Er en retningsgivende ledelsesstil en dræber af medarbejderinitiativ? Form og grundlæggende metoder til ledelsesstil

"Stil er en person." Enhver chefs personlige træk afsløres ved at påvirke underordnede, kommunikere med partnere og klienter. Begrebet ledelsesstil er direkte relateret til ledelsens essens. Hvordan løser tilhængere af radikalt modsatrettede metoder forskellige ledelsesspørgsmål? Læs vores anmeldelse.

Tre vejledningsmetoder

Ledelsesmetoder er varierede, men til videnskabelige formål er de opdelt i tre hovedgrupper:

• administrativ-organisatoriske eller kommandometoder;
• økonomisk;
• psykologiske metoder.

En erfaren leder, der tager hensyn til holdets situation og karakteristika, vælger det mest passende kompleks effektive foranstaltninger fra hver gruppe.

Valget af metoder og hyppigheden af ​​deres brug påvirkes ikke kun af objektive årsager, men også af lederens personlige præferencer. "Favorit" færdigheder efterlader generelt et aftryk på al virksomhedskommunikation med kolleger. Teamledelsesstile er et sæt metoder og foranstaltninger implementeret af lederen.

Typologi af stilarter

Kurt Lewins typologi er efterspurgt og relevant i dag. Psykologen identificerede tre ledelsesstile: autokratisk, demokratisk og neutral. Stilarter adskiller sig i ledelsesmetoder, kontrolsystemer og tilstedeværelsen eller fraværet af delegering af myndighed.

Den autoritære ledelsesstil er baseret på i højere grad om organisatoriske og administrative metoder, sanktioner og regulering. Kollegialt - socialt, psykologisk og økonomisk. Den liberale stil kræver ikke et klart metodisk system.

Autoritær ledelsesstil

Det er almindeligt for en autokrat at koncentrere alle arbejdsprocesser under sin tætte opmærksomhed: "Hvor han ikke er sig selv, er der en grav!" Han stoler altid kun på sin egen styrke. Typisk tror en autokrat, at hans underordnede ikke kan lide at arbejde, og at de skal tvinges som "små børn." Giver ordrer og instruktioner og insisterer på fuldstændig lydighed. Overtrædelse af dens krav straffes med sanktioner. "Minimum demokrati, maksimal kontrol." Alle handlinger af personale er klart reguleret af instruktioner, regler og kræver konstant deltagelse af ledelsen.

Denne ledelsesstil i en organisation er i høj grad rettet mod at øge effektiviteten af ​​arbejdsprocessen. Det giver resultater som: høj produktivitet, rentabilitet, overskridelse af planen. På den anden side vælger lederen en position uden for gruppen, og tager ikke altid hensyn til det sociopsykologiske klima og kollektive interesser. Den underordnede holder op med at være en person, men bliver til en "bolt" af det bureaukratiske system.

Sådan en fordel som en stærk kontrolfunktion bliver nogle gange til en 25-timers arbejdsbyrde om dagen for en leder! Styrkelsen af ​​bureaukratiet, efterhånden som organisationen vokser, fratager ledelsesbeslutninger effektiviteten.

Ikke alle ledere kan håndtere en autoritær ledelsesstil. For en tilhænger af denne stil er det vigtigt at "bevare autoritet" uden at bøje sig til eftergivende eller vilkårlighed. Planlægning af taktik, strategier, fokus på resultater og ikke blindt at følge recepter og instruktioner vil hjælpe dig med at undgå faldgruber. En autoritær ledelsesstil er kendetegnet ved at opretholde disciplinen på et højt niveau, så i krisetider og nødsituationer er det simpelthen nødvendigt.

Fordele og ulemper ved den autokratiske stil

Den autoritære ledelsesstil har således mange ulemper, og er derfor kun effektiv med erfaren, dygtig ledelse. Gælder i visse produktions- og krisesituationer relateret til gæld, leveringsophør og eventuel konkurs. Men forudsat at underordnede accepterer sådanne metoder og tilgiver "kongen" for diktatorens vaner for de opnåede resultater.

Demokratisk stil

Den demokratiske ledelsesstil er effektiv med hensyn til produktivitet og er ikke ringere end den autokratiske. Medarbejdere under ledelse af en demokrat danner et sammenhængende team, er tilfredse med deres arbejde og arbejdsforhold, er aktive og proaktive.

Den demokratiske leder organiserer altid en diskussion af problemet. Som de siger, "et hoved tænker godt, men to eller flere er bedre." Den kollektive metode til at træffe ledelsesbeslutninger øger sandsynligheden for, at de er korrekte.

Med en kollegial stil går der ikke meget tid tabt i kontrolprocessen, fordi lederens opmærksomhed henledes på resultaterne af arbejdet og ikke hele arbejdets fremskridt, som med autokratisk ledelse. Beføjelser delegeres aktivt til medarbejdere, der overvåger resultaterne af arbejdet. For en demokrat er personalet den vigtigste ressource og kilde til information.

Motivationen i et team øges på grund af interessen for medarbejderens personlighed. Folk føler sig involveret i almindelig årsag. Denne ledelsesstil i en organisation giver mulighed for implementering af velfungerende feedback.

Hvad er styrkerne og svaghederne ved den demokratiske stil?

Denne stil er anvendelig i forhold til dannelse og vækst af en virksomhed med et ret stabilt team. Det er meget nyttigt i krisesituationer i virksomhedens interne miljø, når der opstår problemer i relationer og arbejdsprocesser.

Autoritær-demokratisk stil

Tilstedeværelsen af ​​ubestridelige fordele ved kollegial ledelse betyder ikke, at den autoritære stil er blevet "kasseret". I ledelsespraksis bruges en kombineret ledelsesstil aktivt - "autoritær-demokratisk", der kombinerer fordelene ved de to stilarter.

En kompleks tilgang, der indeholder modsætninger i sin kerne. Hvad skal prioriteres: kreativitet(demokratiske metoder) eller disciplin ( organisatoriske metoder)? Udvælgelsen af ​​hovedparameteren for en bestemt situation udføres af rangeringsfaktorer eller en kombination af metoder. For eksempel opretholdelse af demokrati i beslutningsprocessen og autoritarisme på tidspunktet for deres implementering.

Konklusion

Grundlæggende ledelsesstile bør anvendes som passende til situationen. En erfaren leder ejer forskellige tilgange. Men det er umuligt radikalt at ændre stil på grund af psykologisk tilbøjelighed til bestemte ledelsesmetoder. En autokrat kan ikke blive en demokrat fra den ene dag til den anden, men han kan tilpasse sin egen ledelsesstil, så den passer til omstændighederne.

Et mangfoldigt arsenal af metoder og metoder til personaleledelse bidrager til succesfulde aktiviteter på ledelsesområdet. Udviklingen af ​​disse færdigheder kan ikke ske af sig selv, ligesom ledelsestalent ikke opstår spontant, det skal udvikles og trænes.

Jeg er glad for at byde jer velkommen, kære bloglæsere! Ledelsesstil er en hel gruppe af metoder, hvorved en leder påvirker underordnedes evne til at arbejde, deres motivation og realiseringen af ​​muligheder. Kan være demokratisk, liberal og retningsgivende. Vi vil se nøje på dem alle, men i dag vil jeg tale direkte om den direktivmæssige ledelsesstil.

Egenskab

Med fuldstændig autoritarisme forfølger lederen normalt et sådant mål som fuldstændig ubetinget underkastelse. Han dominerer alle, træffer beslutninger på egen hånd uden at være opmærksom på holdets anbefalinger. Sådan en chef kræver, at alle, selv de mindste nuancer, meldes til ham, og nogle gange installerer endda overvågningskameraer over personalet, så kontrollen ikke svækkes.

Foretrukne metoder til personaleledelse er ordrer, instruktioner, krav, kommentarer, irettesættelser og fratagelse af bonusser. Og for at motivere medarbejderne tyr han til trusler eller en meget detaljeret historie om de negative konsekvenser, der umiddelbart vil følge i tilfælde af ulydighed eller forkert arbejde. Kan være uhøflig og tillade sig at være hård. Og generelt bekymrer han sig meget mere om resultaterne af sine aktiviteter end sine underordnedes interesser.

Han tillader sig ikke nysgerrighed, empati, hengivenhed eller nogen som helst følelser overfor dem, da han holder en meget klart defineret afstand, som ingen har ret til at overtræde. Derfor kommunikerer han ikke med nogen, idet han mener, at det kun er hans hovedansvar at administrere hver medarbejder, og ikke etablere kontakt. Ikke alle er i stand til at klare rollen som en autokrat, da han skal arbejde meget mere end forventet og uden hvile.

Hvis han derudover træffer beslutninger på egen hånd, så er han også selv ansvarlig for konsekvenserne, og i betragtning af at spændingen i teamet vokser på grund af en sådan holdning, advarer de ham ikke om nogen nuancer på forhånd og glæder sig. i tilfælde af hans fiaskoer.

Slags

1. Udbytende – planlægningssystemet omfatter ikke personalet, som til gengæld bliver meget sure. Når alt kommer til alt, gjorde lederen, selvom han tog en beslutning, der viste sig at være vellykket, det uden at lytte til folk omkring ham, og de føler sig ikke kun upåskønnet, men fuldstændig ubrugelige og unødvendige. Som et resultat forårsager hver mindste fejl dem en storm af følelser, især glæde, fordi de på denne måde bekræfter deres negative vurdering af deres overordnede.
2. Velvilligt – holdningen er mere mild, så meget, at chefen ikke kun kan forhøre sig om sine underordnedes forhold, men også afklare deres mening. Selvom han stadig vil agere på sin egen måde, nogle gange endda demonstrativt, for endnu en gang at vise, hvem der har magten her. Denne form er mere loyal, iflg i det mindste, giver mere frihed til at vise initiativ og selvstændighed. Denne type indeholder også trusler om at øge motivationen, men ofte bliver det ikke til noget.

Fordele og ulemper

Fra tidligere artikler ved du allerede, at du ikke kan se situationen ensidigt, fordi hver, selv ved første øjekast meget negativ, har sine egne fordele og ulemper, som udvikler og viser nye muligheder.

Minusser

• En autokrat føler sig ofte skyldig, fordi ansvarsniveauet nogle gange forsvinder, fordi der ikke er nogen at dele det med.
• Psykosomatiske sygdomme, der opstår som følge af overdreven stress, arbejder kroppen simpelthen for nedslidning, uden at kunne komme sig.
• Impotens. Den retningsgivende stil er valgt af mennesker, der higer efter magt og kontrol, men i livet er det umuligt at kontrollere alt, og det gør, at følelsen af ​​magtesløshed bliver uudholdelig, som de ikke kan komme overens med og indrømme.
• Underordnede kan ikke modstå sådan varme, så virksomheden taber meget værdifulde medarbejdere, hvilket kan bringe en masse fordele til udvikling.
• Selskabet lider derfor økonomiske tab.
• Teamet er meget afhængig af ledelsen, de skal koordinere hvert trin, så ved sygdom eller ferie er arbejdsprocessen uorganiseret, fordi ingen tør tage initiativ og handle selvstændigt, så organisationen vil være på vippen. af sammenbrud. Derfor skal en leder, der har valgt den retningsgivende metode, simpelthen altid være sund, fuld af styrke og kun forbinde alle sine ønsker og forhåbninger med arbejde.
• Det psykologiske klima i teamet er meget ugunstigt.
• Autokraten forstår ikke altid, hvordan han skal handle videre, fordi han "ser" på situationen fra én vinkel, ikke altid har pålidelig information, og alt sammen fordi hans underordnede er tavse, vel vidende at deres mening ikke er vigtig og ud fra et ønske at hævne sig for en sådan overfladisk behandling selv deler ikke observationer og kommentarer med ham.

fordele

• Virksomheden har ingen problemer med disciplin eller vanskeligheder med konflikter.
• Da der kun er ét mål - et godt resultat, arbejder alle harmonisk hen imod det, uden at blive distraheret af andre behov og nuancer.
• En autoritær person har ikke behov for at konkurrere, da han indtager den højeste position i hierarkiet. Og det giver en indre følelse af frihed, højt selvværd og selvrespekt.
• Denne stil er meget effektiv, når der opstår en krise i virksomheden, og en sådan "kold" tilgang er påkrævet.
• Der er ingen negative konsekvenser, når afstanden mellem underordnede brydes, og overordnede mister autoritet eller befinder sig i nogle kompromitterende forhold.
• Klarhed, når alle har en forudbestemt rolle, gør relationer meget klare.

Konklusion

Generelt, når alt er alt for centraliseret, er det nyttigt i kriseøjeblikke, når du skal tage magten i dine egne hænder og bringe virksomheden til en ledende position, men hvis du dvæler i denne rolle, ignorerer folks behov, du kan miste hele holdet og ende i en ond cirkel, hvor vej ud af vil være en ændring i ledelsesstilen.

Lederstil- en metode, et system af metoder for en leder til at påvirke sine underordnede. En af de vigtigste faktorer effektivt arbejde organisation, fuld realisering af de potentielle kapaciteter hos mennesker og teams. De fleste forskere identificerer følgende ledelsesstile:

* Demokratisk stil (kollegial);

* Liberal stil (tilladende eller anarkisk).

Direktiv ledelsesstil kendetegnet ved høj centralisering af ledelse og dominans af enhed af kommandoen. Lederen kræver, at alle forhold bliver rapporteret til ham, og træffer beslutninger alene eller annullerer dem. Han lytter ikke til holdets mening, han bestemmer selv alt for holdet. De fremherskende ledelsesmetoder er påbud, straffe, bemærkninger, irettesættelser og fratagelse af forskellige ydelser. Kontrol er meget streng, detaljeret, fratager underordnede initiativ. Forretningens interesser er sat væsentligt over folks interesser, hårdhed og uhøflighed er fremherskende i kommunikationen. En autoritær ledelsesstil har en negativ indvirkning på det moralske og psykologiske klima og fører til et betydeligt fald i medarbejdernes initiativ, selvkontrol og ansvar.

Demokratisk ledelsesstil kendetegnet ved fordeling af beføjelser, initiativ og ansvar mellem leder og suppleanter, leder og underordnede. En leder af en demokratisk stil finder altid ud af holdets mening om vigtige produktionsspørgsmål og træffer kollegiale beslutninger. Teammedlemmer informeres regelmæssigt og rettidigt om emner, der er vigtige for dem. Kommunikation med underordnede foregår i form af ønsker, ønsker, anbefalinger, rådgivning, belønning for kvalitet og operativt arbejde, venlig og høflig; ordrer anvendes efter behov. Lederen stimulerer et gunstigt psykologisk klima i teamet og forsvarer underordnedes interesser.

Liberal ledelsesstil kendetegnet ved manglende aktiv deltagelse af lederen i teamledelsen. En sådan leder "går med strømmen", venter eller kræver instruktioner fra oven eller falder under holdets indflydelse. Han foretrækker ikke at tage risici, "holde hovedet nede", undgår at løse akutte konflikter og stræber efter at reducere sit personlige ansvar. Han lader sit arbejde gå sin gang og kontrollerer det sjældent. Denne ledelsesstil er at foretrække i kreative teams, hvor medarbejderne er selvstændige og kreative.

Der er ingen "dårlige" eller "gode" ledelsesstile. Specifik situation, type aktivitet, personlige egenskaber underordnede og andre faktorer bestemmer den optimale balance mellem hver stil og den fremherskende ledelsesstil. En undersøgelse af ledende organisationers praksis viser, at hver af de tre ledelsesstile er til stede i varierende grad i en effektiv leders arbejde.

I modsætning til populære stereotyper er den fremherskende ledelsesstil stort set uafhængig af køn. (Der er en misforståelse om, at kvindelige ledere er blødere og primært fokuserede på at støtte gode relationer med forretningspartnere, mens mandlige ledere er mere aggressive og resultatorienterede). Årsagerne til adskillelsen af ​​ledelsesstile kan være mere tilbøjelige til at være personlighedstræk og temperament snarere end kønskarakteristika. Succesfulde topledere - både mænd og kvinder - holder sig ikke til kun én stil. Som regel kombinerer de intuitivt eller helt bevidst forskellige ledelsesstrategier.

Stilarter kan klassificeres efter forskellige kriterier:

1. Kriterium for udøvende kunstneres deltagelse i ledelsen.

Tre stilarter skelnes tydeligst her:

Deltagende (medarbejdere deltager i en eller anden grad i beslutningstagningen),

Autonom (lederen spiller en tilbageholdende rolle - medarbejderne bestemmer selv, normalt med flertal):

Diktatorisk stil (lederen bestemmer alt selv, medarbejdere udfører under trussel om sanktioner),

Autokratisk (lederen har et stort magtapparat til sin rådighed),

Gunstig (lederen bruger sine unikke personlige egenskaber og nyder høj autoritet, derfor følger medarbejderne hans beslutninger).

Den medskyldige stil har også muligheder:

Kommunikationsstil (lederen har svært ved at træffe en beslutning og informerer medarbejderne, sidstnævnte stiller spørgsmål, udtrykker deres meninger, men skal i sidste ende følge lederens instruktioner)

Rådgivende ledelsesstil (den samme, men beslutninger træffes i fællesskab på en rådgivende måde),

Fælles beslutning (lederen fremsætter et problem, angiver begrænsninger, medarbejdere træffer selv beslutningen, lederen bevarer vetoretten).

2. Klassificering af ledelsesstile i henhold til det primære kriterium for ledelsesfunktioner:

Ledelse gennem innovation (udvikling af innovation som lederopgave).

Ledelse ved at sætte mål (På hvert hierarkisk niveau opstilles mål; der er frihed i metoden til at nå det, begrænset af estimater og kontrol).

Fordele: implementeringsfrihed, implementering af personlige mål, ansvar for resultatet.

Ulemper: stift planlægningssystem, intensiv kontrol, manglende medarbejderejerskab, kontrolomkostninger.

Ledelse gennem målaftale (Dette er en blandet ledelsesform gennem målsætning og medarbejderejerskab. Medarbejderne er med til at sætte mål).

Fordele: måljustering - bedste stand deres præstationer, frihed til implementering, fokus på målet og ikke på metoden, implementering af personlige mål i arbejdet, generel kontrol, ansvar, involvering.

Ulemper: stift planlægningssystem, tidskrævende godkendelser, modsætninger med det hierarkiske system, intensivering af kontrol.

Ledelse gennem beslutningsregler.

Ledelse gennem motivation.

Ledelse gennem koordinering.

Ledelse kun i undtagelsestilfælde (lederen overlader beslutninger i forbindelse med gennemførelse af opgaver til medarbejderne. Indgreb sker i undtagelsestilfælde - særligt kritiske situationer, ignorering af løsningsmuligheder, afvigelser fra givne mål).

3. Medarbejder- eller opgaveorienteringskriterium.

Fem typiske ledelsesstile:

Stil 1.1 (svag ledelse) - intet pres på medarbejderne, ingen bekymring for dem og ringe bekymring for at løse ledelsesproblemer. Det nyttige afkast er lille.

Stil 9.1 (målstyring) - medarbejdere behandles, som om de var det aktuatorer, kan du opnå høj effektivitet, men lider menneskelige relationer.

Stil 1.9 (klubledelse) - en venlig atmosfære hersker, men problemløsning negligeres.

Stil 5.5 (mellemvejsledelse) - der opnås et kompromis mellem jobkrav og medarbejderinteresser, gennemsnitlig arbejdsproduktivitet.

Style 9.9 (stærk kontrol) er den ideelle stil.

Succesen af ​​en ledelsesstil kan måles ved dens indvirkning på overskud og omkostninger. Ved vurderingen skal du også bruge kriterier relateret til opgaver:

Til produktudvikling,

Organisationer,

Personaleledelse (fraværets varighed, arbejdsglæde, jobskifteparathed, selvværd, kreative egenskaber, initiativ, parathed til at lære).

Endelig har brugen af ​​ledelsesstile visse begrænsninger (juridiske, etiske, iværksætterværdier). Effektiviteten af ​​ledelsesstile kan ikke vurderes udenfor specifikke situationer. Følgende bør tages i betragtning:

Personlige egenskaber (ideer om værdier, selvbevidsthed, grundposition, holdning til risiko, personlige motivers rolle, autoritet, produktion og kreativt potentiale, uddannelsesniveau)

Afhængighed af de kommende opgaver (om de indeholder kreative eller innovative elementer, formuleringsgraden, tilstedeværelsen af ​​erfaring med at løse dem, om de løses planmæssigt eller pludseligt, om de skal udføres individuelt eller i gruppe, deadline pres),

Organisatoriske forhold (grad af stivhed organisationsstruktur, centraliseret og decentraliseret problemløsning, antal beslutningsinstanser, klarhed i informations- og kommunikationsveje, grad af kontrol),

Betingelser miljø(grad af stabilitet, betingelser for materiel støtte, social sikring, fremherskende sociale værdier og strukturer).

Vores organisation er domineret af en retningsgivende ledelsesstil. Denne adfærdsstil er ikke altid effektiv. For eksempel i sådanne situationer, hvor chefen ikke beregner styrken af ​​sine underordnede, som et resultat af hvilket det ikke er muligt at producere påkrævet mængde varer til tiden.

Vurdering af ledelsesstile ved hjælp af Blake og Moutons Management Grid

"Managerial Grid" af ledelsesstile viser, at ledelsen af ​​vores virksomhed er mere optaget af at tage sig af produktionen og er mindst bekymret for opmærksomhed på mennesker.

Hvis vores chef for eksempel pludselig ændrer sin stil til en liberal ledelsesstil, vil det have en dårlig effekt på hans underordnedes adfærd og virksomhedens resultater. Fra mit synspunkt vil den mest effektive ledelsesstil for vores virksomhed være demokratisk. For med denne stil lytter lederen til sine underordnedes meninger, og dette vil have en gavnlig effekt på kvaliteten og mængden af ​​producerede produkter. Et gunstigt psykologisk klima vil udvikle sig i teamet.

Chefen er en "tyrann". Giver ordrer og kræver præcis udførelse af opgaver inden for fastsatte tidsrammer. Han bekymrer sig lidt om dine problemer og anliggender. At få tingene gjort kommer først. Relationer i teamet er ikke så vigtige.

Mentorstil.

Chefen er "læreren". Han er også opgaveorienteret, kræver præcis udførelse, men er altid klar til at hjælpe, foreslå og forklare. For at løse et problem kan han spørge om medarbejdernes meninger, men han træffer selv de vigtigste beslutninger.

Støttende stil.

Chefen er en "ven". For ham kommer holdet først. Han støtter sine underordnede, vejleder dem og deltager i diskussioner. De vigtigste beslutninger træffes af medarbejderne selv.

Delegerende stil.

Fuldstændig tillid til medarbejderne. Chefen uddelegerer myndighed og deltager kun lidt i arbejdsprocessen. Medarbejderne træffer deres egne beslutninger og udfører opgaver.

Der er desuden 4 niveauer af medarbejderudvikling ift specifik opgave. Det er vigtigt at bemærke, at medarbejderen gennemgår disse stadier på hver ny opgave, dvs. det kan være på ét niveau i forhold til én opgave og på et andet i forhold til en anden.

Så der er 4 niveauer af medarbejderudvikling.

Ikke i stand, men bestemt

"Jeg vil gerne, men jeg ved ikke hvordan." Typisk universitetsuddannet. Der er grundlæggende viden og stor lyst og motivation. Men erfaring mangler. En sådan medarbejder ville være velegnet til en chef med en retningsgivende ledelsesstil. Ved at følge klare ordrer tilegner medarbejderen sig viden i kort tid og kan arbejde effektivt.

Ikke i stand og ikke bestemt

"Jeg vil ikke, og jeg kan ikke." Problemet med manglende motivation. Medarbejderen har grundlæggende viden, men mangler motivation. Måske er der noget, der ikke lykkedes, forventninger fra arbejdet blev ikke indfriet, eller der mangler viden et eller andet sted. Når man står over for vanskeligheder, forsvinder motivationen. En chef eller mentor er velegnet til sådan en medarbejder. En medarbejder har brug for kontrol og opstilling af klare mål, men et eller andet sted skal han opmuntre, foreslå, forklare, så vil medarbejderen have motivation og lyst.

Kapabel men ikke bestemt

"Jeg kan, men jeg vil ikke." Medarbejderen har tilstrækkelig faglig viden. Jeg har erfaring. Motivationen forsvinder. Hvis du fejler på arbejdet, forsvinder entusiasmen, og udbrændthed på arbejdet er muligt. Selvtillid kommer og går. Det, der er brug for her, er en chef med en støttende ledelsesstil. Det er vigtigt for en medarbejder at modtage støtte, ros og at vide, at der bliver lyttet til hans mening. Og evnen til at træffe selvstændige beslutninger hæver medarbejderens selvværd og motiverer ham til at løse nye problemer.

Kapabel og beslutsom

"Jeg kan og jeg vil." Erfaring og viden vedr højeste niveau. Medarbejderen løser opgaven med lethed. Motiveret, selvsikker. Kan dele sin viden og erfaring. Sådan en medarbejder har ikke brug for en chef. En delegerende ledelsesstil er velegnet her. Medarbejderen kan selv træffe beslutninger og udføre opgaver, han har ikke brug for kontrol.

Enhver medarbejder, der kommer på arbejde, gennemgår alle udviklingsstadier. En ung, uerfaren medarbejder, en universitetsuddannet, har brug for klare instruktioner og kontrol. Med tiden begynder han at klare sit ansvar bedre, men hyppige fejl og manglende erfaring fører til tvivl om sig selv og nedsat motivation. Chefen giver mere frihed, tilskynder og støtter. Medarbejderen vokser, bliver mere erfaren og får ny viden. Her kan du støde på udbrændthed, træthed og igen et fald i motivationen. Han har brug for at se sin betydning og værdi, få mere frihed, mulighed for at træffe beslutninger og selvrealisering. I dette tilfælde vokser hans motivation. Medarbejderen er motiveret og har den nødvendige viden, og klarer nemt opgaven. Nu kan han få endnu en opgave, hvor han igen gennemgår 4 udviklingsstadier.

Ved at følge denne ordning, vælge en eller anden ledelsesstil i forhold til hver enkelt medarbejder, kan du øge effektiviteten i teamet.

Denne ordning har vundet anerkendelse og er meget brugt blandt ledere.

Elena Lyubovinkina - konsulent, psykolog

INTRODUKTION

Den effektive udvikling af markedsrelationer i Rusland er i vid udstrækning bestemt af dannelsen af ​​moderne ledelsesrelationer og øget styrbarhed af økonomien. Det er ledelse, der sikrer sammenhæng og integration af økonomiske processer i en organisation.

Ledelse er det vigtigste begreb i en markedsøkonomi. Det studeres af økonomer, iværksættere, finansfolk, bankfolk og alle med relation til erhvervslivet.

"At styre betyder at lede en virksomhed mod sit mål ved at trække det maksimale ud af tilgængelige ressourcer." Moderne specialister har brug for dyb viden om ledelse, og for dette skal de klart forstå essensen og konceptet for ledelse.

Personalestyring i en virksomhed er en type aktivitet, der giver dig mulighed for at implementere og generalisere en bred vifte af spørgsmål om tilpasning af en person til eksterne forhold under hensyntagen til den personlige faktor i opbygningen af ​​etem.

KONCEPTET LEDELSESSTIL

I litteraturen er der mange definitioner af begrebet "ledelsesstil", der ligner hinanden i deres hovedtræk. Det kan betragtes som et sæt beslutningsmetoder, der systematisk bruges af en leder, der påvirker underordnede og kommunikerer med dem.

Ledelsesstil– Dette er et stabilt sæt af træk hos en leder, manifesteret i hans forhold til underordnede.

Det er med andre ord den måde, hvorpå chefen kontrollerer sine underordnede, og hvor et mønster af hans adfærd uafhængigt af specifikke situationer kommer til udtryk.

Ledelsesstil karakteriserer ikke lederens adfærd generelt, men derimod hvad der er stabilt og invariant i det. Konstant manifesteret i forskellige situationer. At finde og bruge optimale ledelsesstile er designet til at øge medarbejdernes præstation og tilfredshed.

Begrebet ledelsesstile modtog intensiv udvikling efter Anden Verdenskrig. Dens udvikling står dog stadig over for en række uløste problemer. De vigtigste problemer:

Vanskeligheder med at bestemme effektiviteten af ​​ledelsesstil. De resultater, der skal opnås med en bestemt stil, involverer mange komponenter og kan ikke let reduceres til en enkelt værdi og sammenlignes med resultaterne af andre stilarter.

Vanskeligheden ved at etablere årsag-og-virkning sammenhænge mellem ledelsesstil og effektiviteten af ​​dens brug. Typisk ses ledelsesstil som årsagen til at opnå et bestemt resultat - medarbejdernes produktivitet. Et sådant årsag-virkning-forhold stemmer dog ikke altid overens med virkeligheden. Ofte er det karakteren af ​​medarbejdernes præstationer (mindre eller høje præstationer) opfordrer lederen til at bruge en bestemt stil.

Situationens variation, primært inden for selve organisationen. Ledelsesstile er kun effektive under visse betingelser, men disse betingelser forbliver ikke uændrede. Over tid kan både leder og medarbejdere ændre deres forventninger og holdninger til hinanden, hvilket kan gøre stilen ineffektiv og vurderingen af ​​brugen upålidelig.

På trods af disse og nogle andre vanskeligheder er ledelsesstile en vigtig rettesnor til at løse problemer med at øge ledelseseffektiviteten.

Du kan bestemme din ledelsesstil på 2 måder:

Ved at identificere kendetegnene ved den individuelle ledelsesstil, som chefen bruger i forhold til sine underordnede.

Ved hjælp af den teoretiske udvikling af et sæt typiske krav til en leders adfærd, rettet mod at integrere medarbejdere og deres brug i processen med at nå organisationens mål.

Du kan også betragte ledelsesstilen som "stabilt manifesterede træk ved lederens interaktion med teamet, dannet under indflydelse af både objektive og subjektive ledelsesforhold og de individuelle psykologiske karakteristika ved lederens personlighed."

De objektive, ydre betingelser, der former ledelsesstilen på et bestemt ledelsesniveau, omfatter teamets karakter (produktion, forskning osv.), de specifikke opgaver, der er i gang (hastende, sædvanlige eller presserende, usædvanlige), betingelserne for gennemførelsen af ​​disse opgaver (gunstige, ugunstige eller ekstreme), metoder og virkemidler (individuel, par eller gruppe). Sammen med ovenstående er den faktor, der skiller sig ud, holdets udviklingsniveau. De individuelle psykologiske egenskaber hos en bestemt leder bringer originalitet til hans ledelsesmæssige aktiviteter. Baseret på den tilsvarende transformation af ydre påvirkninger udviser hver leder sin egen individuelle ledelsesstil.

Studiet af ledelsesstil er blevet udført af psykologer i mere end et halvt århundrede. Så forskere har nu samlet en betydelig mængde empirisk materiale om dette problem.

Ledelsesstil- en metode, et system af metoder til indflydelse af en leder på underordnede. En af de vigtigste faktorer for en effektiv drift af en organisation, den fulde realisering af de potentielle evner hos mennesker og teams. De fleste forskere identificerer følgende ledelsesstile:

Demokratisk stil (kollegial);

Liberal stil (anarkisk).

Ledelsesstil- Det her sædvanlige den måde en leder opfører sig over for underordnede for at påvirke dem og motivere dem til at nå organisationens mål. I hvor høj grad en leder uddelegerer sin autoritet, hvilke typer magt han udøver og hans bekymring primært med menneskelige relationer eller frem for alt med opgaveudførelse afspejler alt sammen den ledelsesstil, der kendetegner en given leder.

Hver organisation er en unik kombination af individer, mål og målsætninger. Hver leder er en unik personlighed med en række evner. Derfor kan ledelsesstile ikke altid klassificeres i en bestemt kategori.

Autoritær (direktiv) stil ledelse er karakteriseret ved stærkt centraliseret ledelse og dominans af enhed af kommandoen. Lederen kræver, at alle forhold bliver rapporteret til ham, og træffer beslutninger alene eller annullerer dem. Han lytter ikke til holdets mening, han bestemmer selv alt for holdet. De fremherskende ledelsesmetoder er påbud, straffe, bemærkninger, irettesættelser og fratagelse af forskellige ydelser. Kontrol er meget streng, detaljeret, fratager underordnede initiativ.

Forretningens interesser er sat væsentligt over folks interesser, hårdhed og uhøflighed er fremherskende i kommunikationen.

Lederen, der bruger det, foretrækker forholdets officielle karakter og opretholder en afstand mellem sig selv og sine underordnede, som de ikke har ret til at krænke.

Denne ledelsesstil har en negativ indvirkning på det moralske og psykologiske klima og fører til et betydeligt fald i medarbejdernes initiativ, selvkontrol og ansvar.

Autoritær ledelsesstil er en ledelsesstil, hvor lederen definerer mål og politikker som helhed, fordeler ansvar og også, for det meste, specificerer passende procedurer, styrer, kontrollerer, evaluerer og korrigerer det udførte arbejde.

1) i ekstreme forhold(krise, nødsituationer osv.), når hurtig og beslutsom handling er påkrævet, når tidsbegrænsninger ikke tillader møder og diskussioner;

2) når der på grund af tidligere forhold og årsager hersker anarkiske følelser i en given organisation, er niveauet af udøvende og arbejdsmæssig disciplin ekstremt lavt

Historisk set er den første og indtil nu den mest almindelige i praksis den autoritære stil, som anses for at være universel.

Eksperter skelner mellem to typer autoritær stil. "Udnyttelse" antager, at lederen fuldstændig koncentrerer løsningen af ​​alle spørgsmål i sine hænder, stoler ikke på sine underordnede, er ikke interesseret i deres meninger, tager ansvar for alt og giver kun instruktioner til kunstnerne. Han bruger straf, trusler og pres som hovedformen for stimulering.

Hvis en leder træffer en beslutning alene og derefter blot formidler den til sine underordnede, så opfatter de denne beslutning som påtvunget udefra og diskuterer den kritisk, selv når den virkelig er vellykket. Denne beslutning udføres med forbehold og ligegyldigt. Medarbejdere glæder sig som regel over enhver fejl begået af lederen, idet de finder en bekræftelse på deres negative mening om ham. Som et resultat vænner underordnede sig til at være eksekutører af en andens vilje, og fastholder i deres sind stereotypen "vores virksomhed er lille."

For lederen går alt dette heller ikke uden tab, da han befinder sig i den skyldige position, ansvarlig for alle fejlene, uden at se og ikke vide, hvor og hvordan de blev lavet. Hans underordnede, selv om de ved og mærker meget, tier, enten fordi de får moralsk tilfredsstillelse heraf, eller fordi de mener, at han alligevel ikke kan genopdrages. Lederen forstår den aktuelle situation, men er magtesløs til at give andre skylden for de begåede fejl, da hans underordnede ikke deltog i udviklingen af ​​beslutningen. Dette skaber en slags ond cirkel, som før eller siden fører til udviklingen af ​​et ugunstigt moralsk og psykologisk klima i en organisation eller afdeling og skaber grundlag for konflikter.

Blødere "velvillig" en type autoritær stil. Lederen behandler sine underordnede nedladende, på en faderlig måde, og er nogle gange interesseret i deres mening. Men selvom den udtrykte mening er berettiget, kan han handle på sin egen måde, ofte gør det demonstrativt, hvilket markant forværrer det moralske og psykologiske klima i teamet. Når han træffer beslutninger, kan han tage hensyn til medarbejdernes individuelle meninger og giver en vis uafhængighed, men under streng kontrol, hvis virksomhedens generelle politik overholdes nøje, og alle krav og instruktioner følges nøje.

Trusler om straf, selv om de er til stede, sejrer ikke.

En autoritær leders krav på kompetence i alle spørgsmål skaber kaos og påvirker i sidste ende arbejdseffektiviteten. Sådan en chef lammer arbejdet i sit apparat. Han taber ikke kun bedste arbejdere, men skaber også en fjendtlig atmosfære omkring sig selv, der truer ham. Hans underordnede afhænger af ham, men han afhænger også af dem på mange måder. Utilfredse underordnede kan svigte ham eller misinformere ham.

Særlige undersøgelser har vist, at selvom det under forhold med en autoritær ledelsesstil er muligt at udføre en kvantitativt større mængde arbejde end under demokratiske forhold, vil kvaliteten af ​​arbejdet, originaliteten, nyheden og tilstedeværelsen af ​​elementer af kreativitet være den samme rækkefølge. af størrelsesorden lavere. Den autoritære stil er at foretrække til styring af simple aktiviteter fokuseret på kvantitative resultater.

Grundlaget for den autoritære stil er således koncentrationen af ​​al magt og ansvar i lederens hænder, hvilket giver ham en fordel i at sætte mål og vælge midlerne til at nå dem. Sidstnævnte omstændighed spiller en dobbelt rolle i muligheden for at opnå effektivitet.

På den ene side manifesteres den autoritære ledelsesstil i rækkefølgen, det haster med at fuldføre en opgave og evnen til at forudsige resultatet under forhold med maksimal koncentration af alle typer ressourcer. På den anden side dannes der tendenser til at begrænse individuelt initiativ og envejsbevægelse af informationsstrømme fra top til bund, og der er ingen nødvendig feedback.

Brugen af ​​en autoritær stil, selv om den sikrer høj arbejdsproduktivitet, skaber ikke kunstnernes interne interesse for effektivt arbejde. Overdrevne disciplinære foranstaltninger forårsager frygt og vrede hos en person og ødelægger incitamenter til at arbejde.

Denne stil er anvendelig, når underordnede er helt i lederens magt, for eksempel på militærtjeneste, eller de stoler uendeligt på ham, ligesom skuespillere stoler på en instruktør eller atleter stoler på en træner; og han er sikker på, at de ikke er i stand til at handle på den rigtige måde på egen hånd.

DEMOKRATISK LEDELSESSTIL (KOLLEGIAL)

Demokratisk stil ledelse er kendetegnet ved fordeling af beføjelser, initiativ og ansvar mellem leder og suppleanter, leder og underordnede. En leder af en demokratisk stil finder altid ud af holdets mening om vigtige produktionsspørgsmål og træffer kollegiale beslutninger. Teammedlemmer informeres regelmæssigt og rettidigt om emner, der er vigtige for dem. Kommunikation med underordnede foregår i form af anmodninger, ønsker, anbefalinger, råd, belønning for høj kvalitet og effektivt arbejde, på en venlig og høflig måde; ordrer anvendes efter behov. Lederen stimulerer et gunstigt psykologisk klima i teamet og forsvarer underordnedes interesser.

Demokratisk ledelsesstil er en ledelsesstil, hvor lederen udvikler direktiver, kommandoer og ordrer baseret på forslag udviklet af generalforsamlingen for medarbejderne eller en kreds af autoriserede personer.

DEMOKRATISK: KONSULTATIV OG DELTAGENDE

Organisationer, hvor princippet om demokratisk ledelse dominerer, er karakteriseret ved en høj grad af decentralisering af beføjelser, aktiv deltagelse af medarbejderne i beslutningstagningen og skabelsen af ​​betingelser, hvorunder udførelsen af ​​officielle opgaver er attraktiv for dem, og succes er en belønning.

En ægte demokratisk leder forsøger at gøre underordnedes ansvar mere attraktivt, undgår at påtvinge dem sin vilje, involverer dem i beslutningstagning og giver frihed til at formulere deres egne mål baseret på organisationens ideer.

Inden for "rådgivende" lederen er interesseret i sine underordnedes meninger, rådfører sig med dem og stræber efter at bruge det bedste, de tilbyder. Blandt tilskyndelsesforanstaltninger er opmuntring fremherskende; straf anvendes kun i undtagelsestilfælde. Medarbejdere er generelt tilfredse med dette ledelsessystem, på trods af at de fleste beslutninger faktisk bliver tilskyndet til dem fra oven, og forsøger normalt at give deres chef al mulig assistance og moralsk støtte i nødvendige tilfælde.

"Deltagende" en form for demokratisk ledelse forudsætter, at lederen har fuld tillid til sine underordnede i alle sager (og så svarer de i naturalier), altid lytter til dem og bruger alle konstruktive forslag, involverer medarbejderne i at sætte mål og overvåge deres gennemførelse. Samtidig ansvar for konsekvenserne beslutninger taget overføres ikke til underordnede. Alt dette bringer holdet sammen.

Typisk bruges en demokratisk ledelsesstil i de tilfælde, hvor de udøvende har det godt, nogle gange bedre end lederen, forstår værkets forviklinger og kan bringe en masse nyhed og kreativitet til det. En demokratisk leder kan om nødvendigt gå på kompromis eller helt opgive beslutningen, hvis den underordnedes logik er overbevisende. Hvor en autokrat ville handle med ordrer og pres, forsøger en demokrat at overbevise og bevise gennemførligheden af ​​at løse problemet og de fordele, som medarbejderne kan modtage.

Samtidig er den interne tilfredshed modtaget af underordnede fra muligheden for at realisere deres Kreative færdigheder. Underordnede kan selvstændigt træffe beslutninger og lede efter måder at implementere dem inden for rammerne af de tildelte beføjelser uden at være særlig opmærksom på detaljerne.

Som regel er det miljø, der er skabt af en demokratisk leder, også af uddannelsesmæssig karakter og gør det muligt at nå mål til lave omkostninger. Der er en positiv resonans af magt: stillingens autoritet forstærkes af personlig autoritet. Ledelse foregår uden hårdt pres, afhængig af medarbejdernes evner, respekterer deres værdighed, erfaring og færdigheder. Dette skaber et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet.

Forskning har vist, at man i en autoritær stil kan få udført omkring dobbelt så meget arbejde som i en demokratisk stil. Men dens kvalitet, originalitet, nyhed og tilstedeværelsen af ​​kreative elementer vil være i samme størrelsesorden lavere. Heraf kan vi konkludere, at den autoritære stil er at foretrække til simplere typer aktiviteter med fokus på kvantitative resultater, og den demokratiske stil er at foretrække for komplekse, hvor kvalitet kommer først.

Efterfølgende udviklinger førte til retfærdiggørelsen af ​​to nye stilarter, på mange måder tæt på autoritære og demokratiske.

Den stil, hvor lederen er fokuseret på at løse opgaven, der er tildelt ham (fordele opgaver blandt underordnede, planlægger, udarbejder arbejdsplaner, udvikler tilgange til deres implementering, giver alt nødvendigt osv.) kaldes opgaveorienteret (instrumentel). En stil, hvor lederen skaber et gunstigt moralsk og psykologisk klima, organiserer teamwork, lægger vægt på gensidig bistand, giver udøvere mulighed for at deltage så meget som muligt i beslutningstagning, tilskynder til professionel vækst osv. fik navnet fokuseret på underordnede (menneskelige relationer).

En underordnet orienteret ledelsesstil, der er tæt på en demokratisk, er med til at øge produktiviteten, fordi den giver plads til folks kreativitet og øger deres tilfredshed. Dets brug reducerer fravær, skaber højere moral, forbedrer teamrelationer og underordnedes holdning til ledelse.

De potentielle fordele ved en opgaveorienteret ledelsesstil er meget de samme som en autoritær ledelsesstil. De består i hastighed af beslutningstagning og handlinger, streng kontrol over underordnedes arbejde. Men det sætter kunstnere i en afhængighedsposition, genererer deres passivitet, hvilket i sidste ende fører til et fald i arbejdseffektiviteten.

Lederen her informerer hovedsageligt underordnede om deres ansvar og opgaver, bestemmer hvordan de skal løses, fordeler ansvar, godkender planer, sætter standarder og kontrollerer.

Typisk bruger ledere enten en demokratisk stil, fokuseret på menneskelige relationer, eller en autoritær stil, fokuseret på arbejde.

LIBERAL LEDELSESSTIL (BUREAUKRATISK)

Liberal stil ledelse er karakteriseret ved manglende aktiv deltagelse af lederen i ledelsen af ​​teamet. En sådan leder "går med strømmen", venter eller kræver instruktioner fra oven eller falder under holdets indflydelse. Han foretrækker ikke at tage risici, "holde hovedet nede", undgår at løse akutte konflikter og stræber efter at reducere sit personlige ansvar. Han lader sit arbejde gå sin gang og kontrollerer det sjældent. Denne ledelsesstil er at foretrække i kreative teams, hvor medarbejderne er selvstændige og kreative.

Liberal ledelsesstil er en ledelsesstil, hvor lederen udvikler direktiver, kommandoer og ordrer, der er underlagt streng udførelse af de personer, der er underlagt lederen, på grundlag af hans egen mening, under hensyntagen til underordnedes meninger.

LIBERAL, HERUNDER BUREAUKRATISK

Samme sted vi taler om om behovet for at stimulere kunstnernes kreative tilgang til deres arbejde, den mest foretrukne liberal ledelsesstil. Dens essens er, at lederen sætter en opgave for sine underordnede, skaber de nødvendige organisatoriske betingelser for arbejdet, definerer dens regler og sætter grænserne for løsningen, mens han selv forsvinder i baggrunden og reserverer funktionerne som en konsulent, dommer, ekspert. som vurderer de opnåede resultater og i tilfælde af tvivl og uenighed mellem udøvende kunstnere, træffer den endelige beslutning. Det giver også medarbejderne information, opmuntring og træning.

Underordnede, befriet fra påtrængende kontrol, træffer selvstændigt de nødvendige beslutninger og leder efter måder at implementere dem inden for rammerne af de tildelte beføjelser. Sådant arbejde giver dem mulighed for at udtrykke sig, bringer tilfredshed og skaber et gunstigt moralsk og psykologisk klima i teamet, skaber tillid mellem mennesker og fremmer den frivillige påtagelse af øgede forpligtelser.

Brugen af ​​denne stil bliver stadig mere udbredt på grund af det voksende omfang af videnskabelig forskning og udvikling udført af højt kvalificerede specialister. De accepterer ikke kommando, kraftigt pres, smålig overvågning osv.

I førende virksomheder viger tvang for overtalelse, streng kontrol til tillid og underkastelse til samarbejde. En sådan blød ledelse, rettet mod at skabe "styret autonomi" af afdelinger, letter den naturlige anvendelse af nye ledelsesmetoder, hvilket er særligt vigtigt, når der skabes innovationer.

Samtidig kan denne stil nemt forvandles til bureaukratisk, når lederen helt trækker sig fra anliggender og overfører dem i hænderne på "promoverer". Sidstnævnte leder holdet på hans vegne ved at bruge stadig mere autoritære metoder. Samtidig lader han selv som om, at magten er i hans hænder, men i virkeligheden bliver han mere og mere afhængig af sine frivillige assistenter. Et trist eksempel på dette er hærdisponering.

I det virkelige liv er der ingen "ren" ledelsesstil, derfor indeholder hver af de nævnte elementer fra de andre i en eller anden grad.

Man kan forstå, hvorfor både den autokratiske tilgang og tilgangen til menneskelige relationer har vundet mange tilhængere. Men det er nu klart, at begge tilhængere begik overdrivelser og dragede konklusioner, der ikke var fuldt ud understøttet af fakta. Der er mange veldokumenterede situationer, hvor den velvillige-autokratiske stil har vist sig at være meget effektiv.

Den demokratiske stil har sine egne attraktive sider, succeser og ulemper. Selvfølgelig kunne mange organisatoriske problemer løses, hvis forbedrede menneskelige relationer og medarbejderdeltagelse i beslutningstagning altid førte til større tilfredshed og højere produktivitet. Det sker desværre ikke. Forskere er stødt på situationer, hvor arbejdere deltog i beslutningstagningen, men ikke desto mindre var graden af ​​tilfredshed lav, såvel som situationer, hvor tilfredsheden var høj og produktiviteten lav.

Det er klart, at forholdet mellem ledelsesstil, tilfredshed og præstation kun kan bestemmes gennem langsigtet og omfattende empirisk forskning.

Der er ingen "dårlige" eller "gode" ledelsesstile. Den specifikke situation, type aktivitet, personlige karakteristika for underordnede og andre faktorer bestemmer den optimale balance mellem hver stil og den fremherskende ledelsesstil. En undersøgelse af ledende organisationers praksis viser, at hver af de tre ledelsesstile er til stede i varierende grad i en effektiv leders arbejde.

I modsætning til populære stereotyper er den fremherskende ledelsesstil stort set uafhængig af køn. Der er en misforståelse om, at kvindelige ledere er blødere og primært fokuserede på at bevare gode relationer til samarbejdspartnere, mens mandlige ledere er mere aggressive og resultatorienterede. Årsagerne til adskillelsen af ​​ledelsesstile kan være mere tilbøjelige til at være personlighedstræk og temperament snarere end kønskarakteristika. Succesfulde topledere – både mænd og kvinder – følger ikke kun én stil. Som regel kombinerer de intuitivt eller helt bevidst forskellige ledelsesstrategier.

TEORI OM LEDELSESSTIL

Den fremragende psykolog K. Levin, der var involveret i skabelsen af ​​personlighedsteori, udviklede og underbyggede begrebet ledelsesstile. Baseret på eksperimentelle data identificerede og beskrev han 3 hovedstile: autoritær (direktiv); demokratisk (kollegial); liberal (neutral). Nedenfor er en sammenlignende beskrivelse af de vigtigste ledelsesstile ifølge K. Lewin.

Den autoritære (direktiv) stil er karakteriseret ved centralisering af magten i hænderne på én leder. Lederen træffer beslutninger alene og bestemmer strengt sine underordnedes aktiviteter, hvilket begrænser deres initiativ.

Den demokratiske (kollegiale) stil er baseret på, at lederen decentraliserer sin ledelsesmæssige magt. Ved beslutningstagning rådfører han sig med sine underordnede, som har mulighed for at være med til at træffe beslutningen.

Den liberale (tilladende) stil er karakteriseret ved minimal indblanding fra lederen i underordnedes aktiviteter. Lederen fungerer oftest som en mellemmand, der giver sine underordnede de oplysninger og det nødvendige materiale til arbejdet.

Det er let at se, at hovedkriteriet, der adskiller en ledelsesstil fra en anden, er lederens måde at træffe beslutninger på. Der er to måder at træffe ledelsesbeslutninger på – demokratisk og autoritær. Hvilken er mere effektiv? Nogle forskere har en tendens til at tro, at den demokratiske vej er mere effektiv: risikoen for at træffe en forkert beslutning reduceres, alternativer dukker op, under diskussionen dukker nye løsninger op, som er umulige med individuel analyse, det bliver muligt at tage hensyn til holdninger og interesser af alle osv. Samtidig har yderligere forskning vist, at K. Levins koncept på trods af dets klarhed, enkelhed og overbevisningsevne har en række væsentlige mangler: Det er bevist, at der ikke er nogen grund til at tro, at en demokratisk ledelsesstil altid er mere effektiv end en autoritær. K. Levin slog selv fast, at de objektive indikatorer for produktivitet for begge stilarter er de samme. Det har vist sig, at den autoritære ledelsesstil i nogle tilfælde er mere effektiv end den demokratiske. Hvad er disse sager?

ekstreme situationer, der kræver øjeblikkelige løsninger;

medarbejdernes kvalifikationer og deres generelle kulturelle niveau er ret lave (et omvendt forhold er blevet etableret mellem medarbejdernes udviklingsniveau og behovet for at bruge en autoritær ledelsesstil);

Nogle mennesker foretrækker på grund af deres psykologiske egenskaber at blive ledet autoritært.

Det blev konstateret, at begge disse ledelsesstile ikke forekommer i deres rene form. Hver leder kan, afhængigt af situationen og hans personlige egenskaber, være både en "demokrat" og en "diktator." Nogle gange kan det være meget svært at genkende, hvilken ledelsesstil en leder faktisk følger (både effektiv og ineffektiv).

Det sker, at formen og indholdet af en leders arbejde ikke er sammenfaldende: En i det væsentlige autoritær leder opfører sig udadtil demokratisk (smiler, er høflig, tak for at deltage i diskussionen, men træffer beslutninger individuelt og før selve diskussionen begynder) og omvendt. Derudover afhænger meget af situationen - i nogle situationer kan en leder optræde autoritært, og i andre - som en "demokrat".

Effektiviteten af ​​ledelsen afhænger således ikke af ledelsesstilen, hvilket betyder, at beslutningsmetoden ikke kan fungere som et kriterium for effektiv ledelse. Med andre ord kan ledelse være effektiv eller ineffektiv, uanset hvordan lederen træffer en beslutning – autoritær eller kollegial.

KONKLUSION

Ledelsesvidenskab er baseret på et system af grundlæggende bestemmelser, elementer, modeller, ledelsesstile, der er unikke for den, og samtidig relateret til ledelse. Opførselen af ​​et af de vigtigste og mest komplekse emner inden for ledelse - en person - er også baseret på visse aktiviteter, interne overbevisninger, der bestemmer hans holdning til virkeligheden.

Der lægges stor vægt på udviklingen og den praktiske anvendelse af de vigtigste grundlæggende bestemmelser for ledelsesaktiviteter, korreleret med karakteristikaene ved sociale interaktioner mellem individer. Samtidig lægges der vægt på at sikre effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter: forberedelse og beslutningstagning, deres videnskabelige gyldighed, deres praktiske gennemførelse, kontrol over deres gennemførelse.

I dag skal ledere være mere opmærksomme på deres underordnedes menneskelige egenskaber, deres dedikation til virksomheden og deres evne til at løse problemer. Den høje forældelsesrate og konstante forandringer, der i dag kendetegner næsten alle brancher, tvinger ledere til konstant at være parate til at gennemføre tekniske og organisatoriske reformer, samt til at ændre deres ledelsesstil. Selv den mest erfarne leder, som er flydende i ledelsesteori, er ikke immun over for en urimelig, følelsesmæssig reaktion på en situation.

Ikke kun lederens autoritet og effektiviteten af ​​hans arbejde, men også atmosfæren i teamet og forholdet mellem underordnede og lederen afhænger af valget af ledelsesstil. Når hele organisationen arbejder ganske effektivt og gnidningsfrit, opdager lederen, at der udover de opstillede mål er opnået meget mere, herunder simpel menneskelig lykke, gensidig forståelse og arbejdsglæde.

En moderne specialist, selvom han ikke er leder, kan fuldt ud udtrykke sig på arbejdet, men ved aktivt at interagere med teamet og ledelsen skal han også have den nødvendige kommunikationskultur.

Personaleledelse er en universel videnskab. Det dækker 3 forretningsområder:

Civile tjenester

Kommercielle organisationer

Non-profit organisationer.

Konvergensen af ​​det organisatoriske og ledelsesmæssige grundlag for de 3 erhvervssektorer kræver viden inden for ledelse af medarbejdere i kommercielle og non-profit organisationer.