmål "Hvilke resultater opnåede dit team i går?" eller "Hvor mange opkald har du været i stand til at håndtere inden for den sidste time?" stimulere en stigning i medarbejderens niveau af selvinformation. Og besiddelse af information fremmer intern motivation.

6. Forklar dine underordnede det belønningssystem, du har taget i brug. Vilkårlighed i incitamenter og belønninger fører til kynisme, ikke til øget motivation. Hvis et nyt program tages ud af den blå luft, begynder medarbejderne at føle, at ledere ikke respekterer dem. Vis respekt over for medarbejderne og forklar om nødvendigt tydeligt medarbejderne karakteren af nyt program incitamenter; dens mål og mål. Giv klare svar på underordnedes spørgsmål om, hvordan dette belønningssystem kan påvirke deres nuværende aktiviteter.

7. Øg interaktionen. I mange organisationer har ledere og deres underordnede for travlt og ser derfor sjældent hinanden. De har næsten ingen mulighed for at kommunikere. For at øge intensiteten i kontakterne mellem organisationens ledelse og personale kan man fx lave en plan for møder og arrangementer, så ledere befinder sig på samme tid og samme sted med deres underordnede. Organiser arbejdet på kontoret på en sådan måde, at ledere oftere interagerer med almindelige medarbejdere. Du kan ikke øge motivationen hos en, du sjældent ser.

8. Opret en idébank. Hvad tænker dine underordnede? De har måske gode ideer, men de fleste medarbejdere tror, ​​at ingen bekymrer sig om deres ideer. Samtidig vil de fleste ledere gerne have, at deres underordnede deler deres ideer og friske tanker med dem, det er bare, at ledere er dårlige til at spørge. Oftest afbryder de den underordnede eller afviser hans forslag uden videre. Sådanne ledere fratager straks medarbejderne selvtillid og kan ikke selv nå deres mål.

Er det muligt at undgå dette? Den nemmeste måde at løse dette problem på er at oprette en speciel notesblok, mappe, fil, postkasse på væggen osv. og skriv ideer fra underordnede ind i det. Ledere, der sætter sig selv til opgave at udfylde mindst en side i sådan en notesbog eller fil om dagen, udvikler meget hurtigt evnen til at lytte nøje til medarbejdere, der "pludselig" har en masse ideer.

9. Motiver med viden. For at opnå professionalisme i ethvert job skal en medarbejder stræbe efter at blive den bedste inden for sit speciale. En person, der brænder for at lære, vil helt sikkert vokse i sin position og udvikle yderligere færdigheder. Derfor kan du bruge viden og læring som en belønning og motivationsfaktor.

Hvad er den bedste måde at gøre dette på? Der er mange måder. Send til yderligere uddannelse, konferencer og oplæring af de medarbejdere, der har opnået betydelige resultater i deres arbejde, og hvis succeser er blevet anerkendt af deres kolleger. Gør yderligere viden til en fordel for at inspirere medarbejderne til at fortsætte med at lære. Inviter din underordnede til at vælge selv Træningsbane og give ham gratis træning. Viden er en stærk motiverende faktor; den er overraskende billig i forhold til dens sande pris!

10. Beløn ​​enkeltpersoner for gruppens kollektive bidrag. I denne tid med teamwork føler folk ofte, at deres individuelle bidrag ikke bliver anerkendt. Virksomheder er mere villige til at anerkende koncernens succeser som helhed. Lederen skal dog opmuntre teammedlemmer også på individuelt plan. Kun på denne måde kan han øge deres personlige motivation.

Dette kan for eksempel opnås ved at udfordre ledere eller teamledere til at rapportere ugentligt om de enkelte medlemmers vigtigste præstationer. Ved hjælp af sådanne rapporter vil du være i stand til at opsummere resultaterne i slutningen af ​​rapporteringsperioden. Stræb efter at sikre, at nærmeste ledere og kolleger anerkender de enkelte medarbejderes bidrag til den fælles sag.

11. Opmuntre til positiv kommunikation mellem underordnede. Personlige positive vurderinger af medarbejdernes præstationer er en effektiv motivationsfaktor. En virksomhedskultur, der understøtter ønsket om at give hinanden positiv feedback på resultaterne af hver udført opgave, øger motivations- og produktivitetsniveauet.

Hvordan kan dette opnås i praksis? For det første kan du udvikle en kultur af gensidig anerkendelse blandt underordnede ved at udvikle et belønningsprogram, der belønner medarbejdere baseret på resultaterne af en undersøgelse af deres jævnaldrende. Når medarbejderne begynder at anerkende og belønne hinanden for deres succeser, vil deres motivationsniveau stige markant.

12. Find ud af, om den underordnede er egnet til sit job. At forsøge at motivere en medarbejder, der ikke kan lide sit job, virker ikke. Men når de står over for manglende motivation blandt underordnede, fokuserer mange ledere på det arbejde, de udfører, snarere end på menneskerne selv. Ændring af medarbejdernes arbejdsparametre kan føre til en væsentlig stigning i motivationen.

Først og fremmest skal du sikre dig, at opgaverne matcher medarbejderens kvalifikationer. Ellers kan du bryde arbejdet op i en række små, men meningsfulde opgaver, eller bruge mere tid på at forklare og støtte. Hvis du ønsker at forbedre motivationen og produktiviteten, bliver du nødt til at foretage nogle ændringer i de fleste af de opgaver, du tildeler dine medarbejdere.

13. Se efter mennesker, der er iboende motiverede. Når virksomheder ansætter medarbejdere, er de oftest interesserede i deres kompetenceniveau frem for deres holdning til arbejdet. Men holdningen bestemmer motivationen, hvilket igen har stor indflydelse på medarbejderens lyst til at lære og præstere godt. Hvorfor ikke begynde at rekruttere medarbejdere, der er meget iboende motiverede? Det er meget nemmere at uddanne en motiveret medarbejder end at motivere en kvalificeret specialist.

Ansæt folk, der tidligere har udvist høj grad af optimisme, entusiasme, motivation til at arbejde og et ønske om at vokse. For at identificere sådanne holdninger kan du bruge et interview eller referencer fra et tidligere job.

14. Beløn ​​underordnede i mindre mængder, men oftere. Det er almindelig praksis i de fleste virksomheder at give medarbejderne værdifulde belønninger og betale store bonusser baseret på afslutningen af ​​et projekt, kvartal eller år. Prisuddelinger til de bedste medarbejdere er sjældne og tiltrækker alle virksomhedens ansattes opmærksomhed. Men de har normalt mindre indflydelse på motivationen end mindre, hyppigere belønninger.

Planlæg dine udgifter til priser og incitamenter, så du belønner dine underordnede oftere. Som følge heraf vil sammenhængen mellem arbejde og resultater blive mere tydelig for dem. Medarbejdere vil føle sig mere tilbøjelige til at få succes. Hvis du bruger store belønninger, skal du få dem indledt af en række mindre belønninger. Dette vil give dig mulighed for at fokusere medarbejdernes opmærksomhed på den gradvise forbedring af kvaliteten af ​​arbejdet, snarere end på selve belønningen.

15. Motivation ved kontrol. Ledere er overbevist om, at kontrol er deres prærogativ. Men i virkeligheden har kontrol en motiverende effekt. Hovedideen med denne metode er at give medarbejderne mulighed for selvstændigt at træffe beslutninger om alle spørgsmål, der ikke kræver centraliseret kontrol.

Tillad personalet selvstændigt at foretage ændringer i ethvert aspekt af deres arbejdsmiljø, som ikke udgør en trussel mod organisationens sikkerhed og image. For eksempel har Amazon.com leveringsmedarbejdere lov til at bære hovedtelefoner, mens de arbejder, og lytte til musik efter eget valg. Mange virksomheder giver dig mulighed for at dekorere arbejdsplads. Ved at give din medarbejder mere selvstændighed (inden for rimelighedens grænser), kan du opnå øget motivation.

16. Stil spørgsmål, der kræver et detaljeret svar. I undersøgelser og forskning er de mest almindelige spørgsmål, der kan besvares, ja eller nej. Sådanne spørgsmål behandles for at opnå numeriske resultater af undersøgelsen. Men i en normal samtale virker spørgsmål, der kræver et bestemt antal svar, uhøflige og indikerer dit ønske om at kontrollere samtalepartneren. De signalerer, at du ikke er interesseret i den andens svar eller mening. Samtidig bruger ledere konstant spørgsmål i samtaler med underordnede, der kræver et entydigt positivt eller negativt svar. Stil åbne spørgsmål oftere, og dine underordnede vil føle, at du behandler dem med respekt. Som et resultat vil deres motivation stige betydeligt.

Prøv at stille spørgsmål, der starter med "Hvorfor?", "Hvordan?", "Kan du fortælle mig om...", "Hvad mente du, da...". Og glem ikke at lytte til svaret.

17. Gør opgaverne klarere. Den underordnede skal være klar over, hvad han laver, hvorfor han gør det, og hvor godt han udfører sit arbejde. Forskning har vist, at opgaveklarhed har større indflydelse på salgsstyrkens motivation end erfaring eller kommissionsstørrelse. Dette princip gælder også for andre specialer. Du kan opnå større resultater, hvis du hjælper medarbejderne til at se deres personlige bidrag til det fælles bedste, og hvis medarbejderne føler sig sikre på, at deres arbejde bliver evalueret regelmæssigt, hurtigt og præcist.

Baseret på analysen af ​​videnskabelige arbejdsorganisationer i administrationen af ​​det centrale distrikt kan vi antage følgende forbedringstiltag.

Indførelse af regulerede pauser i administrationsmedarbejdernes arbejde (hver 2. time af 5-10 min. varighed) eller hver time i 5 min.

Sådanne regulerede pauser bør bidrage til at reducere byrden for administrationens ansatte. Pauser skal reguleres, fordi de er mere effektive end pauser arrangeret af medarbejderne selv.

Tildeling af plads til personalehvile.

Medarbejderne får mulighed for bedre at hvile i pausen, hvilket vil give dem en ny bølge af energi til at fortsætte med at arbejde.

Krav til toilettet

Ifølge SNiP 2.09.04-87 "Administrativ og hjemlige bygninger", området af rekreationsrummet i arbejdstid beregnet ud fra normen på 0,9 kvm. m pr person. Men taget i betragtning, at administrationen beskæftiger 84 personer, er arealet på 84 kvadratmeter. m ikke er muligt at give, så foreslår vi at lave et værelse, der måler 30 kvadratmeter. m, under hensyntagen til det faktum, at medarbejderne ikke alle ankommer der på samme tid.

Sofaer og lænestole skal være til stede

Hvis organisationer har mulighed for det, kan de installere sportsudstyr (for eksempel en motionscykel eller bordtennis);

Rummet skal være lyst, en person føler glæde, når belysningen er mindst 2500 Lux (som på en solskinsdag), men for medarbejdere, der kan tage en lur på 5-10 minutter, skal du hænge et mørkt gardin.

Designet og farven på selve rummet skal være forskellig fra farverne og designet på kontorerne i organisationen.

Hold lufttemperaturen i hvilerum på mindst 22ºС (in kold periodeår) som krævet af SNiP 2.09.04-87

Tilstrømning frisk luft time bør være mindst 30 kubikmeter per person.

Tilstedeværelsen af ​​stilhed.

Tildeling af 1 bil til Administrationen - så medarbejderne kan rejse i officiel forretning uden at tage bus eller spilde tid på at vente på en bil

Yderligere forbedring af arbejdsforholdene

Forbedring af arbejdsforhold spiller en stor rolle for at øge organisationens prestige. Materiel interesse bliver ikke altid sat i forgrunden, en medarbejder, der oplever ubehag på arbejdspladsen, vil forsøge at skifte job. Medarbejderen er interesseret i længden af ​​arbejdsdagen, ugen og muligheden for pauser i arbejdet. Forplejning i frokostpausen.

Ret meget vigtig rolle spiller en rolle i ledelsens holdning til forslag til forbedring af arbejdspladsen. Arbejdsforhold har udover organisationens prestige en enorm indflydelse på medarbejdernes holdning til deres opgaver, produktivitet og kvaliteten af ​​det udførte arbejde.

At bringe kontorer og arbejdspladser i overensstemmelse med statslige standarder for arbejdsbeskyttelse.

Installation af nyere og mere kraftfulde klimaanlæg, da nogle klimaanlæg om sommeren simpelthen ikke kan klare de funktioner, der er tildelt dem.

Installation plast termoruder, de sparer varme bedre og er meget nemmere at betjene. De skal ikke tætnes, og de har flere typer ventilationsfunktioner.

Omlægning af kontorer eller udveksling af kontorer mellem medarbejdere baseret på antallet af ansatte og kontorets areal, da hver medarbejder med en moderne arbejdscomputer skal have mindst 4,5 m² plads og afstanden mellem skrivebordene, hvorpå monitorerne er installeret bør ikke være mere end 2 m. Den laterale afstand mellem monitorernes kanter er mindst 1,2 m. Minimumsafstanden mellem øjnene og monitorens overflade er 0,5 m (der er overtrædelser i administration i denne henseende).

Øget loyalitet over for organisationen - dette forslag er formuleret under hensyntagen til resultaterne fundet under test.

Hengivenhed binder en person fast til bestemte ideer eller bestemte handlinger. En medarbejder kan være engageret i mennesker, mål, sin organisation, en opgave, et job eller et ideal eller en værdi. En medarbejders loyalitet kan være stærk eller svag, betinget eller ubetinget.

Måder at øge hengivenheden på kan være materielle eller ikke-materielle. Lad os fokusere på ikke-materielle.

Ordet "immaterielle" i metodernes navn bør ikke være vildledende. Mange af metoderne diskuteret nedenfor kræver omkostninger (og betydelige). Essensen af ​​deres uhåndgribelighed er, at medarbejderen ikke direkte modtager materielle fordele eller modtager dem som et symbol på succes og præstation.

Ledelse af forretningsudvikling ved at bruge eksemplet med TK Liga LLC
Introduktion I dagens markedsmiljø er tempoet i ændringerne i konkurrenceforholdene accelereret betydeligt, hvilket kræver hurtigere reaktioner fra virksomhedsledere. Om...

Fastholdelse af personale fra det russiske indenrigsministerium for byen Cherepovets i perioden med organisatoriske ændringer
Indledning Problemet med forandringsledelse i organisationer er i dag et af de hyppigst diskuterede i den videnskabelige og praktiske litteratur om ledelse. Både videnskabsmænd og...

Introduktion

Den vigtigste betingelse for at fremskynde den socioøkonomiske udvikling af den russiske økonomi er den rationelle dannelse og effektive brug af menneskelige ressourcer af en virksomhed, som vil give den personale, der er i stand til at løse tildelte produktions- og organisatoriske opgaver, samt gøre det rigtige beslutninger i ekstremt komplekse, ustabile og hurtigt skiftende økonomiske situationer.

En virksomheds (organisation, virksomhed) succes sikres af de ansatte, der er ansat der. Det er grunden til, at det moderne koncept for virksomhedsledelse involverer adskillelse fra et stort antal funktionelle områder af ledelsesaktiviteter dem, der er forbundet med styring af personalekomponenten i produktionen - virksomhedens personale.

Kun personale med fokus på løbende forbedringer vil være i stand til at tilpasse sig ændringer i markedsforholdene på nuværende tidspunkt. Dette forhold øger kravene til alt personalearbejde på virksomheder. Jo højere niveauet af menneskelige ressourcer er med hensyn til den samlede faglige viden, evner, færdigheder og motiver for arbejde, jo mere effektivt fungerer virksomheden.

Det ydre miljø lægger som bekendt et vist pres på virksomheden. Naturligvis sådan en stærk faktor ydre miljø ligesom den globale finanskrise, kunne ikke andet end at påvirke indenlandske forretningsenheder, især dem, der arbejder tæt sammen med russiske partnere. Virksomheder har befundet sig i en zone med økonomisk ustabilitet, hvilket bringer forskellige former for problemer til deres aktiviteter: for eksempel et fald i salget, en stigning i kreditorer, en mangel på egne arbejdskapital etc. I denne situation kan vi tale om behovet for at implementere et bestemt sæt anti-kriseforanstaltninger på virksomheder.

HR-afdelingen bør også deltage i udviklingen af ​​virksomhedens anti-krisestrategi. HR-afdelingen bør også aktivt bidrage til implementeringen af ​​anti-krisestrategien, udvikle og implementere et sæt særlige personaleforanstaltninger inden for dens rammer.

Under moderne forhold skal HR-administrationstjenester i virksomheder fokusere på at studere arbejdsmarkedet; forebyggelse af forskellige konflikter i arbejdskollektiver; arbejdsmotivation; vurdering af menneskelige ressourcer, udvikling og implementering af en strategi for udvikling heraf; dannelse af en reel personalereserve og karriere og faglig fremgang for medarbejderne.

Strategiske mål for udvikling af menneskelige ressourcer skal svare til virksomhedsstrategien, hvor lederrollen gives til den individuelle udvikling af medarbejderne.

Under betingelserne for markedsforhold i arbejdsøkonomi kræver mekanismerne for dannelse og udvikling af menneskelige ressourcer i forbindelse med arbejdet i specifikke virksomheder forbedringer, da problemet med strategien for udvikling af menneskelige ressourcer til det praktiske arbejde med personaletjenester er ret komplekst. Rationel dannelse, effektiv brug og pålidelig vurdering af en virksomheds personalepotentiale under moderne forhold er vanskelig på grund af manglen på metodiske udviklinger på dette område.

Dette afgør relevansen af ​​det valgte emne for specialet.

Genstanden for forskning i dette arbejde er personalet i det åbne aktieselskab "Territorial Generating Company No. 14" (JSC "TGC-14").

Emnet for undersøgelsen er personaleledelsessystemet på OJSC "TGC-14" som et specifikt område for ledelse, et sæt regler, principper og teknologier.

Formålet med det endelige kvalificeringsarbejde er at udvikle forslag til forbedring af personaleledelsessystemet på OJSC TGC-14.

For at nå dette mål løses følgende opgaver i dette arbejde:

• overvejelse af det teoretiske grundlag for virksomhedens personaleledelse;

Ї analyse af personaleledelsessystemet i OJSC "TGC-14";

Ї udvikling af forslag til forbedring af personaleledelsessystemet på OJSC TGC-14.

1. Teoretisk grundlag for personaleledelsessystemet i virksomheden

1 Ledelsessystem: rolle og betydning, planlægning og dannelse af personalesammensætning og struktur, principper og metoder til forbedring

Ledelsesaktivitet er en af ​​de vigtigste faktorer i funktionen og udviklingen af ​​organisationer i en markedsøkonomi. Denne aktivitet bliver konstant forbedret i overensstemmelse med de objektive krav til produktion og salg af varer og tjenesteydelser, komplikationen af ​​økonomiske forbindelser osv.

Ændringen i det eksisterende ledelsessystem er genereret af objektiv nødvendighed og lovene i det markedsøkonomiske system, forbundet med tilfredsstillelsen, først og fremmest, af individuelle behov, sikring af arbejdernes interesse i de højeste endelige resultater og brugen af nyeste teknologier.

Et moderne ledelsessystem, der opfylder de objektive krav til virkeligheden, logikken og lovene i den socioøkonomiske proces, skal være fleksibelt og effektivt.

Det skal bemærkes, at indtil for nylig var selve begrebet "personalestyring" fraværende i russisk ledelsespraksis. De ændringer, der er sket i samfundet generelt og ledelsesaktiviteter i særdeleshed, er dog ikke gået uden om dette anvendelsesområde for ledelsesarbejde.

Personaleledelse i dag er af særlig betydning, da det giver os mulighed for at implementere og identificere en lang række spørgsmål om at tilpasse et individ til eksterne forhold, under hensyntagen til den personlige faktor i opbygningen af ​​en organisations personaleledelsessystem.

Personaleledere er en uafhængig type professionelle specialister - ledere, hvis hovedmål er at øge produktiviteten af ​​kreativt output og personaleaktivitet, fokusere på at reducere antallet af ledende medarbejdere, udvikle og implementere en politik for udvælgelse og placering af personale, og løse problemer i forbindelse med uddannelse og avanceret uddannelse af personale.

Ledernes opgaver omfatter: at gøre medarbejderne i stand til fælles handling, samt at gøre deres indsats effektiv og effektiv.

Under moderne forhold har motivationen for personaleledelse undergået væsentlige ændringer: socioøkonomiske og sociopsykologiske metoder til personaleledelse har fået en overvejende betydning frem for administrative, ledelsen er nu rettet mod at implementere samarbejde mellem personale og administration for at nå de tilsigtede mål, og princippet om kollegialitet i ledelsen er blevet udviklet.

Målet med personaleledelsen var at tilskynde medarbejderne til at udvikle deres evner til mere intensivt og produktivt arbejde.

Forøgelse af effektiviteten af ​​personaleledelsen opnås ved brug af faktorer som:

Ї god organisation arbejdspladser,

Ї rationel brug produktionsområder,

Ї systematisk omskoling og videreuddannelse af medarbejdere,

Ї sikre beskæftigelsesstabilitet,

Ї udvikling og implementering af forskellige socioøkonomiske programmer.

Hovedmålene for personaleledelsessystemet på nuværende tidspunkt er:

Ї tilvejebringelse af arbejdskraft,

Ї organisering af deres effektive brug, faglig og social udvikling.

Moderne koncepter for personaleledelse er baseret på anerkendelse af den stigende rolle af medarbejderens personlighed, på viden om hans motiverende holdninger, evnen til at danne og lede dem i overensstemmelse med de opgaver, organisationen står over for.

Etableringen af ​​markedsrelationer blev ledsaget af en afvigelse fra principperne om hierarkisk ledelse, et rigidt system af administrativ indflydelse, skabelsen af ​​en ny organisationskultur og fremkomsten af ​​specifikke værdisystemer. I vestlige virksomheder har personalepolitikken altid været i deres ledelses synsfelt, og i dag er det fortsat en af ​​ledelsens prioriteter. Hovedmålet med personaleledelsessystemet er at skabe effektiv motivation, give virksomheden personale af høj kvalitet, deres produktive brug, faglige og sociale udvikling.

For effektivt at lede en organisations personale skal en virksomhed have et klart mål og en gennemtænkt strategi for sin udvikling. Førende udenlandske virksomheder (såsom General Motors, Ford, Toyota, Mitsubishi, Sony osv.) lægger stor vægt på strategisk planlægning. Afhængigt af de valgte mål udvikles en strategi - et handlingsprogram, der bestemmer udviklingen af ​​organisationen (udvidelse af produktionen af ​​hovedprodukter og dens videre promovering til allerede udviklede markeder; udvikling af nye produkter og salg af dem på de samme markeder søgning efter nye salgsmarkeder, diversificering af produktions- og salgsaktiviteter osv.) og den tilsvarende ledelsesmodel.

Traditionelt er strategi blevet betragtet som en multidimensionel proces, der primært er relateret til den eksterne aktivitetssfære. Fra slutningen af ​​80'erne begyndte fortolkningen af ​​dette koncept at ændre sig: strategien, der afspejler ledelsesfilosofien i en moderne virksomhed, er baseret på anerkendelsen af ​​ækvivalensen af ​​eksterne og interne faktorer.

I dag er det almindeligt accepteret, at implementeringen i høj grad afhænger af personalekomponenten. Optimal personalepolitik ud fra virksomhedens langsigtede målsætninger, personaleudvælgelse og motivation skaber forudsætninger for at træffe beslutninger, der tilfredsstiller både virksomhedens ledelse og dens medarbejdere. Desuden, hvis taktiske skridt kan (og endda ret ofte) føre til et interessesammenstød mellem ledelsen og de menige (udbetaling af udbytte, løsning af sociale spørgsmål), så forener strategiske planer dem tværtimod.

Arbejdsledelsesprocessen kan opdeles i tre komponenter:

Ї tiltrække personale;

Ї placering af personale;

Ї ledelse af medarbejdermotivation.

Rekruttering af personale involverer følgende handlinger:

Ї fastlæggelse af personalebehov;

Ї rekruttering og udvælgelse af personale;

Ї træning og omskoling;

Ї slip.

Styring af fastlæggelsen af ​​arbejdskraftbehov udføres ved hjælp af forskellige midler, herunder gennem planlægning, differentiering af behov over forskellige tidsperioder og tilpasning af arbejdsstyrkens tilstand under hensyntagen til markedsforholdene

Rekruttering og udvælgelse af personale udføres af virksomheden selv eller af særlige organisationer bestilt af virksomheden. Styringen af ​​disse processer er baseret på princippet: ikke en person for arbejdspladsen, men en arbejdsplads for personen. Formålet med rekruttering og udvælgelse er at give virksomheden job i den fornødne kvantitet og kvalitet, og medarbejderen arbejde under hensyntagen til sin uddannelse, evner og tilbøjeligheder og endelig evner.

Personaleudvælgelse og rekrutteringsledelse er en nøje gennemtænkt proces, der udføres på baggrund af den valgte virksomhedsstrategi og foranstaltninger til at opnå den.

I bestræbelserne på at tiltrække personale gives der en vigtig plads til uddannelse og omskoling af medarbejdere, herunder efter kategori. Træning kan foregå både på stedet og udenfor.

Personalefrigivelse er reduktion af overskydende arbejdskraft i kvantitative, kvalitative eller territoriale henseender.

Personaleplacering som en af ​​komponenterne i arbejdsledelse omfatter:

Ї fordeling af medarbejdere;

Ї kontrol og personaleudvikling;

Ї rotations- og arbejdsberigende foranstaltninger;

Ї karriereplanlægning;

Ї præstationsevaluering;

Ї ledelse af medarbejdere;

Ї under hensyntagen til indflydelsen af ​​foranstaltninger til at styre arbejdsmotivation.

Fordelingen af ​​medarbejdere på job sker på grundlag af deres overholdelse af jobfunktioner under hensyntagen til de interesser, der er identificeret og undersøgt i løbet af prøvetid eller andre metoder, samt under hensyntagen til eksterne driftsforhold.

Personalekontrol er et moderne koncept for personaleledelse. Det omfatter: for det første udvikling af en hypotese for opnåelse af økonomisk og social effektivitet i arbejdsledelsen; for det andet koordinering af forskellige foranstaltninger i virksomhedens personalepolitik med politikker, for eksempel inden for teknisk modernisering; for det tredje, forberede information til at træffe informerede beslutninger.

Rotation, eller et planlagt skift for en medarbejder på arbejdspladsen, undgår arbejdets monotoni.

Medarbejderkarriereplanlægning er forudgående planlægning af udviklingen af ​​en bestemt medarbejder under hans arbejde i virksomheden, herunder fastlæggelse af rækkefølgen af ​​stillinger, han besætter iht. personalebord.

Medarbejdernes præstationsevaluering bruges både til organisatorisk indflydelse på dem og til materiel belønning.

Vejledning af medarbejdere i arbejdsledelse udføres ved at påvirke målholdninger og adfærd for at styrke medarbejderens arbejde, herunder i uplanlagte situationer.

I processen med arbejdsledelse lægges der vægt på hierarkiet af underordning af personale; centralisering og decentralisering af ledelsen er fastsat, kompetencen for afdelinger, tjenester og hver enkelt medarbejder fastlægges.

Personaleledelsesmetoder, afhængigt af den vedtagne strategi, kan betinget grupperes som følger:

Ї administrativ (fokuseret på visse motiver for menneskelig adfærd - bevidsthed om behovet for arbejde og arbejdsdisciplin, pligtfølelse, arbejdskultur osv., direkte indflydelse på personalet gennem normer, ordrer, reguleringshandlinger, der er underlagt obligatorisk udførelse);

Ї økonomisk (indirekte påvirker, baseret på materielle incitamenter for teams og individuelle arbejdere);

Ї socio-psykologisk, baseret på brugen af ​​"formelle faktorer af motivation - interesser, behov hos den enkelte, gruppe, team.

Personalepolitik er en mekanisme til at udvikle mål og mål, der sigter mod at bevare, styrke og udvikle menneskelige ressourcer, skabe et ansvarligt, højproduktivt sammenhængende team, der er i stand til tilstrækkeligt at reagere på de konstant skiftende krav fra markedet - succesrige vestlige virksomheder, som er kompleks af natur og omfatter mange områder. Dette betyder: organisering af nye job under hensyntagen til indførelsen af ​​avancerede teknologier; udarbejdelse af personaleudviklingsprogrammer, der sikrer løsningen af ​​ikke kun nutidens, men også fremtidige udfordringer i organisationen ved at forbedre uddannelsessystemer og karrierefremgang for medarbejdere; dannelse af motivationsmekanismer for at øge interessen og tilfredsheden med arbejdet; Skabelse moderne systemer udvælgelse af personale; udførelse af personalemarkedsføring; udvikling af beskæftigelsesprogrammer, sociale programmer mv.

Planlægning indtager en særlig plads i personalepolitikken. Hans opgaver omfatter:

Ї bestemmelse af den kvantitative og kvalifikationsmæssige sammensætning af de nødvendige medarbejdere, metoder til at tiltrække dem og muligheden for at reducere overskydende personale;

Ї vedligeholde personalets viden i overensstemmelse med organisationens krav og sikre personaleudvikling;

Ї beregning af økonomiske omkostninger til planlagte personaleaktiviteter mv.;

Ї stimulere øget produktivitet og skabe betingelser for arbejdsglæde.

Succesen med personaleledelse afhænger direkte af kvalifikationsniveauet for det personale, der er ansat i tjenesten. Indenlandsk praksis viser, at uddannelsesniveauet, faglig uddannelse og kompetencen for personalemedarbejdere i statsejede virksomheder ikke er højt nok, alderssammensætningen er ugunstig, og lønniveauet er lavt. Overgangen til aktie- og privateje medførte en forbedring kvalitetssammensætning medarbejdere i personaleledelsestjenester, foryngelse af personalestrukturen, øget uddannelsesniveau, professionalisme, opfattelsen af ​​nye ideer, metoder til at arbejde med personale har ændret sig i overensstemmelse hermed, og interessen for resultaterne af arbejdet er steget.

Personaleledelse af en organisation er den målrettede aktivitet af ledelsesteamet i organisationen, ledere og specialister i afdelinger i personaleledelsessystemet, herunder udvikling af konceptet og strategien for personalepolitik, principper og metoder til personaleledelse af organisationen. Personaleledelse er dannelsen af ​​et personaleledelsessystem; planlægning af personalearbejde, udvikling af en operationel plan for arbejde med personale; udførelse af personalemarkedsføring; fastlægge organisationens personalepotentiale og personalebehov. Human resource management af en organisation dækker en bred vifte af funktioner fra ansættelse til afskedigelse af personale:

Ї rekruttering, udvælgelse og modtagelse af personale;

Ї forretningsvurdering af personale under optagelse, certificering, udvælgelse;

Ї karrierevejledning og arbejdstilpasning;

Ї motivation af personalets arbejdsaktivitet og brugen heraf;

Ї arbejdsorganisation og overholdelse af forretningsetik;

Ї konflikt- og stresshåndtering; sikring af personalesikkerhed;

Ї ledelse af innovationer inden for personalearbejde;

Ї uddannelse, avanceret uddannelse og omskoling af personale;

Ї ledelse af erhvervskarriere og karriere og faglig fremgang;

Ї ledelse af personaleadfærd i organisationen;

Ї ledelse af social udvikling;

Ї frigivelse af personale.

Personaleledelse af en organisation giver information, teknisk, normativ, metodisk, juridisk og dokumentationsstøtte til personaleledelsessystemet. Ledere og medarbejdere i afdelinger af organisationens personaleledelsessystem løser spørgsmål om vurdering af præstationer af ledere og ledelsesspecialister, vurdering af aktiviteterne i afdelinger af organisationens ledelsessystem, vurdering af den økonomiske og sociale effektivitet af at forbedre personaleledelsen og personalerevision.

I moderne ledelse er der sket et skift i vægten fra administrative og regulatoriske metoder, der primært fokuserer på at nå organisationens mål, til mere fleksible, udvikle metoder fokuseret på personen i organisationen og opfylde dennes højeste behov.

Denne ændring i retningslinjer for personaleledelse havde en lang historie med tidligere udvikling af den overordnede ledelse af organisationen. Et af de første begreber inden for personaleledelse er baseret på postulaterne fra "skolen for videnskabelig ledelse", hvor et af hovedprincipperne er at minimere investeringer i lejet arbejdskraft. I 70'erne dukkede begrebet "menneskelige ressourcer" op, som opstod som et resultat af syntesen af ​​skoler for "menneskelige relationer" og "adfærdsvidenskab", som gjorde det muligt at anerkende den økonomiske gennemførlighed af investering i arbejdskraft. Med denne tilgang er der en direkte afhængighed af mængden af ​​indkomst på medarbejderens individuelle produktivitet, hans kreativ tilgang og selvrealisering.

Anvendelsen af ​​begrebet "menneskelige ressourcer" kræver implementering af personale- og uddannelsespolitikker på virksomheds- og statsniveau. Et selskab er et socioteknisk system. Denne tilgang giver os mulighed for at forestille os en virksomhed som en kombination af to systemer: tekniske og sociale, som udfører fundamentalt forskellige funktionelle aktiviteter.

Et teknisk systems handlinger er forudsigelige og kontrollerbare, da de repræsenterer kontrolobjektets reaktion på en kommando modtaget fra kontrolorganet.

Det sociale (personlige, menneskelige) delsystem er forbundet med menneskers handlinger og reaktioner på ledelseskommandoer, som ikke kan være entydige og forudsigelige. Effektiviteten af ​​dette delsystem er i første omgang relateret til udvælgelsen af ​​personale, dvs. personalepolitik.

Ї fastlæggelse af en klar procedure og regler for definition af mål og konstant afklaring af de langsigtede og aktuelle opgaver, afdelingen som helhed står over for, samt hvert funktionelt ledelsesorgan og strukturelt led;

Ї dannelse og løbende forbedring af den organisatoriske ledelsesstruktur, forbundet med afklaring af antallet af afdelinger og funktionelle ledelsesorganer, regler for aktiviteter, formelle forbindelser mellem dem reguleret af retsakter, udvikling af jobbeskrivelser og jobmodeller;

Ї løbende forbedring af de forhold, der bestemmer niveauet for organisering af arbejdernes arbejde (øge graden af ​​ansvar, berigelse af arbejdet, forbedring af tilrettelæggelsen af ​​arbejdet og vedligeholdelse af arbejdspladser osv.);

Ї løbende forbedring økonomisk aktivitet divisioner, der skaber de mest gunstige betingelser for den optimale kombination af kollektive, individuelle interesser med organisationens interesser ved konstant at opdatere systemer og incitamentstandarder;

Ї forudsigelse og planlægning af behovet for personale, hvis kvalifikationer og forretningsmæssige kvaliteter ville opfylde kravene, og måder at yde dem offentlig service på.

Hvert af de anførte områder er omfattet af specifikke ledelsesorganers funktionelle ansvar, men personaleledelsestjenesten koordinerer og leder deres arbejde.

Det globale mål for personaleledelse er dannelse, udvikling og implementering af organisationens menneskelige ressourcepotentiale med den største effektivitet. Det betyder at forbedre hver enkelt medarbejders præstation, så han optimalt øger og udnytter sit arbejde og kreative potentiale og derved bidrager til opnåelsen af ​​et fælles mål, samt understøtter andre medarbejderes aktiviteter i denne retning.

1.2 Menneskelige ressourcer: koncept, sammensætning, struktur, mål

I forbindelse med de økonomiske reformer, der gennemføres i Rusland, er en af ​​nøglefaktorerne for at øge effektiviteten af ​​en industrivirksomhed holdningen til virksomhedens personale. For at have højt kvalificerede specialister, der udgør kernen i en industriel virksomhed, og for at skabe et incitament for dem til at arbejde effektivt, er ledere tvunget til at bruge et personaleledelsessystem.

I forbindelse med det presserende behov for at intensivere personalepolitikken, uden hvilken en vej ud af den socioøkonomiske produktionskrise er umulig, vokser spørgsmålet om at danne et program til forvaltning af menneskelige ressourcer til et presserende problem. En virksomheds personalepotentiale repræsenterer efter vores mening i ordets brede forstand medarbejdernes færdigheder og evner, som kan bruges til at øge dens effektivitet inden for forskellige produktionsområder for at skabe indkomst (profit) eller opnå en social effekt.

Personalepotentiale kan også betragtes i en snævrere forstand - som midlertidigt fri- eller reservejob, der potentielt kan blive besat af specialister som følge af deres udvikling og uddannelse. Ledelse af menneskelige ressourcer bør fremme strømlining, opretholdelse af kvalitetsspecificitet, forbedring og udvikling af personale. Når man udvikler et ledelsesprogram, bør behovet for at fremhæve begrebet "langsigtet menneskelige ressourcepotentiale" tages i betragtning.

Langsigtet personalepotentiale omfatter arbejdere, der kan løse produktionsudviklingsproblemer. I dette tilfælde kan der skelnes mellem to hovedkomponenter af langsigtet personalepotentiale: nuværende og målakkumulerende. Aktuelt personalepotentiale repræsenterer personale, som i første omgang vurderes af administrationen udelukkende at udføre grundlæggende produktionsoperationer. Det målrettede akkumulerede menneskelige ressourcepotentiale er beregnet til at løse problemer med strategisk udvikling, udvide produktionen og øge dens konkurrenceevne. Dette er en reserve, der kræver sit eget ledelsessystem. Det er ikke designet til at løse almindelige daglige opgaver.

Fra synspunktet om dannelsesprocessen og brugen er det muligt at udvide karakteristikaene ved langsigtet potentiale. For det første er dette det menneskelige ressourcepotentiale, der allerede er delvist skabt i fortiden, og som objektivt set er nødvendigt for den løbende nuværende produktionsproces. For det andet er det den stigning i de samlede menneskelige ressourcer, der har fundet sted over en vis periode. Med en vis grad af konvention kan vi antage, at denne stigning i menneskelige ressourcer endnu ikke er fuldt ud realiseret og repræsenterer den mest lovende del det samlede potentiale. Disse karakteristika ved menneskelige ressourcer spiller en vigtig rolle i udviklingen af ​​et program for forvaltning af menneskelige ressourcer. Først og fremmest drejer det sig om spørgsmål om faglig udvikling og personaleuddannelse.

De vigtigste bestemmelser i personaleledelsesprogrammet er som følger:

Opstilling af mål og mål for personaleledelse. Hovedmålet er at sikre en vellykket drift af virksomheden i en markedsøkonomi. Følgende opgaver kan stilles, som påvirker omfanget af menneskelige ressourcer og dets effektive anvendelse:

Ї kvalificeret personale udvikling;

Ї tiltrækning af kvalificerede specialister

Ї skabe optimale forhold for effektivt personalearbejde.

Bestemmelse af indhold og deltagere i personaleledelse. En nødvendig betingelse for at løse ledelsesproblemer er tilstedeværelsen af ​​højt kvalificeret personale klar til at erhverve ny viden. I denne henseende er den menneskelige ressourcestyrings rolle som en særlig type aktivitet stigende, herunder: fastlæggelse af behovet for personale; tiltrække personale og udvælge dem; personaleplacering; træning, omskoling, avanceret uddannelse; motivation for personaleudvikling; vurdering af ledelsens effektivitet.

Emnerne for personaleledelsesprocessen er: virksomhedschefer, ledere af strukturelle afdelinger, personaletjenester, juridiske tjenester, økonomistyring (afdeling), personaleuddannelsesafdeling.

En sådan konstruktion af et personaleledelsessystem kræver implementering af specifikke funktioner af hver af deltagerne i ledelsesprocessen. Således deltager virksomhedsledere og linjeledere i planlægningen af ​​medarbejderes professionelle karriere, skaber motiverende betingelser for dem, finansafdelingen (ledelsen) bestemmer arbejdsstandarder, danner politikker inden for aflønning og levering af sociale ydelser. Personaleuddannelsesafdelingen tilrettelægger uddannelse, efteruddannelse og omskoling af personale inden for aktuelle områder af virksomhedens aktiviteter.

Hovedindholdet i personaleservices aktiviteter har traditionelt været personaleplanlægning og faglig vækst samt identificering og løsning af sociale problemer. Samtidig viser det sig, at aktiviteterne i alle de anførte enheder er spredte, skolastiske og episodiske. Koordinering af arbejdet for alle deltagere i virksomheden inden for rammerne af personaleledelsesprogrammet opfylder målet - at sikre en vellykket drift af virksomheden i en markedsøkonomi.

Betingelser for at øge effektiviteten af ​​personaleledelsen. De mange problemstillinger, som deltagerne i ledelsesprocessen behandler, nødvendiggør dens optimering. For at forbedre effektiviteten af ​​forvaltningen af ​​menneskelige ressourcer er det derfor nødvendigt at:

Konstant deltagelse i ledelsen af ​​ikke kun personaletjenester, men også ledere af strukturelle afdelinger;

Ї en klarere fordeling af funktioner mellem alle deltagere i personaleledelse og koordinering af deres handlinger;

• skabelse af en passende lovgivningsmæssig og metodisk ramme, der regulerer hver enkelt deltagers aktiviteter i forvaltningsprocessen;

Fastlæggelse af prioriteter i arbejdet med menneskelige ressourcer.

Virksomhedens effektivitet afhænger direkte af, hvordan personaleledelsen er organiseret, hvilket påvirker hver enkelt medarbejders succes. Den vigtigste opgave for personaleledelse bliver således fastholdelse og udvikling af personale. Denne opgave omfatter:

Rationel fordeling af jobansvar;

Professionel og jobfremme af medarbejdere under hensyntagen til resultaterne af en vurdering af deres aktiviteter og individuelle karakteristika;

Regelmæssig faglig udvikling af specialister;

Ї skabelse af andre forhold, der motiverer medarbejderne til at arbejde mere effektivt;

Karriereplanlægning.

Derfor bør politikken for forvaltning af menneskelige ressourcer baseres på tre faktorer:

Їansættelse af højt kvalificerede specialister;

• skabelse af betingelser, der fremmer faglig udvikling og fastholdelse af de mest kvalificerede, erfarne medarbejdere i virksomheden eller institutionen;

Forbedring af ledelsesorganisation.

I fremtiden bliver opgaven med at forvalte menneskelige ressourcer gennem indførelse af avancerede teknologiske procedurer: personalevurdering og udvikling af en informationsbase til at træffe informerede ledelsesbeslutninger presserende.

Personlig vurdering. Forskning har vist, at den mest effektive metode til styring af menneskelige ressourcer er at evaluere den ud fra parametre, der karakteriserer en medarbejders professionelle succes. Vurderingen er anvendelig på områder som: udvælgelse og placering af personale, planlægning og støtte til specialisters aktiviteter, uddannelse og videreuddannelse af medarbejdere, dannelse og forberedelse af en reserve til forfremmelse til en lederstilling, forbedring af fordelssystemet , arbejdsforhold mv.

Human Resources Management-programmet bidrager ikke så meget til at fremme personalet som til dets udvikling og øge effektiviteten af ​​faglige udviklingsaktiviteter. Hvilket igen er den primære opgave for virksomhedens personaleledelsestjeneste.

En virksomheds personalepotentiale (fra latin potentia - mulighed, magt, styrke) er en generel (kvantitativ og kvalitativ) karakteristik af personale som en af ​​de typer ressourcer, der er forbundet med udførelsen af ​​de funktioner, den er tildelt og opnåelsen af målene for den langsigtede udvikling af virksomheden; Disse er de eksisterende og potentielle kapaciteter hos arbejdere som et integreret system (team), som bruges og kan bruges på et bestemt tidspunkt. Personalepotentiale er en integreret del af en virksomheds arbejdskraftpotentiale. I de fleste økonomiske kilder bruges disse udtryk som synonymer.

Begrebet potentiale i I dette tilfælde brugt i betydningen en skjult mulighed, evne, styrke, der kan manifestere sig under visse forhold.

Personalepotentiale forstås som et mål for medarbejdernes evner og evner til at materialisere deres viden og færdigheder for at sikre virksomhedens levedygtighed og udvikling. Personalepotentiale dannes af integrationen og dynamikken i sådanne øjeblikke og aspekter af menneskelivet som personlige egenskaber; generel præstation; faglige kvalifikationer viden, færdigheder, erfaring; kreative tilbøjeligheder, evner og orientering hos den enkelte. Reproduktionen og væksten af ​​menneskelige ressourcer, såvel som graden af ​​arbejdseffektivitet, der svarer til den, afhænger ikke så meget af et enkelt element, men af ​​deres integration, såvel som deres balance både for et individ og for grupper af arbejdere.

Traditionelt er personalepolitikken på virksomheden baseret på fremme og uddannelse af personalereserven, som skal registreres i virksomhedens standard for organisering af reproduktion af ledelsespersonale. Systemet med efteruddannelse af ledere og specialister er også rettet mod dette. I dag er det ikke nok. Det foreslåede syn på bemanding har en grundlæggende vigtig tilføjelse til eksisterende praksis og henvender sig til chefingeniøren i virksomheden og personaletjenesten.

Personalereserve og potentiale som karakteristika for personale hænger sammen. Det er klart, at forskellen mellem reserve og potentiale er produktiv med vægt på dynamikken i virksomhedens produktionsgrundlag for at sikre den fleksibilitet og pålidelighed af ledelsen, der er nødvendig under markedsforhold.

Personalereserven anses som bekendt for at være antallet af faktisk eksisterende specialister, der er ansat i deres stillinger, og som allerede er forberedt (eller under forberedelse) til at sikre, at deres kompetence lever op til kravene i andre, normalt mere ansvarlige stillinger. Reserven er dannet specifikt for et givet sæt af stillinger. Dens funktion er først og fremmest at sikre pålideligheden af ​​kontrolsystemet.

Personalerotation er en obligatorisk og naturlig procedure for opdatering af personale gennem reserveinstitutionen. Det tjener formålet med stabil bemanding.

Produktionsdynamikken stiller krav om personalereservation: at sikre en reserve i forventning om ændringer i personale- og kvalifikationsstrukturen. Og jo mere dynamisk produktionssystemet er, jo større er behovet for udvidet reproduktion af kapaciteter, kompetencer, kreativitet arbejdere, deres tilpasningsevne til nye, uforudsete produktionsforhold. Dette er en appel til medarbejdernes potentiale.

En specialists potentiale afspejler hans personlige evner, som er iboende i en person, og som kan bruges med forventning om deres ekspansion, efterhånden som de bruges i en skiftende produktionssituation. Og så er virksomhedens personalepotentiale de personlige kompetencer, der er til rådighed for virksomhedens personale, som, når praksis kræver det, kan reproduceres, aktiveres, og som kan øges i overensstemmelse med de nye krav i denne specifikke praksis.

Behovet for at omlægge politikken for udvidet reproduktion af personalepotentiale, ud over den simple reproduktion af personalereserven til rotation, er forbundet med et kraftigt spring i krav til initiativ, iværksætteri og evnen til at finde nye løsninger i komplekse, ustabile økonomiske forhold.

Hvis denne holdning tages som den oprindelige, skal bemandingsmekanismen indeholde elementer, der er afstemt efter det personlige og personalemæssige potentiale i virksomheden som helhed. Det er grundlaget for at ændre personalepolitikken.

Det er logisk at opbygge et bemandingssystem samtidigt og i overensstemmelse med opdatering af det organisatoriske og tekniske grundlag for produktionen i overensstemmelse med virksomhedens strategi.

Personalepotentiale er en integreret del af virksomhedens ledelsessystem. Dets niveau afhænger af indbyrdes forbundne organisatoriske, økonomiske og sociale foranstaltninger til dannelse, fordeling, omfordeling af arbejdskraft på virksomhedsniveau, af skabelsen af ​​betingelser for brug og udvikling af hver medarbejders arbejdspotentiale. Personalepotentialet dannes af staten og virksomhedens ledelse og kommer konkret til udtryk i form af kvalificeret personale til alle ledelsesfunktioner. På baggrund af ovenstående er der behov for at udvikle virksomhedens personalepotentiale, som kan være både eksternt og internt.

Klassifikationskriteriet her kan være orienteringen af ​​menneskelige ressourcer mod virksomhedens eget personale eller mod det ydre miljø ved personaledannelse.

Eksternt personalepotentiale er kendetegnet ved, at potentielle medarbejdere har synlige opgaver og udviklingsmuligheder på ethvert niveau. Du kan begynde at arbejde enten fra den laveste stilling eller fra en stilling på øverste ledelsesniveau. Virksomheden er klar til at ansætte en kvalificeret specialist, hvis han har lyst til at afsløre sit potentiale og arbejdserfaring i relaterede organisationer. Sådanne menneskelige ressourcer er nødvendige for at udvikle organisationer, hvis hovedmål er at erobre markedet, fokusere på hurtig vækst og stræbe efter at blive førende i deres branche.

Internt personalepotentiale er kendetegnet ved, at organisationen kun fokuserer på at rekruttere nye medarbejdere fra det laveste embedsmandsniveau, og udskiftningen af ​​reserven sker blandt organisationens medarbejdere. Personalepotentiale på dette niveau er relevant for virksomheder, der fokuserer på at skabe en bestemt virksomhedskultur, udvikle ansvar og involvering i forretningsudvikling. Personalepotentiale er derfor ikke kun personalets kvalifikationer, men også deres sociopsykologiske orientering.

Denne omstændighed er angivet i den specialiserede litteratur, "produktionens innovative karakter, dens høje vidensintensitet, prioriteringen af ​​produktkvalitetsspørgsmål har ændret kravene til medarbejderne, øget betydningen af ​​en kreativ indstilling til arbejdet og høj professionalisme. Dette har ført til væsentlige ændringer i principper, metoder og sociopsykologiske problemstillinger inden for personaleledelse.”

Faktisk er menneskelige ressourcer et enkelt system, hvor de eksterne og interne dele af personaleledelsen skal balanceres. I dette tilfælde er der behov for økonomisk gennemførlighed af investeringer i forbindelse med ansættelse, uddannelse og medarbejdermuligheder for at afsløre deres talent.

I denne henseende foreslås følgende principper for forvaltning af menneskelige ressourcer:

Ї respekt for medarbejderen, for hans faglige egenskaber, moralske og ledelsesmæssige kvaliteter;

Ї hver medarbejders ansvar, det vil sige, at han personligt skal forestille sig, hvad han præcist skal gøre i virksomheden;

Ї kommandoenhed i organisationen, det vil sige at vide, hvem medarbejderen rapporterer til, hvilke ansvarsforanstaltninger der kan anvendes på ham;

Ї kvaliteten af ​​arbejdet, mens sanktioner ikke bør ydmyge medarbejderens personlige værdighed, men vise ham skaden og konsekvenserne af hans forkerte handlinger;

Ї motivation, når alle medarbejdere uden undtagelse skal belønnes moralsk og økonomisk for deres præstationer.

Det mest relevante for små og mellemstore virksomheder under hård konkurrence på markedet er at gennemføre organisatoriske ændringer, når efterspørgslen på markedet falder eller stiger. I dette tilfælde, ved udvælgelse og ansættelse af arbejdstagere, bør vurderingen af ​​det personale, der kræves af virksomheden, udføres under hensyntagen til:

Ї deres lederegenskaber;

Ї evnen til ikke kun at implementere, men også til at designe innovationer;

Ї ønske om at udvikle kriterier for de fleste lovende forretning;

Ї fordel dit potentiale mellem prioriterede områder.

Rekruttering består således i at skabe en personalereserve, der er klar til eventuelle ændringer i ledelsessystemet.

Denne form for rekrutteringsmetode er mere bekvem, da den bidrager til en mere korrekt vurdering, øger arbejdsglæden, og medarbejderen korrekt opfatter behovet for organisatoriske ændringer. Forfremmelse og horisontal bevægelse af sine ansatte koster arbejdsgiveren mindre. Det er ikke længere nødvendigt at motivere medarbejderne til at forbedre deres kompetencer, da medarbejderen forbedrer sig selv ved at deltage i nye projekter. Interne rekrutteringsmetoder er varierede. Dette kan gøres ved hjælp af administrative metoder. Du kan også informere alle afdelinger om ledige stillinger i virksomheden ved at bringe information til hver enkelt medarbejder. Tilbyd at anbefale en af ​​dine kollegaer til en anden type arbejde og giv ham samtidig en anbefaling. Dette er tilrådeligt, når virksomheden er interesseret i at beholde sine medarbejdere.

Hvis en virksomhed skal accelerere sin udvikling og har brug for nyt personale, så bruges rekruttering fra det eksterne miljø. Ved midlertidige og vellønnede jobs kan du benytte personaleleasing. Der indgås en aftale om udlejning af arbejdstagere, som er baseret på ansættelse af arbejdere i et vist tidsrum. En sådan medarbejder indgår en kontrakt med virksomheden og sendes på forretningsrejse i en vis periode for at opfylde det midlertidige behov for personale af en given profil.

Det er nødvendigt at vurdere potentialet for menneskelige ressourcer under markedsforhold for at analysere en virksomheds aktiviteter og udvikle passende udviklingsprogrammer. Samtidig kan vi ikke acceptere, at der ikke er brug for kunstige metoder og indikatorer (rene og betinget rene produkter, standardbehandlingsomkostninger osv.) for at bestemme resultaterne af aktiviteter. Det burde de være, men vurderingen af ​​potentialet skal suppleres af organisationens organisationskultur. Arbejdseffektivitet afhænger ikke kun af individet selv, men også af de mest komplekse gruppeforhold i virksomheden. Som bemærket af V.A. Spivak, organisationskultur er "miljøet, den atmosfære, vi er i, alt, hvad der omgiver os, hvem (og hvem) vi har at gøre med på arbejdet."

På det seneste er der blevet talt mere og mere om en virksomheds virksomhedskultur som en vigtig løftestang til at øge effektiviteten af ​​menneskelige ressourcer. Systemet med værdier, traditioner og stil spiller en stor rolle her.

relationer mellem medarbejdere, mellem underordnede og overordnede. En passende stereotype af folks adfærd på arbejdsområdet giver mulighed for bedre brug af menneskelige ressourcer.

Personalepotentiale, i kombination med organisationskultur, udtrykker graden af ​​integration og faglig modenhed af arbejdsstyrken i processen med at implementere virksomhedens mission og mål. Dette skyldes, at denne kombination af evner og kultur ikke er rigid, som for eksempel en virksomheds organisationsstruktur eller budget. Dette er en syntese af praktisk handling.

En virksomhed med højt personalepotentiale og organisationskultur vil have træk som konkurrenceevne, dynamik, dyrkelse af medarbejderudvikling, et lille antal ledere og medarbejdernes venlighed.

En organisatorisk tilgang til dannelsen af ​​menneskelige ressourcer giver dig mulighed for at løse følgende problemer virksomheder:

Hos virksomheder er personalereserven meget ofte ikke lovligt og dokumenteret på nogen måde. Derfor er karrierevækst ukendt for medarbejderne, hvilket reducerer motivationen til at arbejde.

Det eksisterende system for personaleudvælgelse og -ansættelse er baseret på adgangsprøver eller tidligere personalecertificering. Dette er en ret subjektiv tilgang.

Tilpasningssystemet for nye medarbejdere bør sørge for de særlige forhold ved de operationer, de udfører. Under moderne forhold har virksomheder enten ikke det, eller også er der en standard.

Virksomhedernes HR-afdeling udfører dårligt markedsføringsundersøgelser af markedets menneskelige ressourcepotentiale. Dette fører enten til mangel på personale med visse kvalifikationer eller til en høj udskiftning af arbejdstagere.

Den normative konsolidering af virksomhedens personalepolitik er dårligt gennemført. Lokale juridiske handlinger fra virksomheden er ikke konsolideret i et enkelt dokument, hvilket komplicerer driften af ​​systemet som helhed.

For at løse disse problemer skal en virksomheds personalepotentiale ikke kun dannes på et funktionelt grundlag, men også på et organisatorisk grundlag. Det giver mulighed for omstrukturering af funktionerne i virksomhedens personaletjenester, lovlig registrering af personalereserven, skabelse af en organisationskultur og udvikling af et samlet program til strategisk udvikling af virksomhedens personalepotentiale.

2. Analyse af personaleledelsessystemet for OJSC "TGC-14"

.1 Generelle karakteristika for OJSC "TGC-14"

OJSC "Territorial Generating Company No. 14" (forkortelse TGK-14, fulde navn - Open Joint Stock Company "Territorial Generating Company No. 14") er et produktionsselskab oprettet den 7. december 2004 på grundlag af OJSC's genererende aktiver Chitaenergo og OJSC Buryatenergo. , hvis forening skyldes de to regioners geografiske nærhed til hinanden Den Russiske Føderation. OJSC "TGC-14" leverer termisk og elektrisk energi til forbrugere i Trans-Baikal-territoriet og Republikken Buryatia.

OJSC "TGC-14" blev oprettet i overensstemmelse med hovedretningerne for statens politik om reform af elindustrien og reformprojektet baseret på beslutningen fra bestyrelsen for RAO "UES of Russia" (protokollat ​​nr. 176 dateret september 3, 2004), bekendtgørelsen af ​​bestyrelsen for RAO "UES of Russia" (nr. 147 af 3. december 2004).

I december 2004 blev statens registrering af OJSC "TGC-14" udført, og den 1. februar 2005 begyndte virksomheden at drive aktiviteter. Pr. 1. februar 2005 var den installerede effekt 646 MW.

I september 2006 gennemførte Interdistrict Inspectorate of Federal Tax Service of Russia nr. 2 for byen Chita en statslig registrering af omorganiseringen af ​​virksomheden i form af sammenlægningen af ​​Chita Generating Company OJSC og Buryatgeneratsiya OJSC til den.

OJSC "TGC-14" er den juridiske efterfølger af de tilknyttede virksomheder i forhold til alle rettigheder og forpligtelser.

OJSC "TGC-14" omfatter seks grene:

Ї "Chita Generation" (strukturelle divisioner: Chita CHPP-1 og CHPP-2, Sherlovogorskaya CHPP, Priargunskaya CHPP);

Ї "Generation of Buryatia" (strukturelle divisioner: Ulan-Ude CHPP-1 og CHPP-2, Timlyuyskaya CHPP);

Ї "Chita Energy Complex" (strukturelle opdelinger: kommunale kedelhuse, varmenetværk);

Ї "Ulan-Ude Energy Complex" (strukturelle opdelinger: kommunale kedelhuse, varmenetværk);

Ї "Chita Teploenergosbyt" (strukturelle afdelinger: Chita-gren, Sherlovogorsk-gren, Priargunsky-gren);

Ї "Teploenergosbyt of Buryatia" (strukturelle opdelinger: Ulan-Ude-gren, Timlyuy-gren).

Hovedmålet med at skabe territorial genererende virksomhed nr. 14 er effektivt arbejde på det konkurrenceprægede engrosmarked for elektricitet og inden for varmeforsyning til forbrugere i Trans-Baikal-territoriet og Republikken Buryatia. Virksomheden var den første af alle TGC'er, der begyndte sine driftsaktiviteter. I 2006 blev reformen af ​​virksomheden til et fuldgyldigt produktionsselskab gennemført.

OJSC "TGC-14" er det vigtigste produktionsselskab i Trans-Baikal-territoriet og Republikken Buryatia. OJSC "TGC-14" stræber efter at fastholde og udvide virksomhedens position i varmen og elektrisk energi, at sikre en pålidelig og uafbrudt energiforsyning til forbrugerne, skabe betingelser for at udvikle virksomhedens investeringsattraktivitet ved at øge den finansielle stabilitet og øge markedsværdien af ​​dens aktiver, samt at danne en virksomhed med fokus på at introducere avancerede teknologier og forbedre forretningsledelsessystemer, at fremme den socioøkonomiske udvikling af Trans-Baikal-territoriet og Republikken Buryatia gennem en pålidelig og uafbrudt forsyning af termisk og elektrisk energi.

Strategiske mål

Ї At opnå høje satser for bæredygtig udvikling, samtidig med at systemets pålidelighed og produktionssikkerhed sikres.

Ї Forøgelse af investeringsattraktivitet og kapitalisering af virksomheden.

Ї Udformning af en effektiv investeringspolitik for Selskabet.

Prioriterede opgaver

De vigtigste opgaver, hvis løsning er nødvendig for at sikre en effektiv udvikling af virksomheden:

Ї stigning i produktion og salg af termisk og elektrisk energi;

Ї at øge virksomhedens rentabilitet ved at øge den operationelle effektivitet, især at øge effektiviteten af ​​teknologiske og forretningsmæssige processer, forbedre ledelsesregnskabs- og rapporteringssystemer, modernisere udstyr og reducere omkostninger, samt at indføre et passende motivationssystem for virksomhedens ledelse og personale;

Ї øge effektiviteten af ​​salgsaktiviteter på varme- og elmarkederne;

Ї aktiv interaktion med udøvende myndigheder om tarifpolitiske spørgsmål, fremme af løsninger, der sikrer virksomhedens økonomiske interesser og tilstedeværelsesregioner;

Ї forbedring af kvaliteten af ​​virksomhedsledelse.

Autoriseret kapital OJSC "TGC-14" pr. 31. december 2009 er 1.357.945.609 rubler 11 kopek.

Hovedformålet med Selskabets aktiviteter er at skabe overskud. Til dette formål har OJSC "TGC-14" ret til at udføre enhver form for aktiviteter, der ikke er forbudt ved lov, herunder:

Ї levering (salg) af elektrisk og termisk energi til fastlagte tariffer i overensstemmelse med forsendelsesplaner for elektriske og termiske belastninger;

Ї produktion af elektrisk og termisk energi;

Ї transmission af elektrisk og termisk energi;

Ї forsendelseskontrol og overholdelse af energispare- og energiforbrugstilstande;

Ї sikre driften af ​​energiudstyr i overensstemmelse med gældende lovkrav, udføre rettidige reparationer af høj kvalitet, teknisk genudstyr og genopbygning af energifaciliteter samt udvikling af energisystemet;

Ї drift af energianlæg, der ikke er på Selskabets balance, i henhold til aftaler med ejerne af disse energianlæg;

Ї drift, installation, reparation af kedler og trykbeholdere;

Ї levering af tjenester til salg af energi til energibesparende organisationer;

Ї levering af tjenester til indsamling af midler fra befolkningen til forsyningstjenester leveret til befolkningen;

Ї sikre driften af ​​elektriske og varmenetværk;

Ї aktiviteter til drift af elektriske og termiske netværk;

Ї drift af eksplosive og brandfarlige produktionsanlæg;

Ї sikkerhedsaktiviteter udelukkende af hensyn til ens egen sikkerhed inden for rammerne af Sikkerhedstjenesten oprettet af virksomheden;

Ї organisering og gennemførelse af forsvarsaktiviteter vedrørende spørgsmål om mobiliseringsforberedelse, civilforsvar, nødsituationer og beskyttelse af oplysninger, der udgør statshemmeligheder, i overensstemmelse med lovgivningen i Den Russiske Føderation;

Ї andre typer aktiviteter, der ikke er forbudt i henhold til lovgivningen i Den Russiske Føderation.

2.2 Arbejdskraftsanalyse

Analyse af OJSC TGC-14's udbud af arbejdskraft

Kvalificeret personale er en nødvendig forudsætning for en uafbrudt produktionsproces, der sikrer et koordineret og effektivt arbejde, der garanterer togtrafikkens sikkerhed. Tilstrækkelig forsyning af virksomheden med de nødvendige arbejdskraftressourcer, deres rationelle udnyttelse og et højt niveau af arbejdsproduktivitet er af stor betydning for at øge produktionsmængderne og øge produktionseffektiviteten.

Hovedformålene med at analysere brugen af ​​arbejdskraftressourcer er:

undersøgelse og vurdering af virksomhedens og dens strukturelle opdelinger med arbejdskraft i almindelighed såvel som efter kategori og erhverv;

fastlæggelse og undersøgelse af personaleomsætningsindikatorer;

identifikation af arbejdskraftressourcer, deres mere fuldstændige og effektive anvendelse.

Forsyningen af ​​en virksomhed med arbejdskraftsressourcer bestemmes ved at sammenligne det faktiske antal arbejdere efter kategori og erhverv med det planlagte behov. Der lægges særlig vægt på analysen af ​​virksomhedens udbud af personale inden for de vigtigste erhverv og deres kvalitative sammensætning.

Lad os analysere virksomhedens udbud af arbejdskraft for perioden 2007-2009. fordelt på kategori af arbejdere er de opnåede resultater vist i tabel 2.1.

Tabel 2.1 - Levering af JSC "TGC-14" med arbejdskraftressourcer for 2007-2009

Kategorier af medarbejdere 2007 2008 2009 Afvigelse % plan kendsgerning til plan 2009 til beretning 2008 til beretning 2007 personer % personer % personer % Samlet kontingent, inkl. 7,1-29692, 8-40290, 2AUR, inklusive:1230125915051493-1299,2-23484,3-26382,4Managers616621693687-699,1-6690,4-7189,7Specialister56525-7547856195-7545-7545-7545-7545-7545-5495-7545-7545-7545-6695-2000 174,4C tuddling5960606001000100-198.3

Ifølge tabel 2.1 er det klart, at det faktiske antal af virksomheden i 2009 steg med 530 personer eller 11%, hvoraf 296 personer var produktionspersonale og 234 personer var AUR. Som følge heraf steg bemandingsniveauet i virksomheden med 7% og udgjorde ved udgangen af ​​regnskabsåret 98%. En positiv faktor er, at sammensætningen af ​​AUR er leveret af 99,2%, og manglen på personale er kun 12 personer eller 0,8%. En negativ indikator er manglen på produktionspersonale i mængden af ​​121 personer eller 2,9%.

Selskabets medarbejdere steg med 439 enheder eller 8%. Stigningen skyldtes en stigning i antallet af filialer af Chita Generation (overførsel af personale fra Pervomaiskaya CHPP LLC, i forbindelse med indgåelse af en lejeaftale), Chita Energy Complex, Chita Teploenergosbyt og Teploenergosbyt i Buryatia. En anden årsag til stigningen i personalet var implementeringen af ​​arbejdsprogrammet for at reducere tilgodehavender for 2009.

Tabel 2.2 - Analyse af arbejdskraftressourcer fordelt på medarbejderkategorier for TGC-14

Kategori af medarbejdere Pr. 01/01/2008 Pr. 01/01/2009 Pr. 01/01/2010 antal personer. specifik vægt, % antal personer, andel, % antal personer, andel, % Ledere 61612,562112,368712,3 Specialister55511,357811,4574613,4 Medarbejdere591,2601,2601,1Arbejdere3682875,7437,1840,180,540,1800, 5437,120 0471005577100

Fra dataene i tabel 2.2 er det tydeligt, at der var en stigning i antallet af arbejdere med 296 personer eller 8 % i forhold til 2008. Produktionskontingentet består af 4084 personer og udgør 73,2%, det gennemsnitlige antal AUR er 1493 personer eller 26,8%, herunder: 687 personer - ledelse, 746 - specialister, 60 personer - ansatte, med en plan for udgangen af ​​2009 af 1505 Menneske. En stigning i antallet af ansatte i rapporteringsåret skete i hver kategori af medarbejdere, undtagen kontoransatte. Dette skyldes, at denne kategori 100% bemandet. Ændringen i antallet af specialister med 168 personer og ledelsesteamet med 66 personer øgede andelen af ​​A&R i virksomhedens struktur med 1,8 % sammenlignet med 2008.

Analyse af arbejdskraftsressourcer fordelt på aldersgrupper og køn

Selskabets aldersstruktur bestemmes af dannelsen af ​​grupper af medarbejdere i en vis alder. Virksomheden kan skelne mellem syv hovedaldersgrupper af arbejdstagere:

unge under 30 år;

personer fra 31 til 35 år;

personer fra 36 til 40 år;

arbejdere i alderen 41 til 45 år;

personer fra 46 til 50 år;

personer i pensionsalderen (over 50 år).

Vi vil foretage en kvalitativ analyse af personalesammensætningen fordelt på aldersgrupper og køn, data fra denne analyse vil blive afspejlet i tabel 2.3.

Tabel 2.3 - Analyse af personale fordelt på aldersgrupper og køn

Alderskategori Pr. 01/01/2008 Pr. 01/01/2009 Pr. 01/01/2010 antal personer deler, % antal personer deler, % antal personer deler, % Mænd under 30 år 705148051610001831-35 år 455194109 Fortsættelse af tabel 2 .3123456736-40 år 36373868451841-45 år 42394198446846-50 år 5271151910495951-55 år 4891048516152 år og 171049510129 år og 1712 år gammel 54972365472409173Kvinder under 30 år23152655316631-35 år14931523167336-40 år16131683155341-45 år22452094 220446-1625 ældre 620446-1625 og 520446-1625 3506 I alt: 136328139328148627 I alt: 491250475577

Ved at analysere virksomhedens personalesammensætning efter alder kan vi konkludere, at hovedkontingenten er unge mennesker, der hurtigt kan mestre nyt udstyr og nye teknologier. Antallet af unge steg med 246 personer eller 3 %. Andelen af ​​unge under 30 år er: mænd - 18%, kvinder - 6%. Virksomheden har derfor et stort udviklingspotentiale. Den mindste andel udgøres af kvinder i alderen 31-45 år. Dynamikken i ændringer i antallet af personale fordelt på alderskategorier er mærkbar i stigningen i andelen af ​​mænd med kun 1 %, inkl. mænd under 30 år - med 2%, mænd under 35 år - med 1%.

Analyse af arbejdskraft ressourcer efter uddannelsesniveau

En analyse af den kvalitative sammensætning af personale fordelt på uddannelsesniveau er præsenteret i tabel 2.4.

Tabel 2.4 - Personalesammensætning fordelt på uddannelsesniveau

Antal ansatte pr. 01/01/2008 Pr. 01/01/2009 Pr. 01/01/2010 antal personer andel, % antal personer andel, % antal personer andel, % 491210050471005577100 Med videregående uddannelse12782612862729 inkl.3arbejdere390838682715Med sekundær erhvervsuddannelse uddannelse141329143428140625Herunderrbejdere11342311522391816Med sekundær uddannelse22214523137,specialistudd.22214523237ejdere215844225045256046

Ved at analysere uddannelsesniveauet for personalet i OJSC "TGC-14" konkluderer vi, at i 2009, sammenlignet med 2007, steg andelen af ​​medarbejdere med videregående uddannelse med 1%, og andelen af ​​ansatte med sekundær uddannelse steg med 2% .

Det vigtigste trin i analysen af ​​en virksomheds udbud af arbejdskraft er studiet af dens bevægelse. Det næste trin er at analysere data om bevægelsen af ​​personale i OJSC TGC-14 i 2009.

Lønmedarbejdernes bevægelse er præget af en ændring i løntallet på grund af ansættelse og pensionering af forskellige årsager. I en statistisk undersøgelse af arbejdsstyrken bestemmes den samlede bevægelsesvolumen, samt de faktorer, der påvirker den. Til dette formål, absolut og relative indikatorer personaleomsætning.

Analyse af arbejdsstrømsindikatorer

Lad os præsentere data om bevægelsen af ​​tropper for perioden 2007-2009. for OJSC "TGC-14" i tabel 2.5.

Tabel 2.5 - Personalebevægelser for perioden 2007-2009

Trafikkategori200720082009Ansatte i alt 491250475577, herafe596160specialister554577746ledere617621687I alt accepteret:90311281385171281385171281375 ialister129130208ledere397286 I alt afskediget:882993848hvoraf1067specialister10210187ledere6911049I alt afskediget på grund af omsætning655175,650af47165beskæftigede17165arbejdere 467 74 ledere 447 252 af dem afskediget af tjenestemandsmæssige årsager, i alt 321416335 af dem arbejdere 222302260 ansatte 16611 specialister 494956 ledere 345936 afskediget for overtrædelser i alt 110144138 af dem arbejdere 107139123 ansatte 001 specialister 227 ledere 137

Lad os analysere intensiteten af ​​personaleomsætning ved hjælp af følgende koefficienter:

samlet omsætningskoefficient - forholdet mellem antallet af ansatte og pensionerede (afskedigede) medarbejdere af alle årsager i løbet af rapporteringsperioden og det gennemsnitlige antal;

ansættelsesomsætningsforhold - forholdet mellem antallet af ansatte ansat i en periode og det gennemsnitlige antal på lønningslisten;

omsætningsforhold for pensionering - forholdet mellem antallet af ansatte, der gik på pension i perioden, til det gennemsnitlige antal;

omsætningshastighed - forholdet mellem antallet af ansatte, der er afskediget på egen anmodning, for overtrædelse af arbejdsdisciplin, i forbindelse med en retskendelse osv., til det gennemsnitlige antal;

erstatningsprocent - forholdet mellem optagelses- og pensionsprocenter.

Resultater af beregninger af personalebevægelsesindikatorer for 2007-2009. Lad os opsummere det i tabel 2.6.

Tabel 2.6 - Omsætningsintensitet og personaleomsætning

Navn på indikatorer 2007 2008 2009 Samlet omsætningskoefficient K om.om 0.360.420.40 Modtagelsens omsætningskoefficient K ob.pr. 0.180.220.25 Afhændelse omsætningsforhold K ob.v. 0.180.200,15 Personaleomsætningshastighed K tech 0.130.150,12 Kortslutningsudskiftningsfaktor 1,001,101,67

Som et resultat af analysen konkluderer vi, at OJSC "TGC-14" ved udgangen af ​​2009 havde den laveste personaleomsætning over de seneste 3 år. For rapporteringsåret var dette forhold 12,28 %, hvilket er 2,6 % mindre end i 2008.

Antallet af ansatte overstiger markant antallet af fyrede medarbejdere, hvilket indikerer en stigning i antallet af medarbejdere som følge af udvidelsen af ​​produktionen.

Omsætningsprocenten for afhændelser har en tendens til at falde, hvilket er en positiv faktor. Hvis det i 2008 var 0,2, så var det i 2009 0,15.

Omsætningskoefficienten for rekruttering stiger årligt fra 0,22 i 2008 til 0,25 i 2009, hvilket bekræfter det faktum, at antallet af medarbejdere i OJSC TGC-14 vokser.

En konstant stigning i dækningsgradsværdien fra 1,10 til 1,67 indikerer, at antallet af ansatte overstiger antallet af personer, der forlader. En del af de ansatte kompenserer således for faldet i arbejdskraftressourcer som følge af afskedigelse, og en del af de ansatte bruges i nyoprettede stillinger.

Lønanalyse

Tabel 2.3.1 viser data til analyse af lønfonden for perioden 2007-2009. Denne tabel afspejler dynamikken i kontingentet, den gennemsnitlige månedlige løn og lønfond.

Tabel 2.3.1 - Indikatorer til analyse af lønfonden for perioden 2007-2009.

Indikatorer Enheder ændret Beretning 2007 Beretning 2008 Beretning 2009 Afvigelse, % 2008/2007 2009/2008 Kontingent af personer 4912504755772.710,5 Lønkasse tusind. RUR 10350601159320139509812.020.3 Gennemsnitlig månedsløn RUR 1756019142208469.08.9

Tabellen viser, at den gennemsnitlige månedlige løn for virksomheden som helhed ved udgangen af ​​2009 steg med 8,9% og udgjorde 20.846 rubler. I løbet af 2007-2009 steg den gennemsnitlige månedsløn med 3.286 rubler. Lønfonden for virksomheden som helhed steg fra 1.035.060 tusind rubler i 2007 til 1.395.098 tusind rubler i 2009, dvs. med 360.038 tusind rubler, hvilket er 34,8%.

Arbejdsproduktivitetsanalyse

Arbejdsproduktivitet er den vigtigste økonomiske indikator, der tjener til at bestemme effektiviteten (produktiviteten) af arbejdsaktivitet, både for en individuel medarbejder og for virksomhedens team.

Afhængigt af måleenhederne for produktionsvolumen er der tre metoder til at bestemme output: naturlig, omkostning og arbejdskraft.

Den naturlige metode er den enkleste og mest pålidelige metode, når mængden af ​​producerede produkter er beregnet i fysiske termer.

Fordelen ved denne metode er den direkte sammenlignelighed af.

Omkostningsmetoden er, at indikatoren for arbejdsproduktivitet er defineret som forholdet mellem fremstillede produkter, udtrykt i monetære enheder, og omkostningerne ved arbejdstid.

Arbejdsmetoden, med videnskabeligt baserede standarder, karakteriserer nøjagtigt dynamikken i arbejdsproduktiviteten. På arbejdspladser, i teams, på produktionssteder og i værksteder, når der produceres en række ufærdige produkter, bestemmes arbejdsproduktiviteten i standardtimer.

Arbejdsproduktivitet er defineret som forholdet mellem mængden af ​​producerede produkter og udført arbejde og antallet af arbejdere, der er beskæftiget med at udføre arbejdet.

Tabel 2.4.1 - Dynamik af outputvolumen, antallet af ansatte og deres arbejdsproduktivitet

Antal Indikatorer Base 2008 Rapportering 2009 Afvigelse 2009-2008 % vækst 1 Produktionsvolumen, tusind rubler 339459935235941289953,82 Gennemsnitligt antal medarbejdere, personer 5047557753010,53 Antal af 347 arbejdere i alt 848 personer i 848 arbejdere i alt 8010,53 Antal 347 arbejdere i 848 arbejdere i alt. antal, % 75.073.2-1.8- 2.45 Gennemsnitlig årlig produktion, tusind rubler/person pr. 1 arbejder672.60631.81-40.79-6.1 pr. 1 arbejder896.15862.78-33.37-3.7

Ifølge tabel 2.4.1 kan vi sige, at produktionsvolumen steg med 128.995 tusind rubler. på grund af en stigning i antallet af personale med 530 personer eller 10,5 %. En negativ faktor er, at produktivitetsindikatorerne i 2009 er lavere end i 2008 pr. 1 ansat med 6,1 % og pr. 1 produktionsmedarbejder med 3,7 %.

Lad os beregne substitutionerne:

PT2009=3523594/5577=631,81 tusind rubler/person.

PT2008=3394599/5047=672,60 tusind rubler/person.

PT =Q2009/H2008=3523594/5047=698.16 tusind rubler/person.

tusind rubler/person

Konklusion: med 25,56 tusind rubler/person. Arbejdsproduktiviteten steg på grund af en stigning i produktionsvolumen.

tusind rubler/person

Konklusion: med 66,35 tusind rubler/person. Arbejdsproduktiviteten faldt på grund af en stigning i arbejdsstyrken med 530 personer.

Lad os udføre en balancekontrol

tusind rubler/person

2.3 Analyse af personaleuddannelse

Formålet med uddannelse og udvikling af personale hos OJSC "TGC-14" er at fastholde kompetencen til personaleudvikling til det niveau, der er nødvendigt for at nå forretningsmål, herunder opnå høje resultater inden for produktkvalitet.

Følgende syv hovedfaser er identificeret i arbejdet med personaleuddannelse:

Ї opstilling af læringsmål;

Ї identifikation af uddannelsesbehov;

Ї fastlæggelse af indhold, uddannelsesformer og -metoder og nødvendige ressourcer;

Ї udførelse af et sæt forberedende foranstaltninger, herunder udarbejdelse af regler og instruktioner, der regulerer processen med uddannelse eller videreuddannelse af forskellige kategorier af personale, og udnævnelse af ansvarlige personer, dannelse af træningsgrupper;

Ї afholdelse af træning. Nuværende kontrol overvågning af fremmøde, sikring af uafbrudt implementering af læseplanen og give eleverne alt, hvad de har brug for;

Ї vurdering af træningseffektivitet.

Uddannelse og udvikling af virksomhedens personale udføres inden for to hovedområder:

Ї målrettet træning af en potentiel reserve (fremtidige unge specialister);

Ї uddannelse af personale

I den første retning fortsætter udviklingen af ​​samarbejdet med universiteter og frem for alt med Chita Energy Institute State University og East Siberian Technical University:

Ї udvælgelse af studerende udføres til efterfølgende arbejde på virksomhedens virksomheder:

Ї studerende i praktik hos virksomhedens virksomheder.

I 2008 gennemførte 62 universitetsstuderende, 9 gymnasieelever, 37 erhvervsskoleelever praktikophold på TGC-14-virksomhederne.

Der blev ansat unge specialister med videregående uddannelse - 41 personer, med sekundær specialuddannelse - 3 personer.

I den anden retning af personalepolitikken blev følgende aktiviteter udført: uddannelse, omskoling, uddannelse til et andet erhverv, certificering, gencertificering af arbejdere blandt arbejderne blev udført i følgende specialer:

Ї kedel udstyr operatør;

Ї turbine udstyr operatør;

Ї kedeloperatør, turbineoperatør, elektriker til reparation og installation af kabelledninger;

Ї slinger;

Ї arbejdsvugger;

Ї overhead- og portalkranfører;

Ї fyrrumsoperatør (stoker), chauffør.

Uddannelsen blev udført i specialiserede træningscentre, såsom non-profit institution supplerende uddannelse"UTs Perspektiva" Chita, træningscentre i Chita-regionen, Ulan-Ude, certificeringscenter "Svarog" Ulan-Ude, FGNU "NII IN" Tomsk, Novosibirsk afdeling af ASMS Novosibirsk.

Professionel træning af ledere og specialister blev udført i uddannelsesinstitutioner i uddannelsescentret "UTs Perspektiva" i Chita, uddannelsescenter "Revisor og computer" i Chita, NGO ICC "Energis" i Ulan-Ude, NOU "Institute of Modern Transport Technologies " i Irkutsk, East Siberian State Technological University, Ulan-Ude, Metodologisk Center for Sundhedsministeriet i Republikken Belarus, Ulan-Ude, TC "Irkutskenergo", Irkutsk, RP Sibirenergotekhnadzor, Kemerovo, JSC "SibKOT ES", Novosibirsk , NF ASMS Novosibirsk, TC "Energetik", Kirov, PEIPK, St. Petersborg.

Træning uden for virksomheden giver kun maksimal effekt, når dens indhold er tæt knyttet til organisationens mål og strategi, når dens resultater efterspørges. På grund af de relativt høje omkostninger til ekstern uddannelse bruger virksomhederne primært kun ekstern uddannelse til uddannelse af mellem- og seniorledere. I mange tilfælde er det meget effektivt at sende specialister til konferencer, kongresser eller symposier, hvor problemer, der påvirker virksomhedens aktiviteter, diskuteres.

For at gennemføre træning vælges mellem to alternativer: Søg efter lærere "på siden" eller involver dine egne lærere i uddannelse af personale.

Uddannelse af virksomhedsansatte er ikke påkrævet konstant, men fra tid til anden og for et lille antal, så du har råd til at bestille denne træning fra specialiserede organisationer, der arbejder inden for erhvervsuddannelse. Hvis opgaven er at uddanne et stort antal medarbejdere løbende, så tilrettelægges uddannelsen af ​​vores egne lærere eller relevante specialister (lærere, undervisere, instruktører) inviteres til at arbejde på fast basis.

Undervisningens sted, tidspunkt og varighed fastsættes efter ordre fra lederen. Ansvaret for planlægning, tilrettelæggelse af uddannelse og udvikling af personale ligger hos lederen af ​​personaleafdelingen. Ansvaret for at fastlægge behovet for uddannelse ligger hos lederne af strukturelle enheder.

Hvert år udfører ledere personaleanalyse for:

Ї påkrævet og etableret nummer;

Ї kvalifikationer;

Ї uddannelsesbehov baseret på ændringer i teknologi, teknologi, arbejdsorganisation og produktion.

Lederne udleverer på baggrund af behovet planer for årets faglige uddannelse af personale til personaleafdelingen, i det følgende benævnt ORP, hvor der udarbejdes en konsolideret plan for virksomheden for året, godkendt af virksomhedens direktør.

Avanceret uddannelse er den vigtigste metode til at sikre, at arbejdstagernes kvalifikationer svarer til det moderne udviklingsniveau inden for videnskab, teknologi og økonomi.

Uddannelse og udvikling af ledere og specialister udføres ved hjælp af følgende typer uddannelse:

Ї forberedelse;

Ї omskoling;

Ї videregående uddannelse

Formålet med oplæring, omskoling og efteruddannelse er tilegnelse og konstant opdatering af faglig viden, forbedring af forretningsmæssige og personlige egenskaber i overensstemmelse med kravene til stillingen.

Specialister er uddannet i højere og sekundær professionel uddannelsesinstitutioner på medarbejderens personlige initiativ eller på kontraktbasis mellem OJSC TGC-14 og uddannelsesinstitutioner.

Omskoling og videreuddannelse udføres gennem programmer for yderligere faglig uddannelse.

Henvisningen af ​​specialister til omskoling udføres efter anbefaling fra lederne af strukturelle afdelinger i OJSC TGC-14.

Videreuddannelse af specialister er rettet mod at udvide viden inden for deres speciale, mestre nyt udstyr og innovative teknologier, arbejdsautomatisering og sikre, at kvalitets- og arbejdssikkerhedssystemet fungerer.

Avanceret træning omfatter følgende typer træning:

Ї studerer nyt udstyr, teknologiske processer, problemer inden for produktkvalitet, kvalitetsstyringssystem, økonomi, krav til arbejdsmiljø og sikkerhed, Rostechnadzor-regler, moderne ledelsesmetoder og andre spørgsmål relateret til profilen af ​​professionel aktivitet;

Ї praktik hos førende virksomheder, uddannelsesinstitutioner og konsulentfirmaer i Den Russiske Føderation for i praksis at danne og konsolidere viden, færdigheder og evner erhvervet som et resultat af teoretisk træning samt med det formål at studere bedste praksis, erhverve professionel og organisatoriske færdigheder til at udføre opgavens opgaver eller mere høj position;

Ї selvuddannelse for at opretholde kvalifikationsniveauet ved at studere af ledere og specialister ny dokumentation, specialiseret litteratur, deltage i foredrag og konsultationer med førende eksperter, deltage i konferencer, rundborde osv.

Formålet med faglig uddannelse af arbejdstagere er at erhverve den viden, færdigheder og evner, der er nødvendige for at udføre arbejde i overensstemmelse med kravene fra ETKS og arbejdspladser.

Der tilbydes erhvervsuddannelse i alle tilgængelige arbejdserhverv. Erhvervsuddannelsen består af teoretisk uddannelse og praktisk uddannelse.

Indskrivning af studerende til erhvervsuddannelse udføres efter ordre fra virksomhedsledelsen med angivelse af tidspunktet, placeringen af ​​den teoretiske uddannelse og udnævnelsen af ​​en teoretisk uddannelseslærer og en praktisk uddannelsesinstruktør.

Ansvaret for udvælgelsen af ​​teoretiske uddannelseslærere, erhvervsuddannelsesinstruktører og tilrettelæggelsen af ​​erhvervsuddannelserne ligger hos lederne af strukturelle enheder og lederen af ​​PIU.

Faglig uddannelse af arbejdere udføres ved hjælp af følgende typer uddannelse:

Ї uddannelse af nye arbejdere;

Ї omskoling.

Uddannelse af nye arbejdere er uddannelse af personer, der ikke har et erhverv. Nye arbejdstagere skal gennemgå den første fase af faglig uddannelse i det omfang, de opfylder kvalifikationskravene (ifølge ETKS).

I betragtning af personaleuddannelsessystemet på OJSC TGC-14 kan det bemærkes, at individuelle træningstyper ikke betragtes isoleret fra hinanden, pga. målrettet uddannelse af kvalificeret personale kræver tæt sammenhæng og koordinering mellem alle former for uddannelse.

Uddannelsesbehovet for kvalificeret personale anses for differentieret, dvs. efter målgrupper eller målpersoner for at skabe en erhvervsuddannelse af høj kvalitet for en bestemt medarbejder. Hovedopgaverne identificeres for de enkelte målgrupper.

Et alvorligt problem for OJSC "TGC-14" er fastholdelsen af ​​medarbejdere, der har gennemført uddannelse. Ved at investere penge i personaleuddannelse øger en virksomhed dermed værdien af ​​sin vigtigste kapital - mennesker. Men samtidig opstår ofte det problem, at man, efter at have brugt mange penge på uddannelse, efter nogen tid måske ikke har en væsentlig del af uddannede arbejdere – de bliver lokket væk af andre organisationer. Ved at spare på personaleuddannelsen er disse virksomheder villige til at betale højere løn, give en bredere vifte af goder, bedre arbejdsforhold eller større muligheder for faglig vækst og avancement af medarbejderne. Det viser sig, at virksomheden træner personale for andre og smider penge i kloakken. Men oftest er det ikke konkurrenterne, der har lokket det uddannede personale, der skal bebrejdes, men dem selv for, at resultaterne af træningen ikke var efterspurgte, for at det uddannede personale ikke blev opfordret til at opnå et højere niveau. af kvalifikation.

Et system med uddannelse og avanceret uddannelse for en organisations medarbejdere vil kun være effektivt, hvis det er tæt forbundet med de vigtigste områder af personaleledelse:

Ї arbejdsmotivationssystem (løn, bonusser, fordele, moralske incitamenter osv.);

Ї arbejde med en reserve til lederstillinger, personaleudviklingsprogrammer og brug af de nyeste metoder til træning og personaleudvikling.

I løbet af 2009 opgraderede 896 ansatte i OJSC TGC-14, eller 16% af personalet, deres kvalifikationer, med uddannelsesplanen på 807. Uddannelsesomkostningerne beløb sig til 6.955,5 tusind rubler. Sammenlignet med 2008 steg antallet af medarbejdere, der gennemgik træning, i 2009 fra 454 til 896, eller 1,97 gange, uddannelsesomkostningerne steg fra 2.500 tusind rubler. op til 6.955,5 tusind rubler. eller 2,78 gange.

I løbet af 2009 blev der afholdt 6 uddannelsesseminarer og træningssessioner for virksomhedens ansatte, hvor 152 personer deltog, omkostningerne beløb sig til 1.681 tusind rubler.

5.145 arbejdere gennemgik produktions- og økonomisk uddannelse, og 279 arbejdere forbedrede deres kvalifikationer uden afbrydelse fra produktionen.

På grundlag af aftaler "Om samarbejde" mellem OJSC "TGC-14" og de statslige beskæftigelsescentre i Trans-Baikal-territoriet og Republikken Buryatia, på bekostning af den aktive beskæftigelsespolitiske fond, forbedrede 49 personer desuden deres kvalifikationer, beløbet for refunderede omkostninger er 599,99 tusind rubler . I henhold til selskabets anmodninger uddannede de statslige beskæftigelsescentre 35 personer i blåkrave-beskæftigelser ved at bruge midler fra de statslige beskæftigelsescentre til et beløb på 118 tusind rubler. I alt blev 980 personer uddannet og forbedrede deres kvalifikationer på bekostning af OJSC TGC-14 og statslige beskæftigelsescentre.

2.4 Analyse af personalets motivation

Lad os overveje, hvilke elementer af motivation der er til stede i OJSC TGC-14.

Grundlaget for at stimulere en virksomhedsmedarbejders arbejdsaktivitet er løn, som består af en konstant del af lønnen (takstsats) og en variabel del, bestående af materielle og moralske incitamenter.

Løn er vigtig for alle. Det skal være konkurrencedygtigt med, hvad medarbejderen kunne modtage andre steder.

Løn kun i den første fase er et incitament til produktivt arbejde; over tid vænner en person sig til det, og det har ikke længere en stimulerende effekt på ham.

Da ledelsen udviklede et program til at motivere medarbejderne, spurgte ledelsen sig selv, hvilke faktorer der påvirker det præstationsniveau, en medarbejder sætter for sig selv, samt intensiteten af ​​hans indsats for at udføre de tildelte opgaver. Og de kom til den konklusion, at kunstnernes professionelle entusiasme først og fremmest afhænger af fire punkter.

For det første er det medarbejderens tillid (eller usikkerhed), at hans aktivitet vil føre til det planlagte arbejdsresultat - øget salgsvolumen, forbedret kvalitet af kundeservice mv.

For det andet vil graden af ​​tillid til, at de succeser, han har opnået, ikke gå ubemærket hen, men vil blive værdsat og belønnet af ledelsen.

For det tredje er dette værdien i medarbejderens øjne af den mest forventede belønning.

For det fjerde det positive resultat af at sammenligne din egen opmuntring og dine kollegers.

Derfor vil medarbejderne arbejde "sjusket" i det omfang, de føler sig usikre på evnen til at opnå de givne resultater, tvivler på, at deres effektivitet vil blive noteret og belønnet, og endelig vurderer de lavt attraktiviteten af ​​den forventede "præmie".

En vurdering af graden af ​​personlig kontrol over situationen og fraværet af ekstern ukontrollerbar indblanding spiller også en væsentlig rolle.

På baggrund af disse undersøgelser konkluderede ledelsen, at:

1. Arbejdet med at motivere medarbejdere bør begynde fra det øjeblik, de tiltræder organisationen. Når de gennemfører indledende samtaler med nyansatte specialister, informeres de om deres forventninger til deres produktivitet og danner en holdning til høje præstationer som en uundværlig norm for firmalivet. Fra ansættelsesøjeblikket diskuteres "omkostningerne" ved en eller anden af ​​deres iboende fordele klart med de hyrede specialister under hensyntagen til virksomhedens prioriteter. Også i fremtiden overvåger afdelingslederen med jævne mellemrum sine underordnedes meninger om korrespondancen af ​​det vederlag, de modtager, til vægten af ​​det ydede bidrag.
2. Enhver leder skal være en rollemodel for tillid og entusiasme for dem omkring dem. Hvis toppersonen ikke tror på succesen af ​​den formulerede strategi eller opnåeligheden af ​​det planlagte projekt, så bør man ikke blive overrasket over den nederlagsagtige stemning i sit team.
3. Kommunikation om eksisterende vanskeligheder og barrierer bør altid ledsages af specifikke forslag til at overvinde dem. Virksomheden har indført et "tabu" mod udsagn som "Vi vil ikke være i stand til at påvirke hændelsesforløbet."
4. Da ethvert team består af mennesker med forskellige temperamenter, forsøger virksomheden ikke at give nervøse medarbejdere opgaver med en væsentlig grad af risiko og usikkerhed. Disse mennesker mere end retfærdiggør deres tilstedeværelse i virksomheden ved flittigt at udføre rutinearbejde, som deres mere selvsikre og ambitiøse kolleger fornægter.

Selskabets ledelse mener, at jo mere aktuel information om virksomhedens aktiviteter og årsagerne til at træffe visse ledelsesbeslutninger en medarbejder modtager, jo mere i højere grad han tilfredsstiller behovet for kontrol, jo mere meningsfulde bliver hans aktiviteter.

Det er meget vigtigt for ledere at forstå, hvorfor underordnede opfører sig, som de gør, dette giver dem værdifuld information om, hvilke behov de ønsker at tilfredsstille i deres arbejde.

Et af de vigtige punkter i at motivere medarbejdere er stabiliteten i virksomheden. Denne stabilitet under alle forhold spiller en vigtig rolle. Nu er disse medarbejdere klar til at arbejde "dag og nat" for den virksomhed, der støttede dem i svære tider.

Et af de prioriterede områder for moralsk stimulering, der bruges i virksomheden, er virksomhedskultur.

Virksomhedskultur er et system af overbevisninger, adfærdsnormer, holdninger og værdier, som er de uskrevne regler, der bestemmer, hvordan mennesker i en given organisation skal arbejde og opføre sig. Vi taler om overbevisninger og værdier, der i større eller mindre grad deles af langt de fleste medlemmer af organisationen.

Systemet af relationer, der ligger til grund for virksomhedskulturen, er de vigtigste relationer, der former og bestemmer adfærdsnormerne og arbejdsadfærden for medlemmer af organisationen. Det er for eksempel ledelsens forhold til medarbejderne, medarbejdernes forhold til ledelsen, medarbejdernes holdning til arbejdet, medarbejdernes forhold til kunder mv.

Tilstedeværelsen af ​​hele komplekset af corporate stilelementer giver medarbejderne en følelse af at høre til virksomheden og en følelse af stolthed over det. Fra forskellige mennesker bliver medarbejdere til et enkelt team med deres egne love, rettigheder og ansvar.

Virksomhedens socialpolitik, der er et element i virksomhedskulturen, indebærer udvikling og implementering af aktiviteter og programmer, der sikrer social sikkerhed og høj social status for en virksomhedsmedarbejder. Det bestemmer arbejdsforhold, firmaferier, mærket arbejdstøj og beskyttelse.

For at udvikle motivation for effektivt arbejde udviklede OJSC TGC-14 i 2009 et bonussystem for personale i Chitinsky Teploenergosbyt og Teploenergosbyt Buryatia filialerne baseret på nøgleindikatorer for hver stilling i overensstemmelse med personaleplanen. I den forbindelse blev der foretaget en justering af reglerne om bonusser til personale i OJSC TGC-14 - et bilag til overenskomsten for 2010. Den gennemsnitlige månedlige præmie for 2009 var 41%, for 2008 - 40%.

Virksomheden tildeler en fast månedlig bonusfond for hver filial i form af en vis procentdel af lønfonden for den pågældende afdeling, som skal anvendes fuldt ud inden for filialen. Ideelt set bør hver medarbejder modtage en bonus i slutningen af ​​måneden. Dette er muligt, hvis alle medarbejdere i afdelingen arbejdede ganske vellykket inden for rammerne af forventningerne fra dem. Hvis et af gruppemedlemmerne fungerede væsentligt bedre end de andre, så vil han få mere ved at reducere betalingerne til resten. Omvendt, hvis et medlem af afdelingen udviser adfærd under det forventede niveau, fordeles det beløb, som hans betaling reduceres med, mellem de andre. Disse beslutninger træffes af lederen af ​​filialen i overensstemmelse med vurderingen af ​​medarbejdernes adfærd i perioden i overensstemmelse med de kriterier, der blev identificeret på tidspunktet for dannelsen af ​​kompensationssystemet, såsom at være forsinket, undlade at fuldføre ordrer , at bruge arbejdstid til at løse personlige problemer mv. Dette stimulerer for det første udvidelsen af ​​begrebet "korrekt" adfærd på grund af fremkomsten af ​​konkurrence mellem medarbejdere. For det andet undgår det misbrug og overdrevne betalinger.

Som moralske incitamenter for personalet tilbydes følgende:

Ї tilføje et portræt til Honor Board;

Ї tildeling af diplomer for forskellige konkurrencer;

Ї tildeling af statspriser til professionel ferie;

Ї forfremmelse til en højere position

Følgende sociale ydelser ydes:

Ї betalte ferier i mængden af ​​36 kalenderdage;

Ї yderligere orlovsdage for farlige arbejdsforhold og arbejde på flere skift;

Ї barselsorlov;

Ї forældreorlov;

Ї orlov på Vidensdag den 1. september, i tilfælde af et barns fødsel, en medarbejders ægteskab, en medarbejders børns bryllup, i anledning af et familiemedlems død og andre orlov;

Ї betalte sygefraværsattester;

Ї engangsydelser ved fødslen af ​​et barn;

Ї børnepasningsydelser til børn op til halvandet år gamle;

Ї børnepasningsydelser til børn i alderen fra halvandet til tre år;

Ї engangsbetalinger i forbindelse med et barns fødsel, bryllup, pensionering, død af slægtninge og venner;

Ї afskedigelse på grund af tilslutning til hæren osv.;

Ї 50% betaling for omkostningerne til forbrugt termisk og elektrisk energi;

Ї kompensation for omkostningerne ved en kupon til sanatoriebehandling op til 9 tusind rubler;

Ї procentuelle bonusser til løn for ansatte, der har ærestitler på alle niveauer: industri, afdelinger, Trans-Baikal-territoriet og Republikken Buryatia, OJSC "TGC-14";

Ї regional koefficient og procentvise bonusser til løn for erhvervserfaring i Trans-Baikal-territoriet, Republikken Buryatia.

Som følge af de ændringer, der er foretaget i overenskomsten, baseret på arbejdsresultater for 2009, uden hensyntagen til løn for anciennitet og aflønning baseret på årets arbejdsresultat, udbetalinger i henhold til overenskomstbetingelserne steget med 14.802 tusind rubler. eller med 27 pct. Stigningen skete i næsten alle typer betalinger af to årsager: på grund af en stigning i antallet af medarbejdere i virksomheden og en stigning i størrelsen af ​​følgende sociale ydelser i 2009:

Ї det engangsbeløb, der er forbundet med en medarbejders død, er blevet øget sammenlignet med 2008, fra 6.000 rubler til 9.000;

Ї månedlige betalinger til ikke-arbejdende pensionister, der har ærestitlen "Veteran of Energy of JSC Chitaenergo", "Veteran of the Buryat Energy System", "Veteran of Energy of JSC TGC-14" steg til 300 rubler (tidligere 200 rubler) ;

Ї kompensation til ansatte for vedligeholdelse af handicappede børn i børnehaveinstitutioner og køb af kuponer til dem til sundhedslejre i 2009 er på 2.000 rubler (1.000 rubler);

Ї kompensation for udgifter til vedligeholdelse af børn i kommunale børnehaveinstitutioner for familier med tre eller flere mindreårige børn i overenskomsten for 2009 ydes med et beløb på 1.000 rubler i 2007-2008. - 800 rubler;

Ї månedlige kompensationsbetalinger til medarbejdere på forældreorlov i alderen 1,5 til 3 år blev foretaget i mængden af ​​1.500 rubler i 2009, i 2008 - i mængden af ​​500 rubler;

Ї børns nytårsgaver i 2009 blev købt i mængden af ​​350 rubler, i 2007 - 250 rubler, i 2008 - 300 rubler.

I 2009 blev 103 ansatte gjort sundere, og 927 tusind rubler blev tildelt for at kompensere en del af omkostningerne.

3. Forslag til forbedring af ledelsessystemet

.1 Forslag til forbedring af personaleuddannelsen

Analysen af ​​personaleuddannelse på OJSC "TGC-14" afslørede følgende mangler:

Ї problemet med at fastholde medarbejdere, der har gennemført uddannelse på grund af manglende motivation;

Ї utilstrækkelig finansiering til uddannelsesprogrammer;

Ї utilstrækkelig træningsfrekvens.

For at fjerne de identificerede mangler foreslås det:

Ї øge omkostningerne til personaleuddannelse;

Ї indgå en aftale om træning uden for jobbet med en virksomhed, der har mere erfaring og mere kvalificeret personale;

Ї udvikle et passende belønningssystem for præstationer, eller hvis den erhvervede viden og færdigheder findes praktisk brug. I denne henseende er det tilrådeligt at danne sig på forskellige stadier og konstant justere modellen for en moderne specialist, niveauet af hans kvalifikationer og kompetence;

Ї være særlig opmærksom på udvikling og implementering af nye uddannelsesprogrammer for mellemledere og øge deres andel af det samlede antal studerende.

Ї øge hyppigheden af ​​uddannelse af specialister i henhold til virksomhedens behov, således at graden af ​​årlig uddannelsesdækning af produktionspersonale fra forskellige kategorier af arbejdere er mindst 30% af personalet fra hver faggruppe

Erhvervsuddannelse i mange virksomheder er ikke rettet mod at genopbygge ægte faglig viden og færdigheder, men kun på at opnå den næste tarifkategori, forhøje toldsatsen efter forenklede formelle certificeringsprocedurer. Samtidig er det reelle kvalifikationsniveau, som kvaliteten af ​​arbejdet og arbejdstagernes sociale beskyttelse afhænger af, undervurderet. Der er en tendens til udvikling af funktionel analfabetisme hos personalet, mens der i markedsrelationer forventes tendensen og udviklingen i efterspørgslen på arbejdsmarkedet med fokus på højt kvalificeret arbejdskraft.

Du kan ofte høre meninger om, at "hvorfor uddanne medarbejdere, hvis de senere går til en anden virksomhed"? Hvis folk er interesserede i arbejde, hvis de føler at virksomhedens ledelse bekymrer sig om dem, hvis de ser at virksomheden er interesseret i at forbedre deres uddannelsesniveau, så vil det kun tjene som argument for medarbejderen, tværtimod ikke kun at blive, men også at være interesseret i arbejdet. For han forstår: virksomheden bruger penge på hans træning, men uddannelse er noget, der bliver hos en person for livet.

Hvis virksomhedens ansatte ikke er interesserede i deres arbejde og ikke kan lide det, så vil de stadig forlade virksomheden, uanset hvilken løn de modtager. Og omvendt, hvis en leder ønsker, at hans virksomhed opfylder alle kravene i dag, så skal hans medarbejdere ikke være underordnede, men hans partnere. Men kun veluddannede og trænede mennesker kan blive partnere.

Så for at begynde at træne personalet er det nødvendigt at løse følgende problemer:

Ї behovet for uddannelse (hvor meget virksomheden har brug for for at uddanne medarbejderne, hvilke mål virksomheden forfølger og muligheden for at nå dem gennem medarbejderuddannelse);

Ї hvad der skal undervises i (dvs. hvilke emner til træning er mest relevante);

Ї hvem der skal trænes (behovet for at vælge den medarbejder, der er bedst egnet til træning om dette emne).

Blandt de mange træningsmuligheder vælger organisationen den mest optimale løsning for hver enkelt konkret sag. Det betyder, at der kan vælges helt andre metoder til at uddanne medarbejdere. Den dyreste træningsmetode har mindst sandsynlighed for at lykkes.

I krisetider er HR også nødt til at genoverveje sinengspolitikker. Det er tilrådeligt at udskyde investeringer i langsigtet personaleuddannelse til "bedre tider" (en undtagelse kan være personale, der er særligt værdifulde for virksomheden). Denne omkostningspost kan også reduceres ved at ansætte dine egne undervisere, samt at gennemføre intern træning af dine egne medarbejdere, der har tilstrækkelig erfaring og undervisningsevner, især til standarduddannelser og seminarer, der regelmæssigt afholdes i virksomheden.

3.2 Forslag til forbedring af personalets motivation

Analysen af ​​personalets motivation på OJSC "TGC-14" afslørede følgende mangler - manglen på en analyse, der ville tage højde for indikatorer for kvaliteten af ​​virksomhedens arbejdsliv og overvågning af personaletilfredshed.

For at afhjælpe de identificerede mangler foreslås det at indføre et "Quality of Work Life Questionnaire" til virksomhedens medarbejdere, bilag E.

Dette spørgeskema analyserer indikatorer for arbejdslivets kvalitet, som er ret omfattende og ofte afhænger af virksomhedens filosofi og økonomiske velfærd:

Ї positiv indvirkning på det personlige liv;

Ї medarbejdernes loyalitet over for organisationen;

Ї mangel på apati over for arbejde og privatliv;

Ї udvikling og effektiv brug af personale;

Ї medarbejdernes deltagelse i virksomhedens anliggender;

Ї forfremmelse baseret på fortjeneste;

Ї fremskridt i at opnå en karriere;

Ї godt forhold til chefen;

Ї positive socio-psykologiske relationer i gruppen;

Ї respekt for personens personlighed;

Ї tillid til ledere;

Ї gode arbejdsforhold;

Ї arbejdstagernes økonomiske velfærd;

Ї positiv holdning af tanker, tilskyndelse til kreativitet;

Ї fravær af overdreven stress på arbejdet mv.

Ifølge analysen af ​​undersøgelsen vil ledelsen af ​​OJSC "TGC-14" være i stand til konstant at overvåge medarbejdernes tilfredshed med kvaliteten af ​​organisatoriske arbejdsforhold.

Efter at have analyseret situationen med motivation og stimulering af virksomhedens medarbejdere, kan vi sige, at virksomhedens ledelse generelt gør en stor indsats for at sikre, at virksomhedens medarbejdere føler, at virksomheden har brug for dem.

Der er flere vigtige aspekter, lad os overveje dem.

Økonomiske incitamenter:

Ї forbedring af aflønningssystemet ved at differentiere medarbejderens personlige bidrag, eliminering af udligning i fordelingen af ​​bonusfonden, indførelse af moderne metoder til at styre kvaliteten af ​​arbejdet (i overensstemmelse med lønomkostninger og andre faglige præstationer for medarbejderen).

Ї Ved påløb forskellige typer kompensationer, incitamenter og social sikring tager ikke hensyn til lønnen, men summen af ​​lønnen og bonussen, hvilket øger betydningen af ​​incitamentskomponenten af ​​den samlede indtjening.

Ї At tillade personalet at deltage i virksomhedens overskud.

Ї Udvikle et objektivt incitamentssystem til omkostningsreduktion.

Ї Udvikle et system økonomiske incitamenter og tilgængeligheden af ​​store bonusser til ledere på alle niveauer i tilfælde af en vellykket overvindelse af krisen.

Ї Udvikle et objektivt system af incitamenter for arbejdstagere til arbejdsforhold.

Ї Udvikle et objektivt system af incitamenter for arbejdstagere, der udfører arbejde med højere kvalifikationer.

Ї Systemet med materielle incitamenter kan også omfatte bonusser til medarbejdere for rationaliseringsforslag vedtaget og implementeret, hvis hovedopgave er at involvere medarbejdere i omstruktureringen af ​​virksomheden. For at gøre dette skal HR-afdelingen udvikle en procedure for gennemgang af forbedringsforslag, kriterier for deres accept til implementering, kriterier og beløb for udbetaling af vederlag (f.eks. som en procentsats af de opnåede besparelser som følge af implementering af forbedringsforslaget ), etc.

Forbedring af kvaliteten af ​​arbejdsstyrken

Ї Udvikle og implementere et reservetræningssystem på alle niveauer.

Ї Udvikle og implementere et personaleuddannelsessystem ved ansættelse.

Forbedring af arbejdsorganisationen

Ї Planlægge og organisere arbejdet med at forbedre organiseringen af ​​arbejdspladser på alle niveauer

Ї At sætte mål ved at fokusere på deres præstation.

Ї Udvidelse af arbejdsfunktioner udført af én medarbejder.

Ї Udvidelse af mulighederne for at give en person arbejde, der giver mulighed for vækst, kreativitet, ansvar, herunder funktionerne planlægning og kontrol i hans opgaver.

Ї Introduktion af produktionsrotationsmetoder, som involverer skiftende typer arbejde og produktionsoperationer.

Ї Forbedring af medarbejderkultur og forretningsetikette

Ikke-materielle incitamenter

Ї Udvidelse af medarbejdernes deltagelse i virksomhedsledelse, hvilket giver stemmeret til at løse en række problemer.

Ї Udvikling af samarbejde mellem personale og administration.

Ї Stabilitet i beskæftigelsen og officiel stilling, vedtagelse af langsigtede arbejdskraftstyringsprogrammer.

Ї At skabe en atmosfære af gensidig respekt og tillid.

Ї At skabe betingelser, hvorunder folk kan føle faglig stolthed over deres arbejde.

Det er klart, at alle systemer, herunder motivationssystemet, udvikles og implementeres i overensstemmelse med organisationens overordnede strategi. Det skal huskes, at selve strategien implementeres på bestemte arbejdspladser. Der kræves en balance mellem organisationens interesser som helhed og de enkelte medarbejdere. Motivationssystemet skal justeres og gøres opmærksom på hver enkelt medarbejder af linjeledere. Hvorvidt det foreslåede system bliver en motivationsfaktor afhænger i høj grad af linjelederens tilgang.

Enhver leder, der bekymrer sig om sit personale, skal altid huske:

Ї der kan ikke være et incitamentssystem, der motiverer alle medarbejdere ligeligt;

• et specifikt incitamentssystem skal udvikles til en specifik person eller en specifik gruppe af mennesker med lignende dominerende behov (eller det generelle system skal individualiseres);

• Overvågning af de dominerende behov og motivation af personalet er en nødvendig del af virksomhedens aktiviteter.

Ethvert incitamentssystem har sine egne grænser for indflydelse på personalet, og denne "begrænsende grænse" er deres motivation.

3.3 Forslag til HR-afdelingens aktiviteter

Tiltag til at reducere personaleomkostninger kræver en systematisk tilgang fra HR-afdelingen og tager højde for de samlede effekter af implementeringen af ​​disse tiltag både på kort og lang sigt, da uovervejede kortsigtede besparelser kan føre til store tab i fremtiden .

De grundlæggende skridt til at reducere personaleomkostningerne er standardisering af alle personaleomkostninger og streng kontrol over implementeringen af ​​etablerede standarder.

Det er muligt at reducere omkostningerne til vedligeholdelse af arbejdspladser, for eksempel ved at indføre begrænsninger for udgifter til kommunikation (opkald til langdistance-, internationale- og mobilnetværk, internetbrug), brug af firmabiler osv.; samt kontrol over brugen af ​​andre virksomhedsressourcer til forretningsformål (for eksempel kopimaskiner, printere, kontorartikler osv.). Praksis viser, at den simple kendsgerning at have kontrol over brugen af ​​virksomhedens ressourcer til deres tilsigtede formål reducerer disse omkostninger betydeligt.

Det er nødvendigt at styrke den operationelle kontrol og disciplin gennem indførelse af regelmæssig overvågning af arbejdernes aktiviteter og stramning af produktionsdisciplinen. Det er også muligt at identificere uhensigtsmæssig brug af arbejdstid (for eksempel ved hjælp af informationsteknologi i en af ​​virksomhederne blev det afsløret, at ansatte i en af ​​de strukturelle afdelinger bruger cirka en tredjedel af deres arbejdstid på Odnoklassniki-webstedet) .

Denne foranstaltning er dog hovedsagelig egnet til lavtstående arbejdstagere og i forhold til de ansatte, der ikke har en samvittighedsfuld holdning til arbejdet, selvom det i fremtiden er mere hensigtsmæssigt for virksomheden at slippe af med sådanne mennesker end at spilde sine ressourcer om at kontrollere deres aktiviteter.

Under forhold med ustabilitet i virksomheden mister medarbejderne tillid til fremtiden, især hvis løn er den vigtigste indkomstkilde for dem og deres familier. Folk er bange for det ukendte og det, de ikke forstår, og for at minimere medarbejdernes involvering i diskussioner af forskellige fortolkninger af, hvad der sker i virksomheden, er personaletjenesten derfor nødt til at udføre et omhyggeligt, målrettet informationsarbejde i hold. I dette tilfælde vil det være muligt at undgå den negative virkning af rygter, som forværrer produktionsatmosfæren og kan forårsage masseafskedigelser. Ærlig information om den aktuelle situation, som virksomheden befinder sig i, og informere arbejderne om planer for dens genopretning fra krisen, kan endda bidrage til øget produktivitet. Medarbejdernes bevidsthed om virksomhedens forhold og bevidsthed om deres rolle i at bringe den ud af krisen vil bidrage til øget medarbejdertillid til ledelsen og dermed større opbakning til anti-krisetiltag.

Medarbejdere kan få besked via:

Ї møder/møder (både planlagte og nødstilfælde);

Ї samtaler med direktøren for virksomheden, linje- og funktionsledere, nøglespecialister og ansatte i anti-kriseudvalg;

Ї interne virksomhedsmedier (aviser, magasiner, hjemmeside, i form af e-mail nyhedsbreve, gennem en virksomhedsavis, informationsark og plakater osv.). Denne kanal er mere hjælpefunktion end den primære, da den kun giver envejskommunikation; kommunikation gennem den kan bruges som et værktøj til foreløbig at informere medarbejderne, så de kan forberede spørgsmål og forslag til det kommende møde.

Når du afholder møder og personlig kommunikation med medarbejderne, kan du få feedback fra dem, som hjælper til bedre at forstå stemningen i teamet og prompte løse de vigtigste og faktiske problemer.

Sammen med forklarende arbejde er det også nødvendigt at arbejde med den følelsesmæssige komponent i teamet - at danne og fastholde blandt medarbejderne troen på vanskelighedernes midlertidige karakter og muligheden for at overvinde dem med succes. For at gøre dette kan informationsmeddelelser give eksempler på, hvordan en virksomhed allerede med succes har overvundet vanskeligheder; sådanne fakta kan findes i næsten enhver organisations historie. Hvis der ikke er nogen succesfulde eksempler i virksomhedens aktiviteter, kan du tale om tilfælde af vellykket overvindelse af vanskeligheder fra andre virksomheder. Det er også vigtigt at demonstrere over for almindelige medarbejdere, at virksomhedens ledelse er parat til at dele eksisterende vanskeligheder med dem, og det skal ikke ske med ord, men i handling (f.eks. skal ledelsen også demonstrere besparelser i deres udgifter, f.eks. , rejser ikke på business class, men på økonomiklasse).

For at fastholde kvalificerede specialister skal virksomhedens ledelse vise dem, at det er dem, der regner med dem i processen med at overvinde krisen. Som regel værdsætter medarbejdere, der har etableret sig i deres fag, en individuel tilgang, anerkendelse af deres unikke for virksomheden, og den økonomiske side af arbejdsforhold er sekundær for dem (dette virker dog kun på kort og mellemlang sigt, men ikke løbende). Opbygning af partnerskaber baseret på tillid, åbenhed i informationer og nye muligheder for karriere og professionel vækst er de vigtigste måder at fastholde værdifulde medarbejdere på. Det er nødvendigt regelmæssigt at mødes og tale med nøglemedarbejdere, identificere deres behov og træffe de nødvendige foranstaltninger for at sikre, at de forbliver i virksomheden.

HR-servicen skal huske på, at succesen med at bringe virksomheden ud af krisen afhænger af, hvor aktivt, betænksomt og målrettet den handler.

At studere brugen af ​​arbejdstid - at bestemme dens værdi og årsagerne til tab er et af de vigtigste kriterier for at vurdere effektiviteten af ​​brugen af ​​arbejdskraftressourcer i en virksomhed.

Tabel 3.1 - Brug af tidskalenderfonden for industri- og produktionsarbejdere ved OJSC "TGC-14"

Indikatorer 2007 2008 2009 Afvigelse (+,-) i 2009 fra niveauet i 2007 fra niveauet i 2008 Antal arbejdsdage udført af arbejdere 6447398717461080093+435354+208347+208347 fravær af 51 fraværsdage-51 fravær, 51 dag-59 fra i alt 59 fravær, 519 fravær, 519 fra 59. 6343+37358 +32781 inklusive: årlige helligdage 106778109852138856+32078+29004studieorlov479210375-104+165yderligere orlov-----sygdom 160301949127498+11468+8007andre lov37293539 med73032007/2009 administrationen3 09883072325018-5970-5705 fravær 14171212943-474-269 Antal mandetimer arbejdede 463545867681608224655+3589197+1456495

Den arbejdstid, som en arbejdstager faktisk arbejdede i 2009, var 265 dage, dvs. 123,9% til det foregående års fond. Fravær og tabt arbejdstid udgjorde i samme periode 196.343 dage eller 18,2 % af arbejdstiden. I 2008 var de lig med 18,8 % af arbejdet, hvilket indikerer en forringelse af brugen af ​​arbejdstid. Lov tilladt fravær i rapporteringsperioden udgjorde 13,2 % af arbejdet og steg med 0,3 % i forhold til året før. Den tabte arbejdstid faldt med 1,0 % i forhold til 2008 og udgjorde i 2009 4,9 %.

Årlige ferier har den største andel af tabt arbejdstid - 70,7 % i 2009. I rapporteringsåret udgjorde disse tab 138.856 arbejdsdage eller 34 dage pr. Tabt arbejdstid på grund af sygdom udgjorde 27.498 dagsværk eller 14,0 %, dvs. Hver arbejder var syg 6,7 dage om året. I forhold til året før var niveauet for sygdomsrelaterede tab uændret på 6,7 dage. Antallet af fravær i forhold til 2008 faldt med 269 eller 22,2 %. Tilstedeværelsen af ​​fravær er en indikator for effektiviteten af ​​at bruge arbejdstid, og et fald i deres antal indikerer en stigning i niveauet af arbejdsdisciplin.

Forbedring af brugen af ​​arbejdstid indeholder store reserver til at øge arbejdsproduktiviteten - en af ​​de vigtigste indikatorer for effektiviteten af ​​en virksomhed.

For at forbedre brugen af ​​arbejdskraftressourcer er det nødvendigt at revidere deres struktur og udvikle foranstaltninger til at forbedre brugen af ​​arbejdstid. Der skal lægges særlig vægt på:

strømlining af praksis med at give kortvarige administrative orlov uden løn, da disse orlov ofte gives uden seriøse hensigter;

at studere hvert enkelt tilfælde af overtrædelser af arbejdsdisciplinen for at styrke den, ved at bruge ikke kun administrative foranstaltninger, men også former for både moralsk og materiel indflydelse på dens krænkere;

en grundig undersøgelse (ved hjælp af attester for uarbejdsdygtighed) af arten af ​​sygelighed hos visse grupper af arbejdstagere og udviklingen på dette grundlag af forebyggende foranstaltninger (f.eks. for at forbedre sundhed og sikkerhed på arbejdspladsen, organisation diæternæring osv.), hvilket sikrer en reduktion af sygeligheden.

Der bør lægges særlig vægt på organiseringen af ​​produktion og arbejdskraft, da overholdelse af principperne for rationel organisering af produktionsprocessen er grundlaget for normal gennemførelse af finansielle og økonomiske aktiviteter med de mest gunstige økonomiske indikatorer. De vigtigste foranstaltninger til rationel organisering af produktion og arbejde er: arbejdsdeling og placering af arbejdere i produktionen; organisering af arbejdspladser og deres vedligeholdelse; indførelse af rationel arbejdsprocesser; skabe et gunstigt arbejdsmiljø; organisering af lønninger og materielle incitamenter; organisering af industriel uddannelse; arbejdsmiljø og sikkerhed.

Virksomheden skal også træffe foranstaltninger til at forbedre produktionskulturen (vedligeholde orden og renlighed, organisering af lægebehandling, blomsterbede, græsplæner på territoriet osv.). Disse foranstaltninger gør ikke kun menneskeligt arbejde lettere, men påvirker også de økonomiske indikatorer betydeligt. For eksempel kan dygtig organisering af farvemiljø og belysning øge produktiviteten med 15 - 25%. Og omvendt absorberer den kedelige, grå farve i mange rum broderparten lys (op til 80 - 85%). Farvedesign vil koste meget mindre end tab fra arbejdsskader og nedsat ydeevne forårsaget af slutningen af ​​arbejdsdagen. Etablering af det korrekte videnskabsbaserede ventilationssystem hjælper med at øge arbejdsproduktiviteten med ca. 15 - 10 %.

Da arbejdsproduktivitet er en af ​​hovedindikatorerne, vil vi beregne virkningen af ​​at reducere arbejdstidstab på dens forandring. Lad os antage, at når systemet med at give orlov uden løn effektiviseres, vil de blive reduceret fra 25.018 til 12.235 persondage. Fjernelse af fravær vil reducere tabt arbejdstid med 943 dagsværk, og implementering af forebyggende foranstaltninger vil formentlig reducere sygdomstab med 6940 dagsværk. Antallet af arbejdede dagsværk stiger således formentlig med 20791 dagsværk (12783 + 943 + 7065), og antallet af arbejdede dagsværk af én arbejder om året vil være 270 ((1080093+ +20791): 4084) .

Da forudsigelse af en stigning i arbejdsproduktiviteten som regel udføres ved at spare antallet af arbejdere, er det for at ensrette regnskabs- og analysemetoden nødvendigt at vurdere ændringer i arbejdsproduktiviteten ved at spare tal i forbindelse med ændringer i hver faktor og dens indvirkning på arbejdsproduktiviteten.

Lad os analysere indflydelsen af ​​ovenstående faktorer på væksten i arbejdsproduktiviteten ved hjælp af formlen. Lad os opsummere de opnåede resultater i en tabel.

hvor P er stigningen i arbejdsproduktivitet, %;

E - arbejdsbesparelse, mennesker;

H - faktisk antal personale, personer.

Sættet af foreslåede tiltag til at reducere arbejdstidstab bidrager til en stigning i arbejdsproduktiviteten i virksomheden med i alt 2,0 %.

Konklusion

Som et resultat af afhandlingen blev der udført en analyse af personaleledelsessystemet i OJSC TGC-14, og der blev foreslået foranstaltninger til at forbedre det.

Afhandlingens første afsnit undersøgte det teoretiske grundlag for organisationens personaleledelsessystem.

I det andet afsnit, for at løse de tildelte problemer, blev virksomhedens ledelsessystem analyseret, især:

en analyse af udbuddet af arbejdskraftressourcer blev udført;

indikatorer for bevægelsen af ​​arbejdskraftressourcer blev beregnet og analyseret;

lønfonden og arbejdsproduktiviteten blev analyseret;

systemer til træning og motivation af personalet overvejes.

Som et resultat af analysen af ​​personaleledelsessystemet og dets vurdering blev der identificeret en række mangler:

Problemet er at fastholde medarbejdere, der har gennemgået uddannelse på grund af manglende motivation;

utilstrækkelig finansiering til uddannelsesprogrammer;

utilstrækkelig træningsfrekvens;

manglende analyse, der ville tage højde for indikatorer for kvaliteten af ​​virksomhedens arbejdsliv og overvågning af personaletilfredshed.

For at fjerne disse mangler og forbedre personalestyringssystemet blev følgende foranstaltninger foreslået i tredje afsnit af dette arbejde:

Øge omkostningerne til uddannelse af personale;

Indgå en aftale om træning uden for jobbet med en virksomhed, der har mere erfaring og mere kvalificeret personale;

Udvikle et passende belønningssystem for præstationer, eller hvis erhvervet viden og færdigheder finder praktisk anvendelse;

4. være særlig opmærksom på udvikling og implementering af nye uddannelsesprogrammer for mellemledere og øge deres andel af det samlede antal studerende;

Øge hyppigheden af ​​uddannelse af specialister i overensstemmelse med virksomhedens behov, således at graden af ​​årlig uddannelsesdækning af produktionspersonale fra forskellige kategorier af arbejdere er mindst 30% af personalet fra hver faggruppe;

Indføre et "Quality of Work Life Questionnaire" for at overvåge tilfredsheden hos virksomhedens medarbejdere;

7. forbedre systemet med materielle og moralske incitamenter for ansatte;

Forbedre kvaliteten af ​​arbejdsstyrken og arbejdsorganisationen;

Udvikle og implementere et reservetræningssystem på alle niveauer;

Planlægge og organisere arbejdet for at forbedre organiseringen af ​​arbejdspladser;

HR-afdelingen bør udvikle og implementere et program til at reducere personaleomkostninger og højne virksomhedens ånd i virksomheden i krisetider.

Som et af kriterierne for vurdering af effektiviteten af ​​personaleledelse i denne del af afhandlingen blev brugen af ​​arbejdstidskalenderfonden for industriproduktionspersonale analyseret.

Som et resultat af analysen blev der fremsat forslag til forbedring af brugen af ​​arbejdstid:

strømlining af praksis med at give kortvarige administrative orlov uden løn;

at studere hvert enkelt tilfælde af overtrædelser af arbejdsdisciplinen for at styrke den og eliminere tab af arbejdstid som følge af fravær;

en grundig undersøgelse (ved brug af attester for uarbejdsdygtighed) af arten af ​​sygelighed hos visse grupper af arbejdstagere og på denne baggrund udvikling af forebyggende foranstaltninger til at sikre en reduktion af sygeligheden.

Efter at have bestemt den enkelte faktors indflydelse på reduktionen af ​​arbejdstidstab, kommer vi til den konklusion, at de foreslåede tiltag til at reducere arbejdstidstab bidrager til en stigning i arbejdsproduktiviteten i virksomheden med 2,0 %.

På baggrund af alt ovenstående kan vi således konkludere, at effektiv arbejdskraftstyring kan føre til ændringer i både de økonomiske og sociale sfærer af virksomheden.

Liste over anvendte kilder

ledelsespersonalets motivationstræning

1 Goremykin, V.A. Ejendomsøkonomi: lærebog / V.A. Goremykin. -

M.: Videregående uddannelse, 2008. - 808 s.

2 Podoynitsyna, G.V. Vurdering af maskiner, udstyr og køretøjer: lærebog. godtgørelse / G.V. Podoynitsyn. - Chita: ChitGU, 2008. - 108 s.

Sycheva, G.I., Kolbachev, E.B., Sychev, V.A. Vurdering af værdien af ​​en virksomhed (virksomhed): Serie "Højere uddannelse" / G.I. Sycheva, E.B. Kolbachev, V.A. Sychev. - Rostov n/d: “Phoenix”, 2004. - 384 s.

4 Tepman, L.N. Ejendomsvurdering: lærebog. manual for universitetsstuderende, der studerer økonomi og ledelse / L.N. Tepman. - M.: ENHED - DANA, 2008. - 463 s.

Vejledning

Har du brug for hjælp til at studere et emne?

Vores specialister rådgiver eller yder vejledningstjenester om emner, der interesserer dig.
Send din ansøgning med angivelse af emnet lige nu for at finde ud af om muligheden for at få en konsultation.

Baseret på analysen af ​​videnskabelige arbejdsorganisationer i administrationen af ​​det centrale distrikt kan vi antage følgende forbedringstiltag.

Indførelse af regulerede pauser i administrationsmedarbejdernes arbejde (hver 2. time af 5-10 min. varighed) eller hver time i 5 min.

Sådanne regulerede pauser bør bidrage til at reducere byrden for administrationens ansatte. Pauser skal reguleres, fordi de er mere effektive end pauser arrangeret af medarbejderne selv.

Tildeling af plads til personalehvile.

Medarbejderne får mulighed for bedre at hvile i pausen, hvilket vil give dem en ny bølge af energi til at fortsætte med at arbejde.

Krav til toilettet

Ifølge SNiP 2.09.04-87 "Administrative og hjemlige bygninger" beregnes arealet af rummet til hvile i arbejdstiden baseret på normen på 0,9 kvadratmeter. m pr person. Men taget i betragtning, at administrationen beskæftiger 84 personer, er arealet på 84 kvadratmeter. m ikke er muligt at give, så foreslår vi at lave et værelse, der måler 30 kvadratmeter. m, under hensyntagen til det faktum, at medarbejderne ikke alle ankommer der på samme tid.

Sofaer og lænestole skal være til stede

Hvis organisationer har mulighed for det, kan de installere sportsudstyr (for eksempel en motionscykel eller bordtennis);

Rummet skal være lyst, en person føler glæde, når belysningen er mindst 2500 Lux (som på en solskinsdag), men for medarbejdere, der kan tage en lur på 5-10 minutter, skal du hænge et mørkt gardin.

Designet og farven på selve rummet skal være forskellig fra farverne og designet på kontorerne i organisationen.

Hold lufttemperaturen i hvilerum på mindst 22ºС (i den kolde årstid) som krævet af SNiP 2.09.04-87

Tilstrømningen af ​​frisk luft i timen bør være mindst 30 kubikmeter per person.

Tilstedeværelsen af ​​stilhed.

Tildeling af 1 bil til Administrationen - så medarbejderne kan rejse i officiel forretning uden at tage bus eller spilde tid på at vente på en bil

Yderligere forbedring af arbejdsforholdene

Forbedring af arbejdsforhold spiller en stor rolle for at øge organisationens prestige. Materiel interesse bliver ikke altid sat i forgrunden, en medarbejder, der oplever ubehag på arbejdspladsen, vil forsøge at skifte job. Medarbejderen er interesseret i længden af ​​arbejdsdagen, ugen og muligheden for pauser i arbejdet. Forplejning i frokostpausen.

En vigtig rolle spilles af ledelsens holdning til forslag til forbedring af arbejdspladsen. Arbejdsforhold har udover organisationens prestige en enorm indflydelse på medarbejdernes holdning til deres opgaver, produktivitet og kvaliteten af ​​det udførte arbejde.

At bringe kontorer og arbejdspladser i overensstemmelse med statslige standarder for arbejdsbeskyttelse.

Installation af nyere og mere kraftfulde klimaanlæg, da nogle klimaanlæg om sommeren simpelthen ikke kan klare de funktioner, der er tildelt dem.

Installation af plast termoruder, de sparer varme bedre og er meget nemmere at betjene. De skal ikke tætnes, og de har flere typer ventilationsfunktioner.

Omlægning af kontorer eller udveksling af kontorer mellem medarbejdere baseret på antallet af ansatte og kontorets areal, da hver medarbejder med en moderne arbejdscomputer skal have mindst 4,5 m² plads og afstanden mellem skrivebordene, hvorpå monitorerne er installeret bør ikke være mere end 2 m. Den laterale afstand mellem monitorernes kanter er mindst 1,2 m. Minimumsafstanden mellem øjnene og monitorens overflade er 0,5 m (der er overtrædelser i administration i denne henseende).

se også

Forbedring af virksomhedens informationssystemer
Indledning Under moderne forhold bestemmes enhver organisations førende position først og fremmest af dens muligheder for adgang, lagring og højkvalitetsbehandling af information. Som resultat...

Komparativ analyse af amerikanske og japanske ledelsesmodeller
INTRODUKTION En komparativ analyse af de amerikanske og japanske virksomhedsstyringssystemer, som har bestemt disse landes førende position i verdensøkonomien i løbet af de sidste par årtier...

Beregning af hot shop for cateringvirksomheder
Introduktion Den offentlige restaurationssektor spiller en stadig vigtigere rolle i det moderne samfunds og enhver persons liv. Dette sikres først og fremmest af ændringer i forarbejdningsteknologier...

I en virksomhed med mere end én person er der som udgangspunkt forskellige afdelinger - salg, marketing, regnskab osv. Opgaverne, der løses af disse tjenester, er meget forskellige, og principperne for deres organisation og funktion er også forskellige. Det er dog muligt at beskrive en universel algoritme, der kan bruges til at optimere enhver afdeling, uanset dens formål og organisationsstruktur. Det er, hvad vi vil gøre nu.

Hvad er optimering?

Operationel optimering er et sæt tiltag, der har til formål at øge effektiviteten af ​​en afdeling (eller en virksomhed som helhed). Essensen af ​​disse begivenheder kan udtrykkes med det velkendte motto - "Højere, længere, bedre!" Det vil sige, at som et resultat af de tiltag, der er taget, begynder divisionen at demonstrere øget produktivitet, reducerede omkostninger mv.

Så lad os komme i gang. Vores opgave er at beskrive de universelle stadier af optimering af enhedens aktiviteter.

En optimeringsanmodning vises

En formel anmodning om optimering kan komme fra både virksomhedens ledelse og lederen af ​​en afdeling, der leder efter "hvad der skal rettes her." Derfor er anmodningen i det andet tilfælde normalt ret generel, rettet mod den generelle forbedring af systemet, og i den første er den mere specifik, forårsaget af utilfredshed med enhedens specifikke indikatorer. For eksempel kan lederen af ​​en virksomhed ønske at reducere omkostningerne ved en bestemt service. De siger, hun spiser for meget. Dette ønske opstår især ofte i forhold til opdelinger, der ikke direkte påvirker virksomhedens økonomiske resultater. Et eksempel er personaleafdelingen, især hvis dens funktioner er begrænset til rekruttering.

Men ønsket om at skære i omkostningerne er langt fra det eneste motiv for forandring. Oftest er pointen, at afdelingen i sin nuværende form ikke klarer sit ansvar effektivt nok.

Formuleringen af ​​anmodningen fungerer som et udløsende element; det er her, alt begynder. Og den første fase i denne handling er "Definition af enhedens mission og økonomiske funktion"

Definition af enhedens mission og økonomiske funktion

Dette punkt vil nok give den største overraskelse. Det ser ud til, hvad er der at bestemme? Salgsafdelingen sælger, kurertjenesten leverer, annonceafdelingen annoncerer. Og så videre. Alt er dog slet ikke så enkelt.

Lad os starte med, at i nutidens russiske forretning er begrebsapparatet mere eller mindre etableret, men med jobansvar inden for en position er stadig meget langt fra ensretning. Folk, der besætter en stilling med samme titel, kan gøre helt forskellige ting i forskellige virksomheder. Det mest sigende eksempel er marketingfolk. Udvalget af opgaver, de kan blive pålagt, spænder fra at skrive et forretningsudviklingskoncept til personligt salg. Det er det samme med HR-chefer. For nogle er det træning, motivation, virksomhedskultur, mens det for andre er kronisk håbløs rekruttering. Og sådan en spredning findes i de fleste virksomheder.

Og det er derfor, før du forbedrer noget, du skal bestemme, hvilken plads dette noget indtager i virksomhedens overordnede bygning.

Derfor vil svaret på dette spørgsmål omfatte:

1. Beskrivelse af specifikke opgaver løst på denne enheds niveau

2. Spaltningens plads i virksomhedens samlede virksomhed

3. Fastsættelse af økonomisk deltagelse i virksomhedens almindelige aktiviteter

Når du besvarer disse spørgsmål, bør du forsøge at opretholde maksimal klarhed og specificitet i formuleringen. Alligevel er dette ikke gjort "for show", så formuleringer som "At bidrage på alle mulige måder til væksten af ​​virksomhedens velfærd" er ikke passende her.

Definition af præstationskriterier

Dette punkt er nøglen. Alt efter hvad der vælges som effektivitetskriterium, vil alt videre arbejde tage udgangspunkt i. Som regel vælges kriterier ud fra de opgaver, der er defineret i det foregående afsnit. Det vil sige, at analysen tager udgangspunkt i opfyldelsen af ​​enhedens ”lovpligtige mål”. For eksempel er opgaven "forebyggelse af tyveri af virksomhedsejendomme" defineret for sikkerhedstjenesten - hvilket betyder, at antallet af tyverier vil være netop dette kriterium for denne opgave.

De tidligere formulerede opgaver giver os således mulighed for at vurdere effektiviteten af ​​enhedens handlinger.

Står vi over for umuligheden af ​​vurdering, betyder det, at opgaverne var formuleret forkert, der blev lavet vage og meningsløse formuleringer i processen, og vi skal et punkt tilbage. Der er en vask på bålet, start forfra.

Men nu - kriterierne er blevet defineret, og vores næste skridt vil være "Vurdering af effektiviteten af ​​enheden"

Enhedens præstationsvurdering

Alt er klart her. Vi tager de udvalgte præstationskriterier og vurderer situationen ud fra hver af dem. Nogle ting kan vurderes numerisk, nogle ud fra princippet om "tilfredsstillende/utilfredsstillende". Som et resultat får vi en generel rapport om afdelingen, som tydeligt præsenterer situationen for hver af de opgaver, den er pålagt. Og ser omhyggeligt på denne rapport, og vi fortsætter til næste fase - "Indstilling af optimeringsproblemer"

Indstilling af optimeringsproblemer

Det er klart, at denne fase heller ikke er særlig vanskelig. Det er nødvendigt at optimere de punkter, der "sagde" mest under vurderingen. Optimeringsproblemer bør formuleres i positive vendinger, dvs. angive det ønskede resultat som målet og ikke fraværet af det uønskede. Kort sagt er opgaven at "reducere gennemsnitlig løbetid arbejde for en ledig stilling i op til halvanden uge” er den rigtige opgave.

Og nu, når alle opgaverne er sat, begynder det sjove. Nemlig - "Optimeringsforanstaltninger"

Optimeringsforanstaltninger

Og mærkeligt nok begynder vi disse begivenheder med næsten det samme som for en halv side siden. Altså ud fra analyse. Men dette er endnu en analyse, der sigter mod at identificere interne reserver. Og det begynder med "Udarbejdelse af en generel liste over funktioner i afdelingen"

Udarbejdelse af en generel liste over funktioner i afdelingen

Denne liste er tættest på en detaljeret jobbeskrivelse, med den forskel, at den gøres for hele afdelingen som helhed. Men for nemheds skyld bør det opdeles efter individuelle positioner. Således modtager vi en detaljeret liste over funktioner, der udføres af medarbejdere i afdelingen. Og vi går videre.

Vurdering af succesen med at udføre funktioner

Her laver vi igen en vurdering. Men ikke generelt, som før, men for hver af funktionerne. Og vi får et klart billede af, præcis hvilke funktioner der er lamme, og hvordan de fordeler sig blandt medarbejderne.

I det enkleste tilfælde viser det sig, at alle fejlene opstår hos én person, og den korrekte beslutning er at erstatte denne person. Men denne situation er den mest utrolige, da denne sabotør ville have været synlig selv uden forskning. Derfor vil "sagging"-funktioner højst sandsynligt være jævnt fordelt blandt afdelingens medarbejdere.

Hvis det bliver klart, at det er umuligt at vurdere funktionernes udførelse, er det værd at tænke seriøst over det eksisterende kontrolsystem, og om det overhovedet eksisterer.

Bestemmelse af afhængigheden af ​​succesfuld udførelse af funktioner af subjektive faktorer

På dette stadium bestemmer vi, i hvilket omfang præstationsproblemer er relateret til medarbejdernes personlige egenskaber. For eksempel er nogen meget afslappet i livet og har konstante problemer med deadlines for at udføre tildelte opgaver. Løsningen ville derfor være at ændre sit ansvar til fordel for dem, der ikke kræver hurtige reaktioner.

Bestemmelse af afhængighed af faktorer inden for en afdeling

Den primære interne faktor, der påvirker præstationen, er arbejdsmiljøet i afdelingen. Desuden fører begge afvigelser fra midten - både positive og negative - til triste konsekvenser. Hvis der er en atmosfære af splittelse, konfrontation og aggression i afdelingen, så vil arbejdet naturligvis gå i stå i den del, der kræver interpersonel interaktion. Men på den anden side, hvis holdet er "varmt", så kan det meste af arbejdstiden bruges på afslappet tedrikning og samtaler "om livet".

Andre negative interne faktorer er:

1. Utilstrækkelig automatisering af processen (f.eks. manuel udfyldning af dokumenter, vedligeholdelse af papirdatabaser osv.)

2. Duplikering af medarbejderfunktioner

3. Uklar definition af jobansvar

4. Tilgængelighed af medarbejdere med dobbelt underordning

Bestemmelse af afhængigheden af ​​succesfuld udførelse af funktioner af faktorer uden for afdelingen

Ud over ovenstående er det nødvendigt at spore eksterne faktorer. Ofte har relaterede afdelingers handlinger en negativ indvirkning på en enheds ydeevne. For eksempel kan indkøbsafdelingens langsommelighed skyldes den hurtighed, hvormed fakturaer betales af regnskabsafdelingen. Det er klart, at det i denne situation ikke giver meget mening at justere noget i indkøb.

Andre eksempler - for manglende overholdelse af deadlines for rekruttering af en medarbejder eller udarbejdelse af en marketingplan, er det muligvis ikke personale- og marketingafdelingerne, der er ansvarlige, men ledere, hvis ansvar omfattede at godkende de indsendte kandidater og materialer (nogle ledere kan virkelig godt lide at "tage et par uger at tænke over").

"Tempografisk kortlægning" - udarbejdelse af et kort over den tid brugt på at implementere de beskrevne funktioner (observation)

Lad os grave videre. Nu skal vi væbne os med en blyant, en notesbog og et stopur og slå os ned på afdelingen i flere dage. Som følge af dette møde får vi et billede af brugen af ​​arbejdstiden i afdelingen - hvem bruger hvor meget og på hvad. Nogle gange kommer mærkelige ting frem. For eksempel kan det vise sig, at det meste af arbejdstiden medarbejderne går til korridoren til den delte netværksprinter, der er installeret der og så leder efter deres dokumenter i andre afdelinger (hvor de ved et uheld blev stjålet fra den generelle bunke).

Under alle omstændigheder er de data, vi modtager, værdifulde. Fra dem bliver det straks klart, hvor årene af vores liv bliver af.

Tempografisk kortlægning (undersøgelse)

Umiddelbart efter observationsarrangementet gennemfører vi en undersøgelse til et lignende formål. Vi inviterer medarbejderne til at fortælle om, hvor de tilbringer det meste af deres tid. Vi opsummerer udsagnene i en tabel, og sammenligner tabellen med observationsdata.

Kom med forslag til forbedringer (undersøgelse)

Endnu en demokratisk begivenhed. Vi inviterer medarbejderne til at tale om emnet "Hvad generer dig i afdelingens arbejde, og hvad kan forbedres?" Resultaterne vil ikke nødvendigvis forbløffe med dybden af ​​analysen (nogle mennesker er kun irriterede over manglen på sæbe på toilettet), men under alle omstændigheder er det værd at lytte til "folkets mening".

Søg efter muligheder for at konsolidere lignende funktioner

Den analytiske fase kan betragtes som afsluttet, og nu går vi direkte videre til forbedringer. Den første af disse vil være "Søge efter muligheder for at konsolidere lignende funktioner." Pointen med denne begivenhed er, at lignende funktioner, der optager tid fra forskellige medarbejdere, tildeles en separat medarbejder. Der er mange eksempler på sådanne løsninger. Dette er en telefonsvarer, eller en sekretær, der fortæller vej til kontoret, som abonnenten bliver skiftet til i slutningen af ​​samtalen. Dette er også en pc-operatør, som i regnskabsafdelingen er engageret i at indtaste primære dokumenter, hvilket fritager mere kvalificerede specialister fra denne rutine. Det er "telemarketere" - opkaldere i salgsafdelinger og forskere i rekrutteringsbureauer. Og der er mange andre muligheder.

Konsolidering af funktioner gør det muligt at spare tid for dyre specialister og øge afdelingens samlede produktivitet.

Find automatiseringsmuligheder

Automatisering er den stærke side af moderne forretning. Faktisk er der i en typisk organisations forretningsproces en masse "knuder", som skal konverteres til digitalt format. Derfor skal disse noder identificeres og finde ud af, hvordan man sætter automatisering til tjeneste for mennesker. Indførelsen af ​​automatisering i en afdeling kan øge arbejdsproduktiviteten med op til 100 % ved at frigøre medarbejderne fra rutinearbejde og reducere tid til kommunikation og søgning efter nødvendige dokumenter.

Når du leder efter automatiseringsmuligheder, bør du fokusere på virksomhedens overordnede behov. Hvis virksomheden planlægger at købe et samlet forretningsprocesstyringssystem, vil afdelingens problemer måske blive løst af det. Hvis du ikke planlægger at implementere en generel CRM, kan det være værd at købe eller oprette en form for standard løsning afdelingsniveau. Og under alle omstændigheder er der fortsat mulighed for at automatisere individuelle funktioner ved hjælp af "hjemmeskrevne" programmer, uden at sigte efter "100 % digital afdelingsstyring."

At finde træningsmuligheder

Vi sætter dette punkt til sidst på trods af, at ”Uddannelse” i mange personaleafdelinger er i første række. Men at lære at lære er anderledes. Og da læring i vores tilfælde ikke er et mål i sig selv, men et middel til forbedring, bemærker vi følgende punkter:

1. Optimering af arbejdet som følge af personaleuddannelse er ikke altid mulig, da der er en lang række faktorer, der ikke tages i betragtning på forhånd. Disse omfatter lav medarbejdermotivation, forskellige indlæringsevner blandt forskellige medarbejdere, utilstrækkelige kvalifikationer hos underviseren, utilstrækkelig tilpasning af uddannelsesforløbet til virksomhedens krav mv.

2. Mennesker er desværre ikke meget modstandsdygtigt materiale. Derfor er investeringer i uddannelse kun berettiget på betingelse af, at den uddannede medarbejder vil arbejde i virksomheden i en tilstrækkelig periode til at "tilbageføre" de midler, der er investeret i ham. Dette er dog ikke altid tilfældet.

Men hvis forskningen har identificeret et behov for træning, så bør træning finde sted. Den vigtigste betingelse, der skal være opfyldt i dette tilfælde, er at spore effektiviteten af ​​træning, hvor meget effektiviteten af ​​enheden faktisk har ændret sig.

Økonomisk vurdering af mulighederne for optimering

Så efter at optimeringsmuligheder er blevet valgt, kommer vi til det mest ubehagelige øjeblik. Det er nemlig nødvendigt at estimere omkostningerne ved at udføre disse aktiviteter og sammenligne dem med den forudsagte økonomiske effekt. Hvorfor kalder vi denne fase for den mest ubehagelige? Ja, for det er her, det uforlignelige omfang af omkostninger og erhvervede fordele kan blive tydeligt. I den forstand, at omkostningerne er høje, men fordelene er desværre. Men ikke desto mindre er det netop denne fase, der bestemmer, hvilke transformationer der skal gives en "start på livet". Og uanset hvor bittert det kan være, er det værd at hensynsløst afvise "forbedringer for forbedringernes skyld" - transformationer, der ikke betaler sig selv. For i det lange løb vil sådanne "innovationer" kun føre til skuffelse.

Og det er faktisk alt. Næsten alle. For efter implementering af de valgte løsninger vil det være nødvendigt at evaluere deres effektivitet. Men dette er allerede en tilbagevenden til begyndelsen af ​​vores historie - "Vurdering af effektiviteten af ​​en enhed."

Vellykkede optimeringer til dig!