Pengurusan sebagai "menyelesaikan kerja dengan bantuan orang lain."

Mayo membina kemasyhuran dan reputasinya melalui eksperimen yang dijalankan di kilang tekstil di Philadelphia pada 1923-1924. Pusing ganti buruh di bahagian berputar kilang ini mencapai 250%, manakala di bahagian lain hanya 5 - 6%. Cara material untuk merangsang pengeluaran, yang dicadangkan oleh pakar kecekapan, tidak boleh menjejaskan perolehan dan produktiviti rendah tapak, jadi presiden syarikat itu berpaling kepada Mayo dan rakan-rakannya untuk mendapatkan bantuan.

Selepas mempertimbangkan situasi itu dengan teliti, Mayo memutuskan bahawa keadaan kerja pemutar memberikan sedikit peluang untuk berkomunikasi antara satu sama lain dan bahawa terdapat sedikit rasa hormat terhadap kerja mereka. Mayo merasakan bahawa penyelesaian untuk mengurangkan pusing ganti buruh terletak pada perubahan keadaan kerja dan bukannya meningkatkan imbuhan. Dengan kebenaran pentadbiran, sebagai percubaan, dia menetapkan dua rehat rehat 10 minit untuk pemutar. Hasilnya adalah serta-merta dan mengagumkan. Perolehan buruh menurun secara mendadak, semangat pekerja bertambah baik, dan output meningkat secara mendadak. Apabila pemeriksa kemudiannya memutuskan untuk membatalkan rehat ini, keadaan kembali kepada keadaan sebelumnya, sekali gus membuktikan bahawa inovasi Mayo yang memperbaiki keadaan di tapak.

Percubaan spinner mengukuhkan kepercayaan Mayo bahawa adalah penting bagi pengurus untuk mengambil kira psikologi pekerja, terutamanya beberapa "counterituitiveness"nya. Dia membuat kesimpulan berikut: "Sehingga kini dalam penyelidikan sosial dan penyelidikan industri, ia masih tidak menyedari bahawa ketidaklogisan kecil dalam fikiran orang "biasa biasa" terkumpul dalam tindakannya. Mungkin mereka tidak akan membawa kepada "kerosakan" dalam dirinya, tetapi mereka akan menyebabkan "kerosakan" dalam dirinya aktiviti buruh».

- Hello, pelajar! Penat mencari maklumat?)

— Pelajar kursus/diploma/karangan dengan cepat.

Eksperimen Hawthorne terdiri daripada tiga fasa:

Fasa pertama Percubaan Hawthorne bermula dengan eksperimen dengan pencahayaan dalam "bilik ujian" khas, bertujuan untuk mengenal pasti hubungan antara perubahan dalam keamatan pencahayaan dan produktiviti buruh.

Hasilnya tidak dijangka: dengan peningkatan pencahayaan, output pekerja meningkat bukan sahaja di "bilik ujian", tetapi juga dalam kumpulan kawalan, di mana pencahayaan kekal tidak berubah. Apabila pencahayaan mula dikurangkan, pengeluaran bagaimanapun terus meningkat dalam kedua-dua kumpulan eksperimen dan kawalan. Pada peringkat ini, dua kesimpulan utama telah dibuat: tiada hubungan mekanikal langsung antara satu pembolehubah dalam keadaan kerja dan produktiviti; faktor yang lebih penting yang menentukan tingkah laku kerja harus dicari.

Untuk tujuan ini, eksperimen adalah mendalam, pembolehubah termasuk suhu bilik, kelembapan, dsb., tetapi juga (secara bebas) pelbagai kombinasi waktu bekerja dan tempoh rehat. Terdapat juga kejutan di sini: pengeluaran meningkat secara berterusan dalam tempoh dua setengah tahun pertama tanpa sebarang kaitan dengan perubahan eksperimen yang diperkenalkan dan, setelah meningkat lebih daripada 30%, stabil pada masa berikutnya. Memandangkan pekerja sendiri memberi keterangan, keadaan fizikal dan kesihatan mereka juga bertambah baik, yang disahkan oleh pengurangan pelanggaran (kelewatan, ketidakhadiran, dll.). Fenomena ini kemudiannya dijelaskan oleh penurunan dalam keletihan, monotoni, peningkatan dalam insentif material, dan perubahan dalam kaedah kepimpinan. Tetapi faktor utama yang ditemui ialah apa yang dipanggil "semangat kumpulan" yang berkembang di kalangan pekerja di "bilik ujian" terima kasih kepada sistem rehat rehat. Pengukuhan "semangat kumpulan" ditunjukkan dalam membantu pekerja yang sakit, mengekalkan hubungan rapat di luar waktu kerja, dsb. Akibatnya, menjadi jelas bahawa, pertama, keadaan kerja tidak secara langsung mempengaruhi tingkah laku kerja individu, tetapi ditentukan melalui perasaan, persepsi, sikap, dsb.; dan, kedua, bahawa hubungan interpersonal dalam tetapan pengeluaran mempunyai kesan yang baik terhadap prestasi kerja.

Fasa kedua Eksperimen Hawthorne sudah pun mengkaji hanya sfera subjektif sikap pekerja kilang terhadap kerja mereka, keadaan kerja, pengurusan, dll. Untuk tujuan ini, 21 ribu orang telah ditemu bual. Berdasarkan data yang diperoleh, disimpulkan bahawa hanya dalam kes yang jarang berlaku ketidakpuasan hati pekerja ditentukan secara objektif. sebab utama ini dilihat dalam hubungan individu; yang terakhir disebabkan oleh pengalaman individu sebelumnya, hubungannya dengan pekerja, dalam keluarga, dsb. Ini bermakna bahawa hanya menukar mana-mana elemen persekitaran luaran mungkin tidak membawa hasil yang diingini.

Dalam fasa ketiga Percubaan Hawthorne, penyelidik kembali ke kaedah "bilik ujian", bagaimanapun, menetapkan tugas lain, iaitu, untuk melampaui pendekatan psikologi individu dan mempertimbangkan tingkah laku individu berdasarkan hubungan, hubungan, dan interaksinya dengan ahli lain. daripada pasukan itu. Hasil kajian (melalui gabungan pemerhatian dan temu bual) menunjukkan kumpulan kerja mempunyai organisasi sosial yang kompleks dengan norma tingkah lakunya sendiri, penilaian bersama, dan pelbagai perkaitan yang wujud di samping yang ditubuhkan oleh organisasi formal. Khususnya, norma yang tidak ditetapkan ini mengawal pengeluaran, hubungan dengan pengurusan, "orang luar," dan aspek lain dalam kehidupan dalaman. Setiap ahli kumpulan kerja menduduki satu jawatan atau yang lain mengikut tahap pengiktirafan dan prestij yang diberikan oleh persekitaran makro yang diberikan kepadanya. Di antara kontinjen pekerja di "bilik ujian," kumpulan kecil telah dikenal pasti (mereka dipanggil "tidak formal" berdasarkan komuniti sosio-psikologi ahli mereka). Menurut penyelidik, kumpulan ini mempunyai pengaruh yang menentukan terhadap motivasi kerja pekerja. Dan ini bermakna jawapan kepada soalan asalnya mengenai faktor utama produktiviti buruh.

Oleh itu, hasil utama eksperimen Hawthorne ialah:

1) mempertimbangkan semula peranan faktor manusia dalam pengeluaran, beralih daripada konsep pekerja sebagai "lelaki ekonomi", membawa ke hadapan aspek psikologi dan sosio-psikologi tingkah laku buruh;

2) penemuan fenomena organisasi tidak formal, yang mendedahkan banyak aspek kehidupan sosial kompleks pasukan pengeluaran.

E. Mayo ditemui melalui eksperimen yang direka dengan jelas operasi kerja dan gaji yang tinggi tidak selalu membawa kepada peningkatan produktiviti, seperti yang dipercayai oleh wakil sekolah pengurusan saintifik. Kekuatan yang timbul dalam perjalanan interaksi antara orang melebihi usaha pemimpin. Selalunya, pekerja bertindak balas dengan lebih kuat terhadap tekanan daripada rakan sekerja kumpulan berbanding kehendak pihak pengurusan dan insentif material.

Doktrin "hubungan manusia" menumpukan perhatian kepada faktor-faktor yang Taylor mengambil kira sedikit: perasaan pekerja, tingkah lakunya, mood, dll. Doktrin ini berpunca daripada fakta bahawa seseorang boleh dibuat untuk bekerja dengan lebih produktif jika dia keperluan sosial dan psikologi tertentu.

Elemen yang paling penting sistem "hubungan manusia" ialah: sistem perhubungan dan maklumat bersama, sistem perbualan pengakuan dengan pekerja, penyertaan dalam membuat keputusan, organisasi kumpulan tidak formal dan pengurusan mereka.

E. Mayo merumuskan prinsip pengurusan saintifik berikut:

Aktiviti manusia didorong terutamanya oleh norma kumpulan yang ditetapkan;

Hierarki organisasi yang tegar, yang dijalankan mengikut prinsip pengurusan saintifik Taylor, tidak sesuai dengan sifat manusia dan kebebasannya;

Pemimpin mesti fokus kepada rakyat dahulu.

Satu pembiasan unik teori "hubungan manusia" di Jepun ialah penyertaan sejagat pekerja dalam pengurusan kualiti. Bekerja selepas waktu bekerja dalam kalangan berkualiti telah menjadi perkara biasa bagi pekerja dan pekerja firma Jepun yang besar, sebahagiannya disebabkan oleh fakta bahawa pengurus Jepun berjaya menggabungkan psikologi komunal orang Jepun dengan revolusi saintifik dan teknologi moden. Dalam banyak cara, penyertaan beramai-ramai dalam kerja pengurusan kualiti dipastikan berkat keprihatinan pentadbiran syarikat terhadap keperluan pekerja, serta penggunaan mahir idea asas agama Shinto dan Buddhisme dalam pengurusan. Oleh itu, ukuran kecantikan Shinto menjadi salah satu motivasi asas kakitangan Jepun yang bekerja di syarikat itu, dan prinsip yugen sebagai ukuran kecantikan dalam agama Buddha, digabungkan dengan kesabaran dalam bekerja, pendekatan yang teliti terhadapnya dan ketelitian dalam bersenam. semua butiran, akhirnya memastikan keunggulan produk Jepun di pasaran dunia.pasaran baik dari segi kualiti dan parameter estetik.

Menganalisis pengalaman Jepun, pengurus Amerika memberi tumpuan kepada dua mata air "rahsia" yang menyediakan syarikat Jepun dengan pecutan yang diperlukan.

Yang pertama ialah pembangunan teknologi sedemikian dan organisasi pengeluaran sedemikian untuk menghasilkan apa-apa, malah produk yang paling kompleks berdasarkan set operasi standard, ringkas dan mudah dikendalikan yang dijalankan pada komputer universal yang fleksibel. julat yang luas peralatan yang boleh dikonfigurasikan semula.

Musim bunga kedua "rahsia" strategi baharu ialah penciptaan keadaan organisasi dan pengurusan supaya semua atau sebahagian besar penyelewengan dikesan dan dikawal secara langsung oleh kakitangan pengeluaran di peringkat tempat kerja, kawasan, bengkel."

Pengasas sekolah hubungan manusia: Mary Parker Follett (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Douglas McGregor (1906-1964) dan sekolah sains tingkah laku: Jacob L. Moreno, Kurt Lewin (1890-1947), Abraham Maslow(Maslov, 1908 - 1970).

Pusat Pengajian Hubungan Manusia (1930-1950) dan Sains Tingkah Laku (1930-sekarang). Pada permulaan tahun tiga puluhan, prasyarat mula terbentuk di Amerika Syarikat yang kemudiannya membawa kepada situasi yang berbeza secara kualitatif dalam pengurusan. Dalam konteks peralihan daripada kaedah pengurusan meluas kepada intensif, terdapat keperluan untuk mencari bentuk pengurusan baharu yang lebih sensitif kepada faktor manusia. Satu kejayaan tertentu dalam bidang pengurusan telah dibuat pada awal tahun tiga puluhan, yang ditandai dengan kemunculan sekolah hubungan manusia. Ia berdasarkan pencapaian psikologi dan sosiologi (sains tingkah laku manusia).

Ubah

Lembaran

Dokumen no.

Tandatangan

Tarikh

Lembaran

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Sekolah Perhubungan Manusia. Pengasas sekolah hubungan manusia ialah ahli psikologi Amerika Elton Mayo (1880-1949). Mayo mendapati bahawa prosedur kerja yang direka dengan baik dan gaji yang baik tidak selalu membawa kepada peningkatan produktiviti, seperti yang dipercayai oleh wakil sekolah pengurusan saintifik. Kuasa yang timbul dalam perjalanan interaksi antara orang boleh dan selalunya melebihi usaha pemimpin. Kadangkala pekerja bertindak balas dengan lebih kuat terhadap tekanan daripada rakan sekerja kumpulan berbanding kehendak pihak pengurusan dan insentif material. Kemudian, penyelidikan yang dijalankan oleh Abraham Maslow dan ahli psikologi lain menunjukkan bahawa motif tindakan orang ramai terutamanya bukan kuasa ekonomi, seperti yang dipercayai oleh penyokong dan pengikut sekolah pengurusan saintifik, tetapi pelbagai keperluan yang hanya dapat dipenuhi sebahagian dan tidak langsung dengan bantuan itu. wang.

Pengkaji sekolah ini percaya jika pihak pengurusan menunjukkan lebih prihatin terhadap pekerjanya, maka tahap kepuasan dalam kalangan pekerja meningkat, yang secara semula jadi membawa kepada peningkatan produktiviti.

Matlamat penyokong sekolah ini adalah untuk cuba mengawal dengan mempengaruhi sistem faktor sosio-psikologi. Sekolah perhubungan manusia adalah percubaan pihak pengurusan untuk melihat setiap organisasi sebagai sistem sosial.

Pengasas sekolah ini, Elton Mayo, percaya bahawa organisasi itu mempunyai satu struktur sosial. Dan tugas pengurusan ialah, sebagai tambahan kepada pergantungan formal antara ahli organisasi, membangunkan hubungan tidak formal yang bermanfaat yang sangat mempengaruhi keputusan operasi. Oleh itu, organisasi formal akan dilengkapkan dengan struktur tidak formal, yang dianggap sebagai komponen yang perlu dan penting dalam fungsi berkesan organisasi.

Organisasi ini dibandingkan dengan gunung ais, di bahagian bawah air yang terdapat pelbagai elemen sistem tidak formal, dan di bahagian atas - aspek formal organisasi. Ini menekankan keutamaan sistem ini berbanding perhubungan yang diwujudkan secara rasmi dalam organisasi, sifat penentuan ciri sosio-psikologi yang lebih mendalam dalam organisasi.

Pencapaian Mayo dan pengikutnya dalam analisis struktur tidak formal adalah untuk menunjukkan keperluan untuk memperluaskan sempadan analisis organisasi di luar struktur kerja. Kabushkin N.I. Asas pengurusan: buku teks. elaun. - M.: Pengetahuan baru, 2002.

Ubah

Lembaran

Dokumen no.

Tandatangan

Tarikh

Lembaran

KR 15.02.07 09 00 00 PZ

Pusat Pengajian Sains Tingkah Laku. Sekolah ini bertolak jauh dari sekolah perhubungan manusia. Kebaharuan sekolah ini adalah keinginan untuk membantu pekerja memahami keupayaannya berdasarkan aplikasi konsep sains tingkah laku untuk membina dan mengurus organisasi. Matlamat utama sekolah sains tingkah laku adalah untuk meningkatkan keberkesanan organisasi dengan meningkatkan keberkesanan sumber manusianya.

Trend baru dalam sains pengurusan telah dimulakan oleh C. Barnard. Dia menumpukan karya pertamanya kepada masalah kerjasama dalam aktiviti manusia. Barnard memulakan pembinaan model teori sistem koperasi dengan individu sebagai makhluk diskret. Pada masa yang sama, setiap individu tidak bertindak sendirian di luar kerjasama dan hubungan dengan orang lain. Individu adalah unik, bebas dan berasingan, manakala organisasi bersifat koperasi. Sebagai individu yang berdikari, orang ramai boleh memilih sama ada untuk menyertai sistem koperasi tertentu atau tidak.

Pemeliharaan kerjasama bergantung pada dua syarat: pada keberkesanannya dan pada kecekapan yang wujud. Keberkesanan mencirikan pencapaian matlamat koperasi dan bersifat sosial, manakala kecekapan merujuk kepada kepuasan motif individu dan bersifat peribadi. Fungsi pengurus adalah tepat untuk memastikan kebetulan komponen koperasi dan individu organisasi.

Barnard juga mengkaji sifat organisasi tidak formal, yang dilihatnya sebagai sejenis pertahanan diri individu terhadap pengembangan organisasi formal: “Dengan organisasi tidak formal yang saya maksudkan adalah keseluruhan hubungan dan interaksi peribadi, serta kumpulan orang yang berkaitan. ” Organisasi tidak formal adalah sangat kabur dan hampir tidak berstruktur. Fungsi utamanya termasuk: komunikasi; mengekalkan perpaduan; mengukuhkan rasa identiti peribadi, maruah diri, kebebasan memilih.

Barnard percaya bahawa "individu sentiasa menjadi faktor strategik." Ia adalah usaha yang dibuat oleh orang yang membentuk tenaga organisasi sosial, tetapi mereka mengambil tindakan hanya didorong oleh insentif.

Peranan utama dalam sistem koperasi adalah, menurut Barnard, kepada pengurus, yang fungsinya termasuk membangunkan seni halus membuat keputusan, berfikir melalui sistem komunikasi, termasuk carta organisasi dan struktur kakitangan pengurusan.

Penyelidik dari Pusat Pengajian Sains Tingkah Laku telah buat pertama kalinya asas saintifik peranan motif dan keperluan seseorang dalam aktiviti kerjanya. Mereka menganggap motif sebagai penunjuk utama sikap orang terhadap kerja. Struktur motif bertindak sebagai ciri dalaman kerja. Motivasi positif* adalah faktor utama kejayaan kerja. Dalam teori pengurusan, kajian motivasi adalah bidang yang istimewa. Sumbangan penting kepada bidang ini telah dibuat oleh A. Maslow, F. Herzberg, dan Douglas McGregor.

Abraham Maslow mengembangkan teori keperluan yang dikenali sebagai "piramid keperluan." Selaras dengan ajaran Maslow, seseorang mempunyai struktur kompleks keperluan yang terletak secara hierarki, dan pengurusan mengikut ini harus dijalankan berdasarkan mengenal pasti keperluan pekerja dan menggunakan kaedah motivasi yang sesuai.

Walaupun kejayaan sistem pengurusan yang dicadangkan oleh F. Taylor dan pengikutnya, ia juga mempunyai kelemahan yang ketara. Khususnya, Taylorisme memerlukan pekerja mempunyai hubungan rapat dengan mesin, pada dasarnya menundukkan orang itu, yang secara semula jadi mempunyai kesan negatif terhadap keadaan psikologinya.

Aduan utama pekerja adalah bahawa kerja mengikut sistem Taylor dan pengikutnya memerlukan mereka untuk mematuhi peraturan, automatisme dan masa semasa melakukan pergerakan buruh. Ini amat ketara dalam pengeluaran besar-besaran, di mana terdapat kebanyakan kerja membosankan. Pada masa yang sama, peranan dan kelayakan seseorang pekerja tidak begitu penting. Secara beransur-ansur, timbul perasaan bahawa kemungkinan teknologi dan teknologi tidak terhad. Terdapat keperluan untuk penilaian yang lebih mencukupi tentang "faktor manusia".

Ahli psikologi Amerika Mary Parker Follett membuat sumbangan penting kepada teori dan amalan pengurusan. Pada tahun 1920-an, beliau mengisytiharkan idea keharmonian antara buruh dan modal (dalam keadaan motivasi rasional dan penyelarasan kepentingan semua pihak yang berkepentingan), menekankan kepentingan mengkaji sistem hubungan manusia, membangunkan idea pengurusan, seperti yang dilakukan. tradisional untuk masa itu, tidak mengikut ketat dengan preskripsi rasmi, dan mengambil kira situasi tertentu. Selaras dengan rumusan M. Follett, kuasa adalah keupayaan untuk mencapai matlamat tertentu, menjadi punca mereka, dan untuk menghasilkan perubahan. Autoriti, pada pendapat beliau, adalah pemilikan kuasa, hak untuk mencipta dan menggunakan kuasa.

M. Follettlah yang pertama mentakrifkan pengurusan sebagai "memastikan kerja diselesaikan dengan bantuan orang lain." Ini secara langsung berkaitan dengan delegasi, yang bermaksud memindahkan tugas dan kuasa kepada pekerja yang bertanggungjawab untuk pelaksanaannya. Menurut Follett, pengurus itu sendiri tidak boleh melaksanakan semua fungsi yang diberikan kepada unit yang dipimpinnya. Oleh itu, dia menyimpan sebahagian daripada kerja untuk dirinya sendiri, dan mengagihkan selebihnya di kalangan pekerja jabatannya. Ia adalah pengagihan kerja yang mahir yang merupakan seni utama seorang pengurus. Seperti yang dinyatakan oleh Follett, tugas seorang pengurus ialah keupayaan untuk "membuat orang lain melakukan pekerjaan itu," bukan melalui kuasa pentadbiran, tetapi mengambil kira kepentingan bersama majikan dan pekerja.

Di samping itu, M. Follett mengembangkan idea bahawa melalui komunikasi, perbincangan dan aktiviti bersama, orang ramai boleh mengelakkan kemunculan idea-idea tersembunyi dalam setiap daripada mereka dan hidup secara terbuka untuk mencapai matlamat bersama. Mempercayai bahawa setiap situasi psikologi mempunyai watak istimewa, berbeza daripada sifat mutlak bahagian komponennya, iaitu keseluruhan adalah lebih daripada jumlah bahagian individunya, Follett berhujah bahawa dengan bantuan kumpulan, individu boleh mencapai penjelmaan mereka yang lebih lengkap kemungkinan kreatif. Gabungan saintifik individu dan umum adalah kredo dalam teori Follett.

Matlamat usaha kumpulan adalah untuk mencari keseluruhan penyatuan yang lebih besar daripada bahagian konstituennya. M. Follett cuba menjawab soalan tentang konflik antara kumpulan. Beliau berpendapat bahawa sebarang konflik kepentingan boleh diselesaikan dengan tiga cara:

• penguasaan (kemenangan salah satu pihak yang berkonflik atas yang lain);
• kompromi (perjanjian melalui konsesi bersama);
• integrasi (memecahkan pendapat dan kepentingan kedua-dua pihak kepada bahagian komponen mereka untuk menerima yang paling cara yang rasional penyelesaian konflik).

Mary Follett menentang menamatkan konflik melalui penggunaan kekerasan. Kompromi adalah fenomena kedua-duanya kerana ia mengubah intipati isu dan kerana "kedua-dua pihak tidak boleh mempunyai kebenaran." Integrasi ialah pencarian penyelesaian yang memuaskan kedua-dua pihak tanpa kompromi atau penguasaan. Asas integrasi adalah apa yang disebut oleh Follett sebagai "maklum balas" - satu proses berdasarkan keupayaan setiap pihak untuk mempengaruhi pihak lain melalui interaksi terbuka, mewujudkan semangat kerjasama. Semasa tahun 1920-an, Follett secara aktif menyokong perwakilan pekerja. Intipati pejabat perwakilan ialah pekerja memilih wakil bengkel atau majlis kerja; wakil kemudian mengambil bahagian dalam pengangkatan keputusan pengurusan. Oleh itu, semua pekerja mempunyai peluang untuk mengurus.

Follett berkata pengurus perlu memahami bahawa perniagaan boleh menunjukkan prestasi yang lebih baik dengan membenarkan pekerja menjadi rakan kongsi dalam perniagaan. Tujuan perwakilan pekerja bukan untuk berkongsi kuasa, tetapi untuk meningkatkannya. Perwakilan pekerja tidak seharusnya menjadi perjuangan untuk pendapatan sesiapa, tetapi harus menjadi langkah ke arah integrasi. Oleh itu, M. Follett mengemukakan idea penyertaan pekerja dalam pengurusan. Pada asasnya dia berhujah bahawa seperti tidak ada garis pemisah yang jelas antara perancangan dan pelaksanaan, maka perbezaan antara mereka yang mengurus dan mereka yang ditadbir adalah kabur. Follett amat yakin bahawa pekerja tidak dapat tidak mengambil bahagian dalam pengurusan apabila mereka sesuka hati memutuskan dengan tepat cara melaksanakan perintah. Oleh itu, pengurusan progresif mesti membangunkan dalam pekerja rasa bukan sahaja individu, tetapi juga, yang paling penting, tanggungjawab "kumulatif" (konsep ini diperkenalkan oleh Follett). Dia menyeru untuk mewujudkan suasana "komuniti kepentingan tulen" dalam perusahaan, yang berdasarkannya, menurut Follett, adalah mungkin untuk memastikan sumbangan maksimum semua pekerja kepada aktiviti organisasi yang berkesan.

Potensi seseorang individu akan kekal hanya potensi sekiranya ia tidak direalisasikan secara berkumpulan. Seseorang hanya boleh memperoleh kebebasan sebenar melalui kumpulan. Secara ketara, prinsip kumpulan telah dirumuskan untuk menentang idea bahawa orang berfikir, merasa dan bertindak secara bebas. Pada pandangan Follett, kumpulan orang hidup sebagai satu entiti dan bukannya sebagai ego yang berasingan. Dia percaya bahawa individu dicipta melalui interaksi sosial. Menggunakan ungkapan seperti "perpaduan rohani", "groupthink" dan "kehendak kolektif", Follett mencari masyarakat baharu berdasarkan prinsip kumpulan dan bukannya individualisme. Hanya dalam kumpulan seseorang boleh mencari "diri sebenar"nya. Mengikut prinsip kumpulan, Follett membuat kesimpulan bahawa "diri sebenar seseorang ialah dirinya dalam kumpulan" dan bahawa "seseorang tidak boleh mempunyai hak selain daripada, bebas daripada, atau menentang masyarakat."

Mary Follett memberi sumbangan besar kepada pembangunan sekolah psikologi perhubungan manusia. Beliau adalah orang pertama yang merumuskan idea bahawa pengaruh yang menentukan terhadap pertumbuhan produktiviti pekerja bukanlah material, tetapi terutamanya psikologi dan faktor sosial. Penyelidikan M. Follett mendorong pengurusan untuk menyelesaikan masalah meningkatkan hubungan manusia dalam sektor pengeluaran.

E. Mayo dan eksperimen Hawthorne

E. Mayo, mengkritik pendekatan klasik kepada pengurusan untuk pandangan yang mudah tentang sifat tingkah laku manusia dalam organisasi, keinginan untuk meminimumkan peranan "faktor manusia", menumpukan pada keutamaan memformalkan hubungan dan struktur hierarki organisasi , mempersoalkan keberkesanan bentuk pengurusan birokrasi dan mengemukakan tugas memperkenalkan kaedah berurusan dengan pekerja sebagai makhluk "sosial-psikologi".

E. Mayo menerima kemasyhuran terbesarnya selepas beberapa siri eksperimen sosial berskala besar dan jangka panjang di salah satu perusahaan syarikat kejuruteraan elektrik Western Electric (berhampiran Chicago, di Loji Peralatan Telefon Hawthorne, di mana kira-kira 30 ribu pekerja bekerja) pada tahun 1927-1932. Kajian dalam pengurusan saintifik ini dipanggil kesan Hawthorne, atau teori hubungan manusia.

Perhatikan bahawa pada awal 1920-an. Keadaan menjadi tidak memuaskan di perusahaan kerana produktiviti buruh yang rendah, ketidakpuasan hati pekerja, pengehadan pengeluaran yang disengajakan, dan pusing ganti yang tinggi di kalangan pekerja mahir, dan pentadbiran kilang mula menjalankan eksperimen untuk melaksanakan idea F. Taylor. Dalam keadaan ini, penyelidikan oleh kumpulan E. Mayo bermula. Diputuskan untuk mula-mula menjalankan eksperimen untuk menentukan tahap optimum pencahayaan industri. Ini dapat dijelaskan oleh fakta bahawa pada awal abad kedua puluh. Industri ini mula menghentikan penggunaan lampu karbon yang tidak cekap secara berperingkat memihak kepada lampu tungsten, dan utiliti elektrik, bimbang trend penjimatan tenaga industri akan mengancam keuntungan mereka, memulakan kempen agresif untuk meningkatkan tahap pencahayaan industri.

Penyelidik perlu mengkaji, sebagai contoh, jenis pencahayaan dalam perusahaan yang diperlukan untuk mendapatkan produktiviti maksimum. Keadaan eksperimen telah direka mengikut piawaian terbaik pada masa itu. Penganjur penyelidikan dilengkapi bilik eksperimen dan kawalan, perubahan dilakukan satu demi satu, dengan kawalan ketat ke atas semua parameter lain. Hasilnya mengejutkan: dengan pencahayaan yang lebih baik di dalam bilik eksperimen, produktiviti meningkat, tetapi ia juga meningkat di dalam bilik kawalan. Sebaliknya, penurunan pencahayaan daripada sepuluh kepada tiga lilin di dalam bilik eksperimen juga memberikan peningkatan dalam produktiviti, yang berlaku serentak di dalam bilik kawalan sambil mengekalkan tahap pencahayaan yang sama.

Oleh itu, jangkaan hubungan langsung antara keadaan kerja fizikal dan produktiviti buruh tidak disahkan. Dalam menjelaskan keputusan yang kelihatan paradoks, faktor sikap pekerja terhadap perusahaan dan eksperimen telah dibawa ke dalam permainan. Sejak saat itu, pengaruh sikap subjek terhadap penyertaan dalam eksperimen terhadap hasil kajian mula dipanggil kesan Hawthorne.

Semasa eksperimen lima tahun ini, kumpulan penyelidik yang diketuai oleh E. Mayo membuktikan bahawa produktiviti buruh dipengaruhi bukan sahaja oleh teknikal dan ekonomi, tetapi juga oleh faktor sosio-psikologi (kesepaduan kumpulan, hubungan dengan pengurusan, suasana yang menggalakkan di tempat kerja, kepuasan kerja, dsb. .P.). Sebanyak enam eksperimen telah dijalankan sebagai sebahagian daripada Kajian Hawthorne. Biasanya, kesusasteraan tentang Hawthorne menerangkan tiga yang paling lama dan paling penting: kumpulan pemasangan geganti, kumpulan pemasangan panel telefon dan program temu duga.

Semua pelbagai faktor bertindak ke atas produktiviti buruh dalam dua cara - sama ada meningkatkan produktiviti atau mengurangkannya. Sebagai contoh, dalam percubaan dengan pasukan wanita, menggantikan pemimpin autoritarian dengan pemimpin demokratik membawa kepada peningkatan produktiviti buruh, tetapi dalam percubaan dengan pasukan lelaki, saintis tidak dapat mencapai apa-apa: hakikatnya adalah tidak formal. norma, yang menetapkan tahap produktiviti buruh yang rendah, ternyata menjadi halangan yang tidak dapat diatasi. Perlu diperhatikan bahawa sekumpulan saintis yang diketuai oleh E. Mayo percaya bahawa kedua-dua hasil penyelidikan positif dan negatif tidak dapat dinafikan mengesahkan teori mereka.

Penyokong doktrin perhubungan manusia telah membuktikan bahawa keberkesanan pengurusan ditentukan oleh struktur tidak formal dan, di atas semua, kumpulan kecil, interaksi orang dan kawalan am, disiplin diri dan peluang untuk pertumbuhan kreatif, ganjaran kolektif, penolakan. kepada pengkhususan sempit dan kesatuan perintah, gaya kepimpinan demokratik, pematuhan struktur dengan rakyat, dan bukan sebaliknya. Hakikatnya ialah proses kesedaran pekerja untuk menjadi milik "pasukan" atau kolektif yang bekerja dalam keadaan yang lebih baik atau keadaan "naungan" daripada pentadbiran perusahaan dengan ketara meningkatkan produktiviti kerjanya.

Kemudian, pada tahun 1950-an, penemuan kumpulan E. Mayo ini mula berjaya digunakan di Jepun apabila mencipta "kalangan kualiti", yang melibatkan penyertaan aktif pekerja dalam membincangkan masalah pengeluaran, serta di mana-mana dalam pelaksanaan konsep tempat kerja automatik.

Dalam perjalanan penyelidikan, kumpulan E. Mayo mencadangkan cara baharu untuk meningkatkan produktiviti buruh:

• pendidikan pekerja;
• keputusan kumpulan;
• pengurusan pariti, dsb.

Menurut E. Mayo, tugas pengurusan adalah untuk mengehadkan dari bawah struktur formal yang besar - raksasa birokrasi mengejar kecekapan material, dan entah bagaimana mengekang mereka dengan organisasi tidak formal yang dibina berdasarkan prinsip perpaduan manusia dan kemanusiaan.

Prinsip Sekolah Perhubungan Manusia E. Mayo

• manusia adalah "haiwan sosial" yang hanya boleh bahagia dan bebas dalam kumpulan;
• jika kerja seseorang itu menarik dan bermakna, maka ia boleh membawanya keseronokan yang sama seperti permainan;
• orang biasa berusaha untuk tanggungjawab, dan kualiti ini mesti digunakan dalam persekitaran pengeluaran;
• peranan bentuk ekonomi rangsangan buruh adalah terhad, mereka bukan satu-satunya, lebih kurang universal;
• organisasi pengeluaran adalah pada masa yang sama bidang memenuhi keperluan sosial manusia, menyelesaikan masalah sosial masyarakat;
• Untuk meningkatkan kecekapan sesebuah organisasi, adalah perlu untuk meninggalkan prinsip pengurusan berdasarkan postulat hubungan kuasa, hierarki, pengaturcaraan tegar dan pengkhususan buruh.

Tujuan teori perhubungan manusia adalah untuk meningkatkan pemahaman kita tentang syarat-syarat yang mesti dipenuhi oleh perusahaan untuk mendapatkan pulangan maksimum ke atas modal yang dilaburkan, i.e. keuntungan maksimum yang mungkin. E. Mayo berpendapat bahawa pencapaian matlamat perusahaan bergantung kepada tiga faktor:

• keupayaan perusahaan untuk mendapat manfaat daripada teknologi moden;
• organisasi kerja yang sistematik;
• organisasi sistem sosial perusahaan yang mencukupi, iaitu, hubungan pekerja antara satu sama lain dan dengan pentadbiran.

Bantahan E. Mayo terhadap teori klasik F. Taylor ialah Taylor hanya mengambil kira dua faktor pertama yang dinyatakan di atas. Dengan mengabaikan organisasi sistem sosial, perusahaan tidak akan mencapai matlamatnya. Prinsip utama teori Mayo ialah hubungan langsung antara keadaan kerja yang sesuai dan produktiviti dinafikan, supaya semua keadaan dan peristiwa yang berlaku di tempat kerja menjadi objek perasaan pekerja.

Peningkatan ketegangan sosial bersama dengan perusahaan perindustrian besar semasa Kemelesetan Besar memberi dorongan kepada kemunculan hala tuju baru dalam sains pengurusan. Selain daripada semata-mata sebab ekonomi konflik sosial sebahagiannya diprovokasi oleh watak yang tegar dan tidak peribadi prinsip umum pengurusan yang dibangunkan oleh "klasik" dan digunakan secara meluas dalam pengeluaran.

Dalam 30-50an. Pada abad ke-20, sekolah "neoklasik", yang timbul bertentangan dengan arah klasik, menjadi meluas di Barat. Ia dipanggil sekolah hubungan manusia kerana ia berusaha untuk melengkapkan hubungan depersonalisasi yang dibina berdasarkan teori pengurusan saintifik, serta selaras dengan model birokrasi sekolah klasik, konsep kerjasama antara pekerja dan usahawan. Sekolah perhubungan manusia memberi tumpuan kepada kerumitan masalah faktor manusia, yang penyelesaiannya adalah tugas utama pengurusan kakitangan. Hala tuju itu berdasarkan pencapaian psikologi dan sosiologi, sebab itu masalah peningkatan produktiviti buruh diselesaikan dengan mengkaji tingkah laku manusia dalam proses buruh. Para saintis menyedari bahawa dengan menumpukan perhatian mereka kepada individu, mereka boleh menawarkan kaedah untuk merangsang kerja secara berkesan. R. Owen adalah orang pertama yang menarik perhatian orang ramai. Dia berhujah bahawa syarikat itu menghabiskan banyak masa untuk penyelenggaraan peralatan (pelinciran, pembaikan, dll.) dan tidak mengambil berat tentang orang ramai. Oleh itu, agak munasabah untuk menghabiskan masa yang sama untuk "menjaga" orang ("mesin hidup"), maka, kemungkinan besar, tidak perlu "membaiki" orang.

Hala tuju saintifik dalam teori pengurusan ini timbul selepas didapati bahawa operasi kerja yang direka dengan jelas dan gaji yang baik tidak selalu membawa kepada peningkatan produktiviti, seperti yang dipercayai oleh wakil sekolah pengurusan saintifik. Kadangkala pekerja bertindak balas dengan lebih kuat terhadap tekanan daripada rakan sekerja kumpulan berbanding dengan keinginan pengurusan dan insentif material. Motif tindakan orang ramai, seperti yang telah ditetapkan, bukan sahaja faktor ekonomi, tetapi juga pelbagai keperluan yang hanya boleh dipuaskan sebahagian dan tidak langsung dengan bantuan wang.

Berdasarkan keputusan ini, disimpulkan bahawa jika pengurusan menunjukkan keprihatinan yang lebih terhadap pekerjanya, maka tahap kepuasan harus meningkat. Ini seterusnya akan membawa kepada peningkatan produktiviti. Sekolah ini mengesyorkan penggunaan teknik pengurusan perhubungan manusia yang merangkumi pengurusan yang lebih berkesan oleh penyelia, perundingan dengan pekerja, dan memberi mereka peluang yang lebih besar untuk berkomunikasi di tempat kerja.

Dalam usaha untuk mengatasi banyak kelemahan teori klasik, penyokong sekolah neoklasik (atau sekolah hubungan manusia) menumpukan perhatian mereka pada kajian hubungan interpersonal dalam proses pengeluaran, mengalihkan penekanan daripada prinsip pengurusan umum dan universal kepada pembangunan prinsip perhubungan antara manusia dan penilaian saling kebergantungan mereka dan keberkesanan organisasi. Sekolah neoklasik menerima perkembangan terbesarnya pada tahun 1930-50an dalam karya saintis dan penyelidik seperti E. Mayo, D. McGregor, F. Herzberg, A. Maslow, M. Follett, P. Drucker dan lain-lain.

E. Mayo dianggap sebagai pengasas sekolah perhubungan manusia. Beliau percaya bahawa kaedah pengurusan sebelum ini sepenuhnya bertujuan untuk mencapai kecekapan material, dan bukan untuk mewujudkan kerjasama, sementara hanya memberi perhatian kepada orang ramai mempunyai kesan yang sangat besar terhadap produktiviti buruh. Di antara saintis lain dalam bidang ini, seseorang boleh menyerlahkan M. Follett, yang memberi sumbangan besar kepada teori kepimpinan. Merit utamanya terletak pada fakta bahawa dia cuba menggabungkan 3 sekolah pengurusan menjadi satu keseluruhan: pengurusan saintifik, pentadbiran dan sekolah perhubungan manusia. Follett yang mendefinisikan pengurusan sebagai "menyelesaikan kerja dengan bantuan orang lain." Sekolah perhubungan manusia memberi tumpuan kepada kerumitan masalah faktor manusia, yang penyelesaiannya adalah tugas utama pengurusan kakitangan. Oleh itu, pengurusan menjadi lebih dekat dengan sosiologi dan kedua-dua sains, yang berkembang secara bebas, mempunyai persamaan.

Tempat istimewa dalam penciptaan teori hubungan manusia adalah milik Elton Mayo (1880-1949), ketua jabatan penyelidikan industri di Universiti Harvard, yang menjalankan satu siri eksperimen yang dipanggil "Eksperimen Hawthorne." Pada akhir 1920-an dan awal 1930-an, satu siri eksperimen telah dijalankan di kilang Hawthorne Western Electric di Illinois, Amerika Syarikat, untuk menentukan kesan keadaan kerja terhadap produktiviti. Para penyelidik percaya bahawa menambah baik pencahayaan tempat kerja, memperkenalkan waktu rehat, makan biasa, dsb. seharusnya menggalakkan pekerja meningkatkan produktiviti. Untuk eksperimen, dua kumpulan pekerja telah dipilih (intipati eksperimen tidak dijelaskan kepada pekerja), satu daripadanya bekerja dalam keadaan baharu, dan satu lagi dalam keadaan lama. Hasil eksperimen adalah tidak dijangka untuk para penyelidik - produktiviti buruh meningkat dalam kedua-dua kumpulan lebih kurang sama. Pakar psikologi telah memberikan penjelasan untuk fenomena ini. Hakikat bahawa kedua-dua kumpulan menjadi tumpuan, kesedaran pekerja bahawa mereka melakukan sesuatu yang penting dan signifikan secara sosial, merangsang orang untuk bekerja dengan lebih baik dan membawa kepada peningkatan produktiviti yang ketara. Fenomena ini dipanggil "kesan Hawthorne" dalam sains pengurusan. Perlu diingatkan bahawa eksperimen ini adalah kajian sosiologi pada terasnya. Dengan mengkaji pengaruh pelbagai faktor (keadaan kerja dan organisasi, upah, perhubungan interpersonal dan gaya kepimpinan) untuk meningkatkan produktiviti dengan perusahaan industri, Mayo membuat kesimpulan bahawa faktor manusia memainkan peranan khas dalam pengeluaran. Generalisasi data empirikal membolehkannya mencipta falsafah pengurusan sosial (sistem "hubungan manusia"). Karya E. Mayo juga menekankan keterukan konflik antara struktur formal organisasi dan kumpulan tidak formalnya.

Oleh itu, "Eksperimen Hawthorne" meletakkan asas untuk banyak kajian tentang hubungan dalam organisasi, dengan mengambil kira fenomena psikologi dalam kumpulan, mengenal pasti motivasi untuk bekerja dalam hubungan interpersonal; menekankan peranan individu dan kumpulan kecil dalam organisasi, permulaan penggunaan sosiologi dan penyelidikan sosiologi dalam sistem pengurusan kakitangan telah diletakkan.

Wakil-wakil sekolah perhubungan manusia berusaha untuk menganggap setiap organisasi sebagai "sistem sosial" tertentu, yang merupakan langkah baru dalam pembangunan teori pengurusan.

Titik permulaan teori hubungan manusia termasuk:

orang ramai terutamanya didorong oleh keperluan sosial dan memperoleh identiti melalui perhubungan mereka dengan orang lain;

akibat daripada revolusi perindustrian dan rasionalisasi proses, kerja itu sendiri telah kehilangan daya tarikannya, jadi seseorang mencari kepuasan dalam hubungan dengan orang lain;

orang lebih responsif pengaruh sosial kumpulan rakan sebaya daripada dorongan melalui kawalan yang berpunca daripada pengurusan;

pekerja bertindak balas terhadap gesaan pengurus jika pengurus dilihat oleh pekerja sebagai cara untuk memenuhi keperluannya.

Tugas pengurusan pada peringkat ini adalah untuk memastikan bahawa, sebagai tambahan kepada perhubungan formal (order-subordination), hubungan tidak formal yang bermanfaat berkembang antara ahli kumpulan (pasukan). Hubungan tidak formal dalam proses kerja bersama diiktiraf sebagai tenaga organisasi yang signifikan yang menyumbang kepada / menghalang pelaksanaan matlamat korporat. Oleh itu, perhubungan tidak formal harus diuruskan. Sekiranya pengurusan mengambil berat tentang pekerjanya, maka tahap kepuasan harus meningkat, yang membawa kepada peningkatan produktiviti. Matlamat utama sekolah ini adalah untuk meningkatkan kecekapan organisasi melalui penggunaan terbaik sumber Manusia. Wakil sekolah ini banyak menjalankan penyelidikan dan eksperimen mengenai isu motivasi rakyat, sifat kuasa, kepimpinan, kualiti kehidupan kerja, dll. Hasilnya, disimpulkan bahawa sistem perhubungan manusia mempengaruhi produktiviti buruh tidak kurang daripada rasionalisasi buruh.

Oleh itu, setelah mempertimbangkan persoalan mengenai peruntukan utama sekolah hubungan manusia, kami sampai pada kesimpulan bahawa sekolah hubungan manusia memberi tumpuan secara langsung kepada faktor manusia, dengan tepat melihat di dalamnya unsur utama. kerja yang berjaya organisasi. Tidak seperti sekolah pengurusan saintifik, ia cuba mempengaruhi jiwa pekerja bukan melalui insentif material, tetapi melalui perhubungan sesama manusia persekitaran tidak formal dan kepercayaan terhadap pekerja daripada organisasi (memindahkan kepada mereka beberapa fungsi kawalan dan pengurusan). Pihak sekolah meneliti dengan teliti sisi psikologi faktor manusia dari sudut pengaruh berkesan terhadapnya. Ini adalah sudut baru visi pengurusan, menekankan kedudukan sebenar pekerja dalam organisasi sebagai alat pengeluaran yang peka dan bergerak sendiri. "Hubungan manusia" menumpukan perhatian sains pengurusan pada motif tindakan dan tindakan pekerja apabila berinteraksi antara satu sama lain dan dengan subsistem teknikal sistem pengeluaran. Pengurusan dari perspektif psikologi dan perhubungan manusia adalah sumbangan sains kepada pengumpulan kaedah untuk memotivasikan pekerja dan langkah praktikal pengurusan ke arah manipulasi sumber manusia yang berkesan dalam mencapai matlamat organisasi.

Sekolah pengurusan klasik

Sekolah pengurusan pertama ialah sekolah saintifik klasik terbentuk dalam tempoh dari 90-an abad ke-19. Melalui 20-an abad ke-20 Wakil utama sekolah ini ialah Frederick Taylor, Frank Gilbert, Henri Fayol dan Max Weber.

M. Weber- pemaju konsep birokrasi pengurusan rasional (biro - meja, krat - kekuatan, kuasa).

Tidak seperti sekolah pengurusan saintifik, yang menangani terutamanya isu-isu organisasi buruh yang rasional seorang pekerja individu, wakil-wakil sekolah klasik membangunkan pendekatan untuk meningkatkan pengurusan organisasi secara keseluruhan.

Matlamat sekolah klasik adalah untuk mencipta prinsip pengurusan sejagat, yang berikut akan membawa organisasi kepada kejayaan.

Terdapat arahan utama sekolah pengurusan klasik: pengurusan saintifik; pendekatan pentadbiran; analisis birokrasi.

Asas semua konsep pengurusan yang membentuk sekolah klasik ialah idea yang dikemukakan oleh Adam Smith, yang menurutnya hanya ganjaran ekonomi yang mendorong orang untuk bekerja: untuk mendapatkan orang ramai bekerja, pengurus mesti memenuhi keperluan mereka untuk wang.

Prinsip asas sekolah klasik:

Rakyat hanya didorong oleh keuntungan ekonomi.

Individu hanyalah bahan pasif untuk dimanipulasi oleh organisasi yang mengawal dan memotivasikan tingkah laku mereka. Emosi tidak serasi dengan rasional ekonomi.

Organisasi mesti mempunyai cara untuk mengurus emosi pekerja dan tingkah laku yang tidak dapat diramalkan.

Pengasas hala tuju seperti "pengurusan saintifik" ialah Frederick Taylor, seorang jurutera Amerika. Taylor percaya bahawa menyelesaikan masalah pengeluaran memerlukan penyelarasan operasi kerja. Pengurus mesti berfikir, dan pekerja mesti bekerja, Taylor percaya. Beliau menggariskan idea utama sistemnya dalam "Asas Pengurusan Saintifik" (1911).

Beliau memahami tugas utama pengurusan saintifik sebagai "memaksimumkan kemakmuran maksimum majikan bersama-sama dengan kemakmuran maksimum setiap pekerja yang diupah." Bagi majikan, "kemakmuran maksimum" termasuk bukan sahaja keuntungan maksimum dalam masa yang singkat, tetapi pembangunan semua bidang aktiviti perusahaan kepada keadaan kemakmuran yang berterusan. Bagi pekerja, "kemakmuran maksimum" bukan sahaja bermakna gaji yang lebih tinggi secara langsung, tetapi juga peluang untuk pertumbuhan supaya mereka boleh melaksanakan dengan berkesan pada tahap kerja tertinggi yang sepadan dengan keupayaan peribadi mereka.

Kebergantungan bersama antara pengurus dan pekerja dan keperluan untuk mereka bekerjasama ke arah matlamat bersama untuk meningkatkan kemakmuran semua sudah cukup jelas bagi Taylor. Tetapi mengapa terdapat begitu banyak ketidakcekapan di sini? Beliau mencadangkan tiga sebab:

· kepercayaan pekerja yang salah bahawa sebarang peningkatan dalam produktiviti buruh sudah pasti akan menyebabkan pengangguran;

· sistem pengurusan yang lemah yang memaksa pekerja mengehadkan produktiviti untuk melindungi kepentingan mereka (“syirik sistematik”);

· tidak berkesan, intensif buruh, kaedah kerja artisan berdasarkan “akal sehat”.

Taylor menyimpulkan bahawa matlamat "pengurusan saintifik" sepatutnya adalah untuk mengatasi halangan-halangan ini. Ini boleh dicapai dengan mengkaji kerja secara sistematik untuk mencari kaedah yang paling berkesan untuk melakukannya, dan mengkaji cara untuk meningkatkan bimbingan pengurusan untuk mencari cara menyelia pekerja yang lebih berkesan. Oleh itu, pengurusan saintifik harus memastikan peningkatan ketara dalam kecekapan buruh dan, pada masa yang sama, kemakmuran organisasi, yang sepatutnya menyumbang kepada peningkatan pekerjaan dan gaji tinggi untuk pekerja.

Untuk mencapai matlamat ini, Taylor merumuskan empat "prinsip asas pengurusan yang hebat":

Membangunkan sains kerja yang sebenar. Taylor menunjukkan bahawa kita tidak benar-benar tahu apa yang terdiri daripada kerja harian; pengurus mempunyai peluang tanpa had untuk mengadu tentang ketidakcukupan pekerja, dan pekerja tidak pernah benar-benar tahu apa yang diharapkan daripada mereka. Ini boleh diperbetulkan dengan mewujudkan "tugas hari besar", iaitu jumlah kerja yang harus dilakukan oleh pekerja biasa yang terlatih dalam keadaan optimum. Untuk ini, pekerja harus menerima bayaran yang jauh lebih tinggi daripada bayaran untuk kerja serupa di perusahaan yang kaedah pengurusan saintifik belum diperkenalkan. Pendapatan pekerja mesti menurun jika mereka tidak mencapai tahap produktiviti yang ditetapkan secara saintifik.

Pemilihan saintifik dan pembangunan progresif pekerja. Untuk memperoleh gaji yang tinggi, pekerja mesti dipilih secara sistematik untuk memastikan mereka mempunyai kualiti fizikal dan mental yang membolehkan mereka mencapai produktiviti tersebut. Mereka kemudiannya harus dilatih ke peringkat kelas pertama. Taylor percaya bahawa mana-mana pekerja boleh menjadi cemerlang dalam pekerjaan tertentu. Adalah menjadi tanggungjawab pihak pengurusan untuk membangunkan pekerja, memberikan mereka peluang untuk kemajuan yang akan membolehkan mereka pada akhirnya melaksanakan kerja yang sepadan dengan kelayakan mereka yang semakin meningkat dan memberikan pendapatan yang lebih besar.

Kerjasama yang berterusan dan erat antara pengurusan dan pekerja. Terdapat pembahagian tanggungjawab yang hampir sama antara pengurus dan pekerja. Taylor menunjukkan bahawa sukar untuk mencari sebarang tindakan oleh pekerja yang tidak didahului oleh beberapa tindakan oleh pengurus. Dengan kerjasama yang begitu erat, peluang konflik hampir dihapuskan sepenuhnya, kerana penggunaan kuasa tidak dilakukan sewenang-wenangnya. Pengurus mesti terus menunjukkan bahawa keputusan mereka tertakluk kepada disiplin yang sama seperti tindakan pekerja, iaitu, kajian saintifik tentang kerja.

Sistem baru organisasi kerja yang dicadangkan oleh Taylor memerlukan definisi keperluan baru untuk kakitangan pengurusan dan pembangunan (buat pertama kali dalam sejarah pengurusan) senarai "kualiti kepimpinan", termasuk "kualiti mental dan rohani yang diperlukan untuk melaksanakan semua tugas yang diberikan kepada orang-orang ini.” Secara keseluruhan, beliau mengenal pasti sembilan prinsip tersebut:

· Pendidikan.

· Pengetahuan khas atau teknikal; ketangkasan dan kekuatan fizikal.

· Tenaga.

· Keazaman.

· Kejujuran.

· Penghakiman dan akal fikiran.

· Kesihatan yang baik.

Sudah tentu, senarai Taylor melukis imej pengurus-pemimpin yang ideal, yang penulis sendiri fahami, dengan menyatakan bahawa "orang yang mempunyai enam atau lapan kualiti hampir mustahil untuk diperoleh." Walau bagaimanapun, untuk menyelesaikan masalah yang hampir tidak dapat diselesaikan ini untuk mencari pemimpin yang memiliki semua kualiti pemimpin di atas, Taylor mencadangkan untuk meninggalkan jenis organisasi ketenteraan: “Sepanjang keseluruhan barisan pentadbiran, jenis tentera mesti dimansuhkan dan digantikan dengan apa yang kita panggil "jenis berfungsi." Pentadbiran fungsional terdiri daripada mengagihkan kerja pengurusan sedemikian rupa sehingga setiap pekerja, daripada penolong pengarah kepada jawatan yang lebih rendah, perlu melaksanakan fungsi sesedikit mungkin.”

Prinsip asas pengurusan saintifik oleh F. Taylor adalah seperti berikut:

· pembangunan kaedah optimum untuk menjalankan kerja berdasarkan kajian saintifik mengenai kos masa, pergerakan, usaha, dll.;

· pematuhan mutlak kepada piawaian yang dibangunkan;

· pemilihan, latihan dan penempatan pekerja dalam pekerjaan dan tugas yang boleh mereka berikan faedah paling besar;

· pembayaran berdasarkan hasil buruh (hasil kurang - gaji kurang, lebih banyak hasil - gaji lebih);

· penggunaan pengurus berfungsi yang menjalankan kawalan dalam bidang khusus;

· mengekalkan hubungan mesra antara pekerja dan pengurus bagi membolehkan pelaksanaan pengurusan saintifik.

Lazim sekolah klasik adalah contoh penyelidikan oleh Frank dan Lillian Gilbert, yang, menggunakan jam tangan khas - mikrokronometer dan kamera filem, mengenal pasti dan menerangkan 17 pergerakan asas asas tangan, kemudian mengesyorkannya untuk organisasi buruh yang rasional.

Arah kedua sekolah pengurusan klasik mengembangkan masalah yang berkaitan dengan kerja seluruh organisasi secara keseluruhan, dan juga, khususnya, idea mengenai kualiti kepimpinan pentadbir yang terlatih. Wakil dari arah ini cuba menjawab soalan: "Bagaimana untuk membuat orang bekerja cara yang paling baik demi kepentingan organisasi? Sumbangan yang paling ketara kepada perkembangan idea pentadbiran dibuat oleh Henri Fayol. Karyanya yang paling terkenal, "Pengurusan Am dan Perindustrian," muncul pada tahun 1916.

Konsep Fayol adalah berdasarkan cadangan bahawa dalam setiap perusahaan terdapat dua organisma: material dan sosial. Yang pertama termasuk buruh itu sendiri, cara buruh dan objek buruh dalam keseluruhannya; pada saat yang dia maksudkan adalah hubungan orang dalam proses buruh. Hubungan ini menjadi subjek kajian Fayol, i.e. dia sengaja mengehadkan skop kajiannya.

Untuk mengurus, Fayol berhujah, bermaksud memimpin perusahaan ke arah matlamatnya, mengekstrak peluang daripada semua sumber yang ada.

Menurut Fayol, pentadbiran adalah sebahagian daripada pengurusan - proses universal berterusan yang merangkumi enam kumpulan utama operasi pengurusan:

1. teknikal dan teknologi (pengeluaran, pembuatan, pemprosesan);

2. komersial (pembelian, jualan, pertukaran);

3. kewangan (mengumpulkan modal, perakaunan dan perbelanjaan rasional dana);

4. keselamatan (aktiviti untuk melindungi harta benda dan nyawa rakyat);

5. perakaunan (analisis data statistik, inventori, kunci kira-kira, kos pengeluaran);

6. pentadbiran (organisasi, perancangan, pengurusan, penyelarasan dan kawalan).

Fayol menyatakan bahawa dalam keusahawanan enam kumpulan aktiviti ini, atau fungsi pentingnya, sentiasa ada. Setiap kumpulan operasi, atau fungsi penting, sepadan dengan "pemasangan" khas. "Sikap" berbeza: teknikal, komersial, kewangan, pentadbiran, dsb. Sikap ini mentakrifkan kualiti atau kemahiran pengurus yang berkait rapat dengan tanggungjawab kepimpinan mereka.

Setiap "sikap" ini bergantung pada satu set kualiti dan pengetahuan yang boleh dikurangkan kepada enam tajuk berikut:

§ Kualiti fizikal: kesihatan, kekuatan, ketangkasan;

§ Kualiti mental: kefahaman, asimilasi mudah, berhemat, kekuatan dan fleksibiliti minda;

§ Kualiti moral: tenaga, stamina, kesedaran tanggungjawab, inisiatif, rasa kewajipan, kebijaksanaan, rasa maruah;

§ Perkembangan umum: stok pelbagai konsep yang tidak berkaitan secara eksklusif dengan kawasan fungsi yang dilakukan;

§ Pengetahuan khusus: berkaitan secara eksklusif dengan mana-mana fungsi bawah - sama ada teknikal, komersil, kewangan, dsb.;

§ pengalaman: pengetahuan yang timbul daripada amalan; kenangan pelajaran yang dipelajari secara peribadi daripada fakta mereka.

Merit Fayol terletak pada fakta bahawa dia membahagikan semua fungsi pengurusan kepada yang umum, yang berkaitan dengan mana-mana bidang aktiviti, dan yang khusus, yang berkaitan secara langsung dengan pengurusan perusahaan perindustrian. Beliau percaya bahawa aktiviti pengurusan itu sendiri harus menjadi objek kajian yang istimewa. Fayol menentukan bahawa aktiviti pengurusan merangkumi lima fungsi am wajib: pandangan jauh (perancangan), organisasi, pengurusan, penyelarasan dan kawalan. Beliau merumuskan peraturan dan teknik untuk pelaksanaannya.

Pandangan jauh (perancangan). Ia dinyatakan dalam pembangunan program tindakan perusahaan untuk operasi teknikal, kewangan, komersial dan lain-lain untuk masa hadapan dan untuk tempoh semasa.

Fayol mementingkan pandangan jauh. Pada pendapat beliau, pandangan jauh adalah bahagian paling penting dalam pengurusan.

Tempat utama dalam pandangan jauh diberikan kepada pembangunan program tindakan, di mana dia memahami "matlamat akhir, garis panduan tingkah laku, peringkat jalan yang akan datang dan cara yang akan dilaksanakan." Gambaran masa depan mungkin tidak selalu dibentangkan dengan jelas, tetapi acara yang akan datang boleh diselesaikan dengan terperinci yang mencukupi.

Organisasi. Dengan mengatur kerja sebuah perusahaan, Fayol bermaksud menyediakannya dengan segala yang diperlukan untuk bekerja. Fayol membezakan antara organisasi material dan sosial. Organisasi material termasuk menyediakan perusahaan dengan bahan, modal, peralatan, organisasi sosial yang diperlukan - menyediakan perusahaan dengan orang. Organisma sosial mesti mampu melakukan semua operasi yang diperlukan untuk menjalankan proses pengeluaran.

Pelupusan. Tujuan pengurusan adalah untuk mendapatkan faedah terbesar daripada pekerja bawahan kepada pengurus demi kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Pengurus yang melaksanakan fungsi pengurusan mesti mematuhi peraturan berikut:

· mengenali pekerja bawahannya dengan sempurna;

· memecat pekerja yang tidak berkemampuan;

· mempunyai pengetahuan yang baik tentang keadaan yang menghubungkan perusahaan dan pekerja;

· menunjukkan contoh positif;

· menjalankan pemeriksaan berkala badan sosial perusahaan;

· mengadakan perjumpaan dengan pekerja terkemuka untuk menyetujui kesatuan hala tuju dan usaha;

· berusaha untuk memastikan bahawa aktiviti dan pengabdian berlaku di kalangan kakitangan syarikat;

· tidak memberi banyak perhatian kepada perkara-perkara kecil sehingga menjejaskan penyelesaian isu yang paling penting.

Penyelarasan. Matlamat utamanya adalah untuk mencapai kesesuaian dan keselarasan antara pelbagai bahagian perusahaan dengan mewujudkan hubungan rasional dalam pengeluaran. Hubungan ini mempunyai sifat yang sangat pelbagai: dalam kandungan ia boleh menjadi teknikal, ekonomi, organisasi; berdasarkan hierarki - sambungan antara peringkat berbeza objek terurus. Di samping itu, ini termasuk hubungan antara pengeluaran itu sendiri, di satu pihak, dan pengedaran, pertukaran dan pengguna, di pihak yang lain.

Pengurusan perusahaan melalui fungsi penyelarasan direka bentuk untuk mengatur secara rasional semua hubungan ini berdasarkan kajian dan penambahbaikan mereka.

Kawalan. Tugas kawalan adalah untuk menyemak pelaksanaan mengikut program yang diterima pakai. Kawalan mesti dijalankan tepat pada masanya dan mempunyai akibat tertentu.

Fayol melihat perusahaan sebagai sistem pengurusan tertutup. Beliau memberi tumpuan kepada peluang dalaman untuk meningkatkan kecekapan perusahaan dengan menambah baik proses pengurusan. Fayol merumuskan prinsip (peraturan) yang, pada pendapatnya, digunakan untuk sebarang aktiviti pentadbiran. Pada masa yang sama, beliau menyatakan bahawa prinsip-prinsip ini adalah fleksibel dan mudah alih dan penggunaannya bergantung kepada keadaan yang berubah-ubah.

Fayol merumuskan 14 prinsip pengurusan:

1. Pembahagian kerja. Matlamat buruh adalah untuk melaksanakan kerja yang lebih besar dalam jumlah dan kualiti yang lebih baik, dengan usaha yang sama. Ini dicapai dengan mengurangkan bilangan matlamat di mana perhatian dan usaha diarahkan. Fayol percaya pada keberkesanan pembahagian kerja, tetapi hanya dalam had tertentu, di luar itu, pada pendapatnya, ia boleh menyebabkan penurunan kecekapan pengeluaran.

2. Kuasa. Kuasa rasmi mesti disokong oleh kuasa peribadi dan dilengkapi dengan tanggungjawab.

3. Disiplin. Terutamanya berkaitan dengan pematuhan perjanjian dan peraturan. Menganggap ketaatan, menghormati perjanjian yang dicapai, sekatan yang dijangkakan dengan adil, dsb.

4. Perpaduan perintah. Pekerja mesti menerima arahan dan arahan daripada penyelia terdekatnya.

5. Kesatuan hala tuju. Setiap kumpulan yang beroperasi dalam matlamat yang sama mesti mempunyai rancangan dan seorang ketua. Fayol menekankan: "Satu pemimpin dan satu rancangan untuk satu set operasi dengan matlamat yang sama."

6. Menundukkan kepentingan peribadi kepada kepentingan bersama. Kepentingan pekerja harus ditujukan untuk memenuhi kepentingan keseluruhan perusahaan dan tidak boleh mengatasi mereka.

7. Ganjaran, iaitu harga perkhidmatan yang disediakan. Imbuhan mestilah adil dan mencukupi untuk memotivasikan kerja. Ini terpakai sama rata kepada pekerja dan pengurus.

8. Pemusatan. Perusahaan mesti mencapai kesesuaian tertentu antara pemusatan dan desentralisasi (Rajah No. 2), yang bergantung pada saiz dan keadaan operasi tertentu. Pemusatan ialah jumlah kuasa dan kuasa yang dimiliki oleh pengurus pada mana-mana peringkat (jumlah keputusan yang boleh dibuatnya tanpa kelulusan pengurus). Fayol percaya bahawa untuk setiap jenis keputusan harus ada tahap yang sesuai.

9. Rantai skalar (hierarki). Semua kakitangan mesti diagihkan mengikut ketat dengan struktur hierarki. Rantaian skalar menentukan subordinasi pekerja. Rantaian skalar ialah satu siri individu dalam jawatan kepimpinan, daripada orang yang menduduki jawatan tertinggi hingga pengurus peringkat terendah. Adalah satu kesilapan untuk menolak dan menyokong hierarki ini, yang memudaratkan kepentingan perniagaan. Terdapat organisasi menegak dan mendatar - koleksi lapisan atau peringkat pengurusan membentuk hierarki. Bilangan tahap kawalan bergantung pada volum kawalan. Dua pertiga daripada semua organisasi mempunyai 5 hingga 8 peringkat pengurusan. (Gereja Roman Katolik mempunyai 5 peringkat kerajaan - paderi, uskup, biskop agung, kardinal dan Paus)

10. Pesanan. Fayol membahagikan susunan kepada "bahan" dan "sosial". Setiap pekerja mesti mempunyai tempat kerja sendiri, disediakan dengan segala yang diperlukan. Secara ringkas, prinsip ini boleh dirumuskan seperti berikut: "Tempat untuk segala-galanya dan segala-galanya di tempatnya."

11. Kesaksamaan. Pengurus di semua peringkat pengurusan mesti melayan kakitangan mereka secara adil. Seorang pekerja yang merasakan layanan yang adil merasakan kesetiaan kepada syarikat dan cuba bekerja dengan penuh dedikasi.

12. Kestabilan kakitangan. Maknanya kos yang tinggi untuk melatih pengurus yang mengetahui organisasi dan bekerja di dalamnya. Pusing ganti kakitangan yang tinggi mengurangkan keberkesanan organisasi. Fayol percaya bahawa adalah lebih baik bagi sesebuah organisasi untuk mempunyai pengurus biasa-biasa yang mahu kekal di dalamnya daripada pengurus cemerlang yang akan meninggalkannya.

13. Inisiatif. Pembebasan inisiatif dianggap sebagai cara untuk memotivasikan kakitangan; pengurus harus menggalakkan proses ini, walaupun ia menyakitkan harga dirinya. Ia memberikan kekuatan dan tenaga kepada organisasi.

14. Semangat korporat. Kesatuan adalah kuasa yang terhasil daripada keharmonian antara kakitangan dan pengurusan syarikat. Kekuatan perusahaan terletak pada "perpaduan" semua pekerja perusahaan. Fayol menegaskan tidak boleh diterima menggunakan prinsip "bahagi dan takluk" dalam pengurusan. Beliau percaya bahawa pemimpin harus menggalakkan kolektivisme dalam semua bentuk dan manifestasinya.

Kelebihan pemusatan dan desentralisasi

Pemusatan	Desentralisasi
Kebolehkawalan	Kepantasan
Konsisten	Fleksibiliti
Penyelarasan	Tanggungjawab
Akauntabiliti	Kecukupan
Jimat usaha	Motivasi

Klasifikasi prinsip pengurusan yang dicadangkan oleh Fayol menyumbang kepada memperkemas proses pengurusan. Fayol percaya bahawa sistem prinsip yang dicadangkannya tidak dapat dirumuskan. Ia mesti kekal terbuka kepada penambahan dan perubahan berdasarkan pengalaman baharu, analisis dan generalisasinya.

Merit utama Fayol ialah dia mentakrifkan apa itu pengurusan dan apa yang menempatkan seorang pengurus dengan kualiti kepimpinan dalam proses pengurusan. Beliau adalah penyelidik pertama yang dikenali untuk menyediakan analisis teori aktiviti pengurusan - analisis yang telah bertahan setengah abad perbincangan kritikal.

Asas arah yang dipanggil "analisis birokrasi" telah diletakkan oleh ahli falsafah dan sosiologi Jerman Max Weber (1864-1920). Pelbagai minat saintifiknya adalah luas, tetapi sumbangan utamanya kepada teori pengurusan ialah pembangunan konsep organisasi birokrasi dan jenis kepimpinan organisasi.

Organisasi birokrasi ialah organisasi yang tidak mengambil kira individu, ciri peribadi kakitangannya dan tidak merangsang kerja kreatif dan proaktif.

Kerja teori Taylor telah dibuktikan oleh ahli sosiologi Jerman Max Weber, yang mengemukakan premis bahawa perintah tegar, disokong oleh peraturan yang sesuai (dibangunkan oleh Taylor), adalah kaedah kerja yang paling berkesan.

Pembahagian kerja yang dilakukan kepada elemen komponen individu - pergerakan, mengikut teori Taylor-Weber, mesti tertakluk kepada peraturan dan kawalan yang ketat.

Weber percaya bahawa organisasi yang berfungsi boleh "diuraikan" menjadi bahagian komponennya dan kerja setiap daripada mereka boleh "dinormalkan." Pembahagian kerja ini mengkhususkan kakitangan dan, dengan itu, membina organisasi mengikut asas linear (iaitu, setiap orang bertanggungjawab untuk tindakan mereka hanya kepada atasan mereka). Di samping itu, Weber mencadangkan dan membenarkan pemikiran lain untuk membina sistem birokrasi. Khususnya, beliau percaya bahawa adalah mungkin untuk mengawal selia kedua-dua fungsi dan bilangan pengurus.

Weber mengemukakan konsep tiga jenis kuasa - tradisional, rasional dan berkarisma. Dia memanggil ketiga-tiga jenis kuasa ini sebagai "jenis ideal."

Jenis tradisional adalah berdasarkan tradisi, tabiat sosial, dan berdasarkan tindakan tradisional, "seperti yang dilakukan oleh patriark dan putera patrimonial jenis lama." Menurut R. Aron, dalam masyarakat sedemikian "subjek bertindak mengikut tradisi, dia tidak perlu menetapkan matlamat, atau menentukan nilai, atau mengalami rangsangan emosi - dia hanya mematuhi refleks yang telah tertanam dalam dirinya sejak sekian lama. tempoh latihan.” Masyarakat sedemikian adalah ciri-ciri era pra-industri.

Weber mencirikan jenis kuasa rasional-undang-undang sebagai "penguasaan berdasarkan "kesahan", berdasarkan kepercayaan dalam sifat wajib pengurusan undang-undang dan "kecekapan" perniagaan, dibenarkan oleh peraturan yang dicipta secara rasional, iaitu, orientasi ke arah penyerahan. dalam pelaksanaan peraturan yang ditetapkan - penguasaan dalam bentuk bagaimana ia dijalankan oleh "penjawat awam" moden dan semua pemegang kuasa yang serupa dengannya dalam hal ini. Oleh itu, kuasa dilaksanakan di negara perindustrian moden di mana orang dalam organisasi bertindak mengikut undang-undang dan peraturan yang ditetapkan.

Yang paling menarik ialah jenis ketiga atau jenis "penguasaan" yang dikenal pasti oleh Weber—kuasa karismatik.

“Karisma,” selaras dengan tradisi Kristian awal, adalah konsep untuk menunjukkan kebolehan istimewa yang dianugerahkan Tuhan yang membezakan dan mengangkat seseorang daripada orang lain. Secara etimologi, "karisma" bermaksud pemberian ilahi.

Weber mentakrifkan karisma seperti berikut: “kuasa di luar pemberian biasa (karisma), pengabdian peribadi yang lengkap dan kepercayaan peribadi yang disebabkan oleh kehadiran kualiti seorang pemimpin dalam setiap orang: wahyu, kepahlawanan, dll. - penguasaan karismatik, seperti yang dilakukan oleh seorang nabi, atau - ahli politik lapangan - putera tentera yang dipilih, atau pemerintah plebiscitari, demagog yang cemerlang dan pemimpin parti politik." Pengikut pemimpin berkarisma tunduk dengan bebas, rela, dan bersemangat kepada kepimpinan autoritariannya. Pemimpin berkarisma memerlukan pencapaian, sesuatu yang baru dan luar biasa.

Weber, mengikut tradisi sekolah klasik, percaya bahawa kepimpinan ditentukan oleh kehadiran kualiti istimewa dalam ahli organisasi, yang boleh dianggap "berkarisma". Walaupun dia tidak memberikan senarai lengkap kualiti seorang pemimpin yang memberikannya sifat "berkarisma", dari konteks kerjanya, ciri-ciri ini termasuk kemahuan, keazaman, kejelasan matlamat, kemahiran kepimpinan, keupayaan untuk " menyalakan orang ramai, membangkitkan semangat pengikut dan dengan ketabahan dan ketekunan, bergantung pada pengikut, memanipulasi mereka, untuk mencapai matlamat.

Weber hampir tidak mengesyaki betapa dahsyatnya kuasa lombong itu diletakkan dalam asas keseluruhan pembinaan ini. Sistem birokrasi, ternyata, mempunyai ciri yang luar biasa - "bilangan pekerja dan jumlah kerja sama sekali tidak berkaitan."

Walau bagaimanapun, ia juga mempunyai Kelebihan - ketepatan, kelajuan, tidak jelas, subordinasi, pengurangan geseran, kos, bahan dan sumber manusia, hierarki kuasa, kawalan.

Hasil daripada semua penyelidikan, model klasik organisasi telah dibentuk berdasarkan empat prinsip:

· pembahagian kerja berfungsi yang jelas;

· penghantaran arahan dan pesanan di sepanjang "rantai skalar" dari atas ke bawah;

· perpaduan pengurus;

· pematuhan dengan "julat kawalan".

Semua prinsip di atas untuk membina organisasi juga sah hari ini.

Senarai sastera terpakai

1. Pengurusan: Buku teks. manual untuk pelajar universiti yang belajar dalam kepakaran 351300 Perdagangan dan 061500 Pemasaran / Ed. V.V. Lukashevich, N.I. Astakhova. - M.: PERPADUAN-DANA, 2005 - 255 hlm. - (Siri "Pendidikan Profesional Tinggi: Pengurusan").

2. Asas pengurusan: Buku teks. untuk universiti / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyakova dan lain-lain; Ed. D.D. Vachugova. - ed ke-2. diolah semula dan tambahan - M.: Sekolah siswazah, 2003. - 376 p.: sakit.

3. Pengurusan organisasi: buku teks / ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. -- ed. ke-2, disemak. dan tambahan - M.: INFRA-N, 1998;

4. Pengurusan, ed ke-3. O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. M.: 2002;

5. A.T. Zub, S.G. Smirnov. Kepimpinan dalam pengurusan. Penerbit: Resurrection, JSC "Cetak - Atelier", Moscow / 1999

6. "Pengurusan di Rusia dan di luar negara", 5"2002. "Evolusi pendekatan kepada masalah pengurusan kakitangan perusahaan." Gutgar R.D.

Sekolah pengurusan pentadbiran (klasik).

Satu variasi sekolah pengurusan klasik ialah sekolah pentadbiran. Dia sedang mengkaji peranan dan fungsi seorang pengurus. Adalah dipercayai bahawa sebaik sahaja intipati kerja pengurus ditentukan, adalah mudah untuk mengenal pasti yang paling kaedah yang berkesan manual. Salah seorang pengasas idea ini ialah A. Fayol (1841-1925). Beliau membahagikan keseluruhan proses pengurusan kepada lima fungsi utama yang masih kita gunakan dalam menguruskan organisasi: perancangan, organisasi, pemilihan dan penempatan kakitangan, kepimpinan (motivasi) dan kawalan. Berdasarkan ajaran A. Fayol pada tahun 20-an, konsep tersebut digubal struktur organisasi sebuah syarikat, unsur-unsurnya mewakili sistem perhubungan, satu siri tindakan saling berkaitan yang berterusan - fungsi pengurusan. Prinsip pengurusan yang dibangunkan oleh A. Fayol harus diiktiraf sebagai hasil bebas daripada sains pengurusan dan pentadbiran (oleh itu dinamakan "sekolah pentadbiran"). Bukan kebetulan bahawa orang Amerika memanggil orang Perancis A. Fayol sebagai bapa pengurusan. Intipati prinsip pengurusan yang dibangunkannya berpunca daripada perkara berikut: pembahagian kerja; kuasa dan tanggungjawab kerajaan; disiplin; perpaduan kepimpinan; perpaduan pengurusan; subordinasi kepentingan persendirian kepada kepentingan umum; imbuhan untuk kerja; keseimbangan antara pemusatan dan desentralisasi; penyelarasan pengurus pada tahap yang sama; pesanan; keadilan; kebaikan dan kesopanan; ketahanan kakitangan; inisiatif. Wakil lain sekolah pentadbiran termasuk M. Bloomfield, yang membangunkan konsep pengurusan kakitangan, atau pengurusan tenaga kerja (1917), dan M. Weber, yang mencadangkan konsep birokrasi rasional (1921). Beliau mencirikan jenis penguasaan yang ideal dan mengemukakan pendirian bahawa birokrasi adalah perintah yang ditetapkan oleh peraturan dan merupakan bentuk organisasi manusia yang paling berkesan. Ciri utama sekolah klasik ialah hanya ada satu cara untuk mencapai kecekapan pengeluaran. Dalam hal ini, matlamat pengurus "klasik" adalah untuk menemui kaedah pengurusan yang sempurna dan hanya boleh diterima ini. Sekolah klasik adalah salah satu batu pertama dalam asas sains pengurusan dunia. Oleh itu, sekolah klasik merumuskan prinsip pengurusan organisasi dan membuktikan keperluan untuk model pengurusan birokrasi. Menyedari kepentingan faktor manusia, sekolah klasik, bagaimanapun, tidak menetapkan sendiri matlamat untuk menyelesaikan masalah motivasi buruh yang berkesan. Jurang ini sedikit sebanyak diambil kira oleh para pengikut mazhab perhubungan manusia.

Sekolah pentadbiran atau klasik

Mempertimbangkan isu penambahbaikan organisasi secara keseluruhan, berbeza dengan sekolah pengurusan saintifik, yang mengkaji operasi pengeluaran individu. Perbezaan ini sebahagian besarnya ditentukan oleh personaliti pemaju sekolah. Taylor memulakan kerjayanya sebagai pekerja. Henri Fayol (Fayol H . ), yang namanya dikaitkan dengan kemunculan sekolah pentadbiran pengurusan, dan yang dipanggil bapa pengurusan, yang dipimpin syarikat besar untuk perlombongan arang batu. Matlamat sekolah pentadbiran (klasik) adalah untuk mewujudkan prinsip pengurusan sejagat.

Hampir semua bidang pengurusan saintifik terlibat dalam pembangunan prinsip umum pengurusan. Walau bagaimanapun, perkembangan prinsip pengurusan sekolah pengurusan pentadbiran (klasik) telah menjadi paling meluas. 14 prinsip pengurusan yang dirumuskan oleh Henri Fayol mempunyai kandungan berikut:

1. Pembahagian kerja - pengkhususan kerja yang diperlukan untuk penggunaan tenaga kerja yang cekap. 2. Kuasa dan tanggungjawab - setiap pekerja mesti diwakilkan kuasa yang mencukupi untuk memikul tanggungjawab ke atas kerja yang dilakukan. 3. Disiplin - pekerja mesti mematuhi syarat perjanjian antara mereka dan pengurusan, pengurus mesti mengenakan sekatan yang adil kepada pelanggar perintah. 4. Unity of command - pekerja menerima arahan dan melaporkan hanya kepada seorang atasan terdekat. 5. Kesatuan tindakan - semua tindakan yang mempunyai matlamat yang sama mesti digabungkan ke dalam kumpulan dan dijalankan mengikut satu rancangan. 6. Subordinasi kepentingan - kepentingan organisasi diutamakan daripada kepentingan pekerja individu. 7. Imbuhan kakitangan - pekerja yang menerima imbuhan yang adil untuk kerja mereka.

8. Pemusatan ialah susunan semula jadi dalam organisasi yang mempunyai pusat kawalan. Keputusan terbaik dicapai dengan perkadaran yang betul antara pemusatan dan penyahpusatan. Kuasa (kuasa) mesti diwakilkan mengikut kadar tanggungjawab. 9. Rantai skalar - rantaian arahan yang tidak terputus di mana semua pesanan dihantar dan komunikasi dijalankan antara semua peringkat hierarki ("rantaian atasan"). 10. Pesanan - tempat kerja untuk setiap pekerja dan setiap pekerja di tempat kerjanya sendiri. 11. Kesaksamaan - peraturan dan perjanjian yang ditetapkan mesti dikuatkuasakan secara adil di semua peringkat rantaian skalar. 12. Kestabilan kakitangan - menetapkan pekerja untuk setia kepada organisasi dan kerja jangka panjang, kerana pusing ganti kakitangan yang tinggi mengurangkan keberkesanan organisasi. 13. Inisiatif - menggalakkan pekerja untuk membangunkan fungsi bebas, dalam sempadan kuasa yang diwakilkan kepada mereka dan kerja yang dilakukan. 14. Semangat korporat - keharmonian kepentingan kakitangan dan organisasi memastikan kesatuan usaha (dalam perpaduan ada kekuatan).

Prinsip-prinsip ini merangkumi dua aspek utama. Salah satunya ialah pembangunan sistem rasional untuk mengurus organisasi, khususnya, menentukan cara terbaik untuk membahagikan organisasi kepada jabatan atau kumpulan kerja. Sumbangan utama sekolah pentadbiran kepada teori pengurusan ialah ia melihat pengurusan sebagai satu proses universal yang terdiri daripada beberapa fungsi yang saling berkaitan seperti perancangan dan organisasi. Kategori kedua prinsip klasik berkenaan pembinaan struktur organisasi dan pengurusan pekerja. Contohnya ialah prinsip kesatuan perintah, mengikut mana seseorang harus menerima perintah daripada seorang atasan sahaja dan hanya patuh kepadanya sahaja.

Setiap minggu, Look At Me melihat salah tanggapan umum dan cuba memahami sebab ia sangat menarik bagi majoriti orang yang mempertahankannya, dan akhirnya mengapa ia tidak benar. Dalam isu baru kita bercakap tentang fakta bahawa sebenarnya barisan pemasangan tidak dicipta oleh Henry Ford.

Kenyataan:

Henry Ford mencipta barisan pemasangan.

Nama keluarga Henry Ford sentiasa tertanam dalam sejarah manusia. Pertama sekali, terima kasih kepada jenama dengan nama yang sama: Ford terkenal dengan keinginannya untuk menjadikan kereta murah dapat diakses oleh orang ramai, yang benar-benar dicapainya. Juga, namanya turun dalam sejarah dalam bentuk istilah ekonomi "Fordism". Intipati Fordisme ialah organisasi baru pengeluaran berterusan, yang dimungkinkan oleh barisan pemasangan. Jadi sejarah telah memasukkan tali pinggang penghantar itu sendiri antara ciptaan Ford.

Mengapa ini tidak benar:

Ford tidak mencipta barisan pemasangan, tetapi merupakan yang pertama mengatur pengeluaran berterusan.

Sebelum ini, Ford sudah memasang kereta pertamanya, tetapi dia melakukannya secara manual, seperti semua pembuat kereta pada masa itu. Itulah sebabnya kereta itu adalah barang sekeping dan sangat mahal, dan pembaikan kenderaan bertukar menjadi teka-teki teknikal. Industri automotif terpaksa di bawah piawaian yang seragam.

Langkah pertama ke arah pengeluaran penghantar ialah barisan pemasangan, yang muncul pada tahun 1901 di syarikat Oldsmobile, yang diasaskan oleh Ransom Olds, yang boleh dipanggil pencipta penghantar dalam erti kata moden. Bahagian dan komponen kereta masa depan dipindahkan pada kereta khas dari satu tempat kerja ke tempat kerja yang lain. Prototaip penghantar meningkatkan pengeluaran kereta daripada 400 kepada 5,000 unit setahun. Henry Ford memahami potensi ciptaan Olds dan meletakkan semua sumbernya untuk bekerja di sekelilingnya, menyesuaikan dan menambah baik sistem yang telah dibangunkannya.

Pada tahun 1903, Ford, semasa mempelajari teknologi pengeluaran aliran, melawat kilang itu, di mana dia melihat bagaimana bangkai haiwan, bergerak di bawah pengaruh graviti, jatuh di bawah pisau pemotong. Dengan menambah tali pinggang pada barisan pemasangan, Ford memperkenalkan teknologi yang dipertingkatkan ke dalam kilangnya. Oleh itu, Ford, yang terobsesi dengan idea untuk menjadikan keretanya mudah diakses, berjaya menggunakan pengalaman yang terkumpul di hadapannya. Hasilnya, Ford Model T berharga kira-kira $400 dan dihasilkan dalam masa kurang daripada 2 jam. Ini menjadikan Henry Ford seorang jutawan dan seorang genius kejuruteraan yang diiktiraf pada abad ke-20, tetapi dia tidak mencipta barisan pemasangan itu sendiri.

Sekolah Hubungan Manusia Sekolah "hubungan manusia" (1930-1950-an)

Sekolah ini menumpukan perhatiannya kepada seseorang: bagaimana dia berinteraksi dengan orang lain, bagaimana dia bertindak balas terhadap pelbagai jenis situasi, ingin memenuhi keperluannya. Sekolah "hubungan manusia" berusaha untuk membina model tingkah laku manusia, bagaimana ia berbeza daripada yang klasik, yang berurusan dengan model organisasi.

Arah saintifik dalam teori pengurusan ini timbul selepas didapati bahawa peraturan buruh dan gaji yang tinggi tidak semestinya membawa kepada peningkatan produktiviti, seperti yang dipercayai oleh wakil sekolah pengurusan saintifik.

Sumbangan penting kepada pembangunan sekolah "hubungan manusia" dibuat pada tahun 1940-1960-an. saintis tingkah laku (dari tingkah laku Inggeris) yang membangunkan teori motivasi, khususnya teori keperluan hierarki (A. Maslow) dan teori motivasi bergantung kepada kepuasan atau ketidakpuasan kerja (F. Herzberg).

Elton Mayo(1880-1949), pengasas sekolah "hubungan manusia", menjalankan "Eksperimen Hawthorne", yang membuktikan bahawa tingkah laku seseorang dalam organisasi dan hasil kerjanya bergantung sepenuhnya pada keadaan sosial di mana orang ini berada. dalam organisasi, dan mengenai hubungan yang telah dibangunkan antara pekerja dan antara pekerja dan pengurus.

Eksperimen Hawthorne membolehkan kami membuat kesimpulan berikut:

norma tingkah laku sosial mempengaruhi produktiviti buruh;

insentif sosial mempengaruhi tingkah laku ahli organisasi dengan ketara; Oleh itu, semasa eksperimen, kes direkodkan apabila insentif sosial menghalang sepenuhnya kesan insentif ekonomi;

faktor tingkah laku kumpulan mendominasi faktor peribadi;

Kepimpinan tidak formal adalah penting untuk aktiviti keseluruhan kumpulan.

Ternyata dari semasa ke semasa pekerja bertindak balas dengan lebih kuat terhadap tekanan rakan sekerja mereka dalam kumpulan kerja daripada keinginan pengurusan atau insentif kewangan. Motivasi mereka bukan sahaja berdasarkan faktor ekonomi, tetapi juga pada pelbagai jenis keperluan yang hanya dapat dipenuhi oleh wang secara sebahagian dan tidak langsung. Ini bermakna jika pengurus menjaga pekerja bawahannya, tahap kepuasan mereka akan meningkat, yang akan membawa kepada peningkatan produktiviti buruh.

Sekolah "hubungan manusia" mentakrifkan pengurusan sebagai memastikan kerja diselesaikan dengan bantuan orang lain dan disyorkan menggunakan kaedah kerja penyelia segera yang berkesan, berunding dengan pekerja, dan memberi mereka peluang untuk berkomunikasi di tempat kerja untuk menguruskan hubungan manusia.

Mayo membuat kesimpulan bahawa produktiviti organisasi bergantung bukan sahaja pada keadaan kerja, kehadiran insentif dan pengurusan material, tetapi juga pada iklim sosial dan psikologi dalam persekitaran kerja. Pengasas sekolah "hubungan manusia" mengesyorkan bahawa pengurus mengenal pasti hubungan yang telah berkembang dalam kumpulan tidak formal yang kecil, mengenal pasti ketua mereka, dan kemudian menggunakan ciri-ciri kumpulan tersebut (psikologi dan sosial) untuk memperbaiki hubungan interpersonal dan meningkatkan kepuasan pekerja. dengan kerja mereka.

Peruntukan utama sekolah "hubungan manusia" adalah seperti berikut:

kolektif kerja adalah kumpulan sosial khas;

hubungan interpersonal bertindak sebagai faktor dalam meningkatkan kecekapan dan potensi setiap pekerja;

hierarki subordinasi yang tegar tidak sesuai dengan sifat manusia dan kebebasannya;

Pengurus mesti memberi lebih tumpuan kepada orang daripada produk yang dihasilkan oleh organisasi.

Dalam buku utamanya " Masalah sosial budaya industri" Mayo berhujah bahawa hasil penerapan teorinya dalam amalan akan meningkatkan prestij dan kesetiaan orang bawahan. Pada pendapat beliau, adalah agak mungkin untuk mencapai matlamat yang diinginkan dalam organisasi dengan tepat dengan memenuhi keperluan pekerja. Oleh itu, seni komunikasi harus menjadi kriteria yang paling penting untuk memilih pentadbir, bermula dengan mandur kedai.

Wakil-wakil sekolah "hubungan manusia" menyatakan tidak bersetuju dengan beberapa kenyataan sekolah klasik. Oleh itu, pembahagian kerja yang lengkap membawa kepada pemiskinan kandungan buruh itu sendiri; Hierarki kuasa yang hanya atas-bawah tidak berkesan. Oleh itu, Mayo dan rakan-rakannya mencadangkan penubuhan suruhanjaya untuk menguruskan pengeluaran, yang akan memastikan komunikasi yang lebih berkesan dalam organisasi dan pemahaman idea, yang akan membolehkan dasar keseluruhan organisasi dilihat dengan lebih baik dan dilaksanakan dengan lebih berkesan.

Orang "manusia" menganggap pendelegasian tanggungjawab sebagai proses dua hala: fungsi pentadbiran dan penyelarasan aktiviti diwakilkan dari bawah, dan hak untuk membuat keputusan dalam rangka fungsi pengeluaran mereka diwakilkan dari atas.

Mayo dan penyokongnya menggunakan kaedah dari psikologi dan sosiologi dalam kerja mereka; Oleh itu, mereka adalah orang pertama yang menggunakan ujian dan bentuk temu duga khas apabila mengambil kakitangan. Sekolah pengurusan "hubungan manusia" telah memperkaya psikologi dengan data mengenai hubungan antara jiwa manusia dan aktiviti kerjanya.