Klassifikation og metoder til diagnosticering af organisationskultur. Diagnose af organisationskultur

Et eksempel på diagnosticering af organisationskultur

© I.N. MaltsevaDiagnose af virksomhedskultur
Den første fase af implementeringen af ​​et virksomhedskulturstyringssystem er dets diagnose. En pilotundersøgelse af virksomhedskultur, udført af HR-specialister i begyndelsen af ​​2004, var baseret på Kim Cameron og Robert Quinns konkurrerende værdier og organisationseffektivitetsmodel. Denne teknik giver dig mulighed for at bestemme den eksisterende og ønskede type virksomhedskultur, dvs. skabe sin profil og fastlægge virksomhedens udviklingsretning.

1. Klan (familie). Kultur er gennemsyret af fælles værdier og formål, samhørighed, ejerskab og en følelse af organisationen som "os". Hovedvisninger:

• Med eksterne problemer det er bedst at klare sig ved at organisere teamarbejde og sørge for at forbedre medarbejdernes færdigheder;
• forbrugerne er partnere;
• det er nødvendigt at skabe et humant eksternt miljø for et teammedlem;
• Ledernes hovedopgave er at uddelegere autoritet til underordnede, lette betingelserne for deres deltagelse i erhvervslivet og udvise dedikation til forretningen og organisationen.

2. Adhokrati. Kulturen er karakteristisk for en dynamisk udviklende virksomhed, som understreger behovet for at producere produkter og levere tjenester under hensyntagen til nye teknologier og manifestationen af ​​iværksætterevner. En vilje til forandring, eksperimenter og innovation anses for vigtig. På længere sigt har organisationen fokus på hurtig vækst og anskaffelse af nye ressourcer.

3. Bureaukrati (hierarkisk kultur). Organisationskulturen er formaliseret og struktureret. Selskabets langsigtede planer skal sikre stabilitet, forudsigelighed og lønsomhed. Folks handlinger er styret af formelle regler og officielle politikker. Nøgleværdierne for succes er en klar fordeling af beslutningsbeføjelser, standardprocedurer, kontrol- og regnskabsmekanismer.

4. Marked. At arbejde i en virksomhed med denne type kultur er resultatorienteret (målopnåelse). Succes bestemmes af markedsandele og indtrængen på nye markeder. Kerneværdier: konkurrenceevne og produktivitet. Ledernes hovedopgave er at øge produktiviteten i organisationen og føre den til resultater og overskud.

Denne model forklarer visse værdigruppers indflydelse på organisationskulturen. Forfatterne af modellen undersøgte 39 indikatorer for organisatorisk effektivitet, udsatte dem for statistisk analyse og identificerede dimensioner, hvorefter disse indikatorer blev fordelt i fire grupper.

1. Integration - differentiering - en måling, der afspejler arbejdets udformning og virksomhedens funktion som helhed. Angiver graden af ​​kontrol (præference for stabilitet, orden og forudsigelighed) eller fleksibilitet (vægt på innovation, tilpasning og forandring).

2. Internt fokus - eksternt fokus - en dimension, der afspejler overvægten af ​​interesse i virksomheden enten i tilrettelæggelsen af ​​dens interne anliggender (koordinering af arbejde og medarbejdertilfredshed) eller i styrkelsen af ​​virksomhedens position som helhed i det eksterne miljø .

3. Midler/instrumenter – resultater/indikatorer – en måling, der påviser forskellen i koncentration på den ene side på processer og procedurer (planlægning, målsætning osv.), på den anden side på indikatorer for endelige resultater (produktivitet, effektivitet osv.).

Disse dimensioner fører til fire tilgange til at skabe modeller for organisatorisk effektivitet.

Oprettelse af en virksomhedskulturprofil for en virksomhed

For at bestemme den eksisterende og ønskede type virksomhedskultur på Kirov OCM-fabrikken, blev der gennemført en undersøgelse, hvor 70 ledere fra tre ledelsesniveauer deltog:

• topledere;
• funktionelle ledere;
• linjeledere på mellem- og underniveau.

Stikprøven blev kun lavet blandt ledere, da det er deres værdier, der i virksomheden anses for at være det afgørende grundlag for virksomhedens virksomhedskultur.

Lederne blev bedt om at udfylde et spørgeskema (se bilag). Den består af to sektioner: den første er rettet mod at identificere det eksisterende billede af organisationen i ledernes hoveder; den anden giver dig mulighed for at diagnosticere det ønskede billede af virksomheden. Hvert afsnit er til gengæld opdelt i seks dele-træk, der karakteriserer den fremherskende type virksomhedskultur:

• ledelsesstil;
• ledelsesstil;
• organisationens forbindende essens (faktorer, der forener medarbejdere);
• strategiske mål;
• succeskriterier.

For hver del* af karakteristikken foreslås fire udsagn svarende til typerne af virksomhedskultur: A – klan, B – adhokratisk, C – marked, D – bureaukratisk. Ledere bedømte disse udsagn ved at vælge det mest passende svar:

• 1 – helt uenig;
• 2 – delvist enig;
• 3 – mere enig end ikke;
• 4 – enig;
• 5 – helt enig.

HR-ledere behandlede spørgeskemaerne og bestemte den gennemsnitlige score for hver type. På baggrund af de indhentede data blev de eksisterende og ønskede profiler for virksomhedens virksomhedskultur opstillet (se figur).

Derudover blev der konstrueret profiler af virksomhedskultur, der svarede til ledernes opfattelser på forskellige ledelsesniveauer: topledere, funktionelle og linjeledere. På baggrund af resultaterne af behandlingen af ​​spørgeskemaerne viste det sig, at visionen om virksomhedskultur ikke afhænger af ledernes alder og køn.

Profil af virksomhedskulturen på Kirov OCM-fabrikken

Baseret på analysen af ​​den generelle profil af organisationskulturen samt profiler for hvert ledelsesniveau, blev der draget en række konklusioner:

1. Den fremherskende type eksisterende kultur er hierarkisk (værdi 3.18), den svageste udtrykte er klantypen (2.51).

Jo lavere ledelsesniveau er, jo mere udtalt er den hierarkiske kulturtype og jo mindre udtalt er klan- og adhokratitypen.

2. Den dominerende type af ønsket virksomhedskultur er markedet (værdi 3,97). Den bureaukratiske (hierarkiske) virksomhedskultur kommer svagt til udtryk (3.24). Jo lavere ledelsesniveau er, jo mindre udtalt er behovet for denne type kultur; Jo højere lederes officielle status er, jo mere udtalt er behovet for en klantype.

3. Ideen om organisationens fremtidige image adskiller sig væsentligt i hovedet på ledere med forskellig officiel status, fordi der er inkonsistens i deres meninger om sådanne træk ved virksomhedskultur som ledelsesstil, strategiske mål, succeskriterier.

4. Ledere på alle niveauer foretrækker en virksomhedskultur af typen klan, adhokrati og markedstype, hvilket indikerer manglende sammenhængskraft i teamet, lavt initiativ fra personalet og svagt fokus på det endelige resultat.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Godt arbejde til webstedet">

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

opslået på http://www.allbest.ru/

INTRODUKTION

METODER TIL DIAGNOSE AF ORGANISATIONSKULTUR

3. Muligheder og begrænsninger på forskellige måder analyse af organisationskultur

4. Metode på flere niveauer til at studere organisationskulturer

KONKLUSION

kultur organisatorisk værdi konkurrencedygtig

INTRODUKTION

Alle eksisterende organisationer adskiller sig fra hinanden ved, at hver har sin egen historie, filosofi, organisationsstruktur, kommunikationstyper, systemer og procedurer til opstilling og løsning af problemer, visse ritualer, traditioner og myter. Derfor har hver organisation sin egen, særlige organisationskultur, og den kommer til udtryk i relationerne mellem mennesker i organisationen. De fleste forskere involveret i organisatoriske problemer er opmærksomme på kulturens indflydelse på resultaterne af produktionsaktiviteter og virksomhedernes effektivitet. Derudover har organisationskulturen indflydelse på individer, deres moralske kvaliteter, dedikation, fysisk sundhed og følelsesmæssig tilstand.

Problemet med at diagnosticere og studere organisationskultur er i øjeblikket ret relevant, fordi der er behov for at forbedre forskellige aspekter af arbejdsstyrkens funktion, optimere arbejdsproces og minimere forskellige tab.

Hovedmålet med diagnosticering af organisationskultur er at skabe værktøjer og grundlag for at træffe ledelsesbeslutninger inden for aktuelle forretningsopgaver, inden for strategiske opgaver samt for at forudsige virksomhedens potentiale i forandringssituationer. Diagnose af virksomhedskultur evaluerer omfattende organisationen af ​​forretningsprocesser og effektiviteten af ​​medarbejderinteraktion i dem. Diagnosticering af kultur er også nødvendig før planlægning af ændringer i selve kulturen.

Trin-for-trin-planen for diagnosticering af organisationskultur omfatter følgende trin:

1. Definition af emnet diagnostik: opstilling af en ledelsesopgave og fastlæggelse af undersøgelsens mål.

2. Bestemmelse af det diagnostiske objekt: valg af aspekter af organisationskultur, der skal studeres.

3. Valg af målestrategi. Udvikling af metodiske og praktiske værktøjer.

4. Tage mål.

5. Analyse af de opnåede karakteristika ved organisationskultur, bestemmelse af dens type (hvis det er fastsat i metoden).

6. Grundlag for prognoser og ledelsesbeslutninger. Udvikling af et sæt foranstaltninger (specifikke anbefalinger). Forudsigelse af mulige problemer inden for personaleledelse og i virksomhedens arbejde generelt.

Traditionelt er der tre hovedstrategier til at studere organisationskultur, som hver omfatter sine egne metoder til forskning og analyse:

Holistisk strategi involverer dybt dyk forsker i kulturen og handlingen i den som en dybt involveret observatør, konsulent eller endda medlem af teamet. Disse er de såkaldte feltmetoder studere situationen ved faktisk at fordybe dig i den. Forskerens hovedmål er at blive "insider" og derefter bruge hele arsenalet af midler til observation og indhentning af information.

· Metaforisk (sproglig) strategi består i at studere eksempler på eksisterende normative og metodiske dokumenter; dokumenter, der regulerer systemet for relationer og udveksling af information mellem forskellige dele af organisationen; rapportering, såvel som de særlige kendetegn ved sproget i disse dokumenter, fortællinger og legender, historier og myter, anekdoter og vittigheder, kommunikationsstereotyper, slang, hymner og firmamottoer.

· Kvantitativ strategi indebærer brug af undersøgelser, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper og andre lignende metoder, hovedsageligt lånt fra sociologien, samt modelanalysemetoder. Fordelene ved spørgeskemaer er, at de giver dig mulighed for at dække alle lag af organisationen på kort tid og få et objektivt billede af folks værdier og holdninger. Som en del af den kvantitative kulturdiagnostiske strategi er en af ​​de mest populære diagnostiske metoder metoden af ​​K. Cameron og R. Quinn.

I øjeblikket har psykologer og sociologer udviklet et ret stort antal metoder til at diagnosticere og studere organisationskultur, som har deres egne fordele og ulemper. Lad os overveje de vigtigste diagnostiske metoder.

METODER TIL DIAGNOSE AF ORGANISATIONSKULTUR

1. Metodik af K. Cameron, R. Quinn baseret på konceptet om rammedesignet for konkurrerende værdier

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) er baseret på den teoretiske model af Competing Values ​​Framework. Værktøjet er designet til at vurdere effektiviteten af ​​organisationskultur og identificere de aspekter af den, som virksomheden gerne vil ændre, og undersøger også de aspekter, der bestemmer grundlaget for organisationens kultur.

Der er tre stadier i diagnosticering af organisationskultur, når du bruger OCAI-værktøjet:

1. Arbejde med spørgeskemaet.

Medarbejderne tilbydes et spørgeskema med seks spørgsmål med fire svaralternativer. Det er nødvendigt at fordele pointene i 100-punktsvurderingen mellem disse fire alternativer. Summen skal nødvendigvis være lig med 100. På grund af det faktum, at forfatterne foreslog deres koncept ikke kun til diagnose, men også til at bestemme måder at ændre virksomhedskultur på, anbefalede de at tildele point for at evaluere organisationen ikke kun i det aktuelle tidspunkt (den "nu"-kolonnen), men og for at vurdere den fremtidige ønskede tilstand for organisationen (den "foretrukne" kolonne). Efter at have udfyldt spørgeskemaet opsummeres scoren for alle svar A i kolonnen "nu", den resulterende sum divideres med 6, og den gennemsnitlige score for alternativ A opnås. De samme beregninger gentages for alternativ B, C, D. Den "foretrukne" kolonne skal behandles på samme måde.

2. Tegning af en profil.

For at opbygge en profil skal du:

· plotte de gennemsnitlige vurderinger for hvert alternativ i form af et diagram, som kaldes "organisationsprofil";

· forbinde punkterne markeret i hver kvadrant af formen for at danne en firkant;

· gør det samme for hvert spørgsmål separat.

Som et resultat får vi 7 diagrammer - "organisationsprofiler". Ved at bruge den samme metode anvender vi estimater fra den "foretrukne" kolonne til dem, kun med en stiplet linje (for at identificere forskelle mellem den ønskede og faktiske tilstand af organisationen).

3. Fortolkning af kulturprofiler.

Når du har et billede af en organisations overordnede kulturprofil, samt profilerne for hver af de seks egenskaber, kan du fortolke dem fra forskellige perspektiver.

Cameron og Quinn foreslår at se på seks standardvisninger i en organisation:

· ifølge nutidens dominerende type organisationskultur;

· ved forskellen mellem den nuværende og den foretrukne fremtidige kultur;

· ved styrken af ​​den dominerende type kultur;

· i henhold til sammenhængen mellem profilerne for forskellige kulturelle egenskaber og forskellige individuelle vurderinger af disse egenskaber af organisationens medlemmer;

· baseret på resultaterne af at sammenligne organisationens kulturprofil med gennemsnitlige kulturprofiler;

· kompatibiliteten af ​​organisationens tendenser med en række generelle tendenser identificeret under anvendelsen af ​​OCAI-værktøjet.

Type. De højest scorende kvadranter angiver de typer kulturer, som organisationen har mest tendens til at lægge vægt på.

Forskelle. Analyse af de områder, hvor der er størst forskel i organisationens profiler for den foretrukne fremtid og nuværende kultur gør det muligt at skitsere en slags kort over forandringens veje. Vær særlig opmærksom på diagrammer, der viser forskelle på mere end ti point. Bestem, hvad der skal ændres for at reducere rækken af ​​forskelle.

Kraft. Styrken af ​​en organisations kultur bestemmes af antallet af vurderingspoint givet til en bestemt type kultur. Jo højere score, jo stærkere type og jo mere dominerende er den særlige kultur i organisationen.

Konsistens. Kulturel sammenhæng refererer til ligevægten mellem forskellige aspekter af en organisations kultur. Det vil sige, at forskellige dele af organisationen lægger vægt på de samme typer kultur.

Sammenligning med gennemsnitsprofiler. Sammenligning af ens egen organisations profil med den overordnede profil af ens branche og dens gennemsnitlige profiler for hvert spørgsmål på OCAI-vurderingsværktøjet kan hjælpe med at give et mere informeret perspektiv på gennemførligheden af ​​kulturelle ændringer, der kan forbedre organisationens ydeevne. Hvis en virksomheds kulturelle profil adskiller sig fra gennemsnittet for din branche, kan det for eksempel betyde, at din organisation har en unik konkurrencefordel, men det er også muligt, at der er et misforhold til miljøkravene i den branche, den opererer i. . arbejder.

Under observationsprocessen blev følgende tendenser identificeret:

1. Topledere stræber efter at have øget klanvurderinger. De giver en højere vurdering af klankomponenten i organisationens kultur end ledere placeret på lavere niveauer af dens hierarki.

2. Adhokrati-komponenten får normalt den laveste vurdering. Ikke alene er den gennemsnitlige adhokrati-score lidt lavere end de andre, men i meget få enkelte virksomheder er adhokratikulturen dominerende sammenlignet med mindst én af de tre andre kulturtyper.

3. Over tid er der en tendens i virksomhederne til mere og mere tydeligt at understrege tilbøjeligheden til hierarkiske og markedsmæssige kulturtyper. Det ser ud til, at når først deres kulturelle profiler begynder at blive domineret af disse to nederste kvadranter, bliver det stadig sværere at fremhæve de to øverste kvadranter. Dette minder meget om at falde under påvirkning af tyngdekraften. De lavere kvadranter har en tendens til at forblive dominerende i særligt lange perioder.

De vigtigste fordele ved OCAI-værktøjet er:

· Praktisk orientering. Det dækker de centrale kulturelle ændringer, der allerede er blevet identificeret som ansvarlige for organisationens succes;

· Aktualitet - processen med at diagnosticere og opbygge forandringsstrategier kan udføres inden for rimelig tid;

· Bredde i involvering - du kan involvere ethvert medlem af organisationen, da spørgeskemaet er meget enkelt og forståeligt;

· Kvantitativ og kvalitativ vurdering - processen er baseret på kvantitativ såvel som kvalitativ vurdering.

· Tilgængelighed til ledelse - diagnostik kan udføres af vores eget team.

2. Diagnostik af organisationskultur ifølge E. Schein. Metoder til dataindsamling ved undersøgelse af organisationskultur

Ifølge Schein adskiller metoder til at studere organisationskultur sig i graden af ​​involvering af forskeren i organisationen og graden af ​​involvering af organisationsmedlemmer i dataindsamlingsprocessen. Shanes tilgang kaldes også etniske studier. Lad os se på dens vigtigste metoder:

1.Demografisk statistik. Metoder: fotografere det ydre udseende, studere tilgængelig information, observere organisationen, fremstå inkognito, deltage i møder.

2.Observation. Det vigtigste råd, som eksperter giver for at bruge denne metode, er at "observere alt gennem hele perioden med diagnosticering af organisationskulturen."

3. Studie af mundtlig folklore. Enhver organisation har sin egen folklore, som ikke er skrevet ned nogen steder og videregives fra mund til mund. Det er i den, at hovedtrækkene i den eksisterende organisationskultur afspejles. Værdier og holdninger, der har afgørende indflydelse på adfærden hos organisationens medarbejdere, overføres ikke gennem skriftlige instruktioner, ordrer eller instruktioner.

4.Analyse af dokumenter. Organisationens kultur afspejles i dokumenter (planer, programmer, ordrer, instruktioner, regler). Analyse af informationen i dokumentationen kan hjælpe med at identificere ledelsens hovedideer - reelle, ikke erklærede - vedrørende ledelsesprocessen.

5. Studie af de regler og traditioner, der er etableret i organisationen. Enhver organisations liv er underlagt et bestemt system af formelle og uformelle regler. Et eksempel på etablerede formelle regler er de interne arbejdsbestemmelser. Uformelle regler vedrører kommunikation med kollegaer, underordnet-lederforhold, påklædning, faglig jargon mv.

6. Undersøgelse af eksisterende ledelsespraksis. En organisations ledelsespraksis er også en vigtig kilde til information om den fremherskende organisationskultur. I hvor høj grad autoritær ledelse hersker i virksomheden, hvordan beslutninger træffes (af en snæver kreds af mennesker eller bredere deltagelse af arbejdere i forberedelsen af ​​de vigtigste beslutninger er tilladt), de fremherskende kontrolsystemer, graden af ​​bevidsthed hos medarbejderne om tingenes tilstand i organisationen - alle disse er de vigtigste træk ved ledelsespraksis, der påvirker hovedkomponenterne organisationskultur.

7.Interview. En måde at begynde at studere kultur på er at undersøge folk i organisationen. Du kan starte med at spørge: "Kan du beskrive den kultur, der eksisterer i din organisation?"

For at få en mere detaljeret forståelse af organisationens kultur er det også vigtigt at få svar på følgende spørgsmål:

· Strategiske nøgleværdier: Hvilke ideer ligger til grund for organisationens nuværende ledelsespraksis? Hvad er det vigtigste i denne sag? Hvordan kommer dette til udtryk i virksomhedens arbejde?

· Organisatoriske symboler: Er der nogle særlige begreber, termer, ord, som kun er forståelige for medlemmer af din organisation?

· Organisatoriske "Heroes": Hvilken type mennesker er mest tilbøjelige til at gøre en hurtig karriere i din organisation? Hvad adskiller de mennesker, der har størst succes i din organisation?

· Regler og traditioner: Hvilke regler og traditioner følger organisationens medlemmer i deres arbejde og fritidsaktiviteter? Hvilke begivenheder fejres i din organisation?

· Organisatoriske værdier: Hvad værdsætter mennesker? Hvad forårsager generel fordømmelse eller misbilligelse? Hvilke ændringer i arbejdets organisering og holdning vil medarbejderne gerne se?

8. Spørgeskema. Når man studerer en bestemt virksomheds organisationskultur, er det vigtigt at sikre pålideligheden af ​​de modtagne oplysninger. Dette lettes ved brug af en lang række metoder, hvor undersøgelse af organisationens medarbejdere kan spille en afgørende rolle.

Den "etnografiske" tilgang er den vigtigste metode til at studere OK. Forskeren bor i bund og grund inde, studerer organisationer og forsøger ved at observere medlemmernes daglige adfærd og deres adfærd i usædvanlige situationer at bestemme de værdier, der ligger bag. Det ser ud til, at denne tilgang virkelig gør det muligt at opnå ikke-trivielle data, men deres analyse kræver meget tid og et stærkt teoretisk grundlag. Derudover skal et tilstrækkeligt stort antal organisationer overvåges. Metoden er den enkleste og "billigste", men også den mest subjektive. I subjektiviteten ligger største ulempe af denne metode. Derfor kan det ikke bruges som den eneste metode til at diagnosticere virksomhedskultur.

3. Dimensioner af virksomhedskultur ifølge E. Schein. Klinisk undersøgelse

Ifølge E. Shane er "etnografisk forskning" en lang og arbejdskrævende proces, mens der er mere foretrukne og rationelle tilgange: eksperimentel tilgang og klinisk forskning.

Tilgangen, kaldet klinisk forskning eller "integrative clinical interviewing" af E. Schein, bunder i "... en række kontakter og fælles udforskninger udført af forskeren og interesserede personer, der har information, er medlemmer af organisationen og inkarnerer visse aspekter af dens kultur."

Essensen af ​​Shanes tilgang er, at eftersom OC er et system af kollektive ideer, kan kun data opnået, når man arbejder med en gruppe, være sande og pålidelige. Han foreslog at studere kulturen i en organisation gennem gruppediskussion af kulturbærerne selv. Sammensætningen af ​​gruppen bestemmes af ledelsen, som udvælger personer, der skaber tillid og har ry for åbenhed. Studiet (dechifreringen) af kultur foregår på tre niveauer. Det overfladiske niveau af organisationskultur er synligt for eksterne iagttagere gennem artefakter. Med artefakter mener Shane specifikke kulturelle produkter (mundtlige, skriftlige, genstande). På dette niveau er ting og fænomener nemme at opdage, men kan ikke altid tydes og fortolkes i forhold til organisationskultur. Undergrundsniveauet indeholder normer, adfærdsregler og værdier. Samtidig har virksomheden normer og værdier, der kan ses. Det er erklærede normer og værdier. Men i en virksomhed er der meget ofte en "dobbeltmoral", de der regler, som man ikke taler om nogen steder, men alle ved, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig gøre. Disse er latente, dvs. normer skjult for en udefrakommende iagttager, som ikke længere er synlige udefra. I modsætning til kulturelle artefakter gives værdier ikke direkte til forskeren: deres opdagelse kræver ret seriøse forskningsarbejde. Som en metode til at opdage og beskrive dem foreslår Shane at gennemføre dybdeinterviews med repræsentanter for den organisatoriske kerne, indholdsanalyse af intra-organisatorisk dokumentation mv. På dette niveau modtager vi dog kun de værdier, der mere eller mindre anerkendes af medlemmerne af organisationen selv eller opmuntres af dens ledelse.

Men kultur er ikke bestemt af erklærede værdier, men som regel af ubevidste "grundideer", der udgør det tredje eller dybe niveau af organisationskultur. Disse grundlæggende overbevisninger bestemmer, hvordan gruppemedlemmer opfatter deres omgivelser, hvad de tænker, gør og føler.

Sættet af grundideer ifølge Schein danner det såkaldte "kulturelle paradigme" for organisationen. De er strukturerede, hvilket skaber et mere eller mindre komplet billede. Denne proces med assimilering og strukturering i sindet af visse ideer er ifølge Schein forårsaget af individets ønske om at undgå usikkerhed og opnå vished i hverdagen. Det "kulturelle (organisatoriske) paradigme" er på grund af dets generelle betydning (inden for rammerne af en given organisation) med til at undgå denne usikkerhed og bestemmer individets holdning til omverdenen, ideer om naturen, mennesket og betydningen af hans aktiviteter. Det er dannet omkring fem grundlæggende ideer og bestemmes af, hvilken position medlemmerne af organisationen indtager på følgende grundlæggende antagelser:

1. Attitude til naturen: hvordan ser medlemmer af organisationen på organisationens forhold til sine omgivelser – som dominerende, underordnet, harmonisk, eller er dens opgave at finde en passende niche?

2. Virkelighedens og sandhedens natur: de sproglige og adfærdsmæssige regler, der bestemmer, hvad der er virkeligt, og hvad der ikke er, hvad er en "kendsgerning", og hvordan bestemmes sandheden i sidste ende? Er sandheden opdaget? Hvad er de grundlæggende begreber om tid og rum?

3. Menneskets natur: hvad vil det sige at være menneske, og hvad ses som iboende eller grundlæggende? Er mennesket af natur godt, ondt eller neutralt? Er menneskets eksistens perfekt? Disse ideer er forbundet med svaret på spørgsmålet om, hvad en person er, hvordan han forholder sig til sit arbejde og sit ansvar, hvilken tilgang der er passende at anvende på ham (for eksempel teori X eller Y), hvad kan man i sidste ende regne med når der investeres i personaleudvikling.

4. Naturen af ​​menneskelig aktivitet: hvad betyder det for en person at gøre noget rigtigt? Betyder det at være aktiv, passiv, selvudviklende, fatalistisk?

5. Naturen af ​​menneskelige relationer: hvad anses for "rigtigt" i forhold mellem mennesker? Er livet en sfære af samarbejde eller konkurrence - individuel gruppe eller fælles? Hvad er relationerne baseret på - traditionel lineær autoritet eller karisma?

Ifølge Shane er fordelen ved den eksperimentelle tilgang og klinisk forskning det relativt høje tempo i undersøgelsen og brugen af aktive metoder dataindsamling. E. Scheins hovedantagelse er, at det i både det første og det andet tilfælde kun er muligt at dechifrere væsentlige kulturelle ideer og forstå deres indbyrdes afhængighed gennem det fælles arbejde af deltagere i den undersøgte organisation og tredjeparter. På den ene side vil fælles arbejde eliminere fejl forårsaget af subjektiviteten hos organisationens medarbejdere, og på den anden side overvinde den barriere, der forhindrer dem i at forstå essensen af ​​organisationen.

4. Multilevel metode til at studere organisationskultur

Den største kontrovers blandt forskere af organisationskulturer er forårsaget af den kvantitative tilgang. Det vigtigste spørgsmål af interesse for forskere er, om det har gyldighed, eller om kun kvalitative metoder til at vurdere organisationskultur er pålidelige, pålidelige, valide og derfor de eneste måder at opdage og beskrive kultur på.

Ifølge David Matsumoto er begrænsningen ved sådanne vurderingsmetoder, at de alle kun studerer kultur på niveau med individuelle medarbejdere uden at tage hensyn til den nationale kulturs indflydelse og strukturelle enheders organisationskultur. Ifølge forskeren var der indtil for nylig ingen metoder, der ville dække alle tre niveauer af organisationskultur (individuelt, intra-organisatorisk og interorganisatorisk).

K. Colvin og D. Matsumoto udviklede en ny multi-level research method (MLRM), som gjorde det muligt at overvinde begrænsningerne i al tidligere forskning.

Baseret på moderne forskning inden for områderne forretning, ledelse og industriel/organisationspsykologi har disse undersøgelser identificeret de mest fremtrædende karakteristika ved fem typer af organisatoriske klassifikationer: opstartsvirksomheder, bureaukratier, total kvalitetsstyringsvirksomheder, lærende organisationer og organisationer i verdensklasse. De var i stand til at identificere karakteristika for hver type organisation og for hvert niveau af virksomhedskultur ved at gruppere dem i fem hovedzoner: kulturelle faktorer (individuel zone), menneskelige ressourcer, ydeevne og organisationsstruktur (intraorganisatorisk zone) og miljøfaktorer (interorganisatorisk zone). zone). Hver zone består af cirka 20 elementer, der afspejler dens tilsvarende værdier, holdninger, normer og praksis.

Fordelene ved kulturel vurdering på flere niveauer er, at det giver forskere og mennesker involveret i de anvendte aspekter af dette spørgsmål nyttigt værktøj at forstå organisationskultur som et organiseret og integreret system, der omfatter makro- og mikroniveaufaktorer. Denne tilgang giver mulighed for at studere individer inden for et større socialt system under hensyntagen til både systematiske og individuelle forskelle.

KONKLUSION

Spørgsmål om ledelse af organisationskultur bliver særligt relevante og betydningsfulde i dag, da det ikke kun adskiller en organisation fra en anden, men også bestemmer virksomhedens succes på lang sigt.

Under organisationsdiagnostik kan du få en unik mulighed for at påvirke virksomhedens fremtid.

LISTE OVER BRUGTE REFERENCER

1. Cameron K., Quinn R. Diagnose og forandring i organisationskultur / Overs. fra engelsk redigeret af I.V. Andreeva. - Sankt Petersborg: Peter, 2009. -320 s.

2. Solomanidina T. O. Organisationskultur i virksomheden. Lærebog/T. O. Solomanidina. - M.: Infra-M, 2010. - 186 s.

3. Trufanov A.V. Grundlæggende tilgange til diagnosticering af organisationskultur [Tekst] // Økonomi, ledelse, finans: materialer fra III International. videnskabelig konf. (Perm, februar 2014). - Perm: Mercury, 2014. - s. 153-156.

Udgivet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Introduktion til problemet med at ændre organisationskultur. Træk af organisationskultur. Forbedring af organisationskulturen. Brug af rammerne til at diagnosticere og ændre organisationskultur.

kursusarbejde, tilføjet 27/05/2007


Begreb og parametre for organisationskultur. Forholdet mellem "virksomheds" og "civil" kultur. Typologi af organisationskultur baseret på konkurrerende værdier. Typer af organisationskultur ifølge M. Burke. Stærk og svag kultur, deres forhold.

kursusarbejde, tilføjet 15.08.2009


generelle karakteristika organisation LLC "Finance-Partner". At udfylde Cameron-Quinn-spørgeskemaet. Bestemmelse af typen af ​​organisationskultur i virksomheden, opbygning af dens grafiske profil. Beskrivelse af den eksisterende organisationskultur i virksomheden.

test, tilføjet 12/02/2014


Begrebet organisationskultur, værdier og normer. Tilgange til studiet af organisationskultur. Metoder til at danne organisationskultur. Dannelse af organisationskulturens ideologi baseret på den sektorielle tilgang i FermaStroyKomplekt LLC.

afhandling, tilføjet 02/05/2012


Begrebet organisationskultur, dets elementer. Objektive og subjektive aspekter af organisationskultur. Muligheder for interaktion mellem ledelse og organisationskultur. Analyse af organisationskultur hos Kommunenergo OJSC og forslag til udvikling heraf.

kursusarbejde, tilføjet 11/07/2013


Organisationskultur som en vigtig komponent i ledelsesprocessen: essens, mening, typologi. Analyse af organisationskultur ved hjælp af eksemplet med OJSC "UNR KEU": betingelser for dens forbedring, brug af en ramme for diagnose og forandring.

kursusarbejde, tilføjet 27/07/2012


Hvad er en organisation? Analytisk tilgang til organisationskultur. Organisationskulturens struktur og indhold. Dannelse af organisationskultur. Kulturens indflydelse på organisatorisk effektivitet. Ændring af organisationskultur.

kursusarbejde, tilføjet 10/09/2006


Fænomenet organisationskultur, dens forskning i videnskab. Tilgange til studiet af organisationskultur. Begrebet organisationskultur. Komponenter af organisationskultur. Vedligeholdelse og udvikling af organisationskultur. Organisatorisk adfærd.

abstrakt, tilføjet 18-01-2008


Begrebets karakteristika, undersøgelse af elementer, beskrivelse af faktorer og afsløring af essensen af ​​organisationskultur. Bestemmelse af niveauet og analyse af elementer i organisationskulturen hos individuelle iværksættere Reshetnikov N.F. Retningslinjer for optimering af virksomheders organisationskultur.

afhandling, tilføjet 29/08/2012


Struktur, karakteristika, funktioner og typer af organisationskultur, dens indflydelse på organisationen og medarbejdernes adfærd. Dannelse, ledelse og metoder til overførsel af organisationskultur. Årsager til forandring og værktøjer til at forbedre organisationens kultur.

Hver orthnisering har sin egen unikke kultur, der kun er iboende i den, men for nemheds skyld og systematisering kombineres de nærmeste og mest lignende kulturer normalt i grupper eller typer.

I verden og hjemlig praksis er der forskellige tilgange til organisationskulturens typologi (tabel 16).

Forskeres tilgange til organisationskulturens typologi

Tabel 16

	Kriterier TNPO.YUGI-	Karakteristika for organisationskultur
R. Ruettnger	"Svaghed"	"Stærke" kulturer karakteriseres som ukontroversielle (værdier og adfærd falder sammen); "Svage" kulturer er ikke ubestridte (manglende klare værdier og langsigtede mål);
	Regulering af relationer og relationer	De afviger: -markedskultur (dominans af værdirelationer); -bureaukratisk kultur (dominans af regler, instruktioner, kompetence); -klankultur (uformelt værdisystem);
	Fordeling af magt	-magtkultur (magtkilden er de ressourcer, som lederen har til rådighed); -rollekultur (magtkilde - position besat i den hierarkiske struktur); -opgavekultur (kilden til magt er professionalisme og besiddelse af informationsressourcer); -personlig kultur (magtkilde - nærhed til ressourcer, professionalisme og evne til at forhandle);
F. Trompenaars. C. Hampden-Turner	Orientering	- "Inkubator" (personlighedsorienteret og høj grad af uddelegering); - "styret missil" (meget formaliseret, opgaveorienteret, men med en høj grad af delegation); - "Eiffeltårnet" (centraliseret, formaliseret organisation, med en lav grad af delegation); - "Familie" (centraliseret, men individorienteret).
S. Belyaev	ledelse	-organisk (kollektiv type); -entreprenøriel (markedstype); -bureaukratisk (bureaukratisk type); -deltagende (demokratisk, vidensbaseret type);
O. Vikhansky	ledelse	-administrativ (bureaukratisk, formaliseret, centraliseret); -entreprenøriel (demokratisk, decentraliseret).

Den amerikanske sociolog C. Handy foreslog sin klassificering af typer af organisationskultur, som er baseret på et system med fordeling af magt, autoritet og ansvar. Der er flere typer kræfter, der opererer i organisationer – positionel magt, ressourcekraft, videnskraft og personlighedskraft. Afhængig af hvilke kræfter der har en overvejende indflydelse i organisationen, dannes og udvikles en vis ideologi om relationer mellem de konstituerende dele og medlemmer af organisationen og en organisationskultur svarende til disse relationer.

Baseret på undersøgelsen af ​​disse parametre identificerede C. Handy 4 typer af organisationskultur.

1. "Kultur af magt" ("Zeus kultur") - en særlig rolle spilles af lederen, hans personlige kvaliteter og evner. De ressourcer, som lederen har til rådighed, betragtes som en magtkilde. Organisationer har typisk en rigid hierarkisk struktur. Der er et enkelt klart defineret beslutningscenter. Kontrol udføres altid fra centrum, er selektiv, tilfældig og udføres efter individuelle kriterier, som er bestemt subjektivt og aldrig bliver talt højt af ledelsen.

Virksomheder er karakteriseret ved en uformel magtstruktur (den, der er "tættere på kroppen" er stærkere), et lille antal regler og procedurer, der formaliserer aktiviteter. Denne type kultur giver organisationen mulighed for hurtigt at reagere på skiftende situationer, hurtigt træffe beslutninger og organisere deres implementering. Det er typisk for organisationer ledet af karismatiske ledere (sekter, nogle politiske partier), virksomheder, hvor ejeren også er hovedlederen, og individuelle højt specialiserede organisationer (hær, paramilitære institutioner).

Denne kultur bliver ekstremt ustabil, når lederen har problemer. Organisationen begynder at føle sig febrilsk, hvis en karismatisk leder ikke er i stand til at klare de problemer, der opstår foran ham, eller lederen af ​​en regeringsorganisation (enhed) falder i unåde hos sine overordnede.

Normalt i sådanne virksomheder opmuntres overarbejde, og teamarbejde er ikke højt værdsat; al kommunikation internt i virksomheden er bygget på tillid og personlig kommunikation. Her bryder vi os ikke om fælles ansvar. Medarbejdere er normalt i stand til at arbejde selvstændigt og effektivt. En arbejdsplads kan skabes til en person, som ledelsen kan lide.

Rekruttering af personale og forfremmelse gennem trinene i den hierarkiske stige udføres ret ofte i henhold til kriterierne for personlig loyalitet eller ligheden mellem kandidatens måde at tænke på med direktøren. Virksomheder med en Zeus-kultur er bedst egnet til medarbejdere, der har følgende egenskaber: ønske om risiko; trives i miljøer med høje niveauer af usikkerhed; politisk indsigt og magtorientering.

2. ”Rolekultur” (“Apollokultur”) - kendetegnet ved en stram funktionel rollefordeling og specialisering af områder. Denne type organisation opererer på grundlag af et system af regler, procedurer og præstationsstandarder, som skal sikre dens effektivitet. Der er en klar specialisering, de individuelle funktioner, der udføres af medarbejdere og grupper i organisationen, er veldefinerede. Interaktion mellem afdelinger er reguleret af rolle- og kommunikationsprocedurer, regler for afholdelse af møder, konferencer og møder i arbejdsgrupper. Hovedkilden til magt er ikke personlige egenskaber, men positionen i den hierarkiske struktur.

En sådan organisation er i stand til at fungere med succes i et stabilt miljø. Ego er den mest udbredte kultur. Den har mange varianter. Disse er strukturerne af store industrielle bureaukratier (masseproduktionsvirksomheder), nogle professionelle bureaukratier (store hospitaler, universiteter) osv. Da retten til at træffe beslutninger er vidt udbredt i hele organisationen, er denne kultur ret stabil og konservativ; Det er svært at forny sig i det.

Rolle (funktion, position, position, arbejdsplads) er vigtigere end den person, der spiller (opfører, erstatter) den. I sådanne organisationer er rolleprocedurer tydeligt beskrevet, f.eks. jobbeskrivelse og kommunikationsprocedurer. Personaleudvælgelsen sker ud fra princippet om, at kandidatens kvaliteter matcher stillingens krav, derfor er der strenge krav til personalet.

Disse typer af organisationer tilbyder folk sikkerhed og forudsigelighed. Derfor, når du vælger personale på det lavere niveau af hierarkiet, skal du kigge efter kandidater med følgende personlige egenskaber: flid; angst: ønske om stabilitet. Man skal være opmærksom på, at personer, der er magtorienterede, ambitiøse og interesserede i resultater mere end midler, kun vil kunne arbejde i en rollekultur i topledelsen.

3. "Opgavekultur" ("Athena-kultur") - baseret på besiddelse af specifik viden og designet til at løse specifikke problemer. Det udvikler sig i tilfælde, hvor den overvejende aktivitet i en organisation eller afdeling er relateret til behovet for at løse problemer, som kun kvalificerede fagfolk med den rette viden kan håndtere. Denne kultur er typisk for design organisationer, virksomheder med fokus på design og produktion af nye produkter og produkter, vil der blive nedsat en arbejdsgruppe til hver opgave. Effektiviteten af ​​organisationer med en sådan kultur er i høj grad bestemt af medarbejdernes høje faglighed og den kooperative gruppeeffekt.

Større magt i sådanne organisationer tilhører den, der i øjeblikket er ekspert i det førende aktivitetsområde og har maksimalt antal Information.

I en opgavekultur anvendes matrixstyringsstrukturer, arbejdsgrupper, projektledelse, og horisontal kommunikation er meget udbredt. Specialister kan flytte fra en gruppe til en anden og arbejde på flere projekter samtidigt.

I sådanne virksomheder evalueres arbejdet ud fra resultatet af løsningen af ​​et problem. Når du vælger personale, skal du tage højde for, at de mest effektive mennesker, der arbejder her, er dem, der er selvmotiverede, orienteret mod varieret arbejde og ikke tilbøjelige til rutine.

4. "Personlighedskultur" ("Dionysos kultur") - en organisation med denne type kultur forener folk ikke for at løse nogle problemer, men så de kan nå deres egne mål. Magt er baseret på nærhed til ressourcer, professionalisme, styrken af ​​personlige egenskaber, evner og talenter og evnen til at forhandle. Magt og kontrol er koordinerende i naturen. Denne kultur er iboende i organisationer, der består af sammenslutninger af individer, som hver især er uafhængige og har sin egen personlighed og indflydelse. I en personlighedskultur forfølger individer deres egne mål; De sætter deres egne interesser og værdier over fælles.

Hvis rollen som en af ​​individerne begynder at overskride andres rolle, så kan en vis karisma begynde at danne sig i øjnene på dem, der er tæt på dem. Så presser denne personlighed gradvist konkurrenterne ud af organisationen, og organisationskulturen degenererer til en magtkultur.

Personlighedskultur er karakteristisk for nogle professionelle organisationer, såsom advokatfirmaer, sammenslutninger af forfattere og kunstnere og universitetsafdelinger, men dette mønster praktiseres af forskellige konsulenter, der arbejder under et konsulentfirmas varemærke.

Medarbejdere i sådanne organisationer har et meget stort behov for uafhængighed, mens de har tendens til at forene sig for imagestøtte og søge efter virksomhedskunder. Ved udvælgelse af personale er det udover faglig kompetence nødvendigt at tage hensyn til folks tilbøjelighed til at arbejde som en "fri kunstner".

Personlighedskulturen er modstridende og ustabil. Det forekommer sjældent i eksplicit form. Hvis virksomheden ikke går i opløsning som følge af konflikter og modsætninger, så transformeres denne kultur som regel i små organisationer til en magtkultur, i mellemstore og store organisationer - til en rollekultur. Ifølge C. Handy kan alle typer kulturer spores i én organisation i processen med dens udvikling. Således dominerer magtkulturen på startstadiet, på vækststadiet - rollekulturen, på udviklingsstadiet kan der dannes en opgavekultur eller en personlighedskultur. Under henfaldsstadiet kan enhver af de fire typer afgrøder bruges. Viden om den førende type kultur i et land og en organisation giver os mulighed for at vurdere foreneligheden af ​​kulturer forskellige lande verden, forudsige udviklingen af ​​deres interaktion, regulere kontroversielle spørgsmål og effektivt træffe ledelsesbeslutninger. Ved udvælgelse af personale er det meget vigtigt at være særlig opmærksom ikke kun på kandidatens faglige egnethed, men også på hans egnethed personlige egenskaber typen af ​​organisationskultur i den virksomhed, som medarbejderen udvælges til. Afhængig af en bestemt type virksomhedsintern kultur vil kravene til kandidaten ændre sig.

En anden klassificering af typer af organisationskultur er OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) spørgeskemaet af K. Cameron og R. Quinn, bygget på grundlag af de konkurrerende værdier. Deres klassificering er baseret på 2 parametre:

• 1) stabilitet, kontrol/fleksibilitet og kreativitet;
• 2) eksternt fokus/internt fokus (fig. 17).

Ris. 17. Rammedesign af konkurrerende værdier (ifølge K. Cameron, R. Quinn)

Ovenstående dimensioner af organisatoriske værdier danner fire kvadranter på flyet, svarende til fire sæt indikatorer for organisatorisk effektivitet. Hver af de resulterende kvadranter korrelerer med typen af ​​organisationskultur.

Lad os se på en kort beskrivelse af hver type organisationskultur (tabel 17).

Denne typologi af kulturer viser, hvordan disse typer af kultur kommer til udtryk i organisationen. Det er vigtigt at bemærke, at disse typer kan ændre sig på forskellige niveauer i en organisations livscyklus, men man vil altid være lederen.

For at bestemme typen af ​​organisationskultur er det nødvendigt at diagnosticere den.

Udtrykket "diagnose" kommer fra det græske "diagnostikos", som betyder "i stand til at skelne". I en tæt på moderne betydning blev det først introduceret i cirkulation i medicin, hvor det traditionelt forbindes med processen og metoderne til at bestemme en sygdom (stille en diagnose) baseret på en undersøgelse af patienten. Efterfølgende lånt af andre videnskaber og meget brugt inden for teknologi, geologi, biologi, agronomi, datalogi, økonomi og psykologi. I disse videnskaber har dette udtryk undergået visse ændringer og eksisterer i forskellige modifikationer.

På trods af de forskellige tilgange til at forstå diagnostik i forskellige videnskaber, er der en generel definition givet af V.V. Shcherbina, som afslører det grundlæggende i dets brug i enhver gren af ​​videnskab og praksis.

Diagnostik er en specifik aktivitetsproces, der udføres i skæringspunktet mellem videnskab og praksis og er forbundet med at bestemme et objekts tilstand for at udføre efterfølgende korrigerende handling og ændre dets tilstand eller funktionsmåde.

Tabel 17

Karakteristika for typer af organisationskultur (men K. Cameron, R. Quinn)

Klankultur (kvadrat L)	Adhokratisk kultur (kvadrant B)
En organisation er som en familie, hvis leder opfattes som pædagogen (forælderen). Den fokuserer på de langsigtede fordele ved personlig forbedring; teamsamhørighed og moralsk klima og traditioner er vigtige. Organisationen tilskynder til teamwork, folks deltagelse i forretningen og harmoni.	En dynamisk, iværksætterorienteret og kreativ arbejdsplads. Ledere ses som innovatører og risikotagere. Organisationens grundlag er en dedikation til eksperimentering og innovation. På længere sigt fokuserer organisationen på vækst og tilegnelse af nye ressourcer. Organisationen tilskynder til personligt initiativ og frihed du-
Hierarkisk kultur (kvadrant D)	Markedskultur (kvadrant C)
Formaliseret og organiseret arbejdsplads. En organisation holdes sammen af ​​formelle regler og officielle politikker. Organisationens langsigtede bekymringer er stabilitets- og præstationsindikatorer. Succes defineres i form af forsyningssikkerhed, planlagte tidsplaner og lave omkostninger. Medarbejderledelse er optaget af jobsikkerhed og langsigtet forudsigelighed.	En resultatorienteret organisation, hvis primære bekymring er at få arbejdet gjort. Folk er målorienterede og konkurrencedygtige. Ledere er hårde ledere og hårde konkurrenter. Omdømme og succes er en fælles bekymring. Fokus i perspektivet er sat på konkurrencemæssige handlinger, løsning af tildelte problemer og opnåelse af målbare mål. Succes bestemmes af at erobre et nyt marked og øge markedsandelen.

Diagnose af organisationskultur efter C. Handys klassifikation udføres ved hjælp af en spørgeskemametode. Spørgeskemaet består af 15 sektioner, som hver indeholder 4 udsagn, der karakteriserer en bestemt type kultur. Respondenten rangerer svarmulighederne ud fra graden af ​​nærhed af denne egenskab til den organisation, der undersøges. Spørgeskemaet giver dig mulighed for at tage hensyn til og sammenligne både organisationens mening og den enkelte medarbejders personlige mening. Resultaterne beregnes ved at tilføje scorerne for udsagn med samme tal i alle sektioner, men separat i kolonnerne "organisatorisk mening" og "personlig mening". Den mindste mængde vil karakterisere den dominerende type kultur.

Værktøjet til vurdering af organisationskultur af K. Cameron og R. Quinn er baseret på en teoretisk model kaldet Competing Values ​​Framework. Dens forfattere betragter modellen som hjælpe at organisere og fortolke en bred vifte af organisatoriske fænomener. Instrumentet er designet til at vurdere seks nøgledimensioner af organisationskultur. Der er ingen rigtige eller forkerte svar på disse spørgsmål, ligesom der ikke er nogen rigtig eller forkert kultur. Hver organisation vil højst sandsynligt give et unikt sæt af svar. Hvert af de seks spørgsmål, der er inkluderet i Organisationskulturvurderingsværktøjet, har fire alternative svar. Det er nødvendigt at fordele pointene i 100-punktsvurderingen på disse fire alternativer i det vægtforhold, der passer bedst til organisationen. Det højeste antal point kan gives til det alternativ, der minder mest om den undersøgte organisation. I den første version af værktøjet vurderes organisationen, som den er på nuværende tidspunkt (overskriften "Nu"). I den anden version af samme teknik har kolonnen en "Foretrukken" overskrift.

For at beregne karakteren skal du lægge pointene for alle "A"-svar sammen i kolonnen "Nu" og derefter dividere det resulterende beløb med 6, dvs. beregn gennemsnitskarakteren for alternativ "A". De samme beregninger gentages for alternativerne "B", "C" og "D". Det andet trin er at lægge alle "A"-svarene sammen i kolonnen "Foretrukken" og dividere summen med 6, dvs. den gennemsnitlige score beregnes igen for alternativ "A", men for kolonnen "Foretrukken". Dernæst lægges scorerne for alle svar "B" sammen, og summen divideres med 6. De samme beregninger gentages for alternativerne "C" og "D".

De opnåede data giver os mulighed for at konstruere en profil af organisationskultur (fig. 18).

Ris. 18.

Når man diagnosticerer organisationskultur, er det nødvendigt at huske, at denne undersøgelse er subjektiv af natur, derfor bør der bruges flere diagnostiske metoder for at opnå objektive data.

Diagnostik af personalets arbejdsmotivation

Hver medarbejder har unikke behov, værdier og motiver, som skal tages i betragtning, når man udvikler organisationens motivationssystem. For at opdage dem udfører organisationen diagnostik af personalets arbejdsmotivation.

Som et resultat af diagnosen bestemmes forholdet mellem grundlæggende typer af motivation for hver medarbejder. Som følge heraf kan alt personale opdeles i bestemte kategorier, som tydeligt viser forskelle i medarbejdernes motivation.

Kendskab til strukturen af ​​arbejdsmotivation vil give ledere mulighed for at løse vanskelige problemer med personaleledelse, som f.eks

Dannelse af personale;

Udvikling af typer og former for incitamenter, herunder optimering af personaleaflønning;

Uddannelse af medarbejdere;

Arbejdsorganisation;

Intern kommunikation.

De vigtigste mål for diagnosticering af arbejdsmotivation:

1. Øge organisationens kontrollerbarhed og konkurrenceevne.

2. Dannelse og udvikling af nøglekompetencer for at sikre opnåelse af organisationens mål.

3. Skabe betingelser for implementering af organisationens strategi.

4. Øget produktivitet og effektivitet i organisationen.

5. Øget personaleloyalitet og -tilfredshed.

Stadier af diagnosticering af arbejdsmotivation:

1. Spørgsmål til ledere og medarbejdere.

2. Databehandling.

4. Udarbejdelse og præsentation af rapporten.

Organisationskultur- et sæt af kollektivt delte værdier, symboler, overbevisninger, adfærdsmønstre for medlemmer af organisationen. Forener kulturerne i forskellige afdelinger, grupper og aktivitetsområder i én helhed. Udfører sikkerheds-, integrerende, regulerende, adaptive, orienterende, motiverende funktioner og danner også organisationens image. Organisationskultur er til stede i enhver organisation og bestemmer dens unikhed og originalitet.

Mål for diagnosticering af organisationskultur:

1. At studere organisationens kulturelle karakteristika.

2. Identifikation af virksomhedens værdier, regler og adfærdsnormer.

3. Vurdere kulturelle "huller", analysere overensstemmelsen mellem kulturen og virksomhedens strategi.

Stadier af diagnosticering af organisationskultur:

1. Analyse af organisationens strategiske og operationelle mål.

2. Diagnostik af individuelle værdier af personale.

3. Diagnostik af virksomhedens organisatoriske værdier.

4. Opbygning af en profil af organisationskultur.

5. Udarbejdelse af rapport og præsentation af diagnostiske resultater til virksomhedsledere.

Diagnostiske metoder:

1. Dybdeinterview.

2. Personaleundersøgelse.

3. Kollektiv selvdiagnose.

4. Diagnostisk observation.

Kontrolspørgsmål:

1. Definer organisatorisk diagnostik. Indhold af organisatorisk diagnostik.

2. Angiv målene for organisatorisk diagnostik.

3. Metoder til organisatorisk diagnostik.

4. Resultater af organisatorisk diagnostik.

5. Hvad er Assessment Center-teknologi?

6. Angiv de vigtigste procedurer for organisatorisk diagnostik.

BILAG 1

INDDELINGSREGLER Skabelon

JEG GODKENDT

Vicegeneraldirektør

FULDE NAVN.

Forskningens relevans. Relevansen af ​​det valgte emne for forskning er forbundet med høj konkurrence og konstant voksende kundebehov. Organisationskultur er en af ​​de mulige faktorer til at øge omkostningerne ved kampagner og deres kapitalisering. I servicesektoren er det et yderligere potentiale for udvikling af enhver virksomhed, hvis brug kan øge dens økonomiske og sociale effektivitet betydeligt. Dette kræver udbredt brug af analyseteknologier og ændringer i organisationskulturen i en given retning. I denne henseende lægger virksomhedsledere stigende vægt på metoder til at danne organisationskultur.

Moderne forskning har vist, at der er en stabil gensidig påvirkning mellem organisationsændringer og virksomhedens virksomhedskultur, hvis brug åbner op for nye tilgange til styring af forretningsaktiviteter. Målrettet samspil mellem forandringer og organisationskultur giver en synergistisk effekt fra kompleks ledelsespåvirkning. I øjeblikket er problemet med forholdet mellem ændringer i organisationen og indførelsen af ​​innovationer og organisationskultur i iværksætteraktivitet et af de mindst undersøgte, så dets undersøgelse har vigtig teoretisk og praktisk betydning.

Disse aspekter karakteriserer den høje relevans af dette emne for at erhvervsorganisationer kan opnå den største økonomiske effektivitet.

Grad af emneudvikling. Spørgsmål om organisationskultur studeres økonomisk videnskab, psykologi, statskundskab og sociologi osv. Hovedretningerne for at studere organisationskultur er studiet af dens funktioner og indhold, diagnostik, dannelsesbetingelser og muligheder for forandring i givne parametre. Af de hjemlige forfattere afspejles disse temaer mest af A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. Solomanidin, V.A. Spivak et al.

Blandt udenlandske forskere skiller K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane og andre sig ud.

På trods af tilstedeværelsen af ​​et stort antal værker af indenlandske og udenlandske forskere inden for studiet af organisationskultur, er mønstrene forbundet med deres gensidige indflydelse af organisatoriske ændringer og kultur endnu ikke blevet identificeret, mekanismen for indflydelse af organisationskultur på implementeringen af virksomhedsstrategien og omvendt strategiens indflydelse på dannelse og ændring af organisationskultur, elementerne i en sådan mekanisme og deres indbyrdes sammenhæng er ikke afsløret, selve muligheden for dens anvendelse i ledelsespraksis er ikke etableret, områderne i mest rationel brug er ikke bestemt.

Undersøgelsens formål og formål. Formålet med specialeforskningen er at studere diagnosticering af virksomhedskultur og metoder til at påvirke den ved gennemførelse af organisatoriske ændringer.

For at nå dette mål blev følgende fastsat og løst: opgaver:

Studieobjekt– virksomhedens virksomhedskultur.

Undersøgelsesemne– virksomhedens virksomhedskultur i forhold til organisatoriske ændringer.

Teoretisk, metodisk og empirisk grundlag for undersøgelsen fungeret som systemanalyse, grundlæggende og anvendt videnskabeligt arbejde inden for organisationskultur.

Afhandlingen er baseret på indenlandske og udenlandske forskeres resultater inden for studiet af virksomhedskultur i en organisation.

I processen med at udføre forskningen blev sådanne metoder og teknikker som induktion og deduktion, analyse og syntese, analogi og sammenligning, metoder til diagnosticering af organisationskultur, organisatoriske ændringer og andre brugt.

Metoden til at studere virksomhedskultur var baseret på OCAI-metoden udviklet af K. Cameron og R. Quinn.

Videnskabelig nyhed afhandlingsforskning er at udvikle et innovativt koncept for strategisk ledelse af organisationskulturen i forretningsenheder med speciale i servicesektoren, hvilket bidrager til at øge effektiviteten af ​​virksomhedens ledelsessystem som en faktor i at sikre virksomhedernes konkurrenceevne.

Teoretisk og praktisk betydning afhandlingsforskning ligger i sin aktuelle og analytiske karakter af en stor mængde teoretisk og empirisk forskning. Teoretiske konklusioner og konklusioner indeholdt i specialet kan finde anvendelse i videnskabelige arbejder viet til problemet med forholdet mellem ændringer i organisationen og virksomhedens kultur.

Specialets opbygning er bestemt af de mål, der er fastsat i undersøgelsen og afspejles i dens indhold. Arbejdet består af en introduktion, tre kapitler, en konklusion og en referenceliste.

karakteristika, typologier, forskningsmetoder

1.1. Systematisk tilgang og validiteten af ​​dets brug i ledelsen

En systemtilgang er en tilgang, hvor ethvert system (objekt) betragtes som et sæt af elementer, der har et output (mål), input (ressourcer), forbindelse med ydre miljø og feedback. Dette er den sværeste tilgang derude. Systematik i studiet og forståelsen af ​​ting og fænomener er blevet det vigtigste metodologiske princip for forskning for alle videnskabsteoretiske og filosofiske konstruktioner. Den systematiske tilgang er fokuseret på studiet af stabilitet og bæredygtighed i udviklingen af ​​alle virkelighedens fænomener.

Et system er en internt organiseret integritet, hvor alle elementer er i så tæt forbindelse med hinanden, at de handler i forhold til de omgivende forhold og andre systemer som en helhed. Et element i et system er en minimal enhed i en given helhed, der udfører en specifik funktion i den.

Men i verden er der komplekser og aggregater, hvor indbyrdes forbindelser og relationer mellem dele er eksterne, tilfældige og uorganiserede. Derfor er et system ikke bare et sæt af objekter og relationer mellem dem, men en ordnet struktur, et enkelt, komplekst objekt.

Karakteren af ​​den forbindelse, der eksisterer mellem elementerne i systemet, er defineret i begrebet "struktur". Strukturen er et sæt af relaterede elementer i systemet; det bestemmer systemets kvalitative specificitet og funktioner. En funktion er den rolle, som et individuelt element spiller i et system; elementernes funktioner er altid relateret til deres indre struktur, og deformationer af strukturen fører til forvrængning af systemets funktioner.

Systemtilgangen afspejler alle aspekter af udviklingsprocessen. Hvert system er i en proces med konstant bevægelse og udvikling, enten på grund af interne eller eksterne årsager. Når vi taler om systemet, er det nødvendigt at overveje dets grundlæggende egenskaber i detaljer.

1. Integritet.

I systemteori tages udgangspunkt i antagelsen om, at systemet eksisterer som en helhed, der kan opdeles i komponenter. Disse komponenter eksisterer kun i kraft af helheden. Desuden er systemteoriens hovedpostulat helhedens forrang. I et holistisk system fungerer individuelle dele sammen og udgør tilsammen processen med at fungere i en enkelt helhed.

Når man studerer et system, er det desuden nødvendigt at overveje processen som helhed, dens egenskaber og forhold til det ydre miljø og først derefter dets individuelle dele.

Imidlertid kan systemets funktion ikke kun reduceres til funktionen af ​​dets individuelle komponenter. Den kombinerede funktion af heterogene indbyrdes forbundne elementer giver anledning til kvalitativt nye funktionelle egenskaber af helheden, som ikke har nogen analoger i egenskaberne af dets komponenter. Heraf følger det andet aspekt af systemernes integritet – ikke-additivitet. Denne egenskab af systemets integritet betyder den grundlæggende irreducerbarhed af systemets egenskaber til summen af ​​egenskaberne af dets komponenter og ikke-afledbarheden af ​​egenskaberne af hele systemet fra egenskaberne af dets komponenter.

I dette tilfælde er det nødvendigt at fokusere på den nye synergieffekt. Styring er effektiv, hvis 2+2=5, hvor der opnås en ekstra enhed på grund af den smidige interaktion af komponenter i systemet. Den modsatte situation opstår, når 2+2=3, det vil sige, at vektoren for indsats ikke er sammenfaldende, og effektiviteten af ​​ledelsen er negativ.

Et andet aspekt af systemernes integritet er enhed af mangfoldigheden af ​​former, aktivitetsaspekter, organisatoriske strukturer osv. i samfundets materielle og åndelige liv.

2. Struktur.

Som allerede nævnt forstås struktur som et sæt af systemkomponenter og deres forbindelser, der bestemmer den interne struktur og organisering af et objekt som et integreret system. Den optimale struktur skal have det mindst nødvendige antal komponenter, men samtidig skal de fuldt ud udføre de givne funktioner.

Strukturen skal være mobil, det vil sige let tilpasse sig skiftende krav og mål. Systemudviklingsprocessen afspejler udviklingen af ​​dens struktur med hensyn til indhold i rum og tid.

3. Indbyrdes afhængighed og interaktion mellem systemet og det ydre miljø.

Denne egenskab ved systemer forklares af det faktum, at systemet er dannet og udviser dets egenskaber kun i vekselvirkningsprocessen med det ydre miljø. Systemet reagerer på påvirkningen fra det ydre miljø, samtidig med at det opretholder kvalitativ sikkerhed og egenskaber, hvilket sikrer relativ stabilitet og tilpasningsevne af systemets funktion.

Uden interaktion med det ydre miljø kan ingen virksomhed fungere, men jo mindre forstyrrelse i det ydre miljø, jo mere stabil vil virksomheden fungere.

4. Hierarki.

Det betyder, at hver komponent i systemet kan betragtes som et delsystem af det større globale system.

5.Multiple beskrivelse af systemet.

På grund af dets kompleksitet og umuligheden af ​​at kende alle systemets parametre og egenskaber er det nødvendigt at studere dets individuelle aspekter.

6. Kontinuitet i funktion og evolution.

Systemet eksisterer, så længe det fungerer. Alle processer i systemet er kontinuerlige og indbyrdes afhængige. Funktionen af ​​dets komponenter bestemmer arten af ​​systemets funktion og omvendt. Samtidig skal systemet være i stand til at lære og udvikle sig (selvudvikling). Virksomheder, der ikke analyserer og forudsiger eksterne og interne kilder til selvudvikling, lider konkurs.

Kilderne til udviklingen af ​​socioøkonomiske systemer kan især være:

a) modsætninger mellem forskellige aktivitetssfærer;

b) konkurrence;

c) forskellige former og metoder til at fungere;

d) udviklingsdialektik og modsætningers og andres kamp.

Ud over disse er der andre egenskaber ved systemer, såsom målrettethed, ønsket om en tilstand af stabil ligevægt, alternative måder at fungere og udvikle på, arvelighed, prioritering af kvalitet, prioritering af systemets interesser frem for dets interesser. komponenter, pålidelighed og andet.

En kærlig organisation er således et system. Virksomhedskultur er en del, et element i dette system. Og det er grunden til, at den korrekte tilgang til styring af dette element er afgørende for virksomhedens effektive funktion og dermed opnå maksimal fortjeneste.

Moderne ledelse betragter organisationskultur som et stærkt strategisk værktøj, der gør det muligt for alle afdelinger og medarbejdere at blive orienteret mod fælles mål.

I moderne litteratur er der en del definitioner af begrebet "organisationskultur". Som mange andre begreber inden for organisations- og ledelsesdiscipliner har begrebet organisationskultur ikke en universel definition. Kun forskellige funktionsbeskrivelser af et kulturområde er mulige, som hver gang formuleres afhængigt af undersøgelsens specifikke mål, men der er ingen holistisk, væsentlig definition af kultur, der er blevet alment accepteret.

De fleste forfattere er enige om, at en organisations kultur er en kompleks sammensætning af vigtige antagelser (ofte svære at formulere), accepteret og delt af teammedlemmer uden beviser. Ofte fortolkes organisationskultur som den ledelsesfilosofi og -ideologi, der accepteres af størstedelen af ​​organisationen, antagelser, værdiorienteringer, overbevisninger, forventninger, dispositioner og normer, der ligger til grund for relationer og interaktioner både inden for og uden for organisationen.

Der er flere definitioner af organisationskultur (virksomheds)kultur:

værdier og ideer, der bestemmer indholdet af organisationens relationer til miljø

et system af værdier, ideer, skikke, der er almindelige i en organisation, som i samspil med den formelle struktur danner adfærdsnormer

Abramova S.G.,

et sæt af værdier, normer og principper, som deles af alle medarbejdere i organisationen, giver dig mulighed for at identificere organisationen i det eksterne miljø og opnå dens interne integration

Milkhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

et uformelt system dannet spontant gennem samspillet mellem arbejdernes værdier selv

et sæt ideer om aktivitetsmetoder, adfærdsnormer, et sæt vaner, skrevne og uskrevne regler, forbud, værdier, forventninger, ideer om fremtiden og nutid osv., som bevidst eller ubevidst deles af flertallet af medlemmerne af organisation

et sæt af traditioner, værdier, politikker, overbevisninger og holdninger, der giver den overordnede kontekst for alt, hvad vi lærer eller gør i en organisation

et sæt af antagelser, overbevisninger, værdier og normer, der deles af alle medlemmer af en organisation

Ouchi W., Kilman R.,

filosofi deles af medlemmer af organisationen

et sæt grundlæggende begreber, som en given gruppe har opfundet, opdaget eller på anden måde opnået som følge af forsøg på at tilpasse sig det ydre miljø eller løse problemer forbundet med at sikre intern integration. Givede ideer har "fungeret godt" nok i en given situation til at blive betragtet som passende af den gruppe og derfor værdige til at blive videregivet til nye medlemmer...som Den rigtige måde opfattelse og forståelse af virkeligheden og hvordan den rigtige måde at løse sådanne problemer på

et integreret system, der eksisterer for at give mening til både resultatet og aktivitetsprocessen, skabe former for interaktion og dens implementering, konstant skabt og genskabt gennem denne interaktion

en metode, proces og resultat af programmering af et system af relationer, der er væsentlige for medlemmer af en organisation, som gør det muligt at sikre organisationens levedygtighed gennem skabelse og implementering af passende kognitive og adfærdsmæssige modeller

organisatorisk adfærd

miljø, den atmosfære, vi befinder os i; alt, der omgiver os, med hvad (og hvem) vi beskæftiger os med på arbejdet

en etableret, vanemæssig handlemåde og en tankegang, som alle medarbejdere i organisationen til en vis grad overholder, og som nytilkomne tilegner sig og i hvert fald delvist accepterer, så de nyslåede medlemmer af teamet bliver "en af ​​deres egne"

en unik base af værdier, normer, adfærdsmønstre, overbevisninger osv., der definerer måder at forene individer og grupper i en organisation for at nå de opgaver, de er tildelt

fungerer som et sæt forventninger og overbevisninger, der deles af alle medlemmer af organisationen. Ved hjælp af disse overbevisninger og forventninger dannes der normer, der i høj grad bestemmer adfærden i organiseringen af ​​enkelte grupper og individer.

unikke karakteristika ved opfattelsen af ​​organisationens funktioner, der adskiller den fra andre organisationer i branchen

hvad en organisation er, ikke hvad en organisation har

et sæt væsentlige holdninger (nogle gange svære at formulere), som deles af medlemmer af en bestemt organisation

et sæt grundlæggende hypoteser opdaget, opfundet eller udviklet i en organisation for at lære løsninger på problemer med intern integration og ekstern tilpasning. Det er nødvendigt, at dette kompleks fungerer i ret lang tid, hvilket bekræfter dets gyldighed, og derfor skal det videregives til nye medlemmer af organisationen som den korrekte måde at tænke og føle på de nævnte problemer

en af ​​måderne til at materialisere organisatoriske aktiviteter gennem brug af sprog, traditioner, folklore og andre midler til at overføre den grundlæggende ideologi, overbevisninger, værdier, der styrer organisationens aktiviteter i den nødvendige retning

implicit, usynlig og uformel bevidsthed om organisationen, der kontrollerer menneskers adfærd og er påvirket af deres adfærd

alt typisk for en organisation: dens fremherskende relationer, karakteristiske træk, etablerede standarder for accepterede adfærdsnormer

universelt standard og relativt konstante synspunkter, værdier og holdninger, der findes i midten af ​​organisationen

et sæt synspunkter, værdier og metoder til at løse reelle problemer, der er blevet dannet under organisationens aktivitet og har orienteringen af ​​manifestation i en række materielle former

atmosfære eller klima i en organisation. Organisationskultur afspejler de herskende refleksioner, skikke og skikke i organisationen

et sæt symboler, adfærd, myter og ritualer, der svarer til de fælles værdier, der er iboende i organisationen, og som overføres til hver medarbejder som livserfaring gennem mund til mund

et system af relationer, artefakter og handlinger, der tåler tidens prøve og danner hos medlemmerne af en given organisation en ret sjælden fælles psykologi for dem

et sæt regler for adfærd og løsning af problemer med intern integration og eksterne medarbejdere, regler der har retfærdiggjort sig selv i fortiden og bekræftet deres relevans

et sæt af værdier, ideer, mønstre og adfærdssymboler, som deles af alle medlemmer af organisationen

Det er selvfølgelig langt fra fuld liste definitioner af organisationskultur giver dog en henvisning til den nogen grund til at tro, at organisationskultur i de fleste tilfælde anskues fra et funktionelt eller rationalistisk perspektiv. Samtidig er den førende plads blandt mange forskellige definitioner optaget af kategorien "værdier" og "adfærdsnormer". Dernæst, i faldende rækkefølge, er "holdninger", "tro", "viden" osv.

I vid udstrækning deler synspunkterne fra Kilman R., Shane E., Cameron K. og andre forskere vedrørende fænomenet organisationskultur som et system af værdier og relationer, mener vi, at organisationskultur er et sæt af grundlæggende antagelser, værdier, præferencer og normer, der bestemmer medarbejdernes adfærd, sikrer konstruktiv interaktion i teamet og bidrager til, at organisationen fungerer i det eksterne kredsløb.

Der er mange tilgange til at identificere forskellige egenskaber, der karakteriserer og identificerer en bestemt kultur på både makro- og mikroniveau. F. Harris og R. Moran (1991) foreslår således at overveje en specifik organisationskultur baseret på ti egenskaber:

bevidsthed om sig selv og sin plads i organisationen(nogle kulturer værdsætter medarbejderens fortielse af sine indre stemninger, andre tilskynder til deres ydre manifestation; i nogle tilfælde manifesteres selvstændighed og kreativitet gennem samarbejde, og i andre gennem individualisme);

kommunikationssystem og kommunikationssprog(brugen af ​​mundtlig, skriftlig, non-verbal kommunikation, "telefonrettigheder" og åbenhed i kommunikationen varierer fra gruppe til gruppe, fra organisation til organisation; jargon, forkortelser, fagter varierer afhængigt af organisationernes branche, funktionelle og territoriale tilhørsforhold) ;

udseende, påklædning og selvpræsentation på arbejdet(en række uniformer og arbejdstøj, forretningsstile, pænhed, kosmetik, frisure osv. bekræfter tilstedeværelsen af ​​mange mikrokulturer);

hvad og hvordan folk spiser, vaner og traditioner i dette område(tilrettelæggelse af måltider for ansatte, herunder tilstedeværelse eller fravær af sådanne steder på virksomheden; folk medbringer mad eller besøger et cafeteria i eller uden for organisationen; fødevaretilskud; hyppighed og varighed af måltider; spiser ansatte på forskellige niveauer sammen eller separat osv.);

bevidsthed om tid, holdning til den og dens brug(graden af ​​nøjagtighed og relativitet af tid blandt arbejdere; overholdelse af tidsplaner og opmuntring hertil; monokron eller polykron brug af tid);

relationer mellem mennesker(efter alder og køn, status og magt, visdom og intelligens, erfaring og viden, rang og protokol, religion og statsborgerskab osv.; graden af ​​formalisering af relationer, modtaget støtte, måder at løse konflikter på);

værdier(som et sæt retningslinjer for, hvad det er Bøde og hvad er dårligt) Og normer(som et sæt af antagelser og forventninger vedrørende en bestemt type adfærd) - hvad folk værdsætter i deres organisatoriske liv (deres position, titler eller selve jobbet osv.), og hvordan disse værdier opretholdes;

tro på noget og holdning eller indstilling til noget(tro på lederskab, succes, på egen styrke, på gensidig bistand, på etisk adfærd, på retfærdighed osv.; holdning til kolleger, til klienter og konkurrenter, til ondskab og vold, aggression osv.; religionens indflydelse og moral);

medarbejderudviklingsproces og træning(sindløs eller bevidst udførelse af arbejde; stole på intelligens eller styrke; procedurer til at informere arbejdere; anerkendelse eller afvisning af logikkens forrang i ræsonnement og handling; abstraktion og konceptualisering i tænkning eller memorering; tilgange til at forklare årsager);

arbejdsmoral og motivation(indstilling til arbejde og ansvar for arbejdet; opdeling og udskiftning af arbejde; renlighed på arbejdspladsen; kvalitet af arbejdet; arbejdsvaner; arbejdsevaluering og belønning; menneske-maskine relationer; individuelt eller gruppearbejde; forfremmelse på arbejdet).

Ovenstående karakteristika ved en organisations kultur, samlet, afspejler og giver mening til begrebet organisationskultur. Hjælp til at forstå dette koncept kan gives af en model af forholdet mellem indholdet af en organisations kultur, dens manifestation og medarbejdernes opfattelse og fortolkning af denne kultur.

Medlemmer af organisationen deler tro og forventninger, skaber deres fysiske omgivelser, udvikler et kommunikationssprog, udfører handlinger, der opfattes tilstrækkeligt af andre, og udtrykker følelser og følelser, der er forståelige for alle. Alt dette hjælper, når det opfattes af medarbejderne, dem til at forstå og fortolke organisationens kultur, dvs. giv din mening til begivenheder og handlinger og gør dit arbejdsmiljø meningsfuldt. Individers og gruppers adfærd i en organisation er stærkt bundet af de normer, der er afledt af disse fælles overbevisninger, forventninger og handlinger.

Organisationskulturens indhold påvirker adfærdens retning og bestemmes ikke af en simpel sum af antagelser, men af ​​hvordan de hænger sammen, og hvordan de former bestemte adfærdsmønstre. Det, der er kendetegnende ved en kultur, er den relative rækkefølge, som de underliggende antagelser, der danner den, er arrangeret, hvilket angiver, hvilke politikker og principper der bør være gældende, når der opstår konflikter mellem forskellige sæt af antagelser. Således kan to virksomheder på lige fod erklære udvikling af samarbejde og intern konkurrence i deres arbejde som en af ​​deres værdier. Men i én virksomhed vil samarbejde have mere at gøre med beslutningsprocessen, og intern konkurrence vil have mere at gøre med karriereplanlægning. I en anden virksomhed kan vægten lægges i omvendt rækkefølge. De to organisationers kulturer vil være ret forskellige i indhold, på trods af at antagelserne i det væsentlige er de samme.

Ovenstående viser endnu en gang tydeligt, at der ikke er behov for at tale om organisationskultur som et monolitisk fænomen. Det er bare én kultur pr. organisation. Det er dog nødvendigt at forstå, at der kan være mange "lokale" kulturer inden for en organisation. Dette refererer til én kultur, der hersker i hele organisationen og kulturen i dens dele (niveauer; divisioner; professionelle, regionale, nationale, alder, køn og andre grupper). Disse forskellige subkulturer kan sameksistere under taget af én fælles kultur.

En eller flere subkulturer i en organisation kan i sagens natur være i samme dimension som den dominerende kultur i organisationen, eller så at sige skabe en anden dimension i den. I det første tilfælde vil det være en enklave, hvor tilslutningen til den dominerende kulturs kerneværdier er mere udtalt end i andre dele af organisationen. Dette sker normalt med en subkultur af det centrale apparat i en organisation eller et system af styrende organer. I det andet tilfælde accepteres nøgleværdierne i den dominerende kultur i en organisation af medlemmer af en af ​​dens grupper samtidig med et separat sæt af andre, ofte ikke-modstridende værdier for dem selv. Dette kan observeres i organisationens periferi eller i territoriale regeringsorganer. På denne måde kan der opnås tilpasning til de særlige forhold ved aktivitet (funktionelle tjenester) eller lokale forhold (territoriale kontorer).

I lighed med, hvad der sker i samfundet, kan der være en tredje type subkultur i en organisation, som er ret vedholdende i at afvise det, som organisationen som helhed ønsker at opnå. Blandt disse organisatoriske modkulturer Der kan skelnes mellem følgende typer:

(2) modstand mod magtstrukturen inden for organisationens dominerende kultur;

(3) modstand mod de mønstre af relationer og interaktioner, der opretholdes af den dominerende kultur.

Modkulturer opstår normalt i organisationer, når individer eller grupper befinder sig i forhold, som de føler ikke kan give dem den tilfredsstillelse, de er vant til eller ønsker. I en vis forstand er organisatoriske modkulturer et kald på hjælp i stress- eller krisetider, dvs. når det eksisterende støttesystem er brudt sammen, og folk forsøger at genvinde en vis kontrol over deres liv i organisationen. Nogle "modkulturelle" grupper kan blive ret indflydelsesrige under storstilede transformationer forbundet med væsentlige ændringer i organisationens karakter, design og karakter. Gode ​​eksempler på sådanne grupper var de engang så almægtige råd af arbejderkollektiver, som nu dukker op under privatiseringen af ​​grupper af ejere af en kontrollerende andel i virksomheder og kommercielle afdelinger af budgetorganisationer.

Så analysen af ​​de vigtigste teoretiske og metodiske tilgange til studiet af organisationskultur viste, at definitionen af ​​dette begreb i moderne videnskabelig litteratur er meget variabel. I dette arbejde forstås organisationskultur som et sæt af overbevisninger, værdier, normer og adfærdsregler, relationer, ydre egenskaber, der accepteres og deles af organisationens medarbejdere, der sætter retningslinjer for adfærd, hvorigennem organisationen bevæger sig mod succes.
Kultur forener alle aktiviteter og alle relationer i og uden for organisationen, den skaber billedet af organisationen, hjælper med at koncentrere indsatsen om de vigtigste strategiske retninger, skaber et "socioøkonomisk felt", der sikrer høj produktivitet, loyalitet og engagement hos medarbejderne/ medlemmer og i sidste ende bidrager til organisationens succes. Mennesker gør en organisation, dens produkter og tjenester unikke. Et af nøglepunkterne er at bruge en persons skjulte reserver, finde hver enkelt medarbejders unikke kvaliteter og bruge dem til gavn for organisationen.

4. Tage mål.

5. Analyse af de opnåede karakteristika ved organisationskultur, bestemmelse af dens type (hvis det er fastsat i metoden).

6. Grundlag for prognoser og ledelsesbeslutninger. Udvikling af et sæt foranstaltninger (specifikke anbefalinger). Forudsigelse af mulige problemer inden for personaleledelse og generelt i virksomhedens arbejde.

Den holistiske strategi indebærer, at forskeren er dybt fordybet i kulturen og fungerer inden for den som en dybt involveret observatør, konsulent eller endda medlem af teamet. Det er de såkaldte feltmetoder til at studere en situation gennem reel fordybelse i den. Forskerens hovedmål er at blive "insider" og derefter bruge hele arsenalet af midler til observation og indhentning af information. Værktøjer til en sådan analyse: timing, dagbogføring, metode til empiriske observationer, stopøvelser, oplevelse af tilståelse osv. Moderne konsulenter anvender også sådanne arbejdsformer som arbejdsgrupper bestående af konsulenter og virksomhedsansatte, seminarer og diskussioner med centrale virksomhedsembedsmænd.

Den metaforiske (sproglige) strategi består i at studere eksempler på eksisterende normative og metodiske dokumenter; dokumenter, der regulerer systemet for relationer og udveksling af information mellem forskellige dele af organisationen; rapportering, såvel som de særlige kendetegn ved sproget i disse dokumenter, fortællinger og legender, historier og myter, anekdoter og vittigheder, kommunikationsstereotyper, slang, hymner og firmamottoer. Som en af ​​metoderne til at opdage og beskrive værdier tilbyder E. Schein eksempelvis indholdsanalyse af intra-organisatorisk dokumentation.

Den kvantitative strategi involverer brug af undersøgelser, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper og andre lignende metoder lånt hovedsageligt fra sociologien, samt modelanalysemetoder. Fordelene ved spørgeskemaer er, at de giver dig mulighed for at dække alle lag af organisationen på kort tid og få et objektivt billede af folks værdier og holdninger. For at disse metoder skal være virkelig effektive, er det nødvendigt at konstruere spørgsmål på en sådan måde, at de afspejler medarbejdernes grundlæggende værdisystemer (dvs. kulturen selv), og ikke en sekundær holdning til fænomenernes essens (f.eks. for eksempel det sociale klima i teamet).

K. Cameron og R. Quinn studerede således præstationsindikatorerne for store virksomheder langs to dimensioner. Inden for den første dimension betragter nogle virksomheder sig selv som effektive, hvis de er stabile, forudsigelige og mekanisk konsistente, andre - hvis de er tilbøjelige til at ændre sig, adaptive og konstant bevæger sig fremad. Den anden dimension betragter præstationskriterier som enten intern orientering, integration og enhed, eller ekstern orientering, differentiering og konkurrence. Disse to dimensioner danner fire kvadranter, som hver svarer til en forskellig type organisationskultur. Denne typologi repræsenterer praktisk værdi, da den dækker nøglekarakteristika for afgrøder, inkl. inden for personaleledelse giver dig mulighed for at få deres kvalitative og kvantitative vurderinger og diagnosticere ændringer i virksomhedskulturen. Et værktøj til at vurdere den aktuelle kultur og dens foretrukne tilstand er et spørgeskema udviklet af forfatterne af typologien. Metoden til at konstruere organisationskulturprofiler (OCAI) er ret velkendt og populær blandt vestlige og indenlandske konsulenter.

Adskillige undersøgelser foretaget på russiske virksomheder viser, at de fleste virksomheder er kendetegnet ved medarbejdernes ønske om at udvikle sig i retning af en klankultur, især i spørgsmål om ledelsesstil, som faktisk er den bindende tråd mellem organisationen og dens medarbejdere. Derfor for moderne russisk leder Udviklingen af ​​klanens færdigheder og kompetencer virker meget lovende og nødvendig for at være en aktiv fremmer af organisationskultur blandt medarbejderne.

Så organisatorisk diagnostik giver en idé om organisationens styrker og svagheder, dens ressourcer, potentielle muligheder og viser, hvilke elementer i ledelsessystemet, der ignoreres, overses eller undervurderes. Derudover er diagnosticering af en organisation ekstremt nyttigt arbejde at udvikle ledelsestænkning og forbedre ledelsesevnerne hos virksomhedens ledere selv. Dette er en meget værdifuld ressource, der kræver konstant "fodring" og kontinuerlig udvikling.

Under organisationsdiagnostik kan du få en unik mulighed for at påvirke virksomhedens fremtid. Ved udførelse af diagnostik tages der hensyn til eventuelle meninger, vurderinger og vurderinger. Al indsamlet information indhentet under diagnostiske aktiviteter, med fuld anonymitet og fortrolighed, gives til organisationens ledere til efterfølgende brug i virksomhedens interesse.

Derfor er diagnosticering af virksomhedskultur af interesse under analysen af ​​problemstillingerne i specialeforskningen.

Klassificering af organisationskultur er nødvendig for at bestemme og analysere dens hovedtyper for at identificere de specifikke træk ved kulturen i hver specifik organisation, samt for at udvikle passende metoder til forbedring af den.

En type organisationskultur forstås som en bestemt gruppe af kulturer forenet af et fælles, mest betydningsfuldt træk, der adskiller denne type fra andre.

Tilstedeværelsen af ​​mange måder at klassificere kultur på indikerer, at forskere i øjeblikket har foreslået en bred vifte af tilgange til typologien af ​​organisationskultur, derfor er systematisering meget vigtig, som er designet til at øge effektiviteten ved at bruge forskellige typologier. Arbejdet systematiserer typologier af organisationskulturer for at sammenligne de analytiske og anvendte evner af eksisterende tilgange og bestemme omfanget af deres anvendelse.

Typologier af organisationskulturer kan således klassificeres efter antallet af anvendte kriterier (de mest almindelige er todimensionelle typologier, som er afbildet i form af en matrix eller koordinatsystem), samt efter antallet af forskellige typer ( oftest skelnes der mellem fire typer). Denne tilgang tillader os imidlertid ikke at drage meningsfulde konklusioner eller sammenligne instrumentelle evner. Mangfoldigheden af ​​typologier kan indsnævres betydeligt, hvis systematisering udføres på grundlag af de metodiske principper, der er indlejret i dem. Jeg inddelte alle typologier i fire grupper, alt efter hvilket generaliserede kriterium typologien bygger på (se tabel). Etnometriske (tværkulturelle) forskelle blev valgt som sådanne kriterier; værdier, holdninger, personlige egenskaber og adfærdsmæssige karakteristika; system for fordeling af magt, autoritet og ansvar; organisatoriske og funktionelle parametre og træk ved interaktion med det eksterne miljø.

tabel 2

Generaliserede kriterier
Tværkulturelle forskelle	G. Hofstede; G. Mintzberg; F. Trompenaars og C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn og F.L. Strotbeck, G. Lane, J. Distefano og N. Adler; S. Schwartz
Værdier, holdninger, personlige egenskaber og adfærdsmæssige egenskaber	Manfred F. R., Ke de Vries og D. Miller; S. Medoc og D. Parkin; R.R. Blake og D.S. Mouton; S.G. Abramova, I.A. Kostenchuk; typologi russiske kulturer
System for fordeling af magt, autoritet og ansvar	C. Handy; R. Ackoff; D. Cole; T.Yu. Bazarov; Ja, Kharms
Organisatoriske og funktionelle parametre og træk ved interaktion med det eksterne miljø	M. Burke; T. Deal og A. Kennedy; K. Cameron og R. Quinn; D. Sonenfeld; L. Konstantin; R. Goffey og G. Jones; L. Nelson og F. Burns; L.I. Umansky

På grund af afhandlingens specifikke karakter synes kulturtypologien ifølge K. Camerons og R. Quinns metoder relevant.

Cameron og Quinn udviklede fire profiler af organisationskultur:

Klan,

Adhokratisk,

Hierarkisk

Og markedskultur.

Ris. 2. Fire profiler af organisationskultur (Cameron og Quinn)

Klankultur

Et meget venligt sted at arbejde, hvor folk har meget til fælles.
Organisationer er som store familier. eller ledere af organisationer opfattes som pædagoger og måske endda som forældre.
Organisationen holdes sammen af ​​dedikation og tradition. Organisationens engagement er højt. Det understreger de langsigtede fordele ved personlig udvikling og understreger en høj grad af teamsamhørighed og moralsk klima. Succes defineres i forhold til at have det godt med kunder og omsorg for mennesker. Organisationen tilskynder til teamwork, folks deltagelse i forretningen og harmoni.

Hierarkisk kultur

En meget formaliseret og struktureret arbejdsplads. Hvad folk gør er styret af procedurer. Ledere er stolte af at være rationelle facilitatorer og arrangører.

Vedligeholdelse er kritisk jævnt løb organisationens aktiviteter. En organisation holdes sammen af ​​formelle regler og officielle politikker. En organisations langsigtede bekymring er at sikre stabilitet og problemfri drift af driften på en omkostningseffektiv måde. Succes er defineret i form af leveringer, glatte, til tiden og lave omkostninger. Medarbejderledelse er optaget af jobsikkerhed og langsigtet forudsigelighed.

Adhokratisk kultur

En dynamisk, iværksætterorienteret og kreativ arbejdsplads. Folk er villige til at lægge deres egen nakke på spil og tage risici. Ledere ses som innovatører og risikotagere. Organisationens samlende essens er dens dedikation til eksperimentering og innovation. Behovet for handling på forkant understreges. På længere sigt fokuserer organisationen på vækst og tilegnelse af nye ressourcer. Succes betyder at producere/levere unikke og nye produkter og/eller tjenester. Det er vigtigt at være førende på markedet for produkter og tjenester. Organisationen tilskynder til personligt initiativ og frihed.

Markedskultur

En resultatorienteret organisation, hvis primære bekymring er at få arbejdet gjort. Folk er målorienterede og konkurrencedygtige. Ledere er hårde ledere og hårde konkurrenter. De er urokkelige og krævende. Det, der binder organisationen sammen, er en vægt på at vinde. Omdømme og succes er en fælles bekymring. Fokus i en langsigtet strategi er på specifikke handlinger, løsning af tildelte opgaver og opnåelse af målbare mål. Succes defineres i form af markedspenetration og øget markedsandel. Konkurrencedygtige priser på markedet er vigtigt. Organisationens stil er en stiv linje mod konkurrence.

Så arbejdet fokuserer på mangfoldigheden af ​​typer af organisationskultur. Kulturen er dog klassificeret i følgende typer:

Klan,

Adhokratisk,

Hierarkisk

Og markedskultur.

Denne klassificering er relevant på grund af det faktum, at denne typologi opfylder moderne markedsbetingelser for eksistensen af ​​organisationer.

med organisationskultur

2.1. Forudsætninger for organisatoriske ændringer

I moderne ledelse indtager spørgsmål om forandringsledelse i en organisation en vigtig plads. Teoretisk forskning i denne retning begyndte i anden halvdel af det 20. århundrede, da virksomhedernes forretningsmiljø på grund af accelerationen af ​​videnskabelige og teknologiske fremskridt blev mere mobile, og ledere følte en mangel på viden og færdigheder, der ville give dem mulighed for at gennemføre organisatoriske ændringer på en rettidig og vellykket måde.

Den videre udvikling af forandringsledelsesteori blev bestemt af følgende faktorer:

Individualisering og dynamik i forbrugeradfærd,

Fremskynde tempoet i videnskabelige, teknologiske og sociale fremskridt,

Reduktion af varers livscyklus,

Globalisering af erhvervslivet,

Øget konkurrence

Udvikling af informationsnetværk,

Ændring af menneskelige ressourcers rolle mv.

Problemer med at håndtere organisatoriske forandringer omfatter mange forskellige aspekter; deres forskning udføres inden for rammerne af mange områder af videnskabelig viden. Disse omfatter organisationsteori, systemteori, organisatorisk adfærd, innovation og strategisk ledelse. Organisationsteori studerer spørgsmål om forandring relateret til organisatoriske forhold mellem hele enheder og deres strukturelle komponenter. Systemteori undersøger transformationer i organisationer ud fra en systemtilgang. Organisatorisk adfærd fokuserer på socialpsykologiske faktorer og forandringsmetoder i moderne virksomheder. Fra et innovationsledelsessynspunkt studeres forandringsledelse som en faktor i succesfuld implementering af innovationer. I strategisk ledelse betragtes forandringsledelse som en proces, der sikrer implementeringen af ​​den valgte strategi.

Væsentlige bidrag til udviklingen af ​​teorien om forandringsledelse blev ydet af udenlandske videnskabsmænd I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D.N. Kelly, J.P. Cotter, D.S. Cohen og andre.

I. Ansoff kontrasterede den entreprenørielle type adfærd med den inkrementelle.

Samtidig blev en sådan type adfærd i en organisation karakteriseret som inkrementel, når dens udvikling involverer minimale ændringer i forhold til traditionel adfærd, og som en iværksættertype - et målrettet ønske om ændringer, der sikrer sejr i konkurrencen og maksimal profit. De endelige resultater af strategisk ledelse blev først erklæret for at være en ny kvalitet og niveau for vækst af systempotentiale for at nå organisationens mål i fremtiden, og herefter - en ny struktur, der sikrer organisationens hurtige tilpasning til lovende ændringer i det eksterne miljø. . I. Ansoff identificerede fire tilgange til at håndtere modstand i transformationsprocessen: tvang, adaptiv, krise og styret.

F. Hughes, W. French, S. Bell foreslog begrebet organisationsudvikling, hvorefter organisationsudvikling er en proces, der sigter mod at forbedre organisatorisk adfærd gennem ændringer i organisationskultur og i organisatoriske processer ved hjælp af teknologi, forskning og teorien. af adfærdsvidenskab.

M. Hammer og J. Champi formulerede begrebet business reengineering. Efter deres mening er økonomisk reengineering en grundlæggende nytænkning og radikal redesign af en virksomhed og dens vigtigste processer. Resultatet er en dramatisk (i en størrelsesorden) forbedring af de vigtigste kvantificerbare indikatorer for omkostninger, kvalitet, service og deadlines.

K. Levin præsenterede de transformationer, der udføres i virksomheden, i form af tre på hinanden følgende stadier: affrysning, bevægelse, frysning. Han foreslog også en kraftfeltmodel baseret på begrebet stabilitet. Faktorer, der "skubber" til forandring og kræfter rettet mod at opretholde stabilitet fører til etablering og opretholdelse af balance. Ifølge K. Levin bør en leder, der søger at "skubbe" processen med organisatoriske forandringer, gøre den største indsats for at reducere indflydelsen fra begrænsende kræfter, hvilket hjælper med at reducere spændinger, mens øgede motiverende kræfter kun øger modstanden.

F. J. Guillard og D. N. Kelly foreslog at opfatte organisationen som en levende organisme - en "biologisk virksomhed", og identificerede fire aspekter af dens funktion: bevidsthed, organisme, organismens forbindelser med miljøet, ånd. De udviklede anbefalinger til samtidig implementering af organisatoriske ændringer i alle disse aspekter.

J.P. Kotter udviklede en trin-for-trin metode til implementering af organisatoriske ændringer og foreslog de passende værktøjer.

Russiske videnskabsmænd arbejder også på problemerne med forandringsledelse: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova og andre. Men på trods af aktiv forskning på dette område er mange spørgsmål om forandringsledelse stadig åbne; for nogle er der ingen klar mening i det videnskabelige samfund.

Et vigtigt begreb i forandringsledelsesteori er organisatorisk bæredygtighed. I denne henseende er et vigtigt punkt organisationskulturen, der fungerer som en slags konservativ.

For at præsentere en model for et typisk organisatorisk forandringsprojekt er det nødvendigt at foretage en teoretisk analyse af begrebet "projekt".

Og så, hvis du vender dig til Big Encyclopedic Dictionary, kan du finde tre definitioner af begrebet "projekt":

Project (fra latin projectus, bogstaveligt talt - kastet frem),

1) et sæt dokumenter (beregninger, tegninger osv.) til oprettelse af enhver struktur eller produkt.

2) Foreløbig tekst til et dokument.

3) Koncept, plan.

De præsenterede definitionsmuligheder illustrerer mangfoldigheden af ​​syn på projektet som koncept. Alle definitioner af begrebet kan dog grupperes i to retninger: snæver og bred fortolkning af begrebet.

Et projekt, forstået i ordets snævre betydning, er blot designdokumentation, dvs. et sæt teknisk, økonomisk, organisatorisk dokumentation, der er nødvendig for gennemførelsen af ​​projektplanen, projektidé. I denne forstand er et projekt resultatet af udviklingen af ​​projektdokumentation, dvs. et komplet sæt designdokumenter, herunder tegninger, beregninger, begrundelser, arbejdsplaner for projektets gennemførelse.

Et projekt, forstået i ordets brede betydning, omfatter hele sættet af dokumenter, foranstaltninger og handlinger for at implementere projektplanen til virkelighed, helt frem til dens fulde afslutning og opnåelse af det endelige resultat.

De præsenterede definitionsmuligheder illustrerer mangfoldigheden af ​​syn på projektet som koncept. Det kan hævdes, at hver specialist, der udtaler ordet projekt, har sin egen individuelle idé om indholdet af dette koncept. Uden et kriterium for at vælge den ene eller anden definition er forfatteren tvunget til at formulere sin egen.

Derfor er det nødvendigt at udvikle dit eget koncept for "projekt", som vil blive brugt i specialet, når du forsker indre miljø projekt.

Så et projekt er et målrettet sæt af indbyrdes forbundne foranstaltninger til at skabe eller ændre et objekt (sæt af objekter) med det formål at opnå forudbestemte mål inden for en given tidsperiode med et fastsat budget og en vis kvalitet.

Et projekt er en tidsbegrænset, målrettet ændring til et særskilt system med fastlagte krav til resultaternes kvalitet, en mulig ramme for forbrug af midler og en konkret organisation. Derfor anvender vi en systematisk tilgang til gennemførelse af projektaktiviteter. I dette tilfælde fremstår projektet som et separat delsystem, der anvender principperne for en systematisk tilgang til projektledelse, det vil sige som et bestemt socioøkonomisk system. Socioøkonomiske systemer har en række funktioner, der adskiller dem fra tekniske systemer.

Et organisatorisk forandringsprojekt som en type socioøkonomisk system har alle de egenskaber, der ligger i systemer, men har en række specifikke egenskaber, som ikke er iboende i andre systemer af denne art.

Et organisatorisk forandringsprojekt er klassificeret som et åbent system, fordi:

· den er åben for udveksling af oplysninger, og en sådan udveksling gør den levedygtig;

· inputparametre kan specificeres i implicit form, og der er mulige muligheder for, hvordan de opfattes af projektet som et system;

· ved projektets afslutning kan de ønskede resultater opnås med varierende grader af sandsynlighed;

· de processer, der foregår inden for projektet som et system, er ikke én gang givet; deres retning og intensitet kan ændre sig med henblik på at nå projektets mål.

Så projektet er ikke en uensartet samling af forskellige komponenter (mål, ressourcer, aktiviteter osv.). Afhængig af den valgte organiseringsmetode kan et projekt karakteriseres af forskellige egenskaber, herunder væsentlige. For eksempel kan en ineffektiv rækkefølge af aktiviteter føre til en forøgelse af projektgennemførelsestiden, dvs. at ændre en af ​​dens vigtigste egenskaber.

Væsentlige træk ved projekter, herunder projekter med organisatoriske forandringer:

1. Formålet med det organisatoriske forandringsprojekt;

2. Tidsramme for gennemførelse af det organisatoriske forandringsprojekt;

3. Begrænsede ressourcer;

4. Specificitet af organisationen og koordinering af det organisatoriske forandringsprojekt.

1. Formålet med det organisatoriske forandringsprojekt.

Målet som et væsentligt træk ved begrebet ”projekt” karakteriserer det i forhold til de resultater, der bør opnås ved afslutningen af ​​det organisatoriske forandringsprojekt. Målet med et organisatorisk forandringsprojekt er det ønskede resultat af en aktivitet opnået inden for et nærmere angivet tidsinterval.

Formålet med et organisatorisk forandringsprojekt bestemmer i høj grad mekanismen for dets gennemførelse, samt de aktiviteter, der udføres inden for dets rammer. Disse mekanismer skal konfigureres optimalt til at opnå det ønskede resultat under hensyntagen til tilgængelige ressourcer og påvirkningerne af makro- og mikromiljøet. Ellers vil det organisatoriske forandringsprojekt ikke være effektivt på grund af yderligere tab af tid og penge. Forfatteren mener således, at målet for et organisatorisk forandringsprojekt er et af dets væsentlige karakteristika og et vigtigt klassifikationskriterium.

2. Tidsramme for gennemførelse af et organisatorisk forandringsprojekt

Et organisatorisk forandringsprojekt er i sagens natur en afsluttende proces, der har klart definerede indledende parametre (ressourcer, objektets initiale tilstand) og endelige mål. Det kan ikke karakteriseres ved sådanne parametre som varigheden af ​​produktionscyklussen, omsætningsperiode osv., der er karakteristiske for potentielt uendelige cykliske processer. Ifølge forfatteren er det tidskarakteristiske for et organisatorisk forandringsprojekt deadline for dets gennemførelse.

Ved deadline for gennemførelse af et organisatorisk forandringsprojekt forstår forfatteren det tidsinterval, der er fastsat af betingelserne og parametrene for det organisatoriske forandringsprojekt, der er nødvendige for at nå alle målene, under hensyntagen til graden af ​​risiko, der er forbundet med det organisatoriske forandringsprojekt.

Ovenstående definition kendetegner reguleringsperiode organisatorisk forandringsprojekt, betragtet af forfatteren som en periode bestemt af projektdokumentationen. I modsætning til den normative skelnes den faktiske varighed af det organisatoriske forandringsprojekt - det tidsrum, der faktisk bruges på implementeringen.

Varigheden af ​​et organisatorisk forandringsprojekt er et af dets vigtigste karakteristika og et vigtigt klassifikationskriterium. Dette bekræftes især af det faktum, at en af ​​de vigtigste indikatorer vurderet af Ministeriet for Økonomisk Udvikling i Den Russiske Føderation under konkurrenceudvælgelsen af ​​investeringsprojekter er deres tilbagebetalingsperiode.

3. Begrænsede ressourcer

Et organisatorisk forandringsprojekts ressourcer er et sæt økonomiske og materielle ressourcer, organisatoriske, personalemæssige, teknologiske, tekniske og andre kapaciteter, der er nødvendige for gennemførelsen af ​​dette organisatoriske forandringsprojekt. Ressourcerne i et organisatorisk forandringsprojekt identificeres som dets væsentlige egenskab.

Ressourcegrundlaget i et organisatorisk forandringsprojekt (i modsætning til mål) er underlagt indflydelse af usikkerhed. I denne forstand er det tilrådeligt kun at tale om et bestemt sæt mulige tilstande af ressourcebasen som helhed og dens individuelle elementer, som hver har sin egen sandsynlighed for implementering. Dette bestemmer behovet for at udvikle multi-variant projekter, der giver mulighed for antagelighed af korrigerende handlinger.

Af ovenstående følger, at et organisatorisk forandringsprojekt ikke er et statisk fænomen, én gang for alle bestemt og betinget af ressourcegrundlaget. På samme tid, selvom ændringer i ressourcegrundlaget fremkalder korrigerende påvirkninger, forbliver essensen af ​​det organisatoriske forandringsprojekt uændret. En undtagelse kan være de tilfælde, hvor dybden af ​​ændringer i ressourcegrundlaget gør det grundlæggende umuligt at gennemføre et organisatorisk forandringsprojekt videre uden væsentlige justeringer af dets nøgleparametre.

4. Specificitet af organisationen og koordinering af det organisatoriske forandringsprojekt

Koordinering af et organisatorisk forandringsprojekt involverer koordinering og underordning af ressourcer, mål og handlinger, der udføres inden for rammerne af et organisatorisk forandringsprojekt. Tilrettelæggelse og koordinering af et organisatorisk forandringsprojekt har til formål at sikre, at de pålagte opgaver løses, og at de tilgængelige begrænsede ressourcer anvendes inden for den fastsatte tidsramme på den mest rationelle og effektive måde.

Et organisatorisk forandringsprojekt er ikke en uensartet samling af forskellige komponenter (mål, ressourcer, aktiviteter osv.). Afhængigt af den valgte organiseringsmetode kan et organisatorisk forandringsprojekt karakteriseres af forskellige egenskaber, herunder væsentlige. Eksempelvis kan en ineffektiv rækkefølge af aktiviteter føre til en forøgelse af varigheden af ​​et organisatorisk forandringsprojekt, dvs. at ændre en af ​​dens vigtigste egenskaber.

For at klassificere projekter anvendes følgende klassificeringskriterier:

1. Omfanget af det organisatoriske forandringsprojekt;

2. Varighed af det organisatoriske forandringsprojekt;

3. Sammensætning og struktur af det organisatoriske forandringsprojekt og dets emneområde;

4. Det aktivitetsområde, hvor projektet gennemføres;

6. Arten af ​​fagområdet for det organisatoriske forandringsprojekt;

7. Kompleksiteten af ​​det organisatoriske forandringsprojekt.

Et organisatorisk forandringsprojekt involverer deltagere i det organisatoriske forandringsprojekt, som er ansvarlige for kvaliteten af ​​dets implementering.

Deltagere i et organisatorisk forandringsprojekt er personer eller organisationer, der enten deltager aktivt i det organisatoriske forandringsprojekt, eller hvis interesser kan blive påvirket af resultatet af udførelsen eller afslutningen af ​​det organisatoriske forandringsprojekt. Deltagerne kan også påvirke målene og resultaterne af et organisatorisk forandringsprojekt. Organisskal identificere deltagerne it, fastlægge deres krav og forventninger og i videst muligt omfang styre deres indflydelse på kravene for at sikre en vellykket gennemførelse aft. I fig. 3. viser forholdet mellem ordeltagere ogeamet.

Figur 3. Relationer mellem organisatoriske forandringsprojektdeltagere og det organisatoriske forandringsprojekt

Deltagere i et organisatorisk forandringsprojekt har forskellige niveauer af ansvar og autoritet, når de deltager i et organisatorisk forandringsprojekt, og ansvar og autoritet kan ændre sig på forskellige stadier af det organisatoriske forandringsprojekts livscyklus. Deres ansvar og autoritet spænder fra lejlighedsvis deltagelse i anmeldelser og fokusgrupper til fuldt ud at opfylde behovene i et organisatorisk forandringsprojekt, herunder økonomisk og politisk støtte. Deltagere i et organisatorisk forandringsprojekt, der ignorerer deres ansvar, kan forårsage uoprettelige konsekvenser for målene for det organisatoriske forandringsprojekt. På samme måde bør ledere af organisatoriske forandringsprojekter, der ignorerer interessenter i organisatoriske forandringsprojekter, forvente alvorlige konsekvenser for resultaterne af organisatoriske forandringsprojekter.

Nogle gange er det ret svært at identificere en deltager i et organisatorisk forandringsprojekt. For eksempel er en samlebåndsmedarbejder, hvis faglige vækst i virksomheden afhænger af resultatet af et organisatorisk forandringsprojekt for at udvikle et nyt produkt, også en deltager i organisationsændringsprojektet. Uvidenhed om de centrale deltagere i et organisatorisk forandringsprojekt kan føre til store vanskeligheder med at eksekvere et organisatorisk forandringsprojekt.

Deltagerne kan have en positiv eller negativ indflydelse på projektet. Positivt påvirkende deltagere er typisk dem, der nyder godt af en vellykket gennemførelse af et organisatorisk forandringsprojekt, hvorimod negativt påvirkende deltagere opfatter en vellykket gennemførelse af et organisatorisk forandringsprojekt som uønsket. For eksempel kan erhvervslivet i et samfund, der vil drage fordel af et organisatorisk forandringsprojekt for industriel udvikling, have en positiv indflydelse, fordi de ser de økonomiske fordele for samfundet ved et vellykket organisatorisk forandringsprojekt. Omvendt kan miljøgrupper være negative aktører, hvis de mener, at et organisatorisk forandringsprojekt er skadeligt for miljøet. Det vil være i de positive influencers interesse at bistå i gennemførelsen af ​​det organisatoriske forandringsprojekt, for eksempel med at indhente de nødvendige tilladelser. Negative influencers handlinger kan være at hindre implementeringen af ​​det organisatoriske forandringsprojekt ved at kræve mere grundige miljøinspektioner. Et organisatorisk forandringsprojektteam er ofte ikke opmærksomme på negative påvirkninger og risikerer derved projektfejl.

Nøgledeltagere i ethvert organisatorisk forandringsprojekt omfatter:

· Organisatorisk forandringsprojektleder - den ansvarlige for at lede et organisatorisk forandringsprojekt.

· Kunde/bruger - den person eller organisation, der vil bruge produktet af det organisatoriske forandringsprojekt. Der kan være mange niveauer af kunder. For eksempel kan kunder af et nyt lægemiddel omfatte de læger, der ordinerer lægemidlet, de patienter, der tager det, og de forsikringsselskaber, der betaler for det. I nogle applikationsområder er kunde og bruger ens, mens kunde i andre refererer til den enhed, der modtager organisationsændringsprojektprodukterne, og brugere henviser til dem, der direkte vil bruge organisationsændringsprojektproduktet.

· Eksekverende organisation - en virksomhed, hvis medarbejdere er direkte involveret i gennemførelsen af ​​et organisatorisk forandringsprojekt.

· Organisatoriske forandringsprojektteammedlemmer - den gruppe, der udfører arbejdet på projektet.

· Organisatorisk forandringsprojektledelsesteam - medlemmer af det organisatoriske forandringsprojektteam, der er direkte involveret i styringen af ​​dets operationer.

· Sponsor - en person eller gruppe af mennesker, der stiller økonomiske ressourcer til rådighed – kontanter eller naturalier – til et organisatorisk forandringsprojekt.

· Kilder til indflydelse - personer eller grupper, som ikke er direkte involveret i modtagelsen eller brugen af ​​produktet af et organisationsforandringsprojekt, men som på grund af deres position i bygherre eller udførende organisation positivt eller negativt kan påvirke forløbet aft.

· Organizational Change Project Management Office (PMO). Hvis den udførende organisation har dette kontor, kan den være deltager i organisationsændringsprojektet, hvis den er direkte eller indirekte ansvarlig for resultaterne af organisationsændringsprojektet.

Ud over de vigtigste organisatoriske forandringsprojektdeltagere, der er anført ovenfor, er der mange forskellige navne og kategorier af organisatoriske forandringsprojektdeltagere, herunder interne og eksterne, ejere og investorer, leverandører og entreprenører, teammedlemmer og deres familier, offentlige myndigheder og medier, individuelle borgere, midlertidige eller permanente lobbyorganisationer og samfundet som helhed.

Når man studerer et organisatorisk forandringsprojekt som et system, er det nødvendigt at overveje dynamikken i udviklingen af ​​projektaktiviteter afhængigt af det organisatoriske forandringsprojekts livscyklus.

Organisatorisk forandringsprojekts livscyklus(perioden mellem tidspunktet for opståen, påbegyndelsen af ​​et organisatorisk forandringsprojekt og tidspunktet for dets afvikling, afslutning) er det indledende koncept til at studere problemerne med finansiering af projektarbejde og træffe passende beslutninger.

Et organisatorisk forandringsprojekts livscyklus definerer de faser, der forbinder begyndelsen af ​​et organisatorisk forandringsprojekt til dets afslutning. Overgangen fra en fase til en anden inden for et organisatorisk forandringsprojekts livscyklus involverer normalt levering af leverancer, og det er ofte det, der indikerer overgangen fra fase til fase. Resultaterne af en fase gennemgås normalt for fuldstændighed og nøjagtighed og godkendes, før arbejdet med den næste fase begynder.

Der er ikke en den bedste måde Definer den ideelle livscyklus for et organisatorisk forandringsprojekt.

Mange projektlivscyklusser har en række fælles karakteristika:

· Faserne forløber normalt sekventielt og er begrænset til overførsel af teknisk information eller levering af et teknisk element.

· Omkostninger og personale involveret er lave i starten, stiger i takt med at organisationsændringsprojektet skrider frem og falder hurtigt i slutningen af ​​organisationsændringsprojektet.

Disse ændringer er vist i fig. 4.

Figur 4. Typisk eksempel på ændringer i omkostningsniveauet og antallet af involverede medarbejdere i løbet af et organisatorisk forandringsprojekts livscyklus

· Usikkerhedsniveauet, og dermed risikoen for ikke at nå mål, er størst i starten af ​​et organisatorisk forandringsprojekt. Tilliden til at gennemføre et organisatorisk forandringsprojekt stiger typisk, efterhånden som det organisatoriske forandringsprojekt skrider frem.

· Evnen hos deltagere i organisatoriske forandringsprojekter til at påvirke de endelige karakteristika af det organisatoriske forandringsprojektprodukt og de endelige omkostninger ved det organisatoriske forandringsprojekt er størst i begyndelsen af ​​det organisatoriske forandringsprojekt og falder, efterhånden som det organisatoriske forandringsprojekt skrider frem. Dette er vist i fig. 5. Hovedårsagen til dette er, at omkostningerne ved at lave ændringer i et organisationsændringsprojekt og rette fejl generelt stiger i takt med at organisationsændringsprojektet skrider frem.

Figur 5. Indflydelse af organisatoriske forandringsprojektdeltagere under det organisatoriske forandringsprojekt

Få projektlivscyklusser er identiske med hinanden, selvom projektlivscyklusser i mange tilfælde omfatter faser med lignende navne.

Figur 6. Typisk rækkefølge af faser i et organisatorisk forandringsprojekts livscyklus

Så lad os afslutte dette afsnit af afhandlingen og opsummere.

Et organisatorisk forandringsprojekt er et målrettet sæt af indbyrdes forbundne tiltag til at skabe eller ændre et objekt (sæt af objekter), der sigter mod at opnå forudbestemte mål inden for en given tidsperiode, med et fastsat budget og en vis kvalitet.

Et organisatorisk forandringsprojekt er et åbent system, der dækker interne og eksterne delsystemer, der påvirker udviklingen af ​​det organisatoriske forandringsprojekt. Som følge heraf påvirker et organisatorisk forandringsprojekt nødvendigvis organisationens kulturelle miljø.

I dag skal organisationer for at overleve på markedet og forblive konkurrencedygtige løbende ændre sig og foretage ændringer i deres aktiviteter.

Når man overvejer spørgsmålet om organisationskulturens modstand mod innovation, opfattes kultur som en barriere eller forhindring, der skal overvindes.

Når man forsvarer sig selv, er organisationskulturen et selvregulerende system, der mobiliserer alle sine kræfter.

Systemet er i relativ ligevægt, indtil der er en væsentlig påvirkning fra det ydre miljø. Påvirkningen forårsager negativ feedback, som holder systemet i balance og forhindrer bevægelse mod det tilsigtede mål. kalder en sådan tilstand kvasi-stabil, forårsaget af mange modsat rettede kræfters handling. Således virker systemet kun immobilt og passivt; faktisk er det modstandsdygtige system en klump energi. Med andre ord repræsenterer alle typer modstand en mobilisering af energi, ikke mangel på den. Og så opstår spørgsmålet om, hvordan man omdirigerer den eksisterende modstandsenergi i den rigtige retning, i retning af organisatorisk udvikling, eller hvilke forhold i det ydre og indre miljø er nødvendige for fremkomsten af ​​positiv feedback. At forstå modstand som mobilisering af energi gør det muligt at se modstand som et positivt fænomen.

Ris. 7. Konceptuel illustration af de mange dimensioner af organisationskultur, når den påvirkes af forandring

Kulturelle årsager til modstand mod forandring er forbundet med ændringer i værdiorienteringer og sociale normer, der virker i organisationen. Sådanne årsager omfatter følgende:

1. Indflydelsen af ​​tidligere værdier.

Da hvert medlem af organisationen er fokuseret på sin egen personlige matrix af værdier, kan enhver ekstern intervention føre til eksplicit eller implicit afvisning af nye værdier, og styrken af ​​engagementets inerti er meget stor. Så hvis i organisationer, hvor medarbejderne i deres handlinger kun var fokuseret på lederens mening, og under de nye forhold er de nødt til at stole på deres mening eller deres kollegers mening, så ændrer dette deres værdiorientering markant. Organisationsmedlemmer kan dog ikke umiddelbart ændre deres orienteringer og blive hjælpeløse over for teknologisk usikkerhed, hvilket resulterer i modstand mod forandring.

2. Vend tilbage til traditionerne.

I ethvert socialt samfund kan man høre den opfattelse, at i gamle dage var livet meget bedre. Dette er et almindeligt fænomen, baseret på vaner og stereotyper, der gør det lettere for folk at navigere i deres sociale miljø. Men vaner og skikke, der er meget nyttige for folk, kan vise sig at være unødvendige og skadelige, når de mestrer nye situationer. Styrken af ​​vaner og skikke i organisationskulturen har således en væsentlig indflydelse på accepten og implementeringen af ​​sociale forandringer.

Selv af en så lille grund kan der opstå modstand mod forandring, drevet af behagelige minder om gratis teselskaber.

3. Virkning af myndighedskontrol.

Som du ved, accepteres normerne for en organisations liv af medarbejderne og internaliseres på en sådan måde, at de bliver de mest bekvemme og velkendte. Overholdelse af normer overvåges gennem uformelle kontroller, og det er psykologisk vanskeligt for organisationsmedlemmer ikke at overholde eksisterende præstationsnormer. I overensstemmelse med reglerne for uformel kontrol betragtes alle nye normer i et givet aktivitetsområde som afvigelser, mod hvilke sanktioner for social kontrol er rettet. I dette øjeblik opstår modstand mod innovation.

Ved implementering af forandringer spiller kultur således en væsentlig rolle i gennemførelsen af ​​projektaktiviteter. Kulturens rolle varierer dog afhængigt af stadiet i projektcyklussen.

På den første fase af et organisatorisk forandringsprojekts livscyklus "cementerer" kulturen således organisationen og forener den. Den vigtigste kulturbærer og dirigent her er stifteren og lederen af ​​organisationen. På mellemstadiet bestemmer kulturen politikken inden for personaleledelse, træk ved relationer til det eksterne miljø og sikrer "fleksibilitet i organisationens adfærd." I den sidste fase viser kulturen sig ofte at være "stenen om halsen" på organisationen. Situationen forværres af, at den er for velkendt og velkendt til at ændre eller transformere den.

Ledere skal identificere de funktionelle og dysfunktionelle elementer i den eksisterende kultur og udføre en "kulturel revolution" (hvis "kulturel evolution" ikke allerede virker), og implementere en kulturel model, der ville tillade organisationen at overleve under de nye forhold. At forstå kultur er vigtigt for alle medarbejdere, men mest af alt for ledere, hvis de virkelig ønsker at være det.

Så spørgsmålet om graden af ​​indflydelse af organisationskultur på succesen for en virksomhed og dens innovative processer er relevant. Det er dog klart, at forholdet mellem kultur og organisatoriske præstationer og mellem kultur- og designændringer i organisationen i høj grad afhænger af indholdet af de værdier, der bekræftes af en bestemt kultur i organisationen.

3.1. Generelle karakteristika for virksomheden

Selskabet med begrænset ansvar "MATRIX" blev oprettet ved etablering den 20. januar 2005. Virksomheden udfører sine aktiviteter på grundlag af chartret og lovgivningen i Den Russiske Føderation. Charteret afspejler alle typer aktiviteter, som organisationen kan deltage i, afspejler dens mål, juridiske status, ansvar, aktionærers rettigheder mv.

Virksomheden blev oprettet med det formål at tilfredsstille offentlige behov for dets produkter, værker, tjenester og salg baseret på overskuddet modtaget fra dets deltageres og ansattes sociale og økonomiske interesser.

LLC "MATRIX" - franchising af virksomheden "1C", organisationens hovedaktivitet er udvikling, implementering og vedligeholdelse af software; aktiviteter til at skabe og bruge databaser og informationsressourcer; konsulentydelser til finans- og forsikringsselskaber baseret på komplekse 1C:Enterprise-programmer.

MATRIX LLC-virksomheden er anerkendt for at overholde kvalitetsstyringssystemets standard ISO 9001:2000. Dette certifikat er gyldigt for følgende liste over tjenester: "Levering af omfattende automatiseringstjenester til regnskabs- og kontorarbejde baseret på 1C-softwareprodukter: assistance til valg af software, udvikling af softwareprodukter, salg, levering, installation, konfiguration, implementering, efter- salgsservice.”

Virksomheden er en anerkendt leder blandt industri softwareudviklere baseret på « 1C: Enterprise" for finans- og forsikringsselskaber. Løsninger er certificeret af 1C, hvilket garanterer høj kvalitet af leverede softwareprodukter, og en høj professionel tilgang til systemimplementering bekræftes af certifikater fra specialister.

Således kan følgende oplyses:

· I kraft af sine aktiviteter er virksomheden en forsknings- og produktionsvirksomhed, der fungerer som producent og udbyder af tjenester på et højt intellektuelt niveau;

· Med hensyn til teknisk support er virksomheden på et moderne informationsteknologisk niveau;

· Virksomhedens eksisterende udvikling inden for programmering opfylder fuldt ud moderne softwarekrav og svarer til det opgaver, virksomheden står overfor.

Lad os se på strukturen (figur 4) for at styre en organisation ved personalebord for perioden 2006-2009.

Inden for strukturens rammer foregår der en ledelsesproces, hvor blandt deltagerne fordeles ledelsesfunktioner og -opgaver. Fra denne position er organisationsstrukturen en form for adskillelse og samarbejde af ledelsesaktiviteter, inden for hvilken ledelsesprocessen foregår, rettet mod at nå organisationens mål.

· direktør– er leder af organisationen på kontraktbasis. Koordinerer arbejdet i alle afdelinger i virksomheden. I henhold til kontrakten og organisationens charter udfører direktøren den nuværende ledelse af organisationens aktiviteter; udsteder ordrer og giver obligatoriske instruktioner for alle medarbejdere i organisationen; bestemmer selvstændigt strukturen af ​​administrationen, ledelsesapparatet, dets numeriske, kvalificerede og personalemedlemmer; ansætter (udnævner) og afskediger medarbejdere i organisationen; åbner løbende og andre konti. Tager beslutninger om implementering af kommerciel udvikling og fremme af tjenester leveret af organisationen.

Ris. 8. Ledelsesstrukturdiagram for MATRIX LLC

· Vicegeneraldirektør deltager i udviklingen af ​​juridiske dokumenter; deltager i udarbejdelsen af ​​underbyggede svar, når krav afvises; deltager i udvikling og implementering af foranstaltninger til at styrke den økonomiske regnskabsmæssige, kontraktmæssige, finansielle og arbejdsmæssige disciplin og sikre sikkerheden af ​​organisationens ejendom.

· Jurist– udfører metodisk ledelse af juridisk arbejde for organisationer; yder juridisk bistand til strukturelle enheder; analyserer og opsummerer resultaterne af behandlingen af ​​krav, retssager og voldgiftssager og studerer også praksis med at indgå og udføre kontrakter for at udvikle passende forslag til at eliminere identificerede mangler og forbedre organisationens aktiviteter; deltager i arbejdet med at indgå kontrakter, udarbejder udtalelser om deres juridiske gyldighed, overvejer spørgsmål om tilgodehavender og gæld; kontrollerer rettidigheden af ​​indsendelse af certifikater, beregninger, forklaringer og andet materiale til udarbejdelse af svar på krav.

· Rådgiver– deltager i udarbejdelsen af ​​konklusioner vedr juridiske problemer spørgsmål, der opstår i organisationens aktiviteter, udkast til regulativer, der er indsendt til revision, samt i udviklingen af ​​forslag til forbedring af organisationens aktiviteter; udfører arbejde for at gøre organisationens embedsmænd bekendt med regler relateret til deres aktiviteter og ændringer i gældende lovgivning; yder information og rådgivning til medarbejdere i organisationen om gældende lovgivning, og drager desuden konklusioner om organisatoriske, juridiske og andre juridiske spørgsmål, bistår med udarbejdelse af dokumenter og handlinger af ejendomsmægler og juridisk karakter.

· Finansdirektør- organiserer forvaltningen af ​​organisationens bevægelse af finansielle ressourcer og regulering af finansielle forbindelser for mest effektivt at bruge alle typer ressourcer i processen med at sælge tjenester og opnå maksimal fortjeneste; bestemmer finansieringskilder for organisationens økonomiske aktiviteter (budgetfinansiering, kortsigtede og langsigtede udlån, udstedelse og køb af værdipapirer, leasingfinansiering, låntagning og brug af egne midler); koordinerer arbejdet med at analysere organisationens finansielle og økonomiske tilstand (analyse af regnskaber, horisontal og vertikal analyse, trendanalyse, beregning af finansielle nøgletal); sikrer udviklingen af ​​organisationens regnskabspolitikker; fastlægger organisationens udbyttepolitik; organiserer arbejdet med udviklingen af ​​sektioner af forretningsplanen (afsnit af de vigtigste indikatorer for organisationens finansielle og økonomiske tilstand; sektion til vurdering af finansielle risici og metoder til at forsikre dem; sektion til forudsigelse af overskud og tab, forudsigelse af bevægelsen (flow) ) af kontanter); sikrer udviklingen af ​​organisationens skattepolitik; fastlæggelse af mekanismer til brug af skattefordele osv.); organiserer udarbejdelsen af ​​rapporter til lederen af ​​organisationen (generalforsamling for stiftere (aktionærer)) om økonomiske spørgsmål; har ansvaret for økonomiske forhold på lige fod med organisationens leder og har anden underskriftsret.

· HR Manager– udøver kontrol over rettidig udførelse af personaleordrer; fører fortegnelser over organisationens personale og dens afdelinger i overensstemmelse med ensartede former for primær dokumentation; formaliserer ansættelse, overførsel og afskedigelse af medarbejdere i overensstemmelse med arbejdslovgivning, regler og ordrer fra lederen af ​​organisationen samt anden etableret personaledokumentation; organiserer søgning og udvælgelse af personale til ledige stillinger; Afholder samtaler med kandidater til ledige stillinger.

· Kontorchef– udfører arbejde med organisatorisk og teknisk støtte til administrative og administrative aktiviteter i det administrative apparat; accepterer korrespondance modtaget til behandling hos lederen, sender den iht ved beslutning til strukturelle enheder eller en specifik entreprenør til brug i arbejdsprocessen eller udarbejdelse af svar; udfører kontorarbejde, udfører forskellige operationer ved hjælp af computerteknologi designet til at indsamle, behandle og præsentere information, når de forbereder og træffer beslutninger; accepterer dokumenter og personlige erklæringer til lederens underskrift; forbereder dokumenter og materialer, der er nødvendige for lederens arbejde; overvåger rettidig gennemgang og indsendelse af strukturelle enheder og specifikke udøvere af dokumenter, der er indsendt til lederen til underskrift, sikrer deres højkvalitetsredigering; organiserer telefonsamtaler, registrerer information modtaget i fravær og bringer dens indhold til opmærksomhed, transmitterer og modtager information via samtaleanlæg, samt telefonbeskeder, formidler straks information modtaget gennem kommunikationskanaler til ansatte i den administrative afdeling; på vegne af udkast til breve, anmodninger, andre dokumenter, udarbejder svar til forfatterne af breve; udfører arbejde med forberedelse af møder og møder (indsamling af nødvendigt materiale, underretning af deltagere om tid og sted for mødet, dagsorden, deres registrering), ajourføring og udarbejdelse af referater fra møder og møder; udøver kontrol over medarbejdernes udførelse af organisationen af ​​udstedte ordrer og instruktioner, samt overholdelse af fristerne for at opfylde lederens instruktioner og instruktioner, der er taget under kontrol; organiserer modtagelsen af ​​besøgende, letter den hurtige behandling af anmodninger og forslag fra medarbejdere; danner filer i overensstemmelse med den godkendte nomenklatur, sikrer deres sikkerhed og indsender dem til arkiverne inden for den fastsatte tidsramme.

· Økonomiafdeling- organiserer regnskabsføring af organisationens økonomiske og finansielle aktiviteter og kontrollerer den økonomiske brug af materielle, arbejdskraft og finansielle ressourcer og sikkerheden af ​​organisationens ejendom. Leder arbejdet med: udarbejdelse og vedtagelse af en arbejdskontoplan, former for primære regnskabsdokumenter, der bruges til at formalisere forretningstransaktioner, for hvilke der ikke er nogen standard formularer interne regnskabsdokumenter; sikring af proceduren for gennemførelse af opgørelser; kontrol over udførelsen af ​​forretningstransaktioner, overholdelse af teknologien til behandling af regnskabsoplysninger og dokumentflowprocedurer.

· Afdeling for industriløsninger– leverer finans- og forsikringsselskaber såvel som andre organisationer med særskilt branchespecifikt regnskab, en komplet vifte af tjenester, der er nødvendige for implementering og support af et automatiseret system: undersøgelse, udvikling af tekniske specifikationer, konfiguration og tilpasning, samt support til det automatiserede system ved hjælp af færdige industriløsninger. D ekstra Brancheløsningsafdelingens aktivitetsområder er: implementering af et ledelsesrapporteringssystem i overensstemmelse med standarder IFRS; systemimplementering budgettering; på projektledelse om implementering af 1C:Enterprise, forfatterens tilsyn ifølge projektet; R udvikling af tekniske specifikationer til programmering i 1C:Enterprise-softwaresystemet; Til regnskabskonsultationer i forsikrings- og finansindustrien; yder teknisk og konsulentstøtte.

· Standardløsningsafdeling– udfører en række arbejde med implementering og vedligeholdelse af standardkonfigurationer af 1C:Enterprise-systemet: levering, implementering og support.

· Uddannelsescentret – gennemfører introduktions- og konsulentseminarer om aktuelle spørgsmål om regnskab og skatteregnskab med deltagelse af førende eksperter fra afdelingerne i Finansministeriet i Den Russiske Føderation og revisorer, samt træningsseminarer om brugen af ​​programmer og internetkonferencer. Gennemfører træning og forberedelse af medarbejdere i organisationen til at gennemgå certificering i 1C-virksomheden.

· Software salgsafdeling– opfylder salgsplanen; analyserer og systematiserer kundekredsen; kontrollerer status for kunders tilgodehavender og gæld; løser konfliktsituationer "klient-manager"; deltager i organisering og afholdelse af udstillinger og præsentationer af nye softwareprodukter; løser klageproblemer vedrørende tjenester med kunder, udarbejder den nødvendige dokumentation; fastsætter og kontrollerer salgspriser, udvikler prispolitik. Tilrettelægger arbejde for at studere de vigtigste faktorer, der påvirker dynamikken i forbrugernes efterspørgsel efter tjenester. Baseret på resultaterne af marketingforskning, udvikler en generel handelsmarketingstrategi for organisationen; udvikler et marketingbudget, administrerer økonomiske ressourcer tildelt handelsmarketingafdelingen. Gennemfører kategorisering og identificerer prioriterede grupper af potentielle forbrugere for at udvikle aktiviteter, der bidrager til at udvide salgsmarkedet for varer.

I MATRIX LLC er den øverste leder således generaldirektøren. Han organiserer arbejdet og det effektive samspil mellem virksomhedens divisioner og kontrollerer de endelige indikatorer. Dette skyldes det faktum, at i begyndelsen af ​​sine aktiviteter i 2005. Virksomhedens personale oversteg ikke 35 personer, og der var ikke behov for delegering af beføjelser og fordeling af ledelsesfunktioner, men med udviklingen af ​​virksomheden og udvidelsen af ​​kommercielle aktiviteter blev medarbejderstaben næsten tredoblet, og i 2009. Ifølge bemandingstabellen var der 120 personer.

Det følger heraf, at generaldirektøren nu har brug for tre gange så meget tid for at løse aktuelle problemer og træffe informerede operationelle og ledelsesbeslutninger for alle selskabets divisioner; som følge heraf er ikke alle spørgsmål løst, men kun subjektivt vigtige løsning af aktuelle problemer er for det meste udskudt.

Lad os overveje økonomiske indikatorer, der giver os mulighed for at drage konklusioner om driftseffektiviteten af ​​MATRIX LLC-virksomheden.

For at vurdere effektiviteten af ​​en organisation bruges oftest en indikator for effektiviteten af ​​lønomkostninger, især en indikator for arbejdsproduktivitet. Det tjener til at bestemme effektivitet (produktivitet) arbejdsaktivitet organisationsteam:

hvor er mængden af ​​solgte tjenester i en bestemt kalenderperiode (millioner rubler);

T – lønomkostninger (gennemsnitligt antal ansatte).

Tabel 3

Beregning af fra 2006 til 2009.

Ud fra de opnåede data (tabel 3) vokser den årlige mængde af salg af tjenester i den analyserede periode: i 2008. i forhold til 2007 dette tal steg med 104,1 millioner rubler. eller med 23%; i 2009 i forhold til 2008 – med 121,7 millioner rubler. eller med 21,86%; i 2009 Der er en tendens til en stigning i mængden af ​​salg af tjenester.

Gennemsnitligt antal ansatte i 2008 i forhold til 2007 steget med 15 personer eller 18,07%; i 2009 i forhold til 2008 – af 13 personer eller med 13,27 %; i 2009 med 9 måneder er der også en stigning gennemsnitligt antal medarbejdere.

Således var hos MATRIX LLC i 2008 i forhold til 2007 steget med 0,23 millioner rubler. (4,17%); i 2009 i forhold til 2008 steget med 0,43 millioner rubler. (7,59%); i 2009 Der er en tendens til at øge arbejdsproduktiviteten.

Væksten i indikatoren indikerer, at produktiviteten hos personalet stiger; den vokser i forhold til væksten i mængden af ​​leverede tjenester i den analyserede periode, hvilket er forbundet med finans- og forsikringsselskabernes stigende efterspørgsel efter automatisering af ledelsen , regnskabs- og ledelsesaktiviteter.

En af de vigtigste elementer i personaleudgifter i enhver organisation er lønfonden, og den vigtigste integreret del vederlag (dets størrelse, form osv.). Det er også et relevant (aktuelt) værktøj til at stimulere medarbejdernes motivation til at arbejde.

MATRIX LLC har etableret en tidsbaseret aflønningsform med månedlige tariflønninger i overensstemmelse med den godkendte personaletabel. Hvert år, med en revision af personaletabellen, hæver generaldirektøren lønningerne med i gennemsnit 20% uden at foretage økonomiske beregninger af gennemførligheden af ​​deres forhøjelse og uden at beregne den økonomiske effektivitet af disse foranstaltninger. Bonusser og andre materielle incitamentsfaktorer bruges ikke i organisationen, pga På baggrund af et interview med virksomhedens ledelse mener generaldirektøren, at en høj garanteret del i indtjeningsstrukturen motiverer medarbejderne mere end hans afhængighed af beregning og regelmæssig analyse af deres arbejdsmæssige fordele.

Der er således praktisk talt ingen værktøjer tilbage til at øge arbejdsmotivationen ved hjælp af økonomiske incitamenter i teamet. Organisationen tager ikke hensyn til medarbejdernes individuelle meritter, hvilket væsentligt reducerer deres personlige motivation til at arbejde mere produktivt.

Lad os overveje omkostningerne ved organisationens lønomkostninger (3). I forskellige organisationer er omkostningerne pr. arbejdskraftenhed ikke den samme, da mængden af ​​arbejdskraftomkostninger er forskellig:

Tabel 4

Beregning af omkostninger pr. arbejdsenhed

I løbet af undersøgelsesperioden (tabel 4) vokser både det gennemsnitlige antal ansatte og omkostningerne til organisationens lønomkostninger. Enhedsomkostninger for løn i 2008 i forhold til 2007 nedsat med RUB 35.594,00. dette skyldes den planlagte udvidelse af organisationens personale ved at øge antallet af specialistbemandingsstillinger, og selve besættelsen af ​​nye stillinger foregik gradvist; i 2009 i forhold til 2008 denne stigning beløb sig til RUB 86.075,00; i 2009 Indikatoren viser også en opadgående tendens og nærmer sig 2009-dataene. Denne vækst er forbundet med udvidelsen af ​​organisationens aktiviteter, der tiltrækker nye kunder, hvilket kræver yderligere medarbejdere, således at stigningen i mængden af ​​tjenester er proportional med stigningen i virksomhedens udgifter til medarbejderløn.

I analogi med indikatoren for produkters kapitalintensitet kan vi beregne en indikator, der repræsenterer den "specifikke omkostningsintensitet for tjenester", hvor organisationens omkostninger til vedligeholdelse af arbejdsstyrken tages som omkostninger:

Således ifølge data (tabel 3) MATRIX LLC i 2006 - 2009. Lagerkapacitetsindikatoren er stabil og er i gennemsnit 0,07 rubler. for 1 gnidning. indkomst. Og i 2009 det var også nødvendigt at bruge 0,07 rubler. for arbejdskraft at få 1 gnid. indkomst.

Tabel 5

Beregning af specifik omkostningsintensitet for MATRIX LLC 2006 – 2009.

Denne indikator er defineret som kvotienten for at dividere mængden af ​​indgåede kontrakter i værdi med mængden af ​​lønomkostninger:

Tabel 6

Beregning af stigningen i mængden af ​​tjenester fra MATRIX LLC 2006 - 2009.

Fra (tabel 6) kan vi konkludere, at med en stigning i den årlige mængde af salg af tjenester hos MATRIX LLC og en stigning i lønomkostninger, stigningen i mængden af ​​tjenester pr. lønomkostningerne steg i 2008 sammenlignet med 2006 med 2,15 rubler og i 2009 i forhold til 2008 faldt - med 2,30 rubler i 2009. Vi ser også en tendens til en stigning i mængden af ​​tjenester.

I den analyserede periode har stigningen i mængden af ​​tjenester en tendens til at være stabil, men dens udsving indikerer ret rationel brug at organisere sine ansattes arbejdspotentiale.

Generelt, sammenfattende de modtagne oplysninger, kan vi tale om en stigning i personaleomkostninger forbundet med en stigning i dets antal. Samtidig vokser hastigheden af ​​det årlige salg af tjenester i den undersøgte periode, hvilket er forbundet med introduktionen af ​​nye udviklinger af virksomheden på markedet.

Udvidelsen af ​​arbejdsstyrken skyldes en stigning i mængden af ​​salg af ydelser, og derfor er der behov for yderligere medarbejdere for at kunne gennemføre projekter til tiden. Derfor er det muligt, at med tiden med den fortsatte vækst i ordremængden og det etablerede arbejdsteam vil personaleomkostningerne gradvist falde, og arbejdsproduktiviteten vil stige.

I lyset af de løbende ændringer i organisationen er vi interesserede i MATRIX LLCs virksomhedskultur, dens kvalitative karakteristika og forandringstendenser. Derfor vil vi i specialets næste afsnit analysere udviklingen af ​​virksomhedens organisationskultur.

For at analysere udviklingen af ​​en virksomheds organisationskultur er det nødvendigt at diagnosticere dens kultur. Da organisatorisk diagnostik er en slags revision af virksomhedens eksisterende ledelsessystem, er det en undersøgelse, der udføres med det formål at indhente ny værdifuld information om organisationens tilstand, identificere dens problemer og relationerne mellem dem.

For at diagnosticere virksomhedskulturen i MATRIX LLC-virksomheden blev den i øjeblikket populære OCAIodologi, udviklet af K. Cameron og R. Quinn, valgt.

Metode til udførelse af OCAI virksomhedskultur forskning

Type. De højest scorende kvadranter angiver de typer kulturer, som en organisation har en tendens til at lægge vægt på. Disse tendenser identificerer de fremherskende underliggende antagelser, stil og værdier. Når man overvejer en virksomheds langsigtede fremtid, vil en organisationsprofil være nyttig til at identificere, hvilke slags ledelsesegenskaber der sandsynligvis vil være mest værdifulde, hvilken adfærd der sandsynligvis vil blive opfattet som passende og belønnet, og hvilken form for ledelsesstil der vil være. foretrak.

Forskelle. Analyse af områderne med størst "forskel i organisationsprofiler" for den foretrukne fremtid og nuværende kultur gør det muligt at skitsere en slags kort over forandringernes veje. Der bør lægges særlig vægt på diagrammer, der viser forskelle på mere end ti point.

Kraft. Styrken af ​​en organisations kultur bestemmes af antallet af vurderingspoint givet til en bestemt kulturtype. Jo højere score, jo stærkere er denne type og jo mere dominerende er denne kultur i organisationen. Forskning viser, at stærke kulturer er forbundet med ensartet indsats, klarhed i organisatorisk fokus og relativt bedre ydeevne i miljøer, der kræver organisatorisk sammenhængskraft og en fælles vision.

Konsistens. Kulturel sammenhæng refererer til ligevægten mellem forskellige aspekter af en organisations kultur. Det vil sige, at forskellige dele af organisationen lægger vægt på de samme typer kultur. For eksempel har strategi, ledelsesstil, belønningssystemer, medarbejderledelsestilgange og de dominerende kendetegn ved en sammenhængende kultur en tendens til at understrege det samme sæt af kulturelle værdier.
Kulturel tilpasning, selvom den ikke garanterer succes, er mere almindelig i højtydende organisationer end fejljustering. Når alt kommer til alt, skubber tilstedeværelsen af ​​kulturel skævhed ofte en organisation til at anerkende behovet for forandring.

Men som Cameron og Quinn korrekt bemærker, når man analyserer kulturel inkonsistens, er det vigtigt ikke at glemme, hvilken enhed der overvejes. For eksempel hvis personer fra forskellige dele organisationer giver en ratingvurdering til den enhed, de selv tilhører, kan kulturprofilerne vise sig at være forskellige.

Der bør også lægges særlig vægt på uoverensstemmelser på mere end ti ratingpoint. Deres tilstedeværelse kan indikere uopmærksomhed, mangel på en klar kulturforståelse blandt respondenterne, eller det faktum, at kompleksiteten af ​​det ydre miljø objektivt kræver tvetydighed af kulturelle karakteristika i forskellige elementer af organisationen.

Så denne metode blev valgt til at analysere studiet af virksomhedskultur hos MATRIX LLC af følgende grunde:

Praktisk orientering - det dækker de centrale kulturelle ændringer, der allerede er blevet identificeret som ansvarlige for organisationens succes.

Aktualitet - processen med at diagnosticere og opbygge forandringsstrategier kan udføres inden for rimelig tid;

Bredde i involvering - du kan involvere ethvert medlem af organisationen, da spørgeskemaet er meget enkelt og forståeligt. Men særligt vigtigt er involveringen af ​​dem, der er ansvarlige for at sætte retning, støtte værdier og lede grundlæggende forandringer.

Kvantitativ og kvalitativ vurdering - Processen er baseret på kvantitativ vurdering såvel som kvalitativ vurdering.

Tilgængelighed for ledelsen – diagnosticering kan udføres af vores eget team.

Så hos MATRIX LLC blev der foretaget en analyse af virksomhedskulturen ved at undersøge medarbejdere. Forskningen var kontinuerlig. Metoden til informationsbehandling er elektronisk. Tidsperiode for udførelse af undersøgelsen: 3 måneder: august – oktober 2009.

I elektronisk form ser spørgeskemaet således ud:

Programmet registrerer svar på spørgsmål fra hver medarbejder.

Sådan ser det individuelle svar fra medarbejder V.I. Lzhebok ud.

Som et resultat af en undersøgelse blandt MATRIX LLC's medarbejdere, blev der opnået et endeligt billede af virksomhedens virksomhedskultur:

Så baseret på de data, der er opnået i det næste afsnit af afhandlingen, vil vi give måder til at forbedre organisationskulturen i MATRIX LLC.
Behovet for at undersøge den situation, der havde udviklet sig i virksomheden, skyldtes følgende: - virksomhedens ledelse anså menneskelige ressourcer som nøglen til udvikling af organisationen og opnåelse af langsigtet succes; -på det tidspunkt var virksomheden ikke i stand til at skaffe sine ansatte en indkomst, der kunne konkurrere med, hvad udenlandske eller større virksomheder tilbød; - Ledelsen planlagde at fastholde medarbejdere ved at stole på "nære/venlige" relationer, som, som det så ud til dengang, havde udviklet sig i teamet, på familiens type virksomhedskultur og på at fremme ideen om "arbejde er et andet hjem." Undersøgelsen skulle have givet os mulighed for at vurdere den faktiske virksomhedskultur og vise, hvor velbegrundede ledelsens planer for arbejdet med personalet var. Så i øjeblikket er klantypen af ​​virksomhedskultur dominerende for organisationen.

Fra medarbejdernes synspunkt bør værdierne af en adhokratisk kultur i virksomheden dominere i fremtiden. Forskellige medarbejderes verdensbilleder er ikke sammenfaldende: - Ledelsesgruppen har modstridende forestillinger om, hvad organisationen er i øjeblikket. Det er meget mere enstemmigt at definere, hvilken slags organisation det skal være... I fremtiden kan forskelle i vurderingen af ​​den faktiske situation føre til inkonsekvens i beslutningstagning, valg af midler og måder at løse problemer på. - De fleste medarbejdere har ikke en klar mening hverken om, hvordan virksomheden er på markedet, eller om, hvordan virksomheden er indefra (hvad den værdsætter hos medarbejderne, hvilke perspektiver der er mulige for medarbejderne). Samtidig er vurderingen af ​​situationen hos ledere og ordinære medarbejdere nogle gange direkte modsat. De ser virksomheden anderledes nu og vurderer dens udsigter anderledes; de har modstridende vurderinger af forskellige aspekter af organisationens aktiviteter.
Dette er en væsentlig begrænsning både for implementeringen af ​​virksomhedens markedsorienterede udviklingsstrategi, og for udviklingen af ​​medarbejderne og effektiv udnyttelse af deres potentiale. Der er "kuffertstemning" i virksomheden. - At arbejde i virksomheden betragtes af mange unge professionelle som en affyringsrampe for yderligere karriereudvikling. Folk forbinder ikke deres langsigtede planer med virksomheden; de er kun interesserede i virksomhedens udsigter på kort sigt.
Denne situation er ikke i overensstemmelse med ideen om "arbejde er et andet hjem." I virkeligheden er arbejde for mange ansatte mere et "midlertidigt tilflugtssted." Resultater af diagnostik af virksomhedskultur Efter at have stiftet bekendtskab med resultaterne af undersøgelsen rejste generaldirektøren spørgsmålet om en hastegennemgang af det system for arbejde med personale, der har udviklet sig i virksomheden. Først og fremmest blev informationsarbejdet med medarbejdere på alle niveauer styrket. Der blev afholdt en række strategiske møder med top- og mellemledere, og der blev afholdt temamøder for ordinære medarbejdere med virksomhedens øverste ledelse. Der blev udviklet en ordning for at tiltrække, uddanne og fremme unge specialister. En virksomhed, der spiller rollen som en "HR-smedje" på markedet, har sine egne fordele, det vigtigste er at lære at bruge dem.
Et system til økonomisk motivation for højt kvalificerede medarbejdere blev udviklet.

Under observationsprocessen blev følgende tendenser identificeret:

Topledere stræber efter at have højere klanvurderinger. De giver en højere vurdering af klankomponenten i kulturen end ledere placeret på lavere niveauer af dens hierarki.

Markedskomponenten får den laveste vurdering.

Over tid har virksomheder en tendens til i stigende grad at lægge vægt på klan og hierarkiske kulturtyper. At ændre en kultur mod markeds- og/eller adhokratityper kræver en enorm indsats og ekstraordinært lederskab.

Lad os i slutningen af ​​arbejdet opsummere.

I specialeforskningen forstås organisations(virksomheds)kultur som et sæt af grundlæggende antagelser, værdier, præferencer og normer, der bestemmer medarbejdernes arbejdsadfærd, sikrer konstruktiv interaktion i teamet og bidrager til en vellykket funktion af organisationen i det eksterne. kredsløb. Forfatteren af ​​denne definition tilhører Kilman R., Shane E., Cameron K. og andre forskere af dette fænomen.

Hovedmålet med diagnosticering af organisationskultur er at skabe værktøjer og grundlag for at træffe ledelsesbeslutninger inden for aktuelle forretningsopgaver, inden for strategiske opgaver samt for at forudsige virksomhedens potentiale i forandringssituationer. Diagnose af virksomhedskultur evaluerer omfattende organisationen af ​​forretningsprocesser og effektiviteten af ​​medarbejderinteraktion i dem. Diagnosticering af kultur er også nødvendig før planlægning af ændringer i selve kulturen.

Trin-for-trin-planen for diagnosticering af organisationskultur omfatter følgende trin:

1. Definition af emnet diagnostik: opstilling af en ledelsesopgave og fastlæggelse af undersøgelsens mål.

2. Bestemmelse af det diagnostiske objekt: valg af aspekter af organisationskultur, der skal studeres.

3. Valg af målestrategi. Udvikling af metodiske og praktiske værktøjer.

4. Tage mål.

5. Analyse af de opnåede karakteristika ved organisationskultur, bestemmelse af dens type (hvis det er fastsat i metoden).

6. Grundlag for prognoser og ledelsesbeslutninger. Udvikling af et sæt foranstaltninger (specifikke anbefalinger). Forudsigelse af mulige problemer inden for personaleledelse og i virksomhedens arbejde generelt.

Traditionelt er der tre hovedstrategier til at studere organisationskultur, som hver omfatter sine egne metoder til forskning og analyse:

Den holistiske strategi indebærer, at forskeren er dybt fordybet i kulturen og fungerer inden for den som en dybt involveret observatør, konsulent eller endda medlem af teamet.

Den metaforiske (sproglige) strategi består i at studere eksempler på eksisterende normative og metodiske dokumenter; dokumenter, der regulerer systemet for relationer og udveksling af information mellem forskellige dele af organisationen; rapportering, såvel som de særlige kendetegn ved sproget i disse dokumenter, fortællinger og legender, historier og myter, anekdoter og vittigheder, kommunikationsstereotyper, slang, hymner og firmamottoer.

Den kvantitative strategi involverer brug af undersøgelser, spørgeskemaer, interviews, fokusgrupper og andre lignende metoder lånt hovedsageligt fra sociologien, samt modelanalysemetoder.

Som en del af den kvantitative kulturdiagnostiske strategi er en af ​​de mest populære diagnostiske metoder metoden af ​​K. Cameron og R. Quinn. Forfatterne foreslår at bruge denne metode som en "scenarieanalyseprocedure, hvor respondenternes svar afspejler, i hvilket omfang de skrevne scenarier har betydning for kulturen i deres egen organisation... Respondenter er muligvis ikke opmærksomme på kritiske kulturelle egenskaber, før de bliver konfronteret med med en cue, inkluderet i spørgeskemascriptet."

Emnet for forskningen er virksomhedskulturen i MATRIX LLC.

Selskabet med begrænset ansvar "MATRIX" blev oprettet ved etablering den 20. januar 2005. LLC "MATRIX" - franchising af virksomheden "1C", organisationens hovedaktivitet er udvikling, implementering og vedligeholdelse af software; aktiviteter til at skabe og bruge databaser og informationsressourcer; konsulentydelser til finans- og forsikringsselskaber baseret på komplekse 1C:Enterprise-programmer.

Behovet for at studere organisationskulturen i virksomheden skyldtes følgende: - virksomhedens ledelse betragtede menneskelige ressourcer som nøglen til udvikling af organisationen og opnåelse af langsigtet succes; -på det tidspunkt var virksomheden ikke i stand til at skaffe sine ansatte en indkomst, der kunne konkurrere med, hvad udenlandske eller større virksomheder tilbød; - Ledelsen planlagde at fastholde medarbejdere ved at stole på "nære/venlige" relationer, som, som det så ud til dengang, havde udviklet sig i teamet, på familiens type virksomhedskultur, og på at fremme ideen "arbejde er et andet hjem." Så i øjeblikket er klantypen af ​​virksomhedskultur dominerende for organisationen.

I virksomheden optræder medarbejderne design arbejde om implementering af softwareprodukter. Som følge heraf er et gunstigt moralsk klima vigtigt og udviklet i arbejdet. Organisationen tilskynder til teamwork, folks deltagelse i forretningen og harmoni.

Fra medarbejdernes synspunkt bør værdierne af en adhokratisk kultur i virksomheden dominere i fremtiden.

1. Ansoff I. Strategisk ledelse. Om. fra engelsk - M.: Økonomi, 2009

2. Anisimov D.P. Organisationskultur. Belgorod, 2008, 168 s.

3. Akhmadova Yu.A. Organisationskultur. Moskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 s.

4. Antopolskaya T.A. Organisationskultur. Kursk: Kursk State Publishing House. Univ., 2007, 227 s.

5. Akhmadova Yu.A. Organisationskultur. Krasnodar, 2007, 299 s.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. At tvinge eller at overbevise? Hvordan St. Petersborg-virksomheder overvinder modstand mod organisatoriske ændringer // Top-Manager, 2002, nr. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Ledelseskultur. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (oversat fra engelsk). - M.: Energi, 2001. - 112 s.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: person, strategi, organisation, proces: Lærebog. - M.: Moscow State University Publishing House, 2009 - 416 s.

10. Drucker P. F. Ledelsesproblemer i det XXI århundrede / Overs. fra engelsk: Uch. landsby - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 s.

11. Danilov P. Organisationskulturens sted og rolle // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Theory of hierarchical multi-level systems: Trans. fra engelsk - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Ledelse: Proc. hjælp til studerende institutioner prof. uddannelse / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3. udg., slettet. – M.: Forlag. Center "Academy", 2003. S. 65

Nikanorov S.P. Karakteristika og omfang af konceptuelt design af organisatoriske ledelsessystemer (CP SOU). På lør. videnskabelige værker "Konceptuelt design af organisatoriske ledelsessystemer (KP SOU) og dets anvendelse i kapitalkonstruktion." TsNIIEUS. - M., 2009, s. 8.

Savchenko L.S. Styring af organisationskultur i iværksætterstrukturer: dis. Doktor i Økonomisk Videnskab. St. Petersborg, 2008