Effektiv ledelse er en konkurrencedygtig virksomhed. Nøgleaspekter af effektiv ledelse

En effektiv leder er opmærksom på mange aspekter af ledelse, ledelse og træning i organisationen. Det er således svært at forstå ledelsens succesformel og sige, hvilke punkter der er vigtigst for succes. Millioner af artikler og bøger giver forskellige svar. Mange af dem vedrører det samme emne. Andre tilføjer nye egenskaber eller færdigheder.

Der er dog syv ledelseskompetencer, uden hvilke du ikke bliver en succesfuld leder.

Disse er vigtige og kritiske færdigheder, som vil hjælpe dig med at lede dit team og tilskynde medarbejderne til at følge dig. Og når medarbejderne vil følge dig, har du opnået en nøglekomponent i medarbejderledelsen.

Succesfulde ledere ved, hvilke medarbejdere der skal arbejde effektivt, forblive produktive og bidrage til kundeservice og forblive harmoniske på deres arbejdsplads.

Ledere, der vil have succes, forstår også, at de er mest vigtig faktor om medarbejderne er interesserede i at udføre deres opgaver af høj kvalitet. Dårlig ledelse er ofte en vigtig årsag til, at medarbejdere siger deres job op.

Men det vigtigste spørgsmål om succes i ledelse er den person, andre ønsker at holde fast i. Hver handling, du foretager dig i løbet af din karriere i en organisation, er med til at afgøre, om folk nogensinde vil følge dig.

Syv nøgleledelsesevner

En succesfuld leder, som andre ønsker at følge effektivt, gør følgende:

1. Skaber effektivt og fleksibelt interpersonelle relationer. Medarbejdere, kolleger og ledere respekterer evnen til at udvise omsorg, samarbejde, respekt, tillid og omtanke. De er afhængige af, at denne leder behandler kolleger med værdighed og respekt, holder hans ord, udstråler integritet og udviser pålidelighed og karakter, selv i mødet med de sværeste begivenheder og udfordringer.
2. Kommunikerer effektivt personligt, skriftligt, via sms eller e-mail. Lytte og to-vejs feedback karakteriserer interaktioner med andre. En leder skal være åben over for at modtage feedback fra kolleger og medarbejdere. Han skal undgå defensive reaktioner og er villig til at ændre sin adfærd, når feedback indikerer det. Men primært tjener det til at etablere effektiv interaktion.
3. Opbygger et team og giver andre medarbejdere mulighed for at samarbejde mere effektivt med hinanden. Folk føler, at de er mere effektive, mere kreative, mere produktive – i nærværelse af en teamleder. De er villige til at sætte sig ned og løse et problem, når teamwork eller teamopgaver ikke er rettet mod at nå et mål og ikke fungerer effektivt. De skal være i stand til at kommunikere problemer direkte og ærligt til medarbejderne, hvis de hindrer fremskridt.
4. Forstår de økonomiske aspekter af virksomheden og opstiller mål og kriterier for måling af dem, samt personalets fremskridt og succes. Dette giver teamet mulighed for at føle en følelse af fremskridt, nå mål og overgå forventningerne. Folk vil gerne vide, hvordan de overgår forventningerne på arbejdet. Økonomiske og andre mål giver dem mulighed for at vide dette. At skabe et billede, som medarbejderne kan godkende, er effektivt til at måle fremskridt, når numeriske mål ikke eksisterer. Gode ​​ledere forstår og spiller en passende rolle i at skabe dette billede, feedback og kommunikation.
5. Ved, hvordan man skaber et miljø, hvor folk oplever positiv moral og anerkendelse, og medarbejderne er motiverede til at arbejde for virksomhedens succes. Forstår, at ledelse er den vigtigste faktor for, om medarbejderne er glade for deres job. At interagere med medarbejderne hver dag sætter tonen for arbejdspladsen.
6. Går foran med eksempel og sætter tempoet gennem et indbygget system af forventninger og adfærd. Ledelsen udvikler et anerkendelsessystem, der er retfærdigt over for alle medarbejdere. Medarbejderne skal vide, at ledelse er reel, fordi ord matcher handlinger.
7. Hjælper folk med at vokse og udvikle deres færdigheder og evner gennem ekstern træning og træning på jobbet. Gør karriere- og personaleudvikling til en prioritet på arbejdspladsen. Medarbejderne føler, at lederen bekymrer sig om deres karriere og fremskridt. Det er en af ​​de vigtigste faktorer, der kræves af medarbejdere for at udføre effektivt.

1. Konceptet og essensen af ​​ledelseseffektivitet

2. Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet

3. Forbedring af ledelseseffektiviteten

1. Konceptet og essensen af ​​ledelseseffektivitet

Ledelseseffektivitet er effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter.

Et træk ved ledelse er, at ledelsesarbejde ikke direkte skaber materielle værdier, men deltager i deres skabelse gennem organisering af andre personers arbejde, derfor er resultaterne af ledernes arbejde inkorporeret i resultaterne af arbejdet i de teams, de leder og organisationen som helhed.

Organisationens mål er at opnå maksimale resultater af produktionsaktiviteter til minimale omkostninger. Følgelig kommer effektiviteten af ​​en organisations ledelse til udtryk i produktionseffektivitet. Ledelseseffektivitet viser, i hvilket omfang ledere realiserer organisationens mål, om høje produktionsresultater opnås med minimale omkostninger.

At. ledelseseffektivitet- er styring af virksomhedsaktiviteter med minimale omkostninger og maksimale resultater.

Når man vurderer effektiviteten af ​​ledelsen, er det nødvendigt at besvare 2 spørgsmål:

1. Hvilke resultater blev opnået i ledelsesprocessen? (Hvad gjorde det administrerede system?)

2. Hvordan opnåede ledelsessystemet disse resultater? (Til hvilken pris blev resultaterne opnået)

I den forbindelse skelnes der mellem ekstern og intern ledelseseffektivitet.

Ekstern effektivitet bestemt af præstationsresultater:

I hvilken grad organisationens mål nås

Organisationens overholdelse af kravene ydre miljø

Graden af ​​udnyttelse af muligheder givet af det ydre miljø

Intern ledelseseffektivitet – dette er effektivitet, dvs. evnen til at udnytte de tilgængelige ressourcer bedst muligt (optimalt) til at nå opstillede mål. Denne type effektivitet afspejler i hvilken grad komponenterne i organisationens interne miljø bruges, herunder produktions-, økonomi-, personale- og andre kapaciteter.

Ledelseseffektivitet består af flere elementer:

1. Økonomisk effektivitet - udtrykt i kvantitativ form og målt i omkostninger eller naturlige mål - den maksimale produktion pr. enhed af brugte midler (produktionsmidler og levende arbejdskraft).

2. Ledelsens sociale effektivitet – øget tilfredsstillelse af medarbejdernes behov.

En organisation er et element i omverdenen og skal udover at nå økonomiske mål bære et socialt ansvar over for samfundet. Den mest udtalte indflydelse af en virksomheds økonomiske effektivitet på det sociale miljø kan ses i bydannende virksomheder. Det er nødvendigt at stræbe efter at øge ikke kun den økonomiske, men også den sociale effektivitet af ledelsen. I praktiske aktiviteter disse to elementer er meget tæt forbundet med hinanden.

3. Socioøkonomisk effektivitet - har en kompleks karakter, hvor den kombinerer økonomiske fordele og sociale resultater. Når den økonomiske situation i en organisation forbedres, forbedres den sociale tilfredshed således, og omvendt, når den sociale tilfredshed stiger, øges den økonomiske effektivitet. For eksempel fører en stigning i en virksomheds rentabilitet til en stigning løn og som følge heraf til medarbejdertilfredshed. Øget social tilfredshed bidrager igen til øget produktivitet og forbedret arbejdskvalitet og øger som følge heraf lønsomheden mv.

AT. ledelse skal sikre vækst i samfundsøkonomisk effektivitet.

En af ledelsens vigtigste funktioner er at gøre de menneskelige ressourcer, den er betroet, produktive. I moderne ledelse er synet på en person fra synspunktet om hans evner til organiseret aktivitet meget populært. Douglas McGregor kom i sit arbejde "Human Factors in Production" til den konklusion, at der i praksis med personaleledelse er to tilgange: teori X og teori Y (se tabel 1.) Disse teorier afspejler en persons naturlige modsætningsforhold til arbejdet . Opgaven for effektiv ledelse er at skabe betingelser, hvorunder personalepotentialet kan udnyttes den bedste måde. Virkeligheden er, at teori X (dvs. "gulerod og pind"-metoden) i civiliserede lande ikke fungerer selv for manuelle arbejdere: "pinden" er ikke tilgængelig for lederen i dag, og "guleroden" er ophørt med at være eneste stimulator af samvittighedsfuldt arbejde. Derfor holder alle velstående amerikanske virksomheder sig til U-tilgangen, ifølge hvilken hovedansvaret for en effektiv leder er at opnå medarbejdernes interesse i arbejdet og effektiviteten af ​​deres arbejde. Douglas McGregor skabte sin teori ved at observere amerikanske virksomheder, og japaneren William Ouchi udviklede på baggrund af sin teori sin tilgang til personaleledelse og kaldte den teori Z (se tabel 1).

Tabel 1.

TEORIER X OG Y AF D. MC GREGOR OG TEORI Z AF W. OUCHI, DEFINERET

FORSKELLIGE TILGANG TIL PERSONALET

_____________________________________________________________

| teori X | teori Y | teori Z |

|traditionel tilgang| moderne tilgange |

|____________________|______________________________________|

|1.Flest hundrede- |1.Arbejdet er |1.Nødvendigt for- |

|kan ikke lide miner |ønsket for smerte- |bot om alle |

|arbejde og forsøg |de fleste ansatte |medarbejder i virksomheden |

| hvis muligt | |generelt (passer sig om|

|undgå | | livskvalitet) |

|2.Flest hundrede- |2.Medarbejdere måde-|2.Tiltrækker |

|miner har brug for |os at være målrettede- |medarbejdere for at |

|kraft til at udføre|selvkontrol og |gruppepræstation |

|arbejde, der leverer ad- |lu, er i stand til selv-|acceptproces |

|administrativ, øko- |effektivt bestemme |ledelse |

|nomiske og psyko-|strategier til at opnå|løsninger |

|logisk pres |mål | |

|3.Flest hundrede- |3.Rente |3.Periodisk |

|minernes interesse-|medarbejdere afhænger af |rotation af personale og |

|varebiler kun uden-|fra aflønningssystemet-|livstid ga- |

|farer |forventninger i sidste ende |tillid |

| |resultat |beskæftigelse |

|4.De fleste af de hundrede- |4.Personalemedarbejdere | |

|minearbejdere foretrækker at være ansvarlige | |

|der er ingen grund til at være performer-|uafhængighed-| |

|mi og undgår gengældelse-|accepter bestemt up-| |

|ejendom |lige beslutninger| |

|5.Næsten alle ansatte- |5.Mange medarbejdere | |

|niki har ikke kreativitet |har en udviklet fantasi | |

| mentale evner | udtryk, kreativ | |

| og initiativer | evner, opfindelser | |

| | |

|____________________|____________________|_________________|

For en vellykket ledelse er det også vigtigt, i hvilken form ledelsesbeslutninger træffes i virksomheden. Der er følgende former for ledelsesbeslutninger:

A1 er en rigid autoritær form. Samtidig sætter lederen et mål for sine underordnede, lederen er ikke interesseret i medarbejderens ideer, hvorfor det er nødvendigt at nå målet, medarbejderen ved ikke, og det er kun lederen, der bærer hele risikoen for hensigtsmæssigheden af resultaterne.

Autoritære former er iboende i den patriarkalske ledelsesstil og var de eneste i vores land indtil for nylig.I dette tilfælde er medarbejderen kun en udøver, og information nedefra strømmer ikke til lederen.

K1 er den første rådgivningsform. På individniveau inviterer lederen den underordnede, diskuterer problemet med ham, finder ud af hans mening, men træffer selvstændigt beslutningen, som medarbejderen måske ikke kender til. Denne form svarer til slagordet "vi konsulterede, og jeg besluttede."

K2 er den anden rådgivningsform. I dette tilfælde instruerer lederen gruppen i at udarbejde en aftalt løsning på problemet, stifter bekendtskab med gruppen af ​​specialister, men forbeholder sig retten til at træffe den endelige beslutning.

D - fuldstændig delegation af myndighed. I dette tilfælde overfører lederen fuldstændigt rettighederne og ansvaret for at træffe beslutninger i en bestemt retning til en af ​​virksomhedens medarbejdere. Nye definerede begrebet delegation mere præcist af den californiske professor Jack Stockman (se figur 1).

Figur 1. D. STOCKMANS DELEGATIONSBEGREB

trin 1 skal du bruge mere tid

arbejder ikke-arbejder

trin 2 forenkling af arbejdet

Aflysning af visse typer arbejde - effektive foranstaltninger -

Prioritering (forbedringsområder)

kone, jeg kan, det ville være rart)

trin 3 analyse før uddelegering

Hvad laver jeg

Hvorfor gør jeg det her

Hvem kan gøre det nu

Hvem kan læres at gøre dette?

trin 4 delegation

til dig selv til andre

G - gruppeform for ledelsesbeslutningstagning. Denne formular bruges af japanske iværksættere. Dens fordel ligger i den ærlige udveksling af information og ideer mellem topledelsen og medarbejdere. Topledere træffer ikke beslutninger om den strategiske udvikling af virksomheden, før mellemledere og medarbejdere forstår essensen af ​​problemet og giver deres forslag.

Ledelsesbeslutninger A1, A2, K1, K2 bliver hurtigt forberedt og vedtaget, men så tager det meget tid at implementere dem, da ikke alle medarbejdere forstår ledelsens mål. Denne tilgang er kun passende når situationsbestemt ledelse(ved at bruge en række forskellige taktikker). Til fastlæggelse af strategiske mål er en gruppeform for beslutningstagning meget mere effektiv, på trods af at det tager meget tid at forberede sig. Den store investering af tid er begrundet i virksomhedens sammenhængskraft i at opnå langsigtede resultater (se figur 2).

EFFEKTIVITET AF FORSKELLIGE TILGANGSMÅDER TIL ADOPTION

LEDELSENS BESLUTNINGER

| t under t ægte

|______________|________|

| t under t ægte

|_________|________________________|

|__________________________________________ tid

t under - forberedelsesperiode

t real - implementeringsperiode

Topledere i blomstrende virksomheder er meget opmærksomme på problemet med at bruge menneskelige ressourcer. I denne forbindelse har der været mange forsøg på at udvikle en ideel ledermodel, og en af ​​de mest succesrige, som det forekommer mig, var den ideelle ledermodel med det mål at "hjælpe medarbejderne med at få jobbet gjort", udviklet af Chase Manhattan Bank (se figur 3).

Figur 3. IDEAL MANAGER MODEL

1. Human behandling af medarbejdere - 100 %

2. Venlige forhold til medarbejderne - 75 %

3.Selvrepræsentation (ønsket til

folk kan lide det) - 30%

4. Brug af medarbejdere til egne interesser - 40%

5. Afhængighed af noget - 20%

6. Undgå at tage beslutninger - 40 %

7. Accepter ikke alternative løsninger - 20 %

8. Anvend administrativt pres - 25 %

9. Stræber efter målet, uanset hvad - 30%

10. Utilfredshed med de opnåede resultater - 60 %

11. Dedikation - 100 %

12. Få tilfredshed med dit arbejde - 100 %

Modelbemærkninger:

K 2. - venskabelige relationer betyder ikke fortrolighed

Til 3. - en leder kan ikke undvære selvrepræsentation, men det vigtigste for hver specialist i virksomheden er selvbekræftelse gennem opnåelse af specifikke resultater. Forresten, i vores samfund i lang tid var reglen for at bevæge sig op ad den hierarkiske rangstige selvrepræsentation (evnen til at præsentere sig selv godt) og ikke selvbekræftelse (opnåelse af specifikke resultater). Det er ikke overraskende, at mange ledere med tiden, uden et stærkt fundament af selvbekræftelse, hurtigt faldt fra deres kommanderende højder eller blev afhængige af "poten" for at opretholde deres karriere (se figur 4).

Figur 4. RELATION AF SELVBEKRÆFTELSE OG SELVREPRÆSENTATION I EN LEDERS AKTIVITET

Fuldstændig fokus på at opnå resultater uden evnen til at forklare præstationer til andre

SELVBEKRÆFTELSE ~100% SELVREPRÆSENTATION ~0%

Fuldt fokus på dig selv med det mål at bevæge dig op ad karrierestigen

SELVBEKRÆFTELSE ~0% SELVREPRÆSENTATION ~100%

Det optimale forhold for effektiv personaleledelse:

SELVBEKRÆVELSE ~70% SELVREPRÆSENTATION ~30%

Til 4. - det er nødvendigt at huske, at ingen vil løse selv en tiendedel af chefens problem, mens han er optaget af sine egne problemer; en indikator for en leders dygtighed er evnen til at hjælpe underordnede med at løse deres problemer og dermed stræbe efter at nå mål

K 6. - denne egenskab er negativ for en amerikansk leder, men positiv for en japansk leder, der bruger en gruppeform for beslutningstagning

Til 7. - i sig selv er denne kvalitet negativ, men da det mest værdifulde for amerikanske ledere er tid, er det acceptabelt for dem ikke at acceptere med 20 %, hvad der åbenlyst er upassende

K 10.-en leder kan være internt utilfreds, men bør ikke vise det: ved at belønne resultater motiverer han derved underordnede til at opnå mere væsentlige mål

Vores land har rige menneskelige ressourcer, hvis det bruges effektivt, vil vores økonomiske succes være enorm, men for at opnå det, skal alle vores ledere ændre deres holdning til ledelse og erstatte distributionssystemet med et belønningssystem. Den amerikanske professor Michel LeBoeuf opdagede et grundlæggende princip for ledelse, der er enkelt og indlysende, men som de fleste af vores virksomheder stadig ignorerer: "HVAD ER GØRT."

BElønnet."De fleste russiske ledere belønnes af de virksomheder, hvor de arbejder for at nå kortsigtede mål (f.eks. kvartalsplaner), for at opnå maksimalt overskud. Som et resultat investerer seniorledere få penge i udvikling af medarbejdere, teknisk relevans. -udstyr, og virksomheden falder naturligt ind i en tilstand af stagnation, som er karakteristisk for mange af vores producenter pt. De bedste amerikanske virksomheder, såsom IBM, Digital Equipment Corp. osv., bruger 25 til 40 dage om året på at forbedre hver af deres specialister. I Japan roterer virksomheder hvert 1,5-2 år personale, forsøger at udvikle hver medarbejder omfattende, "investerer" penge i ham, træner ham i et nyt erhverv og sikrer horisontal vækst.Men i øjeblikket er det ikke kun russisk , men også amerikanske ledere har problemer med aflønningssystemet Vi belønner meget ofte ikke det, der gavner samfundet og belønner manglen på konkrete resultater. Amerikanske ledere undrer sig over, hvorfor deres medarbejdere ikke er så dedikerede til deres job som japanerne. Svaret er klart, hvis vi sammenligner de amerikanske og japanske belønningssystemer. Typisk har japanske arbejdere livslang jobsikkerhed, og mere end 30 % af deres løn afhænger af virksomhedens overskud. Derfor ser den japanske arbejder sin fremtidige succes i enhver teknisk innovation. Amerikanske arbejdere har ikke jobsikkerhed, og hvis en virksomhed klarer sig dårligt, vil arbejderne være de første, der bliver afskediget. Derfor ser amerikaneren enhver teknisk innovation som en trussel mod sig selv og sine kolleger. Plus, de fleste amerikanske arbejdere modtager ikke vederlag for endelige resultater, men for arbejdet tid (hvilket i øvrigt er typisk for Rusland). Som et resultat, i På det sidste Levetiden for udstyr i amerikanske virksomheder er næsten fordoblet sammenlignet med japanske virksomheder, og antallet af innovationer, der introduceres, er væsentligt lavere.

Effektive ledelsesstrategier er blandt andet med til at bestemme, hvad der skal belønnes for at bruge de menneskelige ressourcer bedst muligt.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Godt arbejde til webstedet">

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

KURSUSARBEJDE

Nøgleaspekter af effektiv ledelse

Introduktion

1. Teoretiske aspekter af studiet af effektiv ledelse

1.1 Konceptet og essensen af ​​effektiv ledelse

1.2 Principper for effektiv ledelse

2. Begrebet vurdering af ledelseseffektivitet

2.1 Faktorer til vurdering af ledelseseffektivitet

2.2 Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet

3. Måder at forbedre ledelseseffektiviteten

3.1 Effektiv ledelse under russiske forhold

3.2 Måder at forbedre ledelseseffektiviteten

Konklusion

Liste over brugt litteratur

Introduktion

Spørgsmålet om effektivitet har bekymret ledere lige siden ledelsens begyndelse.

Selve ledelsesvidenskaben kan kaldes videnskaben om effektivitet, effektiviteten af ​​alle investeringer, produktion, innovationer osv. Og selve lederens opgave er at være effektiv. Uanset hvad han gør - forretning eller arbejder for en virksomhed - skal han udføre opgaver korrekt, det vil sige, at han forventes at udvise effektivitet.

I moderne forhold Nøglen til virksomheders og virksomheders succes er fleksibilitet, tilpasningsevne til skiftende ikke-standardiserede situationer og evnen til at foretage grundlæggende ændringer i organisatorisk og økonomisk adfærd. Den vigtigste betingelse opnåelse af produktionseffektivitet og konkurrenceevne for virksomhedens produkter er overgangen til en ny type arbejdskraftstyring.

Et træk ved moderne ledelse er dens fokus på effektiv styring af økonomien under forhold med knappe ressourcer, en gradvis reduktion i regulering af produktionen ved administrative metoder og intensivering af produktionen.

Relevansen af ​​det valgte emne ligger i det faktum, at effektiviteten af ​​organisationens aktiviteter som helhed, evnerne og dynamikken i organisationens udvikling såvel som dens investeringsattraktivitet afhænger af effektiv ledelse i organisationen under moderne forhold.

Hovedformålet med kursusarbejdet er at studere principperne for effektiv ledelse.

I forbindelse med dette mål løses følgende opgaver i dette arbejde:

Definition af begrebet og essensen af ​​effektiv ledelse;

Overvejelse af de grundlæggende principper for effektiv ledelse;

Undersøgelse af begrebet ledelsespræstationsvurdering.

1. Teoretiske aspekter af studiet af effektiv ledelse

1.1 Konceptet og essensen af ​​effektivledelse

I en moderne markedsøkonomi er ledelse et af hovedelementerne i en succesfuld drift af en virksomhed.

Ledelse er et område med ledelsesmæssig og økonomisk aktivitet rettet mod at nå organisationens mål gennem rationel brug materielle ressourcer og arbejdskraft.

Ledelse af en organisation fremstår som en proces med at implementere en bestemt type indbyrdes forbundne handlinger for at danne og bruge organisationens ressourcer til at nå sine mål.

Ledelse svarer ikke til alle aktiviteter i organisationen for at nå endelige mål, men omfatter kun de funktioner og handlinger, der er forbundet med koordinering og etablering af interaktion i organisationen, med motivation til at udføre produktion og andre typer aktiviteter, med målorientering forskellige typer aktiviteter mv.

At nå organisationens mål kræver visse produktions- og ledelsesaktiviteter af organisationens medarbejdere, det vil sige et sæt handlinger, aktiv adfærd.

Hvis en aktivitet helt eller delvist fører til opnåelse af sine mål, anses den fra et ledelsesmæssigt synspunkt for at være effektiv. Graden af ​​effektivitet bestemmes af, i hvilket omfang de angivne mål blev nået.

Ud over effektivitet er handlinger rettet mod at nå mål kendetegnet ved rentabilitet og effektivitet. Den første er at opnå et vist positivt resultat, for eksempel profit; den anden viser, hvor meget der bruges pr. enhed af dette resultat. Jo mere resultatet overstiger dem, jo ​​mere økonomisk er aktiviteten.

Effektiv aktivitet er karakteriseret ved sådanne funktioner som effektivitet, enkelhed og rationalitet af teknologi og organisation, nøjagtighed, pålidelighed af alle elementer (udstyr, materialer og arbejdere), høj kvalitet processer og deres resultater, overholdelse af organisationens mål mv.

For at opnå den nødvendige effektivitet af ledelsesaktiviteter er det nødvendigt på forhånd at skabe de nødvendige betingelser for det i form af foretrukne stillinger på visse områder, hvilket forhindrer indflydelse, både nu og i fremtiden, af ugunstige omstændigheder, især dem, hvis konsekvenser kan være irreversibel.

En effektivt fungerende virksomhed kræver samtidig funktion af alle led og områder i ledelsen, dvs. deres forhold i tid og rum.

At sikre rentabilitet og derfor effektiviteten af ​​alle afdelinger i virksomheden er ledelsens hovedopgave. Det omfatter den rationelle organisering af produktionsprocessen, udviklingen af ​​den tekniske og teknologiske base, effektiv brug levende arbejdskraft (personel), der sikrer arbejdernes kreative aktivitet.

Uanset arten af ​​økonomisk aktivitet, hvis den er rettet mod at generere overskud eller forretningsindkomst, så kan vi sige, at den udføres ved hjælp af ledelsen.

En virksomheds rentabilitetsniveau bestemmes i høj grad af markedet, men afhænger også af rationel brug af produktionsressourcer og ledelseseffektivitet. Profit er nøglen til en stabil drift af en virksomhed. Enhver virksomhed er påvirket af situationen, der udvikler sig på markedet: konkurrerende virksomheders position, betingelser og finansieringsformer, forholdet mellem udbud og efterspørgsel ændrer sig.

Alt dette bestemmer den andel af risikoen, der modsvares af profit. Ledelsen er designet til at reducere andelen af ​​risiko ikke kun i nutiden, men også i fremtiden, derfor får ledere ret til uafhængighed i at træffe beslutninger i et foranderligt miljø.

Der er forskellige tilgange til problemet med ledelseseffektivitet, som blev udviklet af ledelsesskoler.

For eksempel undersøgte forfatterne af skolen for videnskabelig ledelse (F. Taylor, G. Gantn, G. Emerson, F. og L. Gilbert, etc.) at øge effektiviteten af ​​ledelse på produktionsniveau. Særlig opmærksomhed undersøgelsen af ​​dette problem var helliget G. Emerson, der gav vigtig sammenhænge mellem ledelseseffektivitet og virksomhedens organisationsstruktur. Repræsentanter for den administrative (klassiske) ledelsesskole (A. Fayol, L. Urwick, D. Mooney, etc.) overvejede effektiviteten af ​​ledelse i bredere forstand - i forhold til hele organisationens arbejde. Deres mål var at skabe universelle ledelsesprincipper, der nødvendigvis ville føre organisationen til succes (Henri Fayols 14 ledelsesprincipper). Forfatterne af skolen for menneskelige relationer (G. Münsterberg, M. Follett, R. Likert, A. Maslow) anså den menneskelige faktor for at være hovedelementet i ledelseseffektivitet og udviklede forskellige teorier relateret til at øge effektiviteten af ​​at bruge menneskelige ressourcer .

Problemet med ledelseseffektivitet er en integreret del af ledelsesøkonomi, som omfatter overvejelser om:

Ledelsespotentiale, det vil sige helheden af ​​alle ressourcer, som ledelsessystemet har og bruger;

Omkostninger og udgifter til ledelsen, som bestemmes af indholdet, organisationen, teknologien og mængden af ​​arbejde for at implementere de relevante ledelsesfunktioner;

Arten af ​​arbejdsledelse;

Ledelseseffektivitet, det vil sige effektiviteten af ​​folks handlinger i processen med organisationens aktiviteter, realisering af interesser og opnåelse af visse mål.

Ledelsesprocessen bruger menneskelige, materielle, informationer og økonomiske ressourcer, og alt efter hvor dygtigt og målrettet de bruges, opnås et eller andet resultat. Ledelseseffektivitet er effektiviteten af ​​systemets og ledelsesprocessens funktion som samspillet mellem styre- og kontrolsystemer, det vil sige det integrerede resultat af samspillet mellem ledelseskomponenter.

I en mere forenklet version kan denne definition præsenteres som følger: ledelseseffektivitet er en sammenligning af forbrugte ressourcer med det opnåede resultat.

Ved vurdering af effektiviteten af ​​ledelsen er det sværeste at bestemme resultatet. Nogle produktionsmæssige og økonomiske resultater tages ofte som ledelsesresultater: vækstraten i arbejdsproduktivitet, kvalitet, arbejdsrytme osv., som ikke kan betragtes som indiskutable. Hvert af disse resultater indeholder naturligvis ledelsespersonalets materielle arbejde. Ledelsesarbejde manifesteres imidlertid i disse indikatorer ikke direkte, men indirekte i form af tilsvarende påvirkninger på dem, der er direkte engageret i produktivt arbejde. Desuden går sådanne påvirkninger fra ledere i form af ordrer, instruktioner, instruktioner i mange tilfælde gennem en række ledelsesniveauer fra top til bund. Som følge heraf lægges arbejdskraft fra ledere på lavere niveauer til arbejdet for ledere, der bruges på det højeste ledelsesniveau, dvs. det endelige resultat af ledelsen og dens effektivitet opnås af totalen ledelsesarbejde.

Ledelsesarbejdets resultater og effektivitet afhænger i sidste ende af mange forhold og forudsætninger. Disse omfatter medarbejderens potentiale, hans evne til at udføre et bestemt job; produktionsmidler; sociale aspekter aktiviteter af personale og teamet som helhed; organisationskultur. De afhænger i høj grad af lederens personlighed: hans autoritet, arbejdsstil osv. Derfor virker alle disse faktorer sammen, i integrationssammenhold.

Slutresultatet af kontrol kaldes ofte kontroleffekten. Effekten er resultatet af tiltag, der har til formål at forbedre produktionen, forretningen og organisationen som helhed.

Kontroleffekten består af tre komponenter:

Økonomisk effekt er en type effekt, der har en direkte omkostningsform, det vil sige målt i monetære eller naturlige termer;

Socioøkonomisk effekt - har en kompleks karakter ved at kombinere økonomisk fordel og social stabilitet og ro, for eksempel forbedring af arbejdsforhold, reduktion af niveauet af erhvervssygdomme (under visse forhold kan oversættes til en regulær økonomisk effekt);

En social effekt er en type effekt, der grundlæggende ikke kan omdannes til en økonomisk, for eksempel forebyggelse af social konflikt.

Der er mange typer af ledelseseffektivitet. Lad os overveje de vigtigste:

Ved hjælp af indflydelse - mål, strategisk og taktisk, planlagt, prognose, program, konceptuel, motiverende og stimulerende, ressource og potentiale;

I henhold til niveauet for manifestation af effekten - national økonomisk, regional, sektorbestemt, udenlandsk økonomisk;

Efter former for effektivitet - lederens aktiviteter, ledelsesapparatet, ledelsesprocessen, ledelsessystemet, ledelsesinnovationer;

Efter type af ledelsessystemer - markedsføring, innovation, produktion, finansiel.

1.2 Principper for effektiv ledelse

Henri Fayol, som er en af ​​grundlæggerne af ledelse, lavede en liste over principper for effektiv ledelse. De bruges stadig i dag og er kendt som Fayols 14 principper. Nogle principper, der eksisterede længe før Fayol, blev blot generaliseret, andre blev formuleret for første gang. Ved formuleringen af ​​disse principper fokuserede Fayol på den administrative skoles hovedopgave, nemlig udviklingen af ​​en universel opskrift på succesfuld ledelse, som ifølge repræsentanter for denne skole bestemt skal eksistere. Disse er principperne:

1. Arbejdsdeling: det er nok bare at udføre en række simple procedurer for at uddelegere individuelle operationer til medarbejderne, og arbejdsproduktiviteten vil stige kraftigt på grund af det faktum, at personalet får større mulighed for at koncentrere deres opmærksomhed.

2. Myndighed og ansvar: Hvor du får myndighed, skal du også have ansvar. Retten til at give ordrer skal altid balanceres med ansvar for konsekvenserne af disse ordrer.

3. Disciplin: Relationer inden for organisationen skal formaliseres gennem fastlagte regler, og vi bør under alle omstændigheder ikke glemme, at princippet om retfærdighed bør være grundlaget for hver regel.

4.Retfærdighed i alt: retfærdighed = venlighed + retfærdighed, som Fayol selv formulerede det. Du skal kunne sætte dig i en underordnets sted, se på situationen gennem hans øjne, men samtidig træffe en upartisk beslutning.

5. Belønning: Retfærdighed skal understøttes af passende materielle midler, der belønner medarbejderens indsats.

6. Kommandoenhed: Hvert medlem af organisationen bør kun have én leder over sig og kun modtage hans ordrer.

7. Enhed af formål - enhed af indsats: En medarbejder eller gruppe af medarbejdere skal kun arbejde på én plan ad gangen, rettet mod at nå ét mål.

8. Centralisering efter situation: processer i en organisation skal naturligvis centraliseres, men dette princip er ikke et dogme, og derfor afhænger graden af ​​centralisering af den korrekte sag.

9. Skalarkædeprincip: hierarkiet bør aldrig krænkes; alle ledere fra det laveste niveau op til topledelsen bør danne en enkelt vertikal - en "skalarkæde", i Fayols terminologi.

10. Fælles interesser dominerer over personlige interesser: En bestemt persons interesser bør aldrig veje tungere end hele organisationens interesser.

11. Bestille: Der er et sted for alt og et sted for alt.

12. Personalets stabilitet: Medarbejderomsætning svækker organisationen, derfor lignende fænomener uacceptabelt for en succesfuld organisation.

13. Virksomhedsånd: medarbejdersammenhold er en anden uundværlig betingelse for at nå organisationens mål.

14. Initiativ: medarbejdere bør ikke være maskiner til at udføre lederens planer; initiativ skal være til stede inden for rimelige grænser.

Hvorvidt der er universelle principper for ledelse, og hvordan de relaterer til ovennævnte Fayol-principper, er et diskutabelt spørgsmål og vil næppe blive løst overhovedet. Det faktum, at simple regler formuleret for næsten hundrede år siden stadig kan gøre en leders liv meget lettere i dag, er ubestrideligt, ligesom Henri Fayols rolle i udviklingen af ​​ledelsen som sådan er ubestridelig.

Moderne videnskab identificerer tre grupper af grundlæggende principper, der bestemmer effektiviteten af ​​ledelse.

De vigtigste er:

1. prioriteringer af den menneskelige faktor - motiveret aktivitet, professionalisme;

2. principper for kritiske faktorer - under hensyntagen til tidsfaktoren, udvikling af informationsteknologi, korporatisme som en form for effektivt samarbejde og partnerskab;

3. grundlæggende principper for orientering - ledelsesaktiviteter omfatter udvikling af mål, missioner og ledelsesstrategier, kvalitetssikring, skabelse af betingelser for kreativitet (”tænk selv”-systemet) mv.

2. Management Performance Assessment Concept

2.1 Faktorer til vurdering af ledelseseffektivitet

For at sikre ledelseseffektivitet er det nødvendigt at tage højde for alle påvirkninger på dets faktorer. Men det kan kun lade sig gøre, når disse faktorer er systematiseret, og de vigtigste og afgørende er identificeret.

Hvad er en faktor, efter hvilke kriterier kan de klassificeres?

En faktor er et øjeblik, en væsentlig omstændighed i en proces eller et fænomen. Ledelseseffektivitet dannes under indflydelse af en række faktorer, der kan klassificeres efter følgende kriterier:

1) efter indflydelsens varighed;

2) af påvirkningens art;

3) i henhold til graden af ​​formalisering;

4) afhængig af indflydelsens omfang;

6) ved indflydelsesform;

Lad os overveje mere detaljeret de vigtigste faktorer, der påvirker effektiviteten af ​​ledelsen.

Efter indflydelsens varighed skelnes der mellem faktorer, hvis indflydelse påvirker over en længere periode (produktionsteknisk niveau, ledelsesstil mv.), og som virker i kort tid (fravær, nedetid, brud på arbejdsdisciplin mv.). ).

Ud fra påvirkningens karakter skelnes faktorer mellem intensiv og ekstensiv. Førstnævnte sikrer øget ledelseseffektivitet ved at mobilisere interne ressourcer, forbedre tilrettelæggelsen af ​​arbejdet for ledelsesmedarbejdere og forbedre dets vilkår og uddanne ledelsespersonale. Den anden indebærer at tiltrække yderligere ressourcer - at øge antallet af ledelsespersonale, udvide teknisk udstyr lederes arbejdskraft på et kvalitativt uændret grundlag mv.

Efter formaliseringsgraden skelnes der mellem kvantitativt målbare og kvantitativt umålelige faktorer. Afhængigt af omfanget af indflydelse kan faktorer opdeles i: nationaløkonomisk, sektorbestemt, på organisationsniveau, på divisionsniveau.

Videnskabeligt og teknisk (niveau af mekanisering og arbejdsautomatisering),

Organisatorisk (rationel struktur af ledelsesapparatet, personaleplacering, dokumentflow, arbejdsdisciplin),

Økonomisk (system med materielle incitamenter og økonomisk ansvar),

Sociale og psykologiske (arbejdsmotivation, interpersonelle relationer),

Teknisk,

Fysiologiske (sanitære og hygiejniske arbejdsforhold) mv.

Ud fra påvirkningsformen skelnes der mellem direkte faktorer (personalets kvalifikationer, udstyrets tilstand) og indirekte faktorer (psykologisk klima, gruppedynamik). Førstnævnte påvirker direkte effektiviteten af ​​ledelsesarbejde, sidstnævnte - indirekte.

Hver af disse faktorer kan påvirke kontrolsystemet alene, separat såvel som i kombination med andre. Med en fælles positiv påvirkning giver de en betydelig stigning i ledelseseffektiviteten (på grund af en synergistisk effekt); med en negativ påvirkning reducerer de den. Ledernes rolle er systematisk at påvirke disse faktorer. Øget effektivitet bør blive genstand for konstant ledelsesaktivitet på alle niveauer i organisationen.

2.2 Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet

Den største vanskelighed ved at vurdere ledelsen er at forstå dens resultater. Det er muligt at estimere ressourcer, det er nemt at måle tid, det er svært at vurdere resultatet.

Der er et slutresultat, hvor kontrol kun manifesteres indirekte, og vi kan kalde det et direkte resultat, som er iboende i enhver form for menneskelig aktivitet.

Det umiddelbare resultat af ledelsen kan karakteriseres ved et sæt kriterier og resultatindikatorer.

Hvad er et kriterium og en indikator for ledelseseffektivitet?

Ydelseskriterium er et tegn, ud fra hvilket noget vurderes, bestemmes eller klassificeres; mål for dømmekraft, evaluering.

Kriteriet for ledelseseffektivitet bestemmes ikke kun af den optimale funktion af ledelsesobjektet, men også af kvaliteten af ​​personalearbejdet og social effektivitet (som vi vil overveje, når vi studerer efterfølgende spørgsmål).

Lad os først overveje effektivitetskriterierne relateret til kontrolobjektet. Moderne videnskab identificerer generelle, lokale og kvalitative kriterier for ledelseseffektivitet.

Det generelle kriterium er de økonomiske resultater af aktiviteten i det administrerede delsystem som helhed, dvs. implementering af en virksomhed (eller organisation) af sin mission til den laveste pris.

En gruppe af mere specifikke lokale kriterier:

Leveomkostninger arbejdskraft til produktion af produkter eller levering af tjenesteydelser;

Omkostninger til materielle ressourcer;

Omkostninger til finansielle ressourcer;

Indikatorer for brugen af ​​faste produktionsaktiver;

Acceleration af omsætning arbejdskapital;

Reduktion af tilbagebetalingsperioden for kapitalinvesteringer.

Gruppe af kvalitetskriterier:

Forøgelse af andelen af ​​produkter af højeste kvalitetskategori;

Sikring af miljømæssig renhed;

Produktion af produkter, som samfundet har brug for;

Forbedring af arbejds- og levevilkår for arbejdere;

Ressource- og energibesparelse mv.

Derudover kan kriteriet for ledelseseffektivitet under visse betingelser være det maksimale output af produkter eller det maksimale af tjenester.

Alle disse kriterier skal afspejles i et bestemt system af økonomiske effektivitetsindikatorer, som vi vil overveje i det andet spørgsmål.

En effektivitetsindikator er en kvantitativ karakteristik af en virksomheds præstation, der indirekte karakteriserer effektiviteten af ​​ledelsen.

Sådanne effektivitetsindikatorer som arbejdsproduktivitet, materialeintensitet, kapitalproduktivitet for faste produktionsaktiver, driftskapitalomsætning, investeringsafkast kan betinget kombineres til en gruppe af private eller lokale indikatorer.

Derudover identificeres generelle indikatorer: rentabilitet og likviditet. De afspejler resultatet af økonomisk aktivitet og ledelse som helhed, men karakteriserer ikke fuldt ud effektiviteten og kvaliteten af ​​ledelsen af ​​arbejdsprocesser, produktionsaktiver og materielle ressourcer.

Indikatorer, der karakteriserer ledelsesapparatets arbejde, er ledelsens strategiske effektivitet og rettidigheden af ​​at træffe og implementere ledelsesbeslutninger.

Ved vurdering af ledelsens effektivitet er en omfattende anvendelse af hele systemet af generelle og specifikke indikatorer nødvendig. Effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteter i forhold til emnet ledelse kan karakteriseres ved kvantitative (økonomisk effekt) og kvalitative indikatorer (social effektivitet), som vi vil overveje i henholdsvis andet og tredje spørgsmål.

3. Måder at forbedre ledelseseffektiviteten

3.1 Effektiv forvaltning i forhold til den russiske virkelighed

I de sidste år Der er opstået virksomheder i Rusland, som gradvist implementerer effektive ledelsessystemer. Nogle af dem er blevet væsentlige emner på udenlandske markeder. I verdensranglisten over dynamisk udviklende virksomheder kan du allerede finde russiske.

Men hvis målet er, at størstedelen af ​​befolkningen skal nå den gennemsnitlige europæiske levestandard inden for de næste 10 år, så skal et effektivt ledelsessystem fungere i hele landet og i de fleste virksomheder. Nogle aktuelle tendenser i lovgivningen såvel som inden for politisk og økonomisk udvikling gør det imidlertid vanskeligt at forbedre effektiviteten af ​​økonomien generelt og ledelsen i særdeleshed.

På trods af vanskelige forhold formår mange virksomhedsledere i Rusland stadig at skabe effektive ledelsessystemer. Almen ejendom af sådanne virksomheder er det hierarkisk ledelsesstrukturer de erstattes af "flad eller lav" ("Lean Management"). Et sådant ledelsessystem indebærer hurtig overførsel af information fra kunder til leverandører; det eliminerer især den praksis, hvor alle spørgsmål vedrørende to eller flere afdelinger kun løses mellem deres ledere. At bryde denne praksis vil kræve, at ledere har modet til at uddelegere og evnen til at opfatte eksterne signaler. Men der kræves endnu større mod fra ledere og andet personale, da de i denne situation skal tage ansvar for deres beslutninger og handlinger.

Men stadig hovedproblemet russisk økonomi ikke teknisk eller sågar infrastrukturelt, men socioøkonomisk - forsinkelsen i levestandarden fra udviklede lande. Ifølge forskellige kilder er russernes gennemsnitlige løn kun 10-20% af værdien i OECD-medlemslandene. Det samme forhold gælder for arbejdsproduktiviteten. Det ser ud til, at russiske virksomheder for at opnå en gennemsnitlig europæisk produktivitet skal betale passende aflønning for arbejdskraft. For at øge produktiviteten og lønningerne kræves der betydelige investeringer for at bygge infrastruktur, nyt udstyr og omskole folk. Det er klart, at det er umuligt at løse problemer af al-russisk skala uden statens deltagelse (for eksempel ved at tiltrække store kapitalinvesteringer). Dette gælder især for at skabe et effektivt system til håndtering af arbejdsløshed og forskellige sociale programmer.

De vigtigste ressourcer af fri kapital i verden i dag er koncentreret i amerikanske, japanske og europæiske investeringsfonde, for det meste pensionsfonde. Sidstnævnte fører som udgangspunkt en konservativ og forsigtig investeringspolitik. For at tiltrække deres midler til Rusland er der behov for en række institutionelle ændringer. Den vigtigste af dem er tiltrædelsen af ​​WTO, hvis betingelser er nedsættelse af importafgifter, afskaffelse af forskellige tekniske og bureaukratiske konkurrencebegrænsninger og liberalisering af handelen (herunder inden for elektricitet).

Tiltrædelse af WTO vil uden tvivl skærpe konkurrencen på det russiske marked. Således vil situationen i papirmasse- og papir- og bilindustrien, servicesektoren og maskinteknik blive meget mere kompliceret. På samme tid, afvisning af at indtaste dette og andet internationale organisationer og samfundet står efter vores mening over for dårligere udviklingsmuligheder. Det mest sandsynlige scenario i denne situation er en tilbagevenden til et lukket økonomisk system. Statskapitalisme, med træk fælles for mange asiatiske lande, eller en latinamerikansk type kapitalisme med dens mange modsætninger er også mulige.

Sandsynligvis er den europæiske udviklingsmodel i ordets brede forstand mere egnet til Rusland. Dens hovedtræk er en vis balance mellem statens interesser, virksomheder (og deres ejere), fagforeninger og andre offentlige organisationer. Derudover omfatter den europæiske model (som den amerikanske og japanske) høje lønniveauer og arbejdsproduktivitet. Men i modsætning til den amerikanske har den en højere grad af social sikkerhed for befolkningen, og den japanske har et gennemsigtigt konkurrencemiljø. Og endelig er det kendetegnet ved et effektivt ledelsessystem i hele samfundet og ikke kun hos de enkelte virksomheder. Det sidste punkt er efter vores mening af særlig interesse.

Dannelsen af ​​et sådant system betyder for det første , at inden for virksomheder erstattes funktionelle og bureaukratiske organisationsstrukturer med virksomhedsinterne iværksætterteams. For det andet , store virksomheder udføre adskillelsen ("corporatization") af mange funktioner og områder, samtidig med at man tilskynder til oprettelse af små virksomheder inden for alle økonomiens områder, herunder sundhedspleje og social sikring. Tredje , automatisering af forskellige kontrol- og regnskabsfunktioner og forbindelser mellem virksomheder forekommer (primært i statslige, regionale og kommunale enheder).

I Rusland garanterer brugen af ​​et effektivt ledelsessystem udvikling i overensstemmelse med det mest attraktive scenarie og vil give mulighed for en mangfoldig stigning i arbejdsproduktiviteten. Derfor vil konkurrencen på hjemmemarkedet blive hårdere, hvilket vil tvinge virksomhederne til kun at fastholde dem, der vil være engageret i produktivt arbejde og skabelse af ny værdi. Dette vil øge deres konkurrenceevne ikke kun i landet, men også i udlandet. Under sådanne forhold vil det være rentabelt for internationale investeringsfonde at investere i russiske virksomheder, og for internationale virksomheder vil de i stedet for at importere organisere produktionen af ​​varer og tjenester i Rusland. Derudover vil alt dette føre til en stigning i husholdningernes indkomster og følgelig efterspørgsel efter varer og tjenesteydelser. Landets attraktivitet som investeringsdestination vil begynde at vokse med en hastighed, der kan sammenlignes med Kinas.

Lad os for objektivitetens skyld huske på, at dette vil øge arbejdsløsheden og skærpe konkurrencen på hjemmemarkedet med alle de samfundsøkonomiske konsekvenser, der følger heraf. Men sådan et hændelsesforløb, som erfaringerne fra udviklede lande viser, er ikke en katastrofe. Høj økonomisk vækst gør det muligt at opkræve flere skatter og finansiere oprettelsen af ​​effektive sociale sikrings- og beskæftigelsessystemer og uddannelse af professionelt personale til dem.

Finland efter 1980 er et glimrende bevis på, at udviklingsretningen kan ændres, hvis landet forstår kravene fra den globale økonomi. Hvert land bør ifølge Porter tage ved lære af de finske erfaringer, og vægten bør lægges på effektiv regeringsførelse.

Selvfølgelig er det i Rusland umuligt at kopiere den finske oplevelse uden at tage hensyn interne funktioner(vi kan i det mindste liste snesevis af aktivitetsområder, hvor det slet ikke er anvendeligt).

Effektiv interaktion er umulig uden højteknologi, et udviklet makroøkonomisk miljø og forudsigelig, stabil offentlig regulering. Det kræver også kompetente og højt motiverede mennesker og deres evne til at udvinde alle mulige resultater af ressourcer i menneskets og naturens interesse.

3.2 Veje adøge ledelseseffektiviteten

Forbedring af ledelseseffektiviteten er en nødvendig komponent i enhver virksomheds succesfulde drift.

I øjeblikket er der mange måder at forbedre ledelseseffektiviteten på, som hver især er rettet mod lederen selv, hans personlige og professionel kvalitet, eller til ethvert element af ledelsesaktivitet.

Arbejdet med at forbedre ledelseseffektiviteten kan begynde med ethvert element, det element, hvis forbedring er mest relevant for organisationen. Det er kun vigtigt at huske på forholdet mellem elementerne med hinanden.

Lad os overveje de mest almindelige måder at forbedre ledelseseffektiviteten på:

1. Forbedring af ledelsesstrukturen , dens maksimale forenkling, decentralisering af de fleste funktioner, fastlæggelse af ledelsesbeføjelser under hensyntagen til kvalifikationer og personlige egenskaber.

2. Udvikling af en udviklingsstrategi for organisationen baseret på en analyse af dens styrker og svagheder, udvikling af organisationens filosofi og politik, der dækker alle dens funktionsområder.

3. Udvikling informationssystem en organisation, der sørger for effektiv kommunikation mellem medarbejdere og afdelinger.

4. Udvikling af et beslutningssystem, ledelsesregler og procedurer, incitamentssystem.

5. Et system med kontinuerlig faglig udvikling for medarbejderne baseret på træning, omskoling, initiativudvikling og kreativitet.

6. Udvikling af et system til udvælgelse, uddannelse, vurdering og overførsel af ledelsespersonale, karriereplanlægning for ledere, anvendelse af ledelsesstil , tilstrækkelig intern og eksterne faktorer påvirker organisationen.

7. Anvendelse af de mest effektive metoder til personaleudvælgelse, personalevurdering, dannelse af en effektiv, kompatibel arbejdsstyrke, skabelse af det mest gunstige sociopsykologiske klima.

8. Arbejde for at skabe kulturen i organisationen, udvikle fælles værdier anerkendt og godkendt af medarbejderne.

Lad os se nærmere på nogle af måderne til at forbedre ledelseseffektiviteten.

I moderne markedsforhold er det for effektiviteten af ​​ledelsesprocessen nødvendigt, at enhver leder ikke kun har dyb og alsidig viden, men også er kendetegnet ved effektivitet og effektivitet, har sans for det nye og konstant viser initiativ.

Udviklingen af ​​effektiviteten af ​​en medarbejders arbejdsaktivitet, herunder på ledelsesområdet, kan påvirkes. Et vigtigt incitament for en ledermedarbejders kvalifikationsvækst og udvikling af hans initiativ er systematisk karrierefremgang. Lederen skal være klar over, at spørgsmålet om hans forfremmelse er underlagt obligatorisk periodisk gennemgang. Denne forfremmelse vil dog i høj grad afhænge af, hvordan han forbedrer sine forretningsfærdigheder, og hvor aktiv han er i sit arbejde.

Væksten i ledelseseffektiviteten lettes af et system med avanceret træning med og uden adskillelse fra produktion. Videreuddannelse er rettet mod at forbedre og uddybe en medarbejders viden, færdigheder og evner i en bestemt type aktivitet.

En stimulerende rolle i at øge arbejdseffektiviteten for ledelsesmedarbejdere spilles af deres periodiske certificering. Hovedformålet med certificering er at identificere, hvad en bestemt medarbejder er i stand til, og hvad han fortjener. Men samtidig dukker hendes anden side også op. En ansvarsfølelse før den kommende certificering tilskynder lederen til i højere grad at udnytte sine evner og opnå bedre resultater i sit arbejde.

En af de vigtigste måder at forbedre ledelseseffektiviteten anses for at være aktiv støtte til innovation i organisationen. At skabe og vedligeholde en atmosfære af kreativ udforskning er virksomhedens lederes direkte opgave.

Faktorer, der understøtter innovation, anses for at være: at give den nødvendige frihed til at udvikle innovationer, at give innovatører de nødvendige ressourcer og udstyr, støtte fra topledelsen; føre diskussioner for at udveksle ideer; opretholde effektiv kommunikation med kolleger, andre afdelinger, universiteter og eksterne videnskabelige organisationer; uddybe gensidig forståelse mellem medarbejderne.

En af de mest effektive måder at forbedre ledelseseffektiviteten på er motivation.

Motivation er stimulering til aktivitet, processen med at opmuntre sig selv og andre til at arbejde, påvirke menneskelig adfærd for at opnå personlige, kollektive og sociale mål.

Der er et bestemt system af motiver for arbejde. Det omfatter motiver: arbejdets meningsfuldhed, dets sociale nytte; status, forbundet med offentlig anerkendelse af arbejdets frugtbarhed; modtage materielle fordele; fokuseret på en vis intensitet af arbejdet.

En af hovedopgaverne for en leder for at forbedre ledelseseffektiviteten er at bestemme motiverne for hver enkelt medarbejders aktiviteter og harmonisere disse motiver med virksomhedens mål.

En vigtig rolle i at sikre en effektiv forvaltning spilles af delegering, hvilket betyder at overlade udførelsen visse opgaver underordnede. Fordelene ved delegering er:

Frigør lederen til at udføre det vigtigste arbejde;

Udvidelse af omfanget af opgaver udført af organisationen;

Udvikling af initiativ, færdigheder og faglig kompetence blandt underordnede;

Udvide niveauet for beslutningstagning.

Valget af den optimale organisationsstruktur (afhængigt af karakteristika og specifikationer af virksomhedens aktiviteter) kan øge effektiviteten af ​​ledelsen og driftsresultaterne generelt betydeligt.

En vigtig rolle i en virksomheds aktiviteter spilles af informationssystemer, der giver kommunikationsforbindelser mellem medarbejdere og afdelinger.

Der er en lang række måder at sikre effektiviteten af ​​kommunikation i en virksomhed, for eksempel:

Oprettelse af et samlet computernetværk i virksomheden;

Medarbejdernes mulighed for at få adgang til informationsdatabaser, rapporter og andet materiale relateret til virksomhedens aktiviteter på forskellige områder, herunder innovation;

Regelmæssig tilrettelæggelse af særlige konferencer for personale på forskellige niveauer;

Besøg af virksomhedsspecialister til avancerede afdelinger for at udveksle erfaringer mv.

For at skabe et effektivt informationssystem i en virksomhed kan du bruge forskellige metoder, men det er vigtigt at forstå, at kun en systematisk tilgang til informationsudveksling giver dig mulighed for fleksibelt at styre virksomhedens arbejde.

Der er således et stort antal måder og metoder til at forbedre ledelseseffektiviteten, som hver især er forbundet med et specifikt aktivitetsområde i virksomheden.

Ledelseseffektiviteten kan også forbedres ved at bruge forskellige metoder direkte til lederen, fx for at hæve niveauet af hans kvalifikationer, modtage efteruddannelse mv.

Hver virksomhed beslutter uafhængigt af valget af måder at forbedre ledelseseffektiviteten på, afhængigt af de særlige forhold ved dens aktiviteter og egenskaberne ved det allerede etablerede ledelsessystem.

Det er dog vigtigt for enhver leder at indse, at den største effektivitet af ledelsesaktiviteter opnås, hvis forskellige metoder anvendes i kombination, samtidig med at der fokuseres på virksomhedens mål og udviklingsstrategier.

Konklusion

Afslutningsvis kan der drages nogle konklusioner.

Ledelseseffektivitet er udførelsen af ​​et specifikt ledelsessystem, hvilket afspejles i forskellige indikatorer, både for ledelsesobjektet og af selve ledelsesaktiviteten (ledelsesemnet), og disse indikatorer har både kvantitative og kvalitative karakteristika.

Præstationsvurderingsmetoder er et af de vigtigste værktøjer til at analysere virksomhedens produktivitet.

Forøgelse af effektiviteten af ​​en organisations ledelsessystem indebærer at finde de bedste organisatoriske former, metoder og teknologier til at styre et specifikt objekt for at opnå visse tekniske og økonomiske resultater af det administrerede system i overensstemmelse med et givet kriterium eller system af kriterier for ledelseseffektivitet .

Det er meget vigtigt, at Rusland endelig overfører erfaringerne med at udføre effektiv styring af udenlandske kampagner, naturligvis under hensyntagen til russiske forhold (økonomi, mentalitet osv.). Ansøgninger de nyeste metoder effektiv ledelse vil spille en positiv rolle for den russiske økonomi.

Liste over brugt litteratur

1. Ivanov A.P. Ledelse. Lærebog - St. Petersborg: Forlaget Mikhailov V.A., 2002

2. Korotkov E.M. Koncept for russisk ledelse. - M.: LLC Publishing and Consulting Enterprise "DeKA", 2004.

3. Ledelseskursus. Lærebog for universiteter / Utkin E.A. - M.: Forlaget "Zerkalo", 2001.

4. Ledelse: Forelæsningsnotater/Aut.-komp. V.M. Gavrilenko. - M.: Prior.-izd., 2004.

5. Ledelse: Proc. manual for universiteter / forfatter. Col.: E.M. Korotkov, A.A. Belyaev, M.B. Zhernakova et al.: udg. EM. Korotkova. - M.: INFRA - M., 2003.

6. Generel og særlig ledelse: Lærebog / Generelt. udg. A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. - M.: Forlaget RAGS, 2000.

7. Fundamentals of Management: Lærebog. for universiteter / D.D. Vachugov, T.E. Berezkina, N.A. Kislyanova og andre; Ed. D.D. Vachugova. - M.: kandidatskolen, 2001.

8. Rumyantseva Z.P. Generel ledelse af organisationen. Teori og praksis: Lærebog. -M.: INFRA-M, 2004.

9. Litvinov F.I. Modellering af virksomhedsledelsesstrukturer // Ledelse i Rusland og i udlandet. - nr. 2.- 2008

10. Rubanik Yu.T. Russiske virksomheder vælger en bane organisationsudvikling// Handelsuddannelse. - Nr. 6. - 2004

Lignende dokumenter

Karakteristika for organisationsledelsesprocessen. Type og metode til strukturel konstruktion af virksomheden. Organisationens faste, arbejdsmæssige og økonomiske aktiver. Egenskaber ved E. Altmans multifaktormodel. Nøgleindikatorer til vurdering af ledelseseffektivitet.

kursusarbejde, tilføjet 14.10.2014


Ledelsesprincipper som de vigtigste kategorier af ledelse. Ledelsens rolle i en markedsøkonomi som følge af, at organisationen opnår økonomisk frihed og fuldt ansvar for sine resultater. Indikatorer og faktorer for effektiv ledelse.

præsentation, tilføjet 24.12.2014


abstrakt, tilføjet 05/10/2010


kursusarbejde, tilføjet 31-10-2008


Konceptet med vurdering af ledelseseffektivitet. Faktorer til vurdering af ledelseseffektivitet. Kriterier og indikatorer for ledelseseffektivitet. Økonomisk evaluering af effektivitet. Økonomiske effektivitetsindikatorer. Forbedring af ledelseseffektiviteten.

abstract, tilføjet 26/07/2008


Begrebet ledelsesaktiviteter. Teoretiske aspekter ved at studere ledelseseffektivitet. Koncept, socioøkonomisk essens af ledelseseffektivitet. Kriterier og metoder til vurdering af ledelseseffektivitet. Måder at forbedre ledelseseffektiviteten.

kursusarbejde, tilføjet 21.12.2008


Grundlæggende begreber og definitioner af ledelse. Historien om ledelsens oprindelse, dens dannelse som en videnskab. Sammenlignende karakteristika af ledelsesmodeller i moderne verden og deres egenskaber. Principper og retninger for udvikling af den russiske ledelsesmodel.

præsentation, tilføjet 19.02.2017


Ledelsens koncept, mål og målsætninger, dets moderne paradigmer. Ledelseskoncepter og -principper, videnskabelige tilgange. Bestemmelse af ledelsens og ledelsens essens og rolle i en markedsøkonomi. Komponenter, aspekter og mål for profit management.

abstrakt, tilføjet 29/09/2009


Tegn og metoder til vurdering af ledelseseffektivitet. Psykologiske aspekter ledelse af personlighed, små grupper. Stadier af holddannelse. Konfliktsituationer og måder at løse dem på. Ledelse af karriere og faglig udvikling af personale.

praksisrapport, tilføjet 07/12/2011


Essensen af ​​begrebet "forvaltningseffektivitet". Kriterier for organisationens præstation. Tegn på effektiv ledelse ifølge Peters og Waterman. Måder at forbedre ledelseseffektiviteten i en organisation. Effektivitet af organisatoriske ændringer.

Det er nødvendigt at skelne mellem begreberne "ledelseseffektivitet" og "økonomisk effektivitet i ledelsen". "Ledelseseffektivitet" er bredere end "økonomisk effektivitet"; det er suppleret med ikke-økonomiske indikatorer, der kvantitativt karakteriserer status for virksomhedens økonomiske aktivitet. I modsætning hertil udtrykkes ledelsens økonomiske effektivitet ved en indikator eller et system af indikatorer, der har økonomisk betydning.

I økonomisk praksis anvendes flere tilgange til at vurdere ledelseseffektivitet. De vigtigste er følgende.

For det første dette vurdering ud fra graden af ​​implementering af fastsatte mål- implementering af et bestemt program afhængigt af løsningen af ​​specifikke opgaver, opnåelse af det tilsigtede økonomiske indikatorer, prædiktive designs.

For det andet vurdering af virksomhedens opnåede tilstand, hans plads i erhvervslivet. Vi taler grundlæggende om virksomhedens succes. Dette kan bedømmes ud fra dynamikken i de vigtigste økonomiske indikatorer over en årrække i forhold til det foregående år, det foregående kvartal, måned. Virksomhedens tilstand afklares ofte i forhold til standardværdier. Sammenligninger med gennemsnitlige industri- og regionale indikatorer, med indikatorer for de bedste virksomheder, der ligner hinanden i aktivitetsområde og omfang, samt virksomheder fra udlandet, er meget informative.

For det tredje er det meget almindeligt vurdering af ledelseseffektivitet afhængig af graden af ​​ressourceforbrug- både relateret til selve ledelsen og brugt til fremstilling af produkter, og alle ressourcer involveret i produktionen.

For det fjerde er forskellige integrerede tilgange almindelige, på den ene eller anden måde kombinerer de tidligere.

En af de væsentlige faktorer i ineffektiviteten af ​​en virksomheds kommercielle og produktionsmæssige aktiviteter er den lave kvalitet af ledelsesbeslutninger truffet af virksomhedsledere og ejernes (aktionærernes) svage indflydelse på disse beslutninger. Virksomhedsledernes ansvar over for ejerne for konsekvenserne af trufne beslutninger, sikkerheden og den effektive brug af virksomhedens ejendom samt for de finansielle og økonomiske resultater af virksomhedens aktiviteter er lav.

På trods af tilstedeværelsen i lovgivning og andre retsakter af en række bestemmelser, der tillader aktionærer at kontrollere aktiviteterne udøvende organer virksomhedsledelse er der endnu ikke etableret en effektiv mekanisme til at afgrænse funktioner, beføjelser og ansvar mellem ejere og ledere.

Alle disse ledelsesmangler kommer til udtryk i lave resultater af produktion og økonomiske aktiviteter - i frigivelsen af ​​ukrævede, ukonkurrencedygtige produkter, høje omkostninger og priser, lav produktionsrentabilitet, tilstedeværelsen af ​​unødvendigt og dårligt belastet udstyr og et for stort antal arbejdere. Derudover bibeholdes ofte store mobiliseringskapaciteter og reserver samt faciliteter relateret til at opfylde behovene for civilforsvar og miljøbeskyttelsesaktiviteter.

Ved vurdering af effektiviteten af ​​ledelsen ud fra virksomhedernes økonomiske situation foreslås forskellige tilgange. Rigt materiale i denne henseende kan bruges, når der henvises til metoder til finansiel analyse, ratingkarakteristika, statistiske undersøgelser og undersøgelser af virksomhedsledere. Center for Økonomisk Forskning under regeringen Den Russiske Føderation at vurdere den økonomiske situation og erhvervsaktivitet industrivirksomheder gennemfører systematiske undersøgelser, hvorunder virksomhedsledernes mening undersøges om forventede ændringer i antallet af ansatte, efterspørgsel efter produkter, produktion af hovedproduktet i fysiske termer, lagre af råvarer, materialer og færdige produkter, sikkerhed for egne finansielle ressourcer, volumen af ​​fortjeneste, priser for solgte produkter.

Lære at kende nuværende tilstand teori og praksis for vurdering af ledelseseffektivitet i udviklede lande Markedsøkonomi giver os mulighed for at drage en konklusion om den aktive brug af forskellige former for integrerede indikatorer såvel som indikatorsystemer, der tager højde for egenskaberne ved både individuelle områder af økonomisk aktivitet og visse ledelsesopgaver. Disse indikatorer, som kan findes i udenlandske forfatteres værker om ledelse, kan for det meste ikke anvendes under russiske forhold uden den nødvendige tilpasning.

Ledelsesarbejde er et af de mest komplekse typer menneskelig aktivitet, og vurderingen heraf kan ikke altid foretages direkte på grund af manglen på formaliserede resultater og kvantitativ vurdering af de enkelte typer af udført arbejde. Derfor bruges indirekte metoder ofte til at måle dets effektivitet.

Kontrolsystem i ledelse har været et emne af stor interesse i mange årtier af forskere - økonomer og specialister inden for forskellige forretningsområder. Der er skrevet mange monografier, lærebøger og artikler om dette emne, hvis forfattere er både videnskabsmænd og erhvervspraktikere såvel som ledere selv. Vi finder en bred udvikling af problemet relateret til teori og praksis for ledelse både i værkerne af grundlæggerne og udviklerne og i talrige moderne forskere af dette spørgsmål.

Dette gælder fuldt ud for ledelseseffektivitet og metoder til at vurdere den. Den engelske økonom V. Petty gjorde således tilbage i anden halvdel af det syttende århundrede opmærksom på behovet for at forbedre ledelsesaktiviteterne. Han skrev: "Efterhånden som antallet af stillinger stiger, bliver de mindre arbejdskrævende. Dette fører til, at stillinger, som på tidspunktet for deres etablering kun blev udført af de dygtigste mennesker, udføres i givet tid deres stedfortrædere... - de mest almindelige mennesker, der arbejder mekanisk. Mens lønningerne oprindeligt var sat så højt, at de kompenserede for administratorernes dygtighed, er disse høje lønninger fortsat den dag i dag. Og desuden, når tyngende og ubrugelige ved sådanne stillinger allerede bemærkes, er de alligevel ikke afskaffet."

Ved overgangen til XIX-XX århundreder. Grundlæggerne af videnskabelig ledelse og senere deres tilhængere ydede et stort bidrag til studiet af problemet med effektiviteten af ​​social produktion og ledelse. Det moderne videnskabelige ledelsesbegreb er baseret på principperne for ledelse og produktivitet udviklet af Taylor, Ford, Emerson og Fayol.

I lang tid eksisterede ledelsessystemet i vores land efter principperne om streng centralisering, direktivplanlægning og kommando-administrative indflydelsesforanstaltninger på alle produktions- og distributionsniveauer. Naturligvis kunne den under sådanne forhold ikke tage højde for alle de særlige forhold ved funktionen af ​​individuelle regioner, regioner, industrier, individuelle produktionshold repræsenteret af virksomheder, foreninger osv. Ofte undervurderet eller endda fuldstændig ignoreret produktionsfaktor, en faktor af moralsk, materiel og professionel stimulering, undertrykte det initiativet og iværksætterånden hos mange teams, individuelle arbejdere og ledere på alle niveauer.

Ikke desto mindre har vores land akkumuleret betydelig teoretisk og praktisk erfaring i forbindelse med undersøgelsen af ​​problemet med ledelseseffektivitet. Det er akkumuleret i værker af sådanne videnskabsmænd som: L.I. Abalkin, A.G. Aganbegyan, R.A. Belousov, P.G. Bunich, O.A. Deineko, N.G. Kalinin, S.E. Kamenitser, O.V. Kozlova, I.N. Kuznetsov, V. Oligin-Nesterov, A.M. Smarov, G.Kh. Popov, F.M. Rusinov, E.K. Smirnitsky - og mange andre.

Varigheden af ​​ledelsescyklussen af ​​organisatoriske beslutninger er faldet betydeligt i de seneste år og er i øjeblikket i gennemsnit mindre end to år. For at opnå succes under så vanskelige forhold er virksomheder tvunget til at lede efter effektive ledelsesmetoder. Det er derfor effektiv ledelse, der er virksomheders og organisationers hovedproduktionsaktivitet, bør løbende omfatte metoder og praktiske værktøjer til organisatorisk forandring.

I mellemtiden kan flere faktorer nævnes, der indikerer ineffektiviteten af ​​ledelsessystemet for virksomheder og organisationer på det nuværende stadium af deres udvikling. For det første er der mangel på strategisk planlægning i de fleste virksomheder, fokus på kortsigtede mål, hvilket fratager disse virksomheder den nødvendige fleksibilitet og tilpasningsevne. Ledelsesstrukturer udvikles hen ad vejen for at løse deres egne interne problemer, mens der kun tages lidt hensyn til behovet for at reagere tilstrækkeligt på ændringer i det ydre miljø. For det andet bringer fraværet af særlige tjenester (marketing, informationsteknologi osv.) til at bestemme markedets nuværende og fremtidige tilstande naturligvis ikke noget godt for sådanne virksomheder både i den nuværende periode og i fremtiden, da i denne i tilfælde af, at de viser sig at være lukkede systemer, hvilket er absolut uacceptabelt under markedsforhold. Et andet punkt er relateret til personalets lave kvalifikationer, som i de fleste tilfælde ikke stemmer overens moderne krav produktion, faldet i prestige for arbejdere og ingeniørfag, aldring af anlægsaktiver og teknologier. Derudover er der kun lidt opmærksomhed på spørgsmål om økonomisk forvaltning og rationel brug af ressourcer. En af de væsentlige faktorer i ineffektiviteten af ​​virksomheders og organisationers produktion og kommercielle aktiviteter er den lave kvalitet af ledelsesbeslutninger, der er truffet, og ejernes (aktionærernes) svage indflydelse på disse beslutninger. Ledelsesmedarbejdernes manglende evne til at klare den stadigt stigende informationsstrøm er også et alvorligt problem, som væsentligt reducerer effektiviteten af ​​deres arbejde.

En anden væsentlig ulempe er manglen på topledelse moderne organisationer en systematisk idé om ledelse generelt og organisationens mål i særdeleshed. I indgående dokumenter De fleste iværksættere angiver at tjene penge som deres mål.

At kun fokusere på profit som det hyppigst definerede mål afspejler ikke fuldt ud motiverne til iværksætterhandlinger. Valget af dette enkelte mål er forkert fra forskellige synspunkter. Så hvis en organisation i sine aktiviteter går ud fra et langsigtet perspektiv (nemlig det er, hvad iværksætteraktivitet er), så skal den investere betydelige midler i videnskabelig forskning, produktion og personaleudvikling. Alle disse aktiviteter øger produktionsomkostningerne og fører til nedsat fortjeneste.

Meget ofte kan dette mål ikke opstilles på kort sigt. For eksempel, hvis en organisation trænger ind på et nyt marked, giver den måske i første omgang ikke overskud og lider ofte tab. Derudover gør den progressive indkomstskat, der er vedtaget i mange lande, det urentabelt for en virksomhed at opnå et overskud, der overstiger det planlagte beløb.

Det er også nødvendigt at skelne mellem nuværende rentabilitet og langsigtet rentabilitet. At fokusere teams af virksomheder og organisationer på at maksimere den nuværende indkomst fratager dem interessen for at introducere ny teknologi, forbedre kvaliteten af ​​eksisterende udstyr og producere nye produkter, der opfylder markedets behov. Dermed mister organisationen sine udviklingsmuligheder og dermed muligheden for at opnå bæredygtigt langsigtet overskud.

"Kun ved at opnå en rimelig andel af overskuddet - ikke for høj og ikke for lav - kan en virksomhed udvide sine aktiviteter."

I Vesten anses en virksomhed, der får 3 % overskud fra omsætningen, for at fungere effektivt.

Der bør være fire til seks mål for organisationen. Dette beløb kan tages som normen. De vigtigste grundlæggende mål, baseret på japanske virksomheders erfaringer, er:

• salgsvolumen;
• vækstrate (salg eller fortjeneste);
• effektivitet (som kan udtrykkes i form af bruttoavance, forholdet mellem profit og salg eller aktiekapital, indtjening pr. aktie osv.);
• markedsandel;
• Kapitalstruktur.

De sidste to mål kendetegner virksomhedens bæredygtighed. Typiske mål for amerikanske virksomheder er: salgsvolumen (i værdi og fysiske termer); salgsvækst; effektivitet (bruttofortjeneste, fortjeneste på salgsvolumen); brug af ressourcer (fortjeneste på investeret kapital, fortjeneste på samlede omkostninger); brug af aktiekapital (udbytte, indtjening pr. aktie); konkurrenceevne (pris, kvalitet, pålidelighed i forhold til konkurrenterne).

Indflydelsen af ​​mangler i eksisterende ledelsesstrukturer og ledelsesmetoder i virksomheder og organisationer fører til et fald i deres konkurrenceevne, lav produktionsrentabilitet, tilstedeværelsen af ​​unødvendigt og dårligt belastet udstyr og et for stort antal arbejdere. Og det betyder manglende evne til at udvide sine aktiviteter, trænge ind i nye områder af markedet og ændre det ydre miljø til dets fordel, tabet af grundlaget for effektiviteten af ​​produktion og styring.

Veludført arbejde med at vurdere og efterfølgende forbedre effektiviteten af ​​ledelsessystemet er således nøglen til overlevelse og konkurrenceevne for organisationen.

I ledelsesvidenskab er der endnu ikke en samlet fortolkning af begrebet "ledelseseffektivitet". Næsten hver videnskabelig skole har sit eget syn på problemet. Derfor er dens utilstrækkelige udvikling i mange aspekter af undersøgelsen, og primært metodologisk (i forhold til begrebsapparatet, kriterier og indikatorer, metoder til vurdering af effektivitet). Dette skyldes i høj grad manglen på en fælles forståelse af selve komponenterne i begrebet "ledelseseffektivitet".

Forskellige forfattere fortolker begrebet "effektivitet" forskelligt. Oftest betragtes effektivitet som effektiviteten og effektiviteten af ​​en virksomhed, et projekt, en teknologi ud fra et økonomisk synspunkt.

"Effekt" og "effektivitet" er forskellige begreber. Den økonomiske effekt er resultatet af menneskeligt arbejde i processen med at producere materielle goder (mængden af ​​produkter produceret på et sted, fabrik, stigningen i nyskabt værdi i den nationale økonomi).

Men effekten i sig selv karakteriserer ikke i tilstrækkelig grad menneskelig aktivitet. For at karakterisere det mere fuldstændigt er det vigtigt at vide, til hvilken pris denne effekt blev opnået, og hvor meget resultatet kostede. De samme lønomkostninger kan give forskellige effekter, og omvendt kan den samme effekt opnås med forskellige lønomkostninger. Formålet med social produktion er at opnå større effekt med de mindste arbejds-, materiale- og pengeomkostninger. Derfor er det nødvendigt at sammenligne det opnåede resultat med de omkostninger, som det blev opnået med, at sammenligne en absolut værdi - effekten, med en anden absolut værdi- omkostninger. Denne sammenligning giver en relativ værdi - effektivitet.

På latin betyder effectus bogstaveligt "handling", og effectivus betyder "effektiv, produktiv, der giver det ønskede resultat." Ifølge definitionen af ​​den forklarende ordbog for det russiske sprog, "en effekt er resultatet af en aktivitet, en konsekvens af nogle årsager," og "effektivitet er en egenskab ved et objekt (emne), der sikrer, at det ønskede resultat opnås, " dette er "effektiviteten af ​​et objekt (emne)." Således fortolkes "effektivitet" oftest som at opnå det krævede maksimale resultat til den laveste pris. Dette er et væsentligt punkt, der gør den hyppige identifikation af begreberne "effektivitet" og "effektivitet" ubegrundet. I det første tilfælde mener vi at opnå et resultat (opnå et mål) som sådan, i princippet som et produkt af at udføre en bestemt handling. Men "effektiv" betyder ikke "effektiv". Effektivitet indebærer en sammenhæng mellem, hvad der modtages og hvad der bruges, og jo højere dette forhold er, jo bedre. Med andre ord refererer effektivitet normalt til niveauet (graden) af effektiviteten (handlingen) sammenlignet med de afholdte omkostninger. Princippet her er: "Gør de rigtige ting rigtigt." Effekten tales om ved vurdering af det opnåede resultat i i naturalier, er et absolut mål, i modsætning til effektivitet, som er et relativt mål.

Effektiviteten af ​​ledelsesorganisationen er skabelsen af ​​gunstige betingelser for, at produktionsteamet kan nå sine mål på kortest mulig tid med de højeste kvalitative og kvantitative indikatorer og det mindste ressourceforbrug.

Der er flere typer effektivitet, afhængigt af hvilket kriterium det er klassificeret efter. Ud fra arten af ​​den estimerede effekt og sammensætningen af ​​indtægter og udgifter kan vi således tale om økonomisk og social effektivitet. I henhold til niveauet for opnåelse af de tilsvarende resultater skelner de mellem social (eller generel økonomisk) effektivitet (for et land, en region, en industri), budgetmæssig (for budgetter på alle niveauer) og kommerciel (for en individuel virksomhed, projekt). Efterhånden som niveauet af præstationsvurdering stiger, øges kapaciteten af ​​dette koncept. Som en del af den generelle økonomiske effekt er det således, udover rent økonomiske resultater, nødvendigt at fremhæve den ikke-økonomiske effekt, tværindustrielle effekt mv. Effektivitet kan opdeles efter komponenterne i ledelsessystemet (produktionseffektivitet og ledelseseffektivitet), stadier af produktionsprocessen og ledelsesprocessen, efter produktions- og ledelsesfunktioner osv.

Overvejelse af kategorien ledelseseffektivitet er umuligt isoleret fra systemets produktionskomponenter, og især produktionseffektivitet. Produktionseffektivitet tjener også som et kriterium for ledelseseffektivitet, og væksten af ​​sidstnævnte er til gengæld en af ​​de afgørende faktorer og reserver for væksten i produktionseffektiviteten. Dermed, effektiv ledelse ceteris paribus, giver et højere niveau af produktionseffektivitet. Alt dette retfærdiggør det faktum, at begreberne "ledelseseffektivitet" og "styringssystemeffektivitet" ofte sidestilles i litteraturen.

Ledelseseffektivitet er en specifik kategori, der afspejler niveauet og dynamikken i ledelsesudvikling, den kvalitative og kvantitative side af denne proces.

I forhold til ledelseseffektivitet gælder de samme klassifikationskriterier som for effektivitet generelt. Indholdsmæssigt kan man skelne mellem økonomisk og social effektivitet i ledelsen; efter sfære og manifestationsniveau - offentlig og kommerciel; efter beregningsmetoden - absolut (for et specifikt ledelsessystem) og relativ (i sammenligning med andre lignende ledelsessystemer) osv. Effektiviteten af ​​ledelsessystemets organisation, funktion og forbedring vurderes på en aggregeret måde.

Kontrolsystemet er, som allerede nævnt, en kompleks formation karakteriseret ved et stort antal aspekter, egenskaber, træk ved processer, på grund af hvilke ledelseseffektivitet kan manifesteres i forskellige former og er bestemt af en række parametre. For at udtrykke det bruges en række særlige begreber, nemlig:

• ledelsespersonalets arbejdseffektivitet;
• effektiviteten af ​​ledelsesaktiviteterne i ledelsesapparatet eller dets individuelle organer og afdelinger;
• effektiviteten af ​​ledelsesprocessen (i udvikling og implementering af en specifik ledelsesbeslutning);
• effektiviteten af ​​ledelsessystemet (under hensyntagen til ledelseshierarkiet);
• effektiviteten af ​​forvaltningsmekanismen (metoder, løftestænger, incitamenter);
• effektivitet af ledelsesforbedringer.

En mere forenklet tilgang betragter ledelseseffektivitet som en kombination af tre komponenter: 1) effektiviteten af ​​ledelsesmedarbejdere; 2) effektiviteten af ​​ledelsesenhedernes (organernes) aktiviteter; 3) effektiviteten af ​​ledelsessystemet som helhed.

Hvert af de særlige begreber supplerer og afslører de andre og repræsenterer en slags hierarki. Derfor, for pålideligt at bestemme niveauet af ledelseseffektivitet, er det nødvendigt at tage hensyn til alle dets komponenter.

Ledelsesforbedring er den sidste fase af vurderingsarbejdet og er baseret direkte på resultaterne af præstationsvurdering. Formålet med forbedring nuværende system ledelsen bør være at øge effektiviteten af ​​dens funktion gennem en række foranstaltninger, herunder forbedring af den økonomiske mekanisme, organisationsformer og ledelsesstrukturer, brug af moderne informationsteknologi, kontorudstyr og kommunikation, forbedring af uddannelsessystemet og avanceret uddannelse af ledelsen personale, ledelsesstil og metoder mv.