Konstruktiv konfliktløsning. Grundlæggende principper og metoder til konstruktiv konfliktløsning

Nøglekoncepter: konflikter, typer af konflikter, specifikationer af sociale konflikter; funktioner af konflikter, typologi af konflikter; konflikt formel; grundlæggende måder at løse sociale konflikter på.

Konflikter(fra latin conflictus: sammenstød) – Disse er modsatrettede forhold mellem individer eller grupper af mennesker forbundet med forværring af modsætninger mellem deres interesser, værdiorienteringer, synspunkter og overbevisninger.

Sociale konflikter(i bred forstand) er det sammenstød, der opstår i samfundet, når interaktion individer, grupper af mennesker, sociale institutioner vedrørende måder at løse sociale modsætninger . Med andre ord, hvis en konflikt er relateret til det sociale liv i samfundet, kan den kaldes social , også selvom det er opstået inden for økonomi, politik, kultur eller andre områder.

Typer og former for sociale konflikter

Konflikter er opdelt i slags først og fremmest afhængigt af det sociale livssfære, hvor de opstår:

1) økonomisk konflikter - optræder i økonomiske relationer, i processen med produktion, distribution, udveksling;

2) politisk konflikter – relateret til det politiske område mellem politiske subjekter vedrørende erobring og udøvelse af magt;

3) ideologisk konflikter - vises på niveauet for kollision af forskellige ideer, synspunkter, verdenssyn;

4) psykologisk konflikter, der karakteriserer interpersonelle forhold og påvirker sociale forbindelser mellem individer;

5) social der opstår konflikter over modsætninger mellem individers, sociale gruppers og sociale institutioners interesser.

Der er to synspunkter på konceptet social konflikt:

1. Social konflikt er enhver sammenstød mellem mennesker, der opstår på forskellige niveauer i det sociale hierarki vedrørende modsætninger i deres interesser. I dette tilfælde kan alt ovenstående inkluderes i listen over sociale konflikter.

2. Social konflikt omfatter ikke alle konflikter, men kun dem, der opstår i specifikke sociale fællesskaber. For eksempel bør psykologiske, interpersonelle eller omvendt globale konflikter, der opstår på globalt plan, ikke betragtes som sociale.

I sociologiske analyser af konflikter bruges den første tilgang oftere, men forudsat at det undersøgte fænomen involverer social interaktion.

Konfliktfunktioner(relateret til betydningen, formålet, målene for konflikter) kommer i forskellige, ofte modsatte indhold.

1) positiv konfliktfunktioner:

EN)afspænding mellem modstående sider, en slags "udstødningsventil" for negative følelser;

b) Drivkraft (stimulerende) af forandring - forhold forværres for at stimulere en ændring i partnerens handlinger;

V) information og kommunikation funktion - giver dig mulighed for at lære hinanden bedre at kende, hvorefter tidligere fjender kan blive venner;

G) dannelse kompromiser i forholdet mellem individer og grupper af mennesker, når "sandheden fødes" som følge af tvister, sker der en revurdering af værdier og en revision af tidligere synspunkter og overbevisninger.

2) negativ konfliktfunktioner:

EN) opløsning af relationer – ødelæggelse af sociale og psykologiske forbindelser i grupper af mennesker, organisationer, samfundet som helhed;

b) likvidation fester – når modsætninger når et antagonistisk udviklingsstadium, kan der ske fysisk eller statusødelæggelse af en eller flere deltagere i konflikten.

Det vil sige, at vi kan sige, at der opstår konflikter kreativ Og Destruktiv . Det er vigtigt ikke at undgå konflikter. Det er praktisk talt umuligt. De er en del af menneskelivet. Vi skal lede konflikter i en kreativ retning, ikke en destruktiv, og stræbe efter at påvirke de årsager, der giver anledning til dem.

Vi kan fremhæve det vigtigste typer konflikter:

1. Interessekonflikt, opstår, når noget skal fordeles, men ressourcerne er begrænsede. For eksempel hvordan man retfærdigt fordeler nationalindkomsten i landet eller bonusser i arbejdsstyrken. Men af ​​alle typer konflikter er dette den enkleste. Du kan dividere med deltagelsesprocent , Ved til flertallet stemmer, ligeligt , Ved ved lodtrækning , ved hjælp af mellemmand etc. Selvom mulighederne er begrænsede, kan du altid finde kompromis– en gennemsnitlig løsning, der ville passe alle parter.

2. Værdikonflikt– opstår, hvis striden handler om, hvilke værdier der skal dominere i en given social gruppe. For eksempel er familier kendetegnet ved sociale orienteringer :

● familier med fokus på familieværdier, børneopdragelse, fritid sammen;

● familier, der anser underholdning og forbrug af materielle og åndelige goder for at være de vigtigste ting i familielivet;

● familier, der søger at realisere professionelle interesser, en karriere, succes på arbejdet og personlig selvudvikling.

For eksempel, lad os sige, at en mand og kone foretrækker forskellige, ikke-sammenfaldende tilgange, opstår der værdikonflikt . For at fjerne det, brug enten kompromis, eller, hvis dette mislykkes, skilsmisse .

3. Identitetskonflikt når det viser sig hvem" vores " WHO " fremmede " Dette er den sværeste type konflikt at løse. Mange mennesker støder ret ofte på sådanne konflikter. For eksempel, når du befinder dig i et ukendt firma, føler enhver "nytilkommen" mistillid til sig selv: en "fremmed" er dukket op i gruppen. For at overvinde denne type konflikt, skal du enten en masse tid at tilpasse sig, indtil de bliver anerkendt som en af ​​vores egne, eller at forsøge at gøre noget for enhver smag Meget væsentlig . Så vil du straks blive betragtet som medlem af gruppen, identificeret med de andre.

Konflikter varierer alt efter antal deltagere . De er:

1) ensidigt (indre ) konflikter, når en person finder det vanskeligt at træffe en utvetydig beslutning under påvirkning af modstridende, alternativ information;

2) bilateralt– de mest almindelige konflikter, når modstridende tilgange kolliderer;

3) multilateralt– der opstår konflikter mellem tre eller flere parter.

Konflikter er ofte opdelt efter niveau socialt hierarki :

1) interpersonel konflikter (mellem individer);

2) mellem personlighed Og gruppe;

3) intergruppe konflikter (mellem grupper, herunder små sociale grupper, klasser, national-etniske og andre samfund);

4) mellemstatslig konflikter (internationale);

5) global konflikter (globale).

Afhængig af graden spændinger tildele konflikter:

1) ikke-antagonistisk– modsigelser, når et kompromis er muligt;

2) antagonistisk– uforsonlige konflikter, der ikke kan løses fredeligt gennem kompromis.

Vi kan sige, at årsagen til alle sociale revolutioner er en antagonistisk konflikt mellem samfundet (eller oftere individuelle sociale grupper) og statslige myndigheder, der ikke er i stand til at finde effektive måder at overvinde den resulterende krise.

Årsager og måder at overvinde konflikter på

Alsidig årsager til konflikter, det er, faktorer , som bestemmer begyndelsen af ​​konflikten og retningerne for dens videre udvikling, kan reduceres til to grupper:

1. SubjektivÅrsagerne til konflikter opstår på grund af forskellige opfattelser af mål, interesser, værdier og specifik adfærd. Denne blok af årsager afspejler mental ufuldkommenhed person.

2. ObjektivÅrsagerne til konflikter opstår på grund af menneskers ulige position i systemet af sociale relationer. Disse årsager er påvirket samfundets ufuldkommenhed , som altid er mættet med modsætninger af forskellig art og indhold.

I individers og gruppers holdning til indholdet af konflikter og måder at overvinde dem på, kan der skelnes mellem tre vigtigste: tilgange :

1. Konflikt - Det her kamp , som et resultat af hvilket fjenden skal ødelægges, elimineres, isoleres. Hvis der opstår en problemsituation, skal du straks tage hårde tiltag. Det her uforenelige , aggressiv en tilgang. I politik er dette en venstreradikal (marxistisk) måde at reagere på sociale processer på. For eksempel, i en universitetslærebog om SUKP's historie, bruges ordet "kamp" 38 gange alene i indholdsfortegnelsen, og ordet "samarbejde" ikke én gang.

2. Konflikt- Det her modsigelse , som gradvist skal modificeres, svækkes, neutraliseres. Problemer bør løses gradvist uden unødig forværring. Det her kompromis , reformistisk en tilgang. Det overholdes af politikker med socialdemokratisk orientering.

3. Konflikt- Det her naturlig tilstand person. Konflikter bør ikke elimineres, men deres udvikling bør styres, orienteres og ledes i en "rolig" retning. For at gøre dette er det nødvendigt at forudsige årsagerne til mulige konflikter og optimere deres udvikling uden pludselige ændringer. Det her profylaktisk , proaktive en tilgang. Det overholdes hovedsageligt af folk med konservative synspunkter.

Konflikter , med al deres mangfoldighed, de har fællestræk , som kan repræsenteres som formler .

Konfliktformel kan afbildes noget som dette:

K = UK + OK + D,

hvor: K – konflikt som et sammenstød mellem individer eller sociale gruppers interesser;

Storbritannien – deltagere konflikt, det vil sige de individer eller grupper, hvis interesser er berørt af konflikten;

OKAY - et objekt konflikt, det vil sige den ressource, som parternes interesser omfatter;

D- handling en af ​​parterne, eller begge på samme tid.

I ovenstående formel skiller det sig ud konfliktsituation, som ligner UK + OK. Dette er tilstanden forud for en konflikt, når der er deltagere og et konfliktobjekt, men der er ingen handling.

Ud fra ovenstående konfliktformel kan vi udlede det vigtigste måder deres tilladelser:

1. Metode til at undgå konflikter– det vil sige ignorere fjenden, nægte kontakt med ham; Det her - omgåelse fra at diskutere problemer. I dette tilfælde fjernes "UK"-elementet fra konfliktsituationen. Der er ingen af ​​deltagerne, hvilket betyder, at der ikke er nogen konflikt, eller i det mindste er den suspenderet. Ulempen ved denne metode er, at den modsætning, der blev kilden til konflikten, ikke elimineres, hvilket betyder, at årsagen til konfliktsituationen forbliver.

2. Konvergens af positioner fester– indvirkning på genstanden for konflikten (OK), udjævning "skarpe hjørner" pga delvise indrømmelser . Hvis der vedrørende vurderingen af ​​konfliktobjektet, en stald kompromis, konflikten vil ende.

3. En måde at udsætte konflikter på– afvisning af handlinger, der bidrager til eskalering af en konfliktsituation til en konflikt, det vil sige afvisning af element "D", i det mindste indtil akkumulering af kræfter eller situationen ændrer sig i en mere gunstig retning.

4. Forsoning gennem en mediator er et forsøg på at påvirke alle elementer i konflikten ved hjælp af en "neutral" part. I de senere år er der dukket særlige psykologer op, endda konflikthåndtering. Deres funktioner er forsoning af modstridende parter.

5. Voldgift eller voldgiftssager– svarende til den tidligere metode. Dets særegenhed er, at de modstridende parter på forhånd er enige om at overføre den endelige løsning af tvisten til en tredjepart.

6. Forhandling mellem parterne – at søge efter en løsning på de problemer, der er opstået i processen med en længere diskussion af alle faktorer og forhold, der kan have en positiv indvirkning på løsningen af ​​modsætninger mellem parterne;

7. Tvang- en magtdemonstration foran fjenden for at tvinge ham til at give indrømmelser.

Testspørgsmål og praktiske opgaver

1. Begrebet "konflikt", dets hovedtræk.

2. Klassificering af konflikter efter sfærer i det offentlige liv.

3. Specifikke sociale konflikter.

4. To synspunkter på social konflikt.

5. Nævn de positive funktioner ved konflikter.

6. Angiv de negative funktioner af konflikter.

7. Hovedtyper af konflikter:

7.1. Beskriv interessekonflikter. Giv eksempler.

7.2. Hvad er en værdikonflikt? Illustrer med eksempler.

7.3. Funktioner ved identifikationskonflikt. Vis med eksempler.

8. Angiv en klassifikation af konflikter efter antal deltagere, niveauet af socialt hierarki og graden af ​​spænding.

9. Objektive og subjektive årsager til konflikter.

10. Tre tilgange til konfliktløsning. Hvilken er efter din mening mest passende?

11. Skriv en konfliktformel. Hvilken plads indtager konfliktsituationen i den?

12. Hvad er en metode til at udsætte konflikter? Anvender du det i dine relationer til andre?

13. Beskriv konfliktundgåelsesmetoden.

14. Muligheder for at løse konflikten gennem tilnærmelse af parternes holdninger.

15. Hvad betyder forsoning af modstridende parter gennem en mægler? Hvad er voldgift?

16. Hvilken rolle kan forhandlinger spille for at overvinde konflikter? På hvilke områder af det offentlige liv bruges denne metode oftest?

17. Hvilke af ovenstående metoder til at overvinde konflikter er efter din mening de mest effektive?

18. Analyser indholdet af spørgsmålene og svarmulighederne i spørgeskema nr. 3 (se skema 8.5.3 i kapitel 8):

18.1 . Hvilke typer konflikter undersøges ved hjælp af dette spørgeskema?

18.2 . Nævn de mulige årsager til disse konflikter.

18.3. Hvad er de bedste måder at løse disse konflikter på?

19. Hvilke metoder til at overvinde konflikter bruger du oftest i dine forhold til venner eller familie?

Konflikthåndtering i skolegrupper udføres på to hovedområder. Den første og vigtigste er konfliktforebyggelse. Det er dog umuligt at forhindre alle konflikter. Derfor bør en psykolog, lærer, skolebarn være i stand til konstruktivt at afslutte en konflikt, hvis den opstår. De vigtigste måder at afslutte en konflikt på er: løsning, bilæggelse, fading, eliminering, eskalering til en anden konflikt (Diagram 8.2).

Konfliktløsning er den mest ønskværdige og samtidig den sværeste form for at afslutte modstandernes kamp. Konfliktløsning er en fælles aktivitet af dets deltagere, rettet mod en gensidigt fordelagtig løsning på det problem, der førte til sammenstødet, på at eliminere den modsætning, der forårsagede sammenstødet mellem modstanderne.

At løse interpersonelle konflikter er ret vanskeligt, da begge modstandere normalt anser sig selv for at have ret. En rationel, objektiv vurdering af konfliktsituationen af ​​hver modstander er meget vanskelig på grund af de modstridende parters negative følelser. Lad os overveje 17-trins sekvensen af ​​handlinger fra en af ​​modstanderne, som besluttede at tage initiativ til at løse konflikten.

1. trin. Stop med at kæmpe med din modstander. Forstå, at jeg gennem konflikter ikke vil være i stand til at beskytte mine interesser. Vurder de mulige umiddelbare og langsigtede konsekvenser af konflikten for mig.

2. trin. Internt enig i, at når to mennesker er i konflikt, tager den, der er klogere, fejl. Det er svært at forvente initiativ fra denne stædige modstander. Det er meget mere realistisk for mig at ændre min adfærd i konflikter. Vil jeg kun få gavn af dette eller, i det mindste, jeg vil ikke tabe.

3. trin. Minimer mine negative følelser over for min modstander. Prøv at finde en mulighed for at reducere hans negative følelser over for mig.

4. trin. Vær forberedt på, at det vil kræve en indsats at løse problemet gennem samarbejde eller kompromis.

5. trin. Prøv at forstå og være enig i, at modstanderen, ligesom jeg, forfølger sine egne interesser i konflikten. At han forsvarer dem er lige så naturligt som at jeg forsvarer mine egne interesser.

Grundlæggende måder at afslutte en konflikt på

(ifølge A.I. Shipilov)

6. trin. Vurder essensen af ​​konflikten som udefra, og forestil dig vores modparter i mit sted og modstanderens sted. For at gøre dette skal du mentalt komme ud af konfliktsituationen og forestille dig, at præcis den samme konflikt sker i et andet team. Det involverer min double og min modstanders double. Vigtigt at se styrker, delvis rigtighed i positionen af ​​min modstanders double og svagheder, delvis forkerthed i positionen af ​​min double.

7. trin. Find ud af, hvad min modstanders sande interesser er i denne konflikt. Hvad vil han i sidste ende opnå? Se bag årsagen og det ydre billede af konflikten dens skjulte essens.

8. trin. Forstå din modstanders største bekymringer. Bestem, hvad han er bange for at miste. Find ud af, hvilken mulig skade modstanderen forsøger at forhindre.

9. trin. Adskil konfliktproblemet fra mennesker. Forstå, hvad hovedårsagen til konflikten er, hvis den ikke tages i betragtning individuelle egenskaber dets deltagere.

10. trin. At tænke over og udvikle et maksimalt program rettet mod den optimale løsning på problemet under hensyntagen til ikke kun mine interesser, men også modstanderens interesser. Hvis du fuldstændig ignorerer din modstanders interesser, vil konfliktløsningsprogrammet kun forblive et godt ønske. Forbered 3-4 muligheder for at løse problemet.

11. trin. Overvej og udvikle et minimumsprogram, der har til formål at afbøde konflikten så meget som muligt. Praksis viser, at afbødning af konflikten og reduktion af dens alvor skaber et godt grundlag for den efterfølgende løsning af modsigelsen. Det skal huskes, at det er nemt og hurtigt at starte en konflikt, men at løse modsætninger er næsten altid svært, langsomt og gradvist. En delvis løsning på problemet er stadig meget bedre end en kamp for gensidig ødelæggelse. Forbered 3-4 muligheder for delvist at løse problemet eller mildne konflikten.

12. trin. Bestem, hvis det er muligt, objektive kriterier for løsning af konflikten.

13. trin. Forudsige mulige reaktioner fra modstanderen og mine reaktioner på dem, efterhånden som konflikten udvikler sig. Hvis min prognose for udviklingen af ​​en konfliktsituation er korrekt, så vil dette have en positiv indflydelse på min adfærd og gøre den konstruktiv.

Et trins prognose. Jeg gjorde noget dårligt mod hende, og det fik mig til at føle mig godt.

To-trins prognose. Jeg - Hun reagerede på mine handlinger.

Tre-trins prognose. Jeg - Hun - jeg svarede hendes svar.

Fire-trins prognose. Jeg - hun - jeg - hun.

Fem trins prognose. Jeg - Hun - Jeg - Hun - Mig.

Jo bedre prognosen for udviklingen af ​​situationen er, desto lavere er tabene for begge sider i konflikten.

14. trin. Hav en åben samtale med din modstander for at løse konflikten. Logikken i en sådan samtale kunne være som følger:

· konflikten er ikke gavnlig for os begge, vi bliver stadig nødt til at arbejde og leve sammen. Det er meget bedre, vi skal hjælpe, ikke skade hinanden;

· Jeg foreslår at stoppe kampen og diskutere, hvordan problemet kan løses på fredelig vis;

· indrømme dine fejl, der førte til konflikten;

· give indrømmelser til modstanderen med hensyn til, hvad der ikke er det vigtigste for mig i denne situation;

· i en blød form udtrykke et ønske om indrømmelser fra modstanderens side og begrunde dit forslag;

· drøfte gensidige indrømmelser;

· løse konflikten helt eller delvist;

· hvis samtalen ikke lykkes, må du ikke forværre situationen med negative følelser. Tilbyd at vende tilbage for at diskutere problemet igen om 2-3 dage.

15. trin. Prøv at løse konflikten ved konstant at justere ikke kun taktik, men også strategien for din adfærd i overensstemmelse med den specifikke situation.

16. trin. Evaluer igen dine handlinger i stadierne af konfliktens opståen, udvikling og afslutning. Bestem, hvad der blev gjort korrekt, og hvor der blev begået fejl.

17. trin. Vurder adfærden hos andre deltagere i konflikten, dem der støttede mig eller min modstander. Konflikt i sig selv tester mennesker og afslører de egenskaber, der tidligere var skjulte.

Hver konflikt er unik, og det er vigtigt at se dens specificitet. Men ovenstående 17-trins opløsningsalgoritme mellemmenneskelige konflikter stadig kan hjælpe med at finde en mere konstruktiv vej ud af svære situationer.

Der er ofte situationer i skolen, hvor en psykolog er tvunget til at gribe ind i konflikter mellem elever (lærere) som tredjepart for at løse dem. Vi foreslår en mulig handlingsplan for en lærer eller direktør ved løsning af konflikter i skolegrupper i rollen som en tredjepart. Den indeholder ligesom konflikt-selvløsningsalgoritmen 17 trin. Den foreslåede rækkefølge af handlinger kan tydeliggøres og ændres under hensyntagen til en konkret konfliktsituations karakteristika.

1. trin. Prøv at præsentere et generelt billede af konflikten og trænge ind i dens essens ved at analysere den begrænsede information, vi har. Vurder groft træk ved begge parters konflikt, holdninger og skjulte interesser.

2. trin. Tal med en af ​​modstanderne, som vi foreløbigt vil betragte som mere højreorienteret i denne konflikt. Afslør hans ideer om årsagerne til konflikten, find ud af, hvad han vil opnå fra sin modstander, og hvad han frygter. Fastlæg hans mening om den anden modstanders vigtigste interesser og bekymringer.

3. trin. Sørg for at tale med den anden modstander. En typisk grov fejl er indgriben i en konflikt baseret på oplysninger modtaget kun fra en af ​​de modstridende parter.

4. trin. Tal om årsagerne til og arten af ​​konflikten med den første modstanders venner. De vil give ny og højst sandsynligt mere objektiv information om den første modstanders interesser og bekymringer. Det er nyttigt at finde ud af deres ideer om den anden modstanders interesser og bekymringer.

Det er nødvendigt at diskutere udsigterne for udviklingen af ​​konflikten med den første modstanders venner og mulige måder at løse den på. Du bør ikke spilde tid på at kommunikere med den første modstanders venner, da de i fremtiden kan yde betydelig hjælp til at løse konflikten.

5. trin. Tal om årsagerne, arten og metoderne til at løse konflikten med vennerne til den anden modstander. Indholdet af samtalen med dem er det samme som med den første modstanders venner.

6. trin. Diskuter årsagerne, udviklingsmulighederne og måder at løse konflikten på med de uformelle ledere af det hold, hvor konflikten udvikler sig mellem den første og anden modstander.

7. trin. Diskuter eventuelt konfliktproblemet med lederne af begge modstandere og find ud af deres holdning til dette problem.

8. trin. Forstå, hvad hovedårsagen til konflikten er, og tag ikke højde for de individuelle karakteristika for alle dens deltagere, men forestil dig, at abstrakte mennesker handler i konflikten.

9. trin. Bestem, hvad der er de dybe, underbevidste motiver, der er gemt bag de ydre årsager, der forårsagede konfrontationen mellem modstandere. Prøv så præcist som muligt at identificere konfliktens skjulte indhold, hvad alle tier om.

10. trin. Bestem, hvad hver modstander har ret, og hvad der er forkert. Efterfølgende, uden at hænge fast i konflikten, støt hver modstander i, hvad hans krav er fair, og vis hver enkelts sårbare positioner.

11. trin. Vurder de bedste, værste og mest sandsynlige scenarier

begivenheder, samt en situation, hvor en tredjepart aktivt griber ind i konflikten

det vil han ikke, han vil kun forsøge at få sine modstandere til selv at indgå et kompromis.

12. trin. Vurder de mulige skjulte, forsinkede og langsigtede konsekvenser af tredjeparts indgriben i en konflikt. Det skal huskes, at hver af modstanderne som regel ser tredjeparten som en allieret og ikke som en lidenskabsløs dommer. Hvis du ikke lever op til deres forventninger, kan du forvandle dig fra en ven til en fjende.

13. trin. Tænk over og udvikle et maksimalt program, der sigter mod helt eller delvist at løse konflikten. Forbered 3-4 muligheder for forslag til modstandere og fælles aktioner for at implementere dette program.

14. trin. Overvej og udvikle et minimumsprogram, der om muligt har til formål at afbøde konfrontationens alvor og de destruktive konsekvenser af konflikten. Forbered 3-4 muligheder for forslag til modstandere og fælles aktioner for at implementere dette program.

15. trin. Diskuter maksimumprogrammet og minimumsprogrammet med venner af hver modstander, uformelle ledere og om nødvendigt med ledere. Efter diskussion skal du foretage justeringer af planer generelle handlinger om konfliktløsning.

16. trin. Prøv at løse konflikten ved konstant at justere ikke kun taktik, men også handlingsstrategien under hensyntagen til specifik situation. Involver aktivt venner til hver modstander, uformelle ledere og om nødvendigt ledere i mægling. De kan nogle gange have en mere mærkbar indflydelse på deres modstandere, end vi gør. Det er bedre at løse konflikten med deres hænder. Hvis tiden tillader det, og der er mulighed, er det bedre for os at spille rollen som koordinator i konfliktløsningsprocessen.

17. trin. Opsummer de positive og negative erfaringer, der er opnået som følge af intervention i denne konflikt.

Rækkefølgen af ​​handlinger foreslået ovenfor til løsning af konflikter kan naturligvis forenkles, når vi taler om simple konfliktsituationer.

Hvis en dybere løsning af konflikten er nødvendig, og psykologen forstår, at årsagerne ikke så meget er åbenlyse interessekonflikter, men psykologiske egenskaber deltagere i konflikten, kan konfliktløsningsteknikker bruges sammen med psykokorrektionelle teknikker.

Hovedkriterium løst konflikt - parternes tilfredshed resultat. For andre er sådanne parametre som graden af ​​løsning af den modsigelse, der ligger til grund for konflikten (graden af ​​normalisering af parternes relationer og forhold til andre mennesker afhænger af dette) og sejren for den rigtige modstander også vigtige.

Affiliate type konfliktløsning - konfliktløsning ved brug af konstruktive metoder.

Dens hovedtræk er, at det finder sted:

Konstruktivt samspil mellem lederen og modstridende parter. For at organisationens leders argumenter kan accepteres eller i det mindste lyttes til, skal lederen indgyde tillid til sig selv, eliminere negative følelser, overholde etikette og korrekt håndtering;

Opfattelse af modpartens argumenter;

Vilje til at gå på kompromis, gensidig søgen efter løsninger; udvikling af gensidigt acceptable alternativer;

Ønsket om at kombinere personlige og organisatoriske faktorer;

Perception som en normal aktivitetsfaktor.

Partnerskabstypen af ​​konflikt har sine fordele. Han er tættere på reel løsning problemer, giver os mulighed for at finde samlende faktorer, dvs. tilfredsstille (måske ikke altid fuldt ud) parternes interesser. Af ikke ringe betydning er:

· skabe et godt arbejdsmiljø,

· Venlige interpersonelle relationer mellem teammedlemmer i arbejdet,

· evne til at skelne grunde fra grunde,

· vælge det meste sikre måder konfliktløsning.

Betingelser for konstruktiv konfliktløsning:

Ø ophør af konfliktinteraktion;

Ø søg efter tætte eller endda fælles kontaktpunkter (konfliktkort);

Ø reduktion af intensiteten af ​​negative følelser;

Ø eliminering af "fjendebilledet";

Ø reduktion af negative følelser hos modstanderen;

Ø et objektivt syn på problemet;

Ø under hensyntagen til hinandens statusser;

Ø valg af den optimale opløsningsstrategi.

Faktorer til konstruktiv konfliktløsning:

Ø Tid: en reduktion i tid fører til en stigning i sandsynligheden for at vælge aggressiv adfærd;

Ø Den tredje side: deltagelse af tredjeparter, der søger at løse konflikten, fører til en roligere kurs og hurtigere løsning;

Ø Aktualitet: jo før parterne kommer til et forlig, jo bedre;

Ø Magtbalance: hvis parterne er nogenlunde lige, har de intet andet valg end at søge et kompromis;

Ø Kultur: et højt niveau af generel kultur af modstandere reducerer sandsynligheden for, at en voldelig konflikt udvikler sig;

Ø Enhed af værdier: eksistensen af ​​enighed mellem de modstridende parter om, hvad der skal udgøre en acceptabel løsning;

Ø Erfaring: Tilstedeværelsen af ​​erfaring med at løse en konflikt hos mindst én af parterne fører til hurtigere løsning

Ø Forhold: Gode ​​relationer mellem parterne før konflikten fremskynder løsningen.

Stadier af konfliktløsning

Konfliktløsning er en flertrinsproces, der har sin egen logik, dvs. niveauer.

1. Analytisk dette P(indsamling og vurdering af oplysninger om følgende emner):

Ø - konfliktobjekt

Ø - modstander

Ø - egen stilling

Ø - årsager og umiddelbar årsag

Ø - socialt miljø

Ø - sekundær refleksion (revision af situationen under hensyntagen til ovenstående analyserede elementer).

2. Forudsigelse af en løsningsmulighed:

Ø - mest gunstige

Ø - mindst gunstig

Ø - hvad vil der ske, hvis du bare stopper handlinger.

3. Fastlæggelse af kriterier for konfliktløsning.

4. Handlinger til gennemførelse af den planlagte plan.

5. Overvågning af aktionernes effektivitet.

6. Fejlanalyse.

Måder at løse konflikter på

Grundlæggende taktik til at påvirke en modstander i en konflikt.

Taktik er et sæt af teknikker til at påvirke en modstander, et middel til at implementere en strategi. I konflikter går udviklingen af ​​muligheder for at bruge taktik normalt fra blødt til hårdere.

Konfliktløsningsstrategier er modstandernes vigtigste handlingslinjer for at påvirke konfliktsituationen.

Hård taktik

Pres taktik- præsentation af krav, instruktioner, ordrer, trusler, op til ultimatum, præsentation af kompromitterende materialer, afpresning. I vertikale konflikter bruges det i to af tre muligheder.

Taktik for fysisk vold (skade)– ødelæggelse materielle aktiver, fysisk påvirkning, forårsager legemsbeskadigelse, blokering af andres aktiviteter.

Taktik til at fange og holde en objektkonflikt EN. Det bruges i interpersonelle, intergruppe-, mellemstatslige konflikter, hvor objektet er materielt.

Taktik for psykisk vold (skade) – fornærmelse, uhøflighed, negativ personlig vurdering, diskriminerende foranstaltninger, misinformation, bedrag, ydmygelse osv.

Neutral taktik

Koalitionens taktik. Målet er at styrke din rang i konflikten. Det kommer til udtryk i dannelsen af ​​fagforeninger, der øger støttegruppen på bekostning af ledere, venner, appeller til medierne og myndigheder.

Bemyndigelse. At påvirke en modstander gennem straffe, øge arbejdsbyrden, pålægge et forbud, åbent afslag fra at udføre ordrer.

Demonstration taktik. Det bruges til at tiltrække opmærksomhed til ens person (offentlige udtalelser, klager over helbredsforhold, fravær fra arbejde, sultestrejker, demonstrationer osv.).

Blød taktik

Taktik til at fastlægge din position. Baseret på brug af fakta og logik til at bekræfte ens holdning (oftest brugt).

Venlig taktik. Omfatter korrekt appel, fremhævelse af det generelle, demonstration af parathed til at løse problemet, give den nødvendige information, tilbyde hjælp osv.

Transaktionstaktik. Giver mulighed for gensidig udveksling af fordele, løfter, indrømmelser og undskyldninger.

Den samme taktik kan bruges inden for forskellige strategier.

Typer af taktik og deres specificitet.

Metoderne, eller taktikken, til at løse konflikter er lige så forskellige som selve konfliktsituationerne. De kan dog alle sammenfattes som følger:

(1) taktik for at forlade eller undgå konflikt;

(2) magtfuld undertrykkelse eller voldsmetode;

(3) metoden med ensidige indrømmelser eller akkommodationer;

(4) taktik for kompromis eller samarbejde.

Det er let at se, at grundlaget for denne klassificering af konflikthåndteringstaktik er graden af ​​parternes parathed til at møde hinanden halvvejs i den opståede konfrontation.

Taktik for at forlade eller undgå konflikt

Den mindste grad af en sådan parathed udmærker sig ved taktikken til at undgå konflikten, som nogle gange kaldes taktikken (metoden) til at undgå. Ikke desto mindre er det en meget populær måde at opføre sig på i en konfliktsituation; det gribes ofte til både af deltagerne i konflikten og af dem, der på grund af deres officielle status skal fungere som mægler i dens løsning.

Essensen af ​​denne taktik er at ignorere konfliktsituationen, nægte at anerkende dens eksistens, forlade "scenen", hvor konflikten udspiller sig, og fjerne sig selv enten fysisk eller psykisk. Denne taktik betyder, at en person, der befinder sig i en konfliktsituation, foretrækker ikke at tage nogen konstruktive skridt for at løse eller ændre den.

Ved første øjekast kan det se ud til, at denne taktik kun skal vurderes negativt. Men ved nærmere undersøgelse viser det sig, som enhver metode, at denne adfærdslinje i en konflikt har sine fordele og ulemper.

Fordelene ved at undgå taktik er som følger:

(1) det er hurtigt gennemførligt, da det ikke kræver søgning efter hverken intellektuelle eller materielle ressourcer. Så for eksempel kan en leder, der undgår konflikt, ikke svare på en anden skriftlig anmodning fra en underordnet om at give ham visse fordele, da denne anmodning er urimelig;

(2) det gør det muligt at forsinke eller ligefrem forhindre konflikter, hvis indhold er ubetydeligt set ud fra en given organisations eller gruppes strategiske mål. Forældre kan således lukke øjnene og "ikke rode med" deres voksne datter, fordi de nederdele, hun har på, ikke er af den længde, der efter deres mening opfylder kravene til anstændighed.

Men denne taktik har også sine ulemper. Det kan således under visse betingelser føre til en eskalering af konflikten, da årsagen, der forårsagede den, ikke overvindes af undvigelsestaktikker, men kun bevares. Og hvis dette problem er reelt og væsentligt, så kan denne forsinkelse kun føre til en forværring og ikke en løsning af konflikten. Men på trods af sine ulemper kan denne taktik stadig bruges.

Taktikken med tilbagetrækning eller undgåelse er også karakteriseret ved visse handlinger fra deltagerne i konflikten, specifikke former for deres adfærd: fortielse, klassificering af oplysninger, der er nødvendige for at løse den konflikt, der er opstået, for at forhindre dens mulige forværring, når mennesker blive fortrolig med "eksplosiv" information;

Nægtelse af at anerkende selve eksistensen af ​​årsagerne til konflikten i forventning om, at den på en eller anden måde vil blive løst af sig selv, uden de stridende parters aktive deltagelse;

Ved under et eller andet påskud at forsinke den endelige løsning på det problem, der forårsagede konfrontationen.

Forhold, hvorunder flugttaktik bruges.

(1) Hvis årsagerne, der gav anledning til konfrontationen, er af ringe betydning; hvis den umiddelbare årsag, der gav anledning til konflikten, kun er "toppen af ​​isbjerget", indikerer det kun tilstedeværelsen af ​​andre underliggende forudsætninger for konflikten. Naturligvis bør man under disse forhold afstå fra at spilde energi på uvæsentlige problemer og spare dem til at løse andre dybtliggende problemer, når de er fuldt afsløret.

(2) For visse tidsparametre for konflikten: hvis konflikten er opstået på et tidspunkt, hvor det ikke er muligt at bruge den på at løse konfrontationen, da der er andre presserende problemer, der er mere væsentlige set i forhold til organisationens mål. .

(3) Hvis de tilgængelige oplysninger om konflikten er begrænsede, mangler de nødvendige oplysninger, og det er umuligt ekstra arbejde at indsamle data, der ville sikre en effektiv afslutning på konflikten.

(4) Hvis en af ​​de modstridende parter ikke har tilstrækkelige styrker, der er i stand til hurtigt og vellykket at løse konflikten. En erfaren militærleder afholder sig således fra en fuldskala kamp, ​​indtil reserverne ankommer, og først efter deres ankomst begynder et kraftigt angreb på fjenden. Det er netop den taktik, som Kutuzov fulgte undervejs Fædrelandskrig 1812

Tving undertrykkelse taktik

På mange måder er metoden med kraftfuld undertrykkelse det modsatte af den betragtede plejemetode. Dens brug indikerer mere høj grad parathed til at løse konflikten på mindst én af parterne. Dens essens består i, at en af ​​parterne tvinges til at pålægge sin afgørelse. For brugen af ​​denne taktik er der også visse forudsætninger, der fremmer dens succes.

Forudsætninger for brug af kraftmetoder.

(1) Den afgørende fordel for en af ​​parterne i det tilgængelige materiale og psykologiske ressourcer for eksempel administrationens overvægt, som er i konflikt med værkets arbejdere.

(2) Forekomsten af ​​en nødsituation, der kræver øjeblikkelig handling.

(3) Det pludselige behov for at træffe en upopulær beslutning, som naturligvis vil blive negativt modtaget af den anden side. Det var beslutningen russisk regering i august 1998, opsigelse af betalinger på statslånsforpligtelser, en misligholdelse, der førte til en dyb finanskrise. Handlinger af samme størrelsesorden omfatter også beslutninger truffet af virksomhedsadministrationen om at nedsætte lønnen eller øge arbejdstiden under forhold, hvor virksomheden truer med konkurs.

(4) Med forbehold for den uomtvistelige lovlighed af handlinger fra den part, der har en magtfordel, når disse handlinger er relateret til at sikre problemer, der er afgørende for en given struktur, for eksempel øjeblikkelig afskedigelse af en medarbejder, der har begået en handling, der forårsagede alvorlig materiel eller moralsk skade på organisationen; Sådanne handlinger kan omfatte en medarbejders afsløring af en forretningshemmelighed, manglende levering lægehjælper akut hjælp til en patient, lærerforstyrrelser mv.

(5) Ved eventuelle tilkendegivelser af destruktive former for adfærd fra organisationens medlemmers side, såsom f.eks. fuldskab, stofmisbrug, tyveri af ejendom, fravær, overtrædelse af sikkerhedsbestemmelser mv.

Magttaktikker har også deres specifikke manifestationer på adfærdsniveau. Her kommer det til udtryk i følgende adfærdsformer:

Anvendelse af overvejende tvangskraftige påvirkningsmetoder med begrænset inddragelse af uddannelsesmidler, som under de betragtede forhold kan vise sig at være lige så ineffektive, som de viste sig at være uegnede i den af ​​I.A. beskrevne situation. Krylov i den berømte fabel "Katten og kokken";

Brugen af ​​en stiv, kommanderende kommunikationsstil, designet til den utvivlsomme underordning af den ene side af konflikten til den anden; brugen, for at sikre succesen med kraftfuld taktik, af konkurrencemekanismen, som allerede var kendt af de gamle romere under navnet "del og hersk"-metoden, og som ofte bruges i dag under det mere strømlinede navn "mekanismen for checks and balances"; Disse mekanismer bruges oftest i praksis i form af en kombination af straf for uagtsomme arbejdstagere og incitamentsforanstaltninger for samvittighedsfulde arbejdere.

De står i kontrast til civiliserede, grundigt rationaliserede metoder baseret på "win-win"-princippet, primært taktikken med ensidige indrømmelser og taktikken med kompromiser, gensidigt gavnlige aftaler eller samarbejde.

Disse taktikker er mere forskelligartede og indholdsrige, selvom de er sværere at implementere i praksis, da de kræver et vist niveau af konfliktologisk læsefærdighed fra deltagerne i konflikten. De er kendetegnet ved et fokus på konstruktiv løsning af konflikten, reduktion af det opståede spændingsniveau og øget sammenhængskraft i organisationen. At mestre disse taktikker - nødvendig betingelse effektiviteten af ​​moderne ledelsesaktiviteter.

Metode til ensidige indrømmelser eller tilpasninger

En af varianterne af taktik af denne art er metoden med ensidige indrømmelser eller tilpasning. For en vellykket anvendelse af denne metode er der også en række specifikke forudsætninger relateret til konfliktsituationens specifikke træk.

Sådanne betingelser kan omfatte følgende.

(1) En åbenlys fejl opdaget under konflikten, begået af en af ​​parterne, f.eks. af administrationen af ​​et anlæg ved fastlæggelse af produktionsstandarder for fremstillede produkter. Under disse forhold er det hverken muligt at undgå konflikten eller undertrykke den med magt, og den eneste mulige taktik, der vil hjælpe administrationen med at "redde ansigt" vil være en indrømmelse til arbejderne i form af for eksempel at reducere produktionsstandarderne til et rimeligt niveau. begrænse. Et sådant skridt fra administrationens side vil utvivlsomt blive opfattet som en manifestation af dens selvkritik og evne til objektivt at vurdere medarbejdernes krav, hvilket i sidste ende vil føre til at styrke sammenholdet i teamet og øge effektiviteten af ​​dets arbejde.

2. I forhold, hvor betydningen af ​​den nødvendige indrømmelse for den ene af parterne viser sig at være uforlignelig med dens betydning for den anden part. Under disse omstændigheder, ved at give nogle små indrømmelser, forhindrer den ene side muligheden for en betydelig frigivelse af konfliktenergi fra den anden side og opnår derved igen genoprettelse af enighed. Altså at have imødekommet medarbejderens anmodning om kortvarig akutorlov familieforhold, forhindrer lederen ikke kun en mulig konflikt, men får også en ny allieret i denne medarbejders person.

(3) I forventning om mulige krisehændelser for gruppen i den nærmeste fremtid, når det er nødvendigt at spare styrke, energi, ressourcer til denne fremtid og, på bekostning af indrømmelser, opretholde fred og ro i denne periode. Det er, hvad regeringer gør, for eksempel i lyset af en militær trussel, der hastigt løser stridigheder med nabostater gennem individuelle indrømmelser i håbet om at vinde dem over på deres side som allierede i den kommende krig.

(4) Man er uundgåeligt nødt til at ty til taktikken med indrømmelser, når at nægte dem truer en af ​​parterne med meget mere alvorlig øjeblikkelig skade, når der er en valgsituation, som de siger, "mellem liv og pengepung." En lignende situation opstår ofte, når man forhandler med kriminelle, der har taget gidsler.

Metoden med ensidige indrømmelser har imidlertid også sine svagheder, da den ikke fuldt ud, men kun delvist implementerer "win-win"-princippet. Når alt kommer til alt, når man bruger det, er det kun den ene side, der gavner, mens den anden på en eller anden måde ender med et tab, som før eller siden kan vise sig at være en kilde til nye spændinger.

Taktik for kompromis, gensidige indrømmelser

Derfor anerkendes taktikken med kompromis og gensidige indrømmelser som en mere pålidelig, effektiv metode til konfliktløsning, som i fremtiden kan blive det mest pålidelige grundlag for langsigtet samarbejde. Denne taktik bruges i stigende grad i demokratiske lande og betragtes i konfliktologien som en klassisk, det vil sige eksemplarisk løsningsmetode. konfliktsituationer.

Kompromis forstås som vejen til gensidige indrømmelser, en gensidig fordelagtig aftale og skabelsen af ​​betingelser for i det mindste delvis tilfredsstillelse af de stridende parters interesser. Kompromis er derfor en form for aftale baseret på gensidig justering af begge parters holdninger til de emner, der diskuteres, søgen efter en gensidigt acceptabel holdning til kontroversielle spørgsmål. Selvfølgelig også for vellykket implementering Denne metode kræver et vist sæt gunstige betingelser. Sådanne betingelser omfatter:

(1) begge parters parathed til at realisere deres mål gennem gensidige indrømmelser efter "win-win" eller "give-get" princippet;

(2) umuligheden af ​​at løse konflikten med magt eller tilbagetrækning, det vil sige ifølge "vind-tab"-princippet.

Det er i implementeringen af ​​denne metode, at en så universel konfliktløsningsmekanisme som forhandlinger spiller en stor rolle. Forhandlingsprocessen og diskussionerne gør det i videst muligt omfang muligt at identificere kontaktpunkter mellem modstandernes interesser, de såkaldte "overenskomstzoner". Det er ekstremt nyttigt at starte forhandlinger med spørgsmål, der falder inden for denne zone og lade den anden side sige: "Ja!" Men for at forhandlingerne skal lykkes, er det nødvendigt at overholde en række betingelser, for eksempel at bestemme stedet og tidspunktet for deres afholdelse, sammensætningen af ​​deltagere, tilstedeværelsen af ​​mellemmænd, formen for beslutningstagning og en række andre forhold. Selvfølgelig er kompromistaktikken, hvoraf det vigtigste element er forhandlinger, ikke en universel, fejlsikker hovednøgle til alle typer konfliktsituationer. Dets brug, såvel som brugen af ​​andre overvejede metoder, er problematisk og er forbundet med en række vanskeligheder, der opstår under den praktiske brug af kompromistaktikker.

De mest almindelige vanskeligheder er:

(1) afvisning af en af ​​parterne fra den oprindeligt indtagne holdning på grund af opdagelse under forhandlingerne, at den var urealistisk;

(2) den udviklede løsning kan på grund af de gensidige indrømmelser, den indeholder, vise sig at være modstridende, uklar og derfor vanskelig at implementere. Løfter afgivet af begge parter om at fremskynde gennemførelsen af ​​gensidige forpligtelser kan således ikke bakkes op af ressourcer;

Men på trods af disse og nogle andre vanskeligheder er kompromisløsninger optimale til at løse en konfliktsituation, fordi de:

Bidrage til identifikation og hensyntagen til gensidige interesser, der sigter mod et gensidigt fordelagtigt resultat efter "win-win"-princippet;

Udvise parternes respekt for hinandens faglighed og værdighed.

Dette er hovedindholdet i taktikken for gensidigt fordelagtigt samarbejde, som er anerkendt af videnskaben som den mest effektive måde at regulere konflikter på.

Mekanismer til implementering af kompromistaktikker

Derfor er den mest effektive i sammenligning med denne taktik, såvel som i sammenligning med tilbagetrækningstaktikken, magtanvendelse og brugen af ​​ensidige indrømmelser, taktikken om gensidig vinding. Fordelen ved en win-win tilgang er, at begge parter drager fordel, så afgørelse bliver mere holdbar og stabil. I konfliktlitteratur er denne taktik blevet udviklet i den mest dybde og detaljerede, herunder ikke kun dens forudsætninger, fordele og ulemper, men også mekanismerne for dens praktiske implementering. Disse mekanismer er designet til at løse to hovedproblemer:

(1) indsamling af omfattende information, en komplet database om konflikten;

(2) udvikling af grundlæggende former for adfærd hos konfliktdeltagere, der sikrer dens succesfulde løsning.

Løsningen på den første af disse opgaver sikres ved en dybdegående undersøgelse af konfliktsituationen, hvor der tages højde for alle de faktorer, der forårsagede konflikten. Den mest bekvemme måde at implementere den på er et konfliktkort. Hovedelementerne i et konfliktkort: en beskrivelse af essensen af ​​de problemer, der forårsagede konflikten, en definition af konfliktens karakter, psykologisk eller social, en liste over deltagere i konflikten (individer, grupper, afdelinger, organisationer) , og vigtigst af alt - en beskrivelse af behovene hos deltagerne i konflikten, og muligvis dem, der opstod blandt dem bekymringer om fremkomsten af ​​forhindringer, der forhindrer tilfredsstillelsen af ​​visse behov.

At beherske information om konflikten er dog en nødvendig, men ikke tilstrækkelig betingelse for, at den kan reguleres. For at nå dette komplekse mål er det også nødvendigt at løse den anden opgave - at sikre, på grundlag af denne information, organiserede handlinger og adfærd hos deltagerne i konflikten på en bestemt måde. Information taget af sig selv er et usynligt, flygtigt, dårligt kontrolleret fænomen. Det antager kun synlige former i menneskelig kommunikation, verbal og non-verbal. Efter at være blevet født i kommunikationsprocessen, kan konflikt kun overvindes i kommunikationsprocessen.

Firetrinsmetoden til at løse konflikter baseret på kompromis

Transformationen af ​​konfliktforhold til aftaleforhold opnås, som erfaringen viser, som et resultat af følgende handlinger eller trin.

(1) Det er nødvendigt at afsætte særlig tid til kommunikation, samtale, diskussion. I dette tilfælde er det ofte nødvendigt at overvinde den anden parts ønske om at undgå kontakt og ty til flugttaktik. For at overvinde et sådant ønske er det vigtigt at overbevise den anden om, at det også er gavnligt for ham at overvinde uenigheder. Det er vigtigt ikke at binde den anden side med nogen foreløbige forpligtelser, bortset fra deltagelse i den kommende dialog og udelukke intimidering og trusler, det vil sige forsøg på kraftigt pres. Det er dog meget vigtigt på forhånd at blive enige om kun at træffe en beslutning om at afslutte mødet efter fælles overenskomst, for så vidt muligt at forhindre dets for tidlige afslutning, dvs. dets afslutning før betingelserne for at gå videre til mødet. næste fase oprettes. Men for dette skal du følge nogle andre trin.

(2) Et gunstigt miljø bør sikres under hele mødets varighed. For at gøre dette skal du skabe de nødvendige faciliteter til et glat møde. Der bør ikke være fremmede i rummet, hvor samtalen finder sted; Telefonopkald bør også undgås. Det er også nyttigt at være opmærksom på sådanne små ting som stuetemperatur, belysning osv. Du skal forberede dig på forhånd til en længere diskussion af konflikten og alvorlige nervøse spændinger. Det er nyttigt at holde indholdet af samtaler hemmeligt, indtil konflikten er fuldt løst. Kun overholdelse af disse grundlæggende betingelser for mødet vil sikre succes med det vigtigste, tredje trin i konfliktløsning.

(3) Overholdelse af de grundlæggende regler for drøftelse af problemet. Disse forhandlingsteknikker vil blive diskuteret i detaljer i et senere kapitel. Grundlæggende regler for at diskutere et problem Inden du starter en dialog, bør du udtrykke det optimistiske håb om, at en gensidigt fordelagtig løsning vil blive opnået som et resultat, og så er det nyttigt at minde dig om behovet for at overholde de tidligere aftalte betingelser for samtalen : afbryd ikke diskussionen for tidligt, undlad at spille magtspil mv. Efter disse indledende bemærkninger er det nyttigt at gå videre til næste øjeblik samtaler: formulere essensen af ​​det problem, der er opstået, og invitere samtalepartneren til at præsentere sin vision om den opståede situation, hvilket vil markere begyndelsen på hovedforhandlingsprocessen. I processen med dets udvikling bør man ikke blive distraheret fra det aktuelle problem, diskutere vejret, fortælle vittigheder osv. Man skal ikke udtrykke tvivl om mødets succes. Du skal gøre alt for at lede samtalen til et konstruktivt resultat. Du kan for eksempel udtrykke beklagelse over din tidligere adfærd, erklære dig parat til at give indrømmelser om et kontroversielt spørgsmål, udtrykke din forståelse af din samtalepartners problemer, gode følelser, respekt for ham og ønsket om at finde gensidigt acceptable løsninger. Ved at etablere en sådan proces med udveksling af forsoningsbevægelser, kommer det afgørende øjeblik for dialog i sidste ende, som et resultat af hvilket spændinger lettes, tillid styrkes og det ønskede gennembrud i relationer opnås, hvilket muliggør indgåelse af en aftale for at løse konflikten på gensidigt fordelagtige vilkår.

(4) Indgåelsen af ​​en aftale er den sidste del af konfliktløsningsprocessen baseret på kompromistaktikker. Men for at aftalen kan blive stærk og gennemførlig, skal den være gensidig fordelagtig, afbalanceret og gå på kompromis. Desuden skal beslutningen være konkret, præcist definere, hvem der skal gøre hvad og hvornår, og ikke bestå af generelle vendinger om gensidig respekt, oprigtighed osv. Det er bedst at skrive den indgåede aftale på skrift uden at stole på din hukommelse og give en kopi af den til hver part i konflikten. Når man diskuterer familieproblemer, kan det selvfølgelig ikke være nødvendigt med en skriftlig aftale, men i en arbejdskonflikt er det nødvendigt.

Den velovervejede proces med at føre dialog for at løse konflikten baseret på kompromistaktikker kaldes firetrinsmetoden. Det anbefales af konfliktologer som den mest effektive måde at transformere konfliktadfærd til samarbejdsrelationer. Disse er nogle metoder til at løse konflikter gennem tilbagetrækning, magt, ensidige og gensidigt gavnlige indrømmelser. Hver af disse taktikker er implementeret ved hjælp af specifikke, unikke midler og mekanismer.

Fire grupper af positive konflikthåndteringsmetoder

Positive metoder til konfliktløsning er af en helt anden karakter. De tjener ikke kun formålet med at løse konfliktsituationer, men kan også spille en forebyggende rolle og forebygge konflikter, især destruktive. De kan groft inddeles i fire grupper.

(1) Anbefalinger af meget generel karakter, der ikke kun vedrører konfliktinteraktion, men også enhver form for kommunikation mellem mennesker. Disse omfatter sådanne regler som konstant opmærksomhed på samtalepartneren, evnen til at lytte tålmodigt; en velvillig, venlig, respektfuld holdning til ham; konstant vedligeholdelse feedback med samtalepartneren et passende svar på hans adfærd; en vis opbremsning i samtalens tempo og rytme, hvis det viser sig, at samtalepartneren er alt for begejstret; ønsket om at have empati med din partner, at opleve de samme følelser, som er karakteristiske for personen ved siden af ​​dig, det vil sige at vise evnen til sympati, empati.

(2) En blok af metoder, der bruges i den indledende, overvejende præ-verbale fase af samtaler og forhandlinger, der føres med henblik på at løse en konfliktsituation. I denne fase er det vigtigt at give samtalepartneren mulighed for at udtale sig mere fuldt ud uden at forsøge at afbryde ham, for at give ham muligheden for, som de siger, at "lade dampen af"; vis ved ansigtsudtryk og fagter, at du forstår din partners tilstand; reducere den sociale afstand, der normalt adskiller dig, selv røre ved hans skulder, smil.

(3) Hovedanbefalingerne i anden, hovedfase af samtalen eller forhandlingerne kan reduceres til følgende: det er nødvendigt at mindst kort tid distrahere eller skifte samtalepartnerens opmærksomhed fra konfliktens emne, give ham et kort pusterum fra følelsesmæssig stress, tilbyde ham i det mindste en kop kaffe, en cigaret, eller bare fortæl ham noget behageligt: ​​tilbud at sætte dig ned, men helst ikke modsat hinanden, da en sådan position som psykologer mener, at den ikke reducerer, men intensiverer konfrontation, men i nærheden, i en afstand på op til en halv meter, i en vinkel til hinanden; Først efter disse foreløbige adfærdsmæssige handlinger bør vi begynde at diskutere problemet, der forårsagede konflikten. Samtidig er det nyttigt, hvis det er nødvendigt, at indrømme sin skyld for fremkomsten af ​​en konfrontation; det er nødvendigt at indrømme, at samtalepartneren havde ret på de punkter, hvor han havde ret; Det er vigtigt under diskussionen at understrege fællesskabet og ikke kun forskellene i parternes interesse; Det er lige så vigtigt at være opmærksom på de bedste kvaliteter hos samtalepartneren, som partneren har, og som vil hjælpe ham med at klare sin angst og finde den optimale vej ud af den aktuelle situation; Selvfølgelig er det bedst at løse det problem, der førte til uenighed med det samme eller prøve at løse det så hurtigt som muligt, fordi forsinkelse som regel kun forværrer situationen.

(4) Anbefalinger af universel karakter, der danner en blok af specielle, operationelle teknikker, der kan bruges i komplekse konfliktsituationer. De involverer at tage hensyn til svaghederne og sårbarhederne i samtalepartnerens position, såvel som nogle af hans smertepunkter som person. Så i nogle tilfælde bør du vise din samtalepartner, at han er for hård, ved at vedtage en eftertrykkelig høflig tone til dette formål; nogle gange er det nødvendigt at vise stærkere aggression over for en partner end hvad han viste.

Du kan fortælle din samtalepartner om de negative konsekvenser af en konfliktsituation, der kan følge for ham personligt; og endelig skal det nogle gange vise sig, at opfyldelse af hans krav kan føre til negative konsekvenser for mennesker, hvis meninger han værdsætter.

Selvfølgelig kan alle disse taktikker og teknikker raffineres og forbedres, når de bruges til at regulere specifikke konfliktsituationer, som hver især er unikke. En erfaren leder, der gradvist opsamler erfaring i konflikthåndtering, gør det gradvist til et slags regelsæt, et kodeks af principper.

C side 1

Destruktiv konflikt ødelægger strukturen og reducerer effektiviteten af ​​organisationen. Det kan opstå, når en af ​​modstanderne griber til moralsk fordømte kampmetoder, søger at undertrykke partneren psykologisk, diskuterer og ydmyger ham i andres øjne. Dette er ofte ledsaget af voldsom modstand fra den anden side, og dialogen ledsages af gensidige fornærmelser. At løse problemet bliver umuligt, ødelægger interpersonelle forhold.

Destruktive konflikter er oftest genereret af subjektive årsager. Sådanne subjektive årsager omfatter ukorrekte handlinger fra lederen og underordnede, såvel som individers psykologiske uforenelighed. Lederen ser normalt sine underordnedes ulovlige handlinger bedre end sine egne fejlagtige handlinger.

Ifølge det sidste træk skelnes der mellem stabiliserende, konstruktive og destruktive konflikter. Stabiliserende konflikter har til formål at eliminere afvigelser fra normen, mens destruktive tværtimod ødelægger gamle normer og uddyber modsætninger.

Konstruktive (eller produktive) konflikter mellem agenter, der genererer nye normer for relationer, bidrager til tilpasningen af ​​MAC i nye miljøforhold på grund af funktionel og strukturel omstrukturering og etablering af nye forbindelser mellem agenter.

Da det er lederen, der er autoriteten, der skal neutralisere konflikten, er analysen af ​​lederens fejlagtige handlinger, der fører til destruktive konflikter, af særlig betydning.

Destruktive konflikter fører til negative, ofte destruktive handlinger, som nogle gange udvikler sig til bagvaskelse, skænderier og andre negative fænomener, hvilket fører til et kraftigt fald i hele teamets effektivitet.

En af de bedste ledelsesteknikker til at forhindre destruktive konflikter er at afklare, hvilke resultater der forventes af hver medarbejder og afdeling, hvilket resultatniveau der kræves, hvem der giver og modtager forskellige informationer, hvad myndigheds- og ansvarssystemet er, samt procedurer og regler. vedtaget.

Netværk af denne type er mest effektive, når de udfører gruppeopgaver, der kræver kreativ tilgang, bidrage til, at gruppemedlemmerne er tilfredse med deres aktiviteter, da formel lighed i beslutningstagning og demokrati i forholdet mellem gruppemedlemmer og leder overholdes. Talrige undersøgelser udført i små grupper har vist, at i et cirkelformet kommunikationsnetværk (f. rundt bord) muligheden for at destruktive konflikter opstår reduceres kraftigt.

I dette tilfælde skal virksomheden ikke have et fagforeningsudvalg, men et strejkeudvalg. Ligesom andre medlemmer af samfundet skal fagforeningsarbejdere have socialt ansvar, hvilket involverer aktiviteter for at opretholde stabilitet i samfundet, mindske sociale spændinger, forebygge hysteri og især ødelæggende konflikter. Hvis det er muligt at forbedre arbejdstagernes sociale beskyttelse og sikre deres rettigheder på en fredelig måde, bør fagforeningen bruge den fuldt ud. Som erfaringen viser, er det netop den taktik, som MOPO OAO LUKOIL, såvel som en række andre fagforeningsorganisationer i TNK, har vedtaget. Takket være dette er der gjort betydelige fremskridt med at skabe et socialt beskyttelsessystem for arbejdstagere.

Konflikt udfører derfor to funktioner: konstruktiv, når effektiviteten af ​​organisationens aktiviteter øges som følge af konflikten, og destruktiv, når den fører til det modsatte resultat. Målet for en leder er ikke at eliminere eller forhindre konflikter, men at håndtere den og finde en måde at gøre den konstruktiv på. Konflikt mellem grupper er således med til at styrke solidariteten inden for hver af de modstridende grupper. Hvis dens deltagere er utilfredse med udfaldet af konflikten og føler, at de har mistet noget, så er der tale om en destruktiv konflikt; hvis de er tilfredse med resultatet, så er en sådan konflikt konstruktiv.

Sider:      1

Negative konsekvenser af konflikter

De negative, dysfunktionelle konsekvenser af konflikten omfatter menneskers utilfredshed med den fælles sag, et tilbagetog fra at løse presserende problemer, en stigning i fjendtlighed i mellemmenneskelige og intergruppemæssige relationer, en svækkelse af teamsamhørighed osv.

Den socialdestruktive virkning af konflikt viser sig på forskellige niveauer af det sociale system og kommer til udtryk i specifikke konsekvenser.

Ved løsning af en konflikt kan der bruges voldelige metoder, som kan resultere i store tab og materielle tab. Ud over de direkte deltagere kan de omkring dem også lide under konflikten.

Konflikt kan føre de modstående parter (samfund, social gruppe, individ) ind i en tilstand af destabilisering og desorganisering. Konflikt kan føre til en opbremsning i samfundets sociale, økonomiske, politiske og spirituelle udvikling.

Desuden kan det forårsage stagnation og en krise for social udvikling, fremkomsten af ​​diktatoriske og totalitære regimer.

Konflikter kan bidrage til opløsningen af ​​samfundet, ødelæggelsen af ​​social kommunikation og den sociokulturelle fremmedgørelse af sociale enheder inden for det sociale system.

Konflikten kan være ledsaget af en øget pessimisme og tilsidesættelse af skikke i samfundet.

Konflikt kan forårsage nye, mere destruktive konflikter.

Konflikt fører ofte til et fald i systemets organisationsniveau, et fald i disciplin og som en konsekvens et fald i operationel effektivitet. Den destruktive indflydelse af konflikt på det personlige plan kommer til udtryk i følgende konsekvenser:

negativ indvirkning på det sociopsykologiske klima i gruppen: tegn på en negativ mental tilstand vises (følelse af depression, pessimisme og angst), hvilket fører en person til en tilstand af stress;

skuffelse over ens evner og evner, intensivering af ansigtet; fremkomsten af ​​en følelse af selvtvivl, tab af tidligere motivation, ødelæggelse af eksisterende værdiorienteringer og adfærdsmønstre. I værste fald kan konsekvensen af ​​konflikten være skuffelse, tab af tro på tidligere idealer, hvilket giver anledning til afvigende adfærd og i ekstreme tilfælde selvmord;

en persons negative vurdering af sine partnere i fælles aktiviteter, skuffelse over sine kolleger og nylige venner;

menneskelig reaktion på konflikt igennem forsvarsmekanismer, som optræder i forskellige former dårlig opførsel:

indrykning - tavshed, mangel på uklarhed, adskillelse af individet fra gruppen; information, der skræmmer - kritik, misbrug, demonstration af ens overlegenhed over andre medlemmer af gruppen;

solid formalisme - formel høflighed, literalisme, etablering af strenge normer og principper for adfærd i en gruppe, observation af andre;

at gøre alt til en joke;

samtaler om ikke-relaterede emner i stedet for forretningsdiskussioner om problemer;

konstant søgen efter dem, der skal bebrejdes, selvudskæring eller bebrejde teammedlemmer for alle problemer.

Disse er hovedkonsekvenserne af konflikten, som hænger sammen og er specifikke og relative.

Som allerede nævnt påvirker mentale tilstande forløbet af mentale processer: hukommelse, opmærksomhed, perception, sansning, tænkning, tale og fantasi. Samtidig kan hyppigt forekommende mentale tilstande blive forankret i personlighedstræk.

Kriteriet for at identificere maladaptive mentale tilstande er et fald eller tab af en persons kontrol over sin tilstand, som med hensyn til intensiteten af ​​oplevelsen eller varigheden overstiger personens regulatoriske evner. Mange mennesker har oplevet en tilstand af uimodståelig træthed, ukontrollerbar angst, urimelig munterhed, uforudsigelig aggressivitet mv. Niveauet af krænkelse af statens selvkontrol afspejles i graden af ​​maladaptiv adfærd, dvs. Jo mindre tilstanden kontrolleres af en person, jo dybere er den mentale utilpasning.

Selvfølgelig er utilpassede mentale tilstande en af ​​de faktorer, der øger sandsynligheden for sociale konflikter. Redningsfolk arbejder altid i meget tæt forbindelse med hinanden, ofte i samarbejde med repræsentanter for andre afdelinger, og indgår meget ofte i kommunikation med ofre. I nødsituationer er interpersonelle kontakter karakteriseret ved betydelig følelsesmæssig intensitet og spænding, som kan bidrage til fremkomsten af ​​konflikter, hvis ukonstruktive udvikling fører til et fald i effektiviteten af ​​aktiviteter. Deltagelse i en konflikt har som regel en negativ indvirkning på den mentale tilstand af alle dens deltagere, hvilket bidrager til fremkomsten eller forværringen af ​​utilpassede mentale tilstande. Det er ikke altid muligt at undgå en konfliktsituation, dog kan man forsøge at løse konflikten konstruktivt eller minimere de negative konsekvenser af konflikten.

Det skal bemærkes, at der er flere typer konflikter: med menneskelig deltagelse og uden menneskelig deltagelse.

Konflikter, der involverer en person, er opdelt i intrapersonlig og social: interpersonel, intergruppe.

Konflikter kan klassificeres på flere andre grunde: varighed, indhold, indflydelse på deltagerne, manifestationsform, kilde til hændelse, konsekvenser mv.

Først og fremmest er det nødvendigt at definere, hvad social konflikt er, og hvad dens funktioner er. Social konflikt– den mest destruktive måde at udvikle væsentlige modsætninger, der opstår i processen social interaktion, som består i modstand fra deltagerne i konflikten og ledsages af udtrykte negative følelser og følelser.

Det skal bemærkes, at hvis deltagerne i konflikten ikke oplever negative følelser, eller oplever dem, men ikke gør modstand, er der tale om en prækonfliktsituation.

Konfliktens indflydelse dækker flere områder: den mentale sfære og, som en konsekvens heraf, fysisk sundhed deltagere; forhold mellem modstandere; kvalitet individuelle aktiviteter; gruppens sociopsykologiske klima; kvaliteten af ​​fælles aktiviteter.

Konsekvenserne af konflikter kan være både konstruktive og destruktive. TIL destruktive konsekvenser af konflikter forholde sig:

— vanskeligheder eller umulighed af fælles aktiviteter for parterne i konflikten;

— styrkelse af den personlige fjendtlighed blandt konfliktdeltagerne op til dannelsen af ​​billedet af en "fjende";

- modstand mellem parterne i konflikten mod hinanden, som forårsager skade faglig aktivitet;

— manifestation af uproduktiv konkurrence i forhold til andre personer;

— reduktion af interpersonel kommunikation indtil deres fuldstændige forsvinden;

- et fald i den generelle baggrund for humør og effektiviteten af ​​individuelle aktiviteter blandt deltagerne i konflikten.

Konstruktive konsekvenser af konflikt kan udtrykkes i:

— at søge og udvikle gensidigt acceptable løsninger;

— fjernelse af konfliktdeltagernes fjendtlighed over for hinanden;

- følelsesmæssig frigivelse;

— psykologisk fornyelse af relationer;

- fremkomsten af ​​en dybere og mere tilstrækkelig gensidig forståelse mellem mennesker.

For at konsekvenserne af en konflikt kan være konstruktive, er det nødvendigt, at konfliktens parter finder mulighed og ressourcer til at kommunikere effektivt med hinanden.

Det betyder, at deltagere i en konflikt har brug for evnen og lysten til at se en konfliktsituation fra modstanderens side, analysere konfliktsituationer, søge gensidigt acceptable løsninger, bruge konstruktive kommunikationsteknikker og regulere deres egen mentale tilstand.

For at forstå, hvad årsagerne er, mulige konsekvenser, konfliktskabende konfliktfaktorer, er det nødvendigt at overveje de objektive og subjektive niveauer.

Objektive årsager til konflikter omfatter:

1. naturlig kollision af væsentlige materielle og åndelige interesser hos mennesker i deres livsproces;

2. dårlig udvikling af juridiske og andre reguleringsprocedurer til at løse sociale modsætninger, der opstår i processen med interaktion mellem mennesker;

3. mangel på materielle og åndelige fordele, der er væsentlige for menneskers normale liv;

4. stabile stereotyper af interetniske relationer, der bidrager til fremkomsten af ​​konflikter.

De sociopsykologiske årsager til konflikter omfatter:

1. tab og forvrængning af information i processen med interpersonel og intergruppekommunikation;

2. ubalanceret rolleinteraktion mellem mennesker;

3. forskellige kriterier for vurdering af resultaterne af aktiviteter og arrangementer;

4. favorisering inden for gruppen;

5. atmosfære af konkurrence og konkurrence;

Personlige årsager til konflikter omfatter:

1. højt konfliktniveau;

2. manglende evne til at se situationen fra den anden modstanders side eller til at se situationen uden at blive involveret i den;

3. niveau af forhåbninger utilstrækkeligt til evner og evner, overdreven ambition;

4. subjektiv vurdering af partnerens adfærd som uacceptabel mv.

Naturligvis afhænger formen for konfliktløsning af begge modstridende parters adfærdsstrategier.

Læs også:

Side 1 af 4Næste ⇒

Konflikter, årsager til konflikter, typer af konflikter, metoder til konfliktløsning

Konflikt- dette er parternes uenighed eller den ene parts bevidste adfærd, der kommer i konflikt med den anden part. Konflikter er designet til at hjælpe med at opfylde folks behov. I en konfliktsituation stræber hver part efter at nå sit mål, løse sine problemer, godkende og acceptere sit synspunkt. I praksis sker det ofte ved at krænke modstandernes interesser og eliminere modstandernes positioner. Konflikt er det højeste stadie i udviklingen af ​​modsætninger; det er mangel på enighed mellem to eller flere parter, som kan være specifikke individer eller grupper.

Årsager til konflikter:

• Ressourceallokering . Ressourcer er altid begrænsede, og ledelsen skal beslutte, hvordan de skal fordeles mellem forskellige grupper for mest effektivt at nå organisationens mål. At allokere en stor del af ressourcerne til en leder, underordnet eller gruppe betyder, at andre vil modtage en mindre andel af det samlede beløb.
• Opgavens indbyrdes afhængighed . Potentialet for konflikt eksisterer, når en person eller gruppe er afhængig af en anden person eller gruppe for at udføre en opgave. Da alle organisationer er systemer, der består af indbyrdes forbundne elementer, kan opgavens indbyrdes afhængighed forårsage konflikt, hvis en afdeling eller person udfører utilstrækkeligt.
• Forskelle i mål. Specialiserede enheder formulerer deres egne mål og kan være mere opmærksomme på at nå dem end målene for hele organisationen.
• Forskelle i overbevisninger og værdier . Ideen om en bestemt situation afhænger af ønsket om at opnå et bestemt mål. I stedet for at vurdere en situation objektivt, kan folk kun overveje de synspunkter, alternativer og aspekter af situationen, som de mener er gunstige for deres gruppe- og personlige behov.
• Forskelle i adfærd og livserfaringer . Forskelle i livserfaringer, værdier, uddannelse, erfaring, alder og sociale egenskaber reducere graden af ​​gensidig forståelse og samarbejde mellem repræsentanter for forskellige afdelinger.
• Dårlig kommunikation . Dårlig kommunikation er både en årsag til og en konsekvens af konflikter. Det kan fungere som en katalysator for konflikt, der forhindrer enkeltpersoner eller grupper i at forstå situationen eller andres synspunkter.

Typer af konflikter

1. Intrapersonlig konflikt . Det kan tage forskellige former

o rollekonflikt, når der stilles modstridende krav til én person om, hvad resultatet af hans arbejde skal være

o produktionskrav ikke er i overensstemmelse med personlige behov, interesser, værdier,

o reaktion på overbelastning eller underbelastning af arbejdet.

2. Interpersonel konflikt . Den mest almindelige og manifesterer sig på forskellige måder:

o lederes kamp om ressourcebegrænsninger, kapital eller arbejdskraft, tid til at bruge udstyr eller godkendelse af et projekt. Denne gruppe omfatter velkendte konflikter mellem to kandidater til forfremmelse, når der er én ledig stilling,

o sammenstød mellem personligheder. Mennesker med forskellige personlighedstræk, synspunkter og værdier er nogle gange simpelthen ude af stand til at omgås hinanden.

3. Konflikt mellem individ og gruppe .

o hvis gruppens forventninger er i konflikt med den enkeltes forventninger,

o lederen kan blive tvunget til at tage disciplinære foranstaltninger, hvilket kan være upopulært i underordnedes øjne.

4. Intergroup konflikt teori .

o I organisationer kan der opstå konflikter mellem formelle og ikke-formelle grupper. Uformelle grupper, der mener, at lederen behandler dem uretfærdigt, kan samles mere stramt og forsøge at "afgøre" med ham ved at reducere produktiviteten eller konflikten mellem fagforeningen og ledelsen.

1. Strukturelle metoder til konfliktløsning:

Afklaring af jobkrav - dette er en af ​​de bedste ledelsesmetoder, der forhindrer dysfunktionel konfliktteori.Det er nødvendigt at afklare, hvilke resultater der forventes af hver medarbejder og afdeling. Parametre såsom niveauet af resultater, der skal opnås, hvem der leverer og modtager forskellige oplysninger, myndigheds- og ansvarssystemet og klart definerede politikker, procedurer og regler bør nævnes her. Desuden afklarer lederen ikke disse spørgsmål for sig selv, men formidler dem til sine underordnede, så de forstår, hvad der forventes af dem i en given situation.

Koordinerings- og integrationsmekanismer - Dette er en af ​​de mest almindelige mekanismer - en kæde af kommandoer. Etablering af et autoritetshierarki strømliner interaktionen mellem mennesker, beslutningstagning og informationsstrømme i organisationen. Hvis to eller flere underordnede er uenige om et emne, kan konflikten undgås ved at henvende sig til en fælles overordnet og bede ham om at træffe en beslutning. Princippet om kommandoenhed letter brugen af ​​hierarki til at håndtere en konfliktsituation, da den underordnede ved, hvis beslutninger han skal gennemføre.

Organisationsdækkende overordnede mål — Effektiv implementering af disse mål kræver en fælles indsats fra to eller flere medarbejdere, afdelinger eller grupper. Tanken bag denne teknik er at rette indsatsen fra alle deltagere for at opnå et fælles mål.

Belønningssystemets struktur - belønninger kan bruges som en metode til konflikthåndtering, der påvirker mennesker til at undgå dysfunktionelle konsekvenser. Mennesker, der bidrager til opnåelsen af ​​hele organisationens integrerede mål, hjælper andre grupper i organisationen og forsøger at gribe problemet an på en omfattende måde, bør belønnes med taknemmelighed, bonusser, anerkendelse eller forfremmelser. Det er lige så vigtigt, at belønningssystemet ikke belønner ukonstruktiv adfærd fra individer eller grupper. Systematisk, koordineret brug af belønningssystemer til at belønne dem, der bidrager til implementering af organisationsdækkende mål, hjælper mennesker med at forstå, hvordan de skal agere i en konfliktsituation, så det svarer til ledelsens ønsker.

2. Interpersonelle konfliktløsningsstile:

Omgåelse - denne stil antyder, at personen forsøger at undslippe konflikten. Hans holdning er ikke at komme i situationer, der provokerer fremkomsten af ​​modsætninger, ikke at gå ind i en diskussion af spørgsmål, der er fyldt med uenighed. Så behøver du ikke komme i en ophidset tilstand, selvom du arbejder på at løse et problem.

Udglatning - med denne stil er en person overbevist om, at der ikke er behov for at blive vred, fordi "vi er alle et glad team, og vi bør ikke gynge båden." En sådan "glattere" forsøger ikke at slippe tegnene på konflikt ud og appellerer til behovet for solidaritet. Men samtidig kan du glemme problemet, der ligger til grund for konflikten. Resultatet kan være fred og ro, men problemet vil forblive, og til sidst vil der være en "eksplosion".

Tvang — Inden for rammerne af denne stil sejrer forsøg på at tvinge folk til at acceptere deres synspunkt for enhver pris. Enhver, der forsøger at gøre dette, er ikke interesseret i andres meninger, opfører sig normalt aggressivt og bruger magt gennem tvang til at påvirke andre. Denne stil kan være effektiv, hvor lederen har stor magt over underordnede, men den kan undertrykke underordnedes initiativ og skaber større sandsynlighed for, at den forkerte beslutning bliver truffet, da kun ét synspunkt præsenteres. Det kan skabe vrede, især blandt yngre og mere uddannet personale.

Kompromis - denne stil er karakteriseret ved at acceptere modpartens synspunkt, men kun til en vis grad.

Evnen til at gå på kompromis er højt værdsat i ledelsessituationer, da dette minimerer ond vilje, hvilket ofte gør det muligt hurtigt at løse konflikten til begge parters tilfredshed.

Men at bruge kompromis på et tidligt tidspunkt af en konflikt, der er opstået om et vigtigt spørgsmål, kan reducere den tid, det tager at finde alternativer.

Løsning . Denne stil er en anerkendelse af meningsforskelle og en vilje til at engagere sig i andre synspunkter for at forstå årsagerne til konflikten og finde en handlemåde, der er acceptabel for alle parter.

Den, der bruger denne stil, forsøger ikke at nå sit mål på bekostning af andre, men leder snarere efter den bedste løsning. Denne stil er den mest effektive til at løse organisatoriske problemer. Forslag til brug af denne konfliktløsningsstil: Definer problemet i form af mål frem for løsninger; Når problemet er identificeret, skal du identificere løsninger, der er acceptable for alle parter; fokus på problemet, ikke på den anden parts personlige kvaliteter; skabe en atmosfære af tillid ved at øge gensidig indflydelse og informationsudveksling; Når du kommunikerer, skab en positiv holdning til hinanden ved at vise sympati og lytte til den anden parts mening.

I færd med at arbejde og sociale aktiviteter læreren interagerer med andre deltagere i skolelivet. Samtidig er konflikter et uundgåeligt fænomen. Men hvad der er tilbage efter en konfliktsituation afhænger i høj grad af læreren. Universal opskrift konstruktiv løsning konflikt, hvis eftersmag vil være alle parters tilfredshed og erhvervelse af værdifulde færdigheder til at leve i samfundet, diskuteres i denne artikel.

· Påvirkningen af ​​genetiske faktorer på fremkomsten af ​​konfliktsituationer i ungdomsårene · Psykologi i lignelser og eksempler · Hvordan man taler med utilstrækkelige forældre til elever og forhindrer deres aggression Yandex.Direct I løbet af sin professionelle aktivitet skal en lærer, ud over sit umiddelbare ansvar i forbindelse med træning og uddannelse af den yngre generation, kommunikere med kolleger, elever og deres forældre. I daglige interaktioner er det næppe muligt at undgå konfliktsituationer. Og er det nødvendigt? Når alt kommer til alt, ved at løse et anspændt øjeblik korrekt, er det nemt at opnå gode konstruktive resultater, bringe folk tættere på, hjælpe dem med at forstå hinanden og opnå fremskridt i uddannelsesmæssige aspekter.

Definition af konflikt. Destruktive og konstruktive måder at løse konfliktsituationer på

Hvad er konflikt? Definitioner af dette begreb kan opdeles i to grupper. I den offentlige bevidsthed er konflikt oftest synonymt med fjendtlig, negativ konfrontation mellem mennesker på grund af uforenelighed mellem interesser, adfærdsnormer og mål.

Men der er en anden forståelse af konflikt som et helt naturligt fænomen i samfundslivet, som ikke nødvendigvis fører til negative konsekvenser.

Tværtimod, når man vælger den rigtige kanal til sit flow, er det en vigtig komponent i samfundsudviklingen.

Afhængigt af resultaterne af løsning af konfliktsituationer kan de udpeges som destruktiv eller konstruktiv. Resultatet Destruktiv kollision er utilfredshed hos en eller begge parter med resultatet af sammenstødet, ødelæggelse af forhold, vrede, misforståelser.

Konstruktiv er en konflikt, hvis løsning blev nyttig for de parter, der deltog i den, hvis de byggede, erhvervede sig noget værdifuldt i den og var tilfredse med resultatet.

1234Næste ⇒

Målteamet har det sværere end projektteamet, fordi arbejdet i målteamet oftest er en ekstra byrde oven i specialisternes almindelige ansvar. Nogle gange kræves det, at de har kompetencer, som de ikke bruger i deres daglige aktiviteter, og de skal ofte lære nye ting på farten og af deres egne fejl.

Det forberedende arbejde for projektteams er normalt det samme som for målteams. Dine to hovedfokusområder bør være at opbygge dit team og etablere dets fokus.

Fokus på teamaktiviteter

Ud fra min egen erfaring kan jeg sige, at målteams har meget færre sponsorer end projektteams. Og specialister overvejer at arbejde i et målteam som freelancearbejde mod ekstra løn. Når du starter arbejdet i målteamet, er det vigtigt straks at bestemme korrekt fokus opmærksomhed.

For at sikre, at dit team har stærk støtte i organisationen, skal du finde en sponsor eller kontakte den leder, der foreslog opgaven til dette målteam, og gennemgå følgende vigtige spørgsmål med dem.

Hvilket problem skal målgruppen undersøge, og hvorfor er det vigtigt for organisationen?

Hvilke resultater forventes fra dit team, for eksempel: anbefalinger til løsning af et problem, udvikling af et løsningsprogram, implementering af det eller andet?

Hvilke ressourcer, fra personale til økonomi, har du brug for for at få arbejdet gjort godt?

Holddannelse

Ofte den sværeste opgave i indledende fase At danne et team betyder at tiltrække de nødvendige specialister til at arbejde.

Medarbejdere, der ikke entusiastisk accepterer en invitation til at slutte sig til et team, vil sandsynligvis arbejde skødesløst. Hvis du danner et team af sådanne specialister, vil du gøre alt arbejdet selv.

Personaleudvælgelsen foretages af ledelsen. Hvis udvælgelsen af ​​teammedlemmer udføres for dig og i stedet for dig, så sig et fast "nej", uanset hvem initiativet kommer fra. Hvis lederen ikke er involveret i målteamet, bør han ikke bestemme, hvem der skal slutte sig til det; kun du kan afgøre, hvem der vil arbejde effektivt i et team. Selvfølgelig kan du lytte til andres anbefalinger, men den afgørende stemme bør forblive hos dig.

Inklusion af enhver interesseret i holdet

Frivillige er gode, simpelthen fordi de er interesserede i den opgave, som målgruppen arbejder med. På den anden side er det ikke alle, der har kvalifikationerne eller teamwork-evnerne til at arbejde med succes i målteamet. Hvis en ukvalificeret entusiast tilbyder dig hjælp, så tak ham høfligt, men afvis hjælpen og se efter en passende specialist.

Du kender måske ikke alle i din organisation, der er egnede til at arbejde på dit målprojekt. Definer derfor udvælgelseskriterier og bed andre gruppeledere anbefale relevante specialister.

Når du inviterer en medarbejder til at deltage i teamet, skal du diskutere følgende spørgsmål med ham:

Formålet med at skabe et team.

Hvorfor inviterer du ham? knytte denne grund til det overordnede holdmål.

Den periode, teamet forventes at arbejde i, og den planlagte arbejdsbyrde.

Svar derefter på alle det potentielle teammedlems spørgsmål, og glem ikke at stille ham et enkelt og meget vigtigt spørgsmål: Vil du slutte dig til holdet?

Hvis konflikten ikke kunne forudses eller vurderes alvoren af ​​modsætningerne og forebygges, og den stadig blussede op, så er hovedopgaven at løse den konstruktivt, drage passende lære af den og om muligt endda drage fordel af den.

For det første skal du ikke forsøge at benægte konflikten, tysse på den eller lade som om alt er i perfekt orden. Den velkendte strudsepositur vil ikke gavne nogen af ​​de modstridende parter. Den kan kun udskyde løsningen af ​​konflikten et stykke tid, men det vil ikke gøre løsningen nemmere. Oftest sker det modsatte. Jo længere tid der ikke træffes foranstaltninger for at løse konflikten, jo mere alvorlig bliver gengældelsen. Tilfælde, hvor en konflikt løser sig selv smertefrit forekommer, men meget sjældent.

Mest almindelig principper og regler for konfliktløsning antage følgende handlinger:

• tage kontrol over følelser, indse årsagen til vrede eller vrede;
• forstå de sande årsager til konflikten, indse hvilke mål der forfølges af parterne i konflikten;
• lyt nøje til din modstander og forstå hans holdning, bed ham om at fremføre fakta og argumenter, ikke spekulationer;
• etablere en venlig omgangstone;
• lokaliser konflikten, fremfør ikke flere årsager på én gang, husk ikke tidligere klager;
• analysere konflikten punkt for punkt, og prøv ikke at overbevise modstanderen (dette er normalt en ikke lovende sag), men at nå til enighed;
• finde fælles holdninger og interesser, være enig i, hvad modstanderen har ret i;
• hvis det er nødvendigt, kan du ty til tjenester fra en "voldgiftsmand" - en autoritativ tredjepart, dvs. mellemmand.

Vi skal også huske på, at vi aldrig skal skjule problemet, der ligger til grund for konflikten. Ved at præsentere din modstander for den sande årsag til konflikten, skal du derved vise oprigtig interesse i at løse den. Der skal også gøres alt for at sikre, at denne position er korrekt forstået af modstanderen. Samtidig skal opmærksomheden ikke rettes mod forskelle i parternes interesser. Det vigtigste er at finde fælles interesser og appellere til dem. Hvis det er muligt, er det tilrådeligt at involvere allierede og henvise til, at dette synspunkt deles af andre medlemmer af organisationen, især hvis de er autoritative personer.

Konfliktløsningsstile

I moderne konfliktologi er der fem grundlæggende konfliktløsningsstile , som er baseret på et system kaldet Thomas-Kilmann-metoden (udviklet af Kenneth W. Thomas og Ralph X. Kilmann). Systemet giver dig mulighed for at skabe din egen konfliktløsningsstil for hver person.

• 1. Konkurrence stil. En person, der bruger denne stil, er meget aktiv og foretrækker at løse konflikter på sin egen måde. Han er ikke særlig interesseret i samarbejde med andre mennesker, men han er i stand til viljestærke beslutninger. Med denne stil forsøger du først at tilfredsstille dine egne interesser ved at tvinge andre mennesker til at acceptere din løsning på problemet. Dette kan være en effektiv stil, når du har en vis mængde power. Du ved, at din beslutning eller tilgang i en given situation er korrekt, og du har mulighed for at insistere på det. Men hvis denne stil bruges i en situation, hvor du ikke har nok magt, for eksempel når dit synspunkt adskiller sig fra chefens på et eller andet emne, kan du blive brændt. Denne stil anbefales også i tilfælde, hvor den løsning, du foreslår på problemet, er af stor betydning for dig; når du føler, at du skal handle hurtigt for at implementere det; og når du tror på sejr, fordi du har tilstrækkelige ressourcer, vilje og kraft til dette.
• 2. Undvigelsesstil. Det realiseres, når du ikke forsvarer dine rettigheder, ikke samarbejder med nogen for at udvikle en løsning på problemet, men blot undgår at løse konflikten. Du kan bruge denne stil, når problemet ikke er så vigtigt for dig, når du ikke vil bruge energi på at løse det, eller når du føler, at du er i en håbløs situation. Denne stil anbefales også i tilfælde, hvor du føler dig forkert, eller når din modstander har mere magt. Denne stil er også velegnet til tilfælde, hvor du føler, at du ikke har nok information til at løse et specifikt problem.
• 3. Armatur stil. Det betyder, at du handler sammen med en anden person uden at forsøge at forsvare dine egne interesser. Du kan bruge denne tilgang, når udfaldet af sagen er ekstremt vigtigt for den anden person og ikke særlig vigtigt for dig. Denne stil er også nyttig i situationer, hvor du ikke kan sejre, fordi den anden person har mere magt; dermed giver du efter og accepterer, hvad din modstander ønsker. Denne stil bør også bruges i tilfælde, hvor du føler, at du ved at give lidt har lidt at tabe. Ved at give efter, acceptere eller ofre dine interesser til fordel for en anden person, kan du mildne en konfliktsituation og genoprette harmonien.
• 4. Samarbejdsstil. Med denne stil deltager du aktivt i konfliktløsning og taler for dine egne interesser, men forsøger at samarbejde med den anden person. Denne stil kræver mere omhyggeligt og tidskrævende arbejde end de fleste andre tilgange til konflikt ved først at lægge alle kort på bordet: begge parters behov, bekymringer og interesser og derefter diskutere dem. Hvis du har tid, og løsningen på problemet er vigtig nok for dig, så er dette en god måde at finde et gensidigt fordelagtigt resultat og tilfredsstille begge parters interesser. Samarbejdsstilen tilskynder hver person til åbent at diskutere deres interesser. Men for at bruge denne stil med succes, er det nødvendigt at bruge lidt tid på at søge efter skjulte reserver for at udvikle en måde at tilfredsstille begge parters sande ønsker. Samarbejde er den sværeste blandt andre stilarter, men det er denne stil, der giver os mulighed for at udvikle den mest tilfredsstillende løsning for begge parter i komplekse og vigtige konfliktsituationer.
• 5. Kompromis stil. Ethvert kompromis forudsætter gensidige indrømmelser. Denne stil er hvor du giver lidt efter for dine interesser for ellers at tilfredsstille dem, og den anden part gør det samme. Det gør du ved at udveksle indrømmelser og forhandle for at udvikle en kompromisløsning. Sådanne handlinger kan i nogen grad minde om samarbejde. Dog opnås kompromis på et mere overfladisk niveau sammenlignet med samarbejde. Kompromis er paraplyen, og samarbejde er taget. Samarbejdsstilen er anderledes ved, at når du bruger den, forsøger du at udvikle langsigtede og bæredygtige løsninger. Kompromis er ofte et vellykket tilbagetog eller endda den sidste mulighed for at komme frem til en form for løsning.

Blandt forskellige konfliktløsningsmetoder Forhandlingsmetoden anses for at være den mest konstruktive. Forhandling – dette er en fælles diskussion mellem de modstridende parter (med eventuel inddragelse af en mægler) kontroversielle spørgsmål for at nå til enighed. Ifølge berømte amerikanske konfliktologer R. Fisher og W. Urey er denne metode karakteriseret ved fire hoved regler.

• 1. Foretag en sondring mellem forhandlerne og emnet for forhandlinger, "adskil personen fra problemet." Kritik af forhandlernes personlige kvaliteter forværrer kun konflikten eller bidrager i det mindste ikke til søgen efter måder at løse den på.
• 2. Fokus på interesser , og ikke i stillinger. Modstandere kan skjule de sande mål for deres positioner og i endnu højere grad deres interesser. I mellemtiden er modstridende holdninger altid baseret på interesser. Derfor skal vi i stedet for at skændes om holdninger udforske de interesser, der bestemmer dem.
• 3. Udvikle gensidigt gavnlige muligheder. Et interessebaseret arrangement letter søgningen efter en gensidig fordelagtig løsning ved at udforske muligheder, der tilfredsstiller begge parter. I dette tilfælde bliver dialogen en diskussion med orienteringen - "vi er imod problemet", og ikke "mig mod dig".
• 4. Find objektive kriterier. Samtykke som mål for forhandlinger bør baseres på kriterier, der ville være neutrale med hensyn til de modstridende parters interesser. Først da bliver aftalen retfærdig, stabil og holdbar. Hvis kriterierne er subjektive, dvs. ikke er neutrale overfor nogen af ​​parterne, vil den anden part føle sig dårligt stillet, og derfor vil aftalen blive opfattet som uretfærdig.

Udbredt og helt effektiv måde konfliktløsning er uddelegering af retten til at løse et problem mellemmand - "voldgiftsdommer". Her spiller tredjeparten, mellemmanden, en nøglerolle. Lederen af ​​en organisation er på grund af sin status ofte nødt til at fungere som en sådan mægler ved løsning af konflikter. I dette tilfælde, for at løse konflikten med succes, bør han huske på nogle grundlæggende principper for mediation:

• mægleren skal nyde autoritet blandt alle parter i konflikten;
• tvisten bør ikke have lov til at bevæge sig ind i området for personlige forhold, da dette vil føre tvisten langt på afveje;
• det er nødvendigt at opretholde gode og lige forhold til begge parter i konflikten;
• mægleren bør kun tage ansvar for processen med at løse problemet og ikke for essensen af ​​den fundne løsning;
• Undgå at foretage nogen vurderinger relateret til essensen af ​​problemet, da dette kan forårsage en negativ reaktion fra konfliktens parter.

I denne forbindelse spørgsmålet om hvordan opføre sig i konflikt med mennesker, der er svære at kommunikere med. Både i forbindelse med mediation og i forbindelse med virksomhedskommunikation generelt er der mennesker, som er svære at kommunikere med. I en konfliktsituation udgør de en særlig vanskelighed ved at løse den. Det kan være svært at finde et "fælles sprog" hos dem, da de enten selv "ved alt" eller konstant leder efter en grund til at argumentere, uanset problemet og graden af ​​dets betydning. Anita og Klaus Bischoff giver nogle tips til, hvordan en mediator bedst kan håndtere svære konfliktdeltagere.

• Argumenterende. Lyt roligt til ham og svar på sagen. Når du stiller provokerende spørgsmål, skal du ikke blande dig i et skænderi, men videresende dem til andre mødedeltagere.
• Ved det hele. Det vil være muligt at inddrage ham i gruppens arbejde, hvis han konstant bliver bedt om at udtrykke sin mening og holdning til problemet.
• Sky. Du skal rose ham, stille ham nemme spørgsmål fra tid til anden. Dette vil styrke hans selvværd. Men du kan ikke overdrive det, ellers vil han gemme sig tilbage i sin skal.
• Tykhudet. Han er ligeglad; for at engagere ham i samtalen er det tilrådeligt at spørge om rækken af ​​hans arbejdsansvar eller interesser.
• Stolt mand. Vi skal håndtere ham varsomt, da han er følsom over for kritik.
• Taler. Han skal være begrænset i tid til præstation. For eksempel er tre-minutters-reglen meget velegnet til dette: Alle har ret til at tale i kun tre minutter.
• Stille. Nogle deltagere venter i starten længe, ​​før de tager ordet. Dette kan have forskellige årsager: tilbageholdenhed, usikkerhed, indbildskhed osv. Vi skal finde ud af denne deltagers styrker og inddrage ham i det overordnede arbejde.
• En simpel taler. Han kan bare godt lide at snakke længe. Du bør taktfuldt afbryde ham og bede ham om hurtigt at sige det vigtigste, da der er kort tid tilbage.

• cm.: Fisher R„ Yuri U. Vejen til enighed eller forhandlinger uden nederlag. M., 1992.
• cm.: Bischof A., Bischof K. Hemmeligheder af effektiv forretningskommunikation. M.: Omega-L, 2012.