Vi skriver en forretningsplan: en produktionsplan. Forretningsplan. Produktionsplan. Del 1

Iværksættere, der er involveret i produktion af varer eller levering af tjenesteydelser, bør være særligt opmærksomme på den del af forretningsplanen, der er dedikeret til produktionsplanlægning. Et eksempel på en produktionsplan i en forretningsplan bør dannes på grundlag af prognoser for salg af produkter eller levering af tjenesteydelser. Jo mere detaljeret dette afsnit er, jo større er chancen for at tiltrække investorer til virksomheden.

Start af udvikling

Før du begynder at udvikle en produktionsplan i en forretningsplan, er det nødvendigt at afklare, om virksomheden er i drift eller er på oprettelsesstadiet. Det er det spørgsmål, der interesserer investorerne i første omgang. Hvis virksomheden netop er ved at blive oprettet, kan investorerne tvivle på investeringens rentabilitet. Penge. For at undgå mulige fejl er det nødvendigt at lægge vægt korrekt ved udarbejdelse af en produktionsplan.

Grundlæggende øjeblikke:

1. Typisk skrives en produktionsplan ved hjælp af en produktsalgsplan. Produktionsplanen skal være fuldstændig beskrevet. Det er bedre at formalisere dette ved hjælp af en kalenderplan og inkludere prognoser for igangværende begivenheder og den nødvendige finansiering i den.
2. Beskrevet vigtige punkter teknologisk proces fra tidspunktet for indkøb af materialer til salg af det færdige produkt. Det er nødvendigt at tænke over, hvordan teknologien vil forbedre sig, og hvad der skal til for dette.
3. Der foretages en analyse af efterspørgslen efter produkter og ydelser. Det er nødvendigt at gennemtænke spørgsmål vedrørende udsigterne for den anvendte teknologi. Ideelt set burde det være mere avanceret end potentielle konkurrenters.
4. Spørgsmål i forbindelse med levering af materialer og komponenter er gennemtænkt, da konstanten af ​​de anvendte teknologier i de fleste tilfælde afhænger af dem.
5. Behovet for lokaler til placering af udstyr og lagerudstyr fastlægges. Placeringen af ​​produktionsfaciliteter og deres sammensætning er noteret.
6. De materielle aktiver, som virksomheden besidder, og de metoder, hvormed de nødvendige materialer vil blive leveret i fremtiden, er angivet. Hvis de anvendte materialer kræver særlige betingelser for transport og opbevaring, skal det beskrives, hvordan disse betingelser er opfyldt, og hvilken kvalitetskontrol der anvendes.
7. Praktiske indikatorer vurderes, bestemt af mængden af ​​tid, der kræves og menneskelige ressourcer, der kræves til produktion. Indikatorer påvirker overskudsgraden, og det er netop dette øjeblik i højere grad bekymrer mange investorer.

Det er nødvendige punkter, som du bør være særlig opmærksom på. For at udarbejde en produktionsplan korrekt kræves der naturligvis erfaring med produktion af varer og levering af tjenester. Hvis produktionen starter fra bunden, både vidensmæssigt og arbejdsmæssigt som helhed, skal du, når du udvikler en produktionsplan i en forretningsplan, bruge eksempler fra andre virksomheder og trække de mest nyttige ting fra deres erfaringer.

Sådan bestemmes de vigtigste teknologiske processer

Når du vælger teknologiske processer opmærksomhed bør ikke kun rettes mod perfektion af udstyr, men også på tilgængeligheden af ​​dets brug i forskellige forhold virksomhedens funktion.

For en mere præcis analyse kan du bruge følgende datakilder:

1. Tekniske egenskaber For eksempel kan du bruge producenternes officielle hjemmesider, objektive forbrugeranmeldelser osv.
2. Evaluering af arbejdet med analoger, der anvendes i virksomheder med samme profil.

Når du vælger udstyr, skal du være opmærksom på fordelene ved dets drift:

• holdbarhed;
• tilgængelighed af servicecentre i nærheden;
• alsidighed.

Produktionsafsnittet bør også indeholde en beregning af den nødvendige mængde kontorudstyr, der kræves til den normale funktion af arbejdsprocessen.

Begrundelse af lokalerne

Når du vælger en lokal til produktion, er der opmærksom på følgende punkter:

• Evne til at overholde industri- og brandsikkerhedskrav.
• Tilgængelighed af plads til lagerbygninger.
• Mulighed for placering af ventilation, klimaanlæg, vandforsyning og kloaksystemer.
• Tilgængelighed af varme i bygningen.

Sammen med udviklingen af ​​en produktionsplan skal du lave en plan for placeringen af ​​udstyr under hensyntagen til mulig udvidelse af produktionen i fremtiden.

Valg af transport

Forretningsplanens produktionsplan bør omfatte interne og eksterne transportmuligheder.

Intern transport:

• læssere og transportører;
• manipulatorer, der opererer på virksomhedens område.

Valget af intern transport bør ske samtidig med udvælgelsen af ​​udstyr og teknologiske processer.

Ekstern transport bruges til at levere materialer og transportere færdige produkter til markedet for salg. Det er bedre at tage denne type transport til en langsigtet lejekontrakt - dens erhvervelse er urentabel, da det kræver en separat parkeringsplads, forbrugsvarer, reservedele og vedligeholdelsespersonale. Køb af ejerskab til ekstern transport er gavnligt for større virksomheder.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Lignende dokumenter

Forsyner befolkningen med velsmagende pizza af høj kvalitet. Analyse af tingenes tilstand i branchen. Essensen af ​​det foreslåede projekt. Markeder. Sammenlignende vurdering af konkurrenter. Marketing Management. Produktionsplan. Organisationsplan. Økonomisk plan.

kursusarbejde, tilføjet 02/02/2009


Produkt beskrivelse. Markedsvurdering. Vurdering af konkurrenter. Markedsførings plan. Produktionsplan. Indkøb af råvarer og komponenter. Produktionscyklus. Organisationsplan. Juridisk plan. Risikovurdering. Økonomiplan og finansiel strategi.

abstrakt, tilføjet 01/13/2003


Organisering af møbelproduktion (computerborde) i Moskva. Virksomhed og industri. Markedsanalyse. Vurdering af konkurrenter. Markedsførings plan. Produktionsplan. Organisationsplan. Risikoplan. Økonomisk plan. Projektresultatindikatorer.

kursusarbejde, tilføjet 23/06/2004


Markedsførings plan. Produkt beskrivelse. Forbrugermarkedet. Fabrikantens marked (konkurrenter). Prismarked. Fremme af varer på markedet. Produktionsplan. Organisationsplan. Juridisk plan. Økonomisk plan. Risikoplan.

kursusarbejde, tilføjet 04/04/2007


Forretningsplan som grundlag for at skabe en virksomhed. Retningslinjer for virksomhedens aktiviteter. Sammensætning og indikatorer for varer og tjenesteydelser. Analyse af markedet og hovedkonkurrenter. Marketing, produktion, organisatorisk og økonomisk plan ved at bruge eksemplet med AvtoPrestizh LLC.

kursusarbejde, tilføjet 23/07/2011


Projekt for en virksomhed, der beskæftiger sig med salg (engros- og detailhandel) af tyverisikringsudstyr. Analyse af markedsforhold og situationen i branchen. Organisations-, produktions- og økonomiplan. SWOT-analyse. Marketingstrategi, salgsplan.

kursusarbejde, tilføjet 23/05/2010


Generelle karakteristika for aktiviteterne i JSC "X&Co". Forbrugeranalyse og markedssegmentering. Analyse af konkurrenter og fastlæggelse af konkurrencepolitik. Virksomhedens økonomiske, produktionsmæssige og juridiske plan. Risikovurdering og projektresultatindikatorer

kursusarbejde, tilføjet 23.11.2010


Udarbejdelse af en forretningsplan. Elementer i en forretningsplan. Resumé. Mål og målsætninger. Produkt (service). Markedsanalyse. Markedsførings plan. Produktionsplan. Ledelsespersonale. Kilder og beløb påkrævet. Juridisk plan. Risikovurdering. Økonomisk plan.

kursusarbejde, tilføjet 13-12-2003

Uanset typen af ​​fremtidig forretningsaktivitet er grundlaget for forretningsplanen dens produktionsafsnit. Det kan være mindre eller mere detaljeret, hvilket er bestemt af viden og praktisk erfaring compiler.

Eksempelvis når et tidligere selskab likvideres, tages al positiv udvikling derfra, som efterfølgende justeres under hensyntagen til de begåede fejl eller forglemmelser. Men oftest skal dette punkt startes fra bunden.

Hvad skal medtages der?

Det antages, at industrien for fremtidig økonomisk aktivitet er velkendt for den nyslåede forretningsmand, ellers vil der være behov for mindst en samvittighedsfuld og trofast assistent. Hvis virksomheden er tænkt alene, bør du starte med en samlet vurdering af virksomhedens udsigter for de næste par år. Som følge heraf kompileres en prognose for efterspørgslen efter produkter eller tjenester i en given region og analyseres derefter.

Hvis resultatet af analysen er positivt, bør du overveje udsigterne for den vedtagne teknologi - det bør i det mindste være 20-25 % mere avanceret end sine nærmeste konkurrenter. Særlig viden i dette tilfælde vejer mere end et konsulentfirmas tjenester: det er usandsynligt, at forfatteren af ​​en forretningsplan straks vil udvikle en plan for en ideel virksomhed med den mindste nøjagtighed; højst sandsynligt vil konsulenter begrænse sig til generelle vurderinger af graden af ​​gunstighed for virksomheden.

Samtidig er det karakteristisk, at næsten alle analytiske notater omfatter begrebet en sandsynlighedsvurdering ("med en sandsynlighed på 97 % kan det antages, at ..."). Du skal altid huske, at chancen for at komme ind på de samme 3 %, som den analytiske vurdering ikke virkede for, ikke kun betyder spildte penge, men også en forsinkelse i virksomhedens start.

Så din egen viden, evner og erfaring er de sikreste forudsætninger for en succesfuld forretningsplan.

Den teknologi, der er valgt til implementering, bestemmer behovet for lokaler til installation af produktionsudstyr, mekanisering, lagerudstyr osv. I denne sag er det værd at vurdere både placeringen af ​​produktionsfaciliteter og deres sammensætning.

Infrastrukturen i den fremtidige virksomhed vil også spille en stor rolle. Afhængigt af de vigtigste teknologiske processer vil tilstedeværelsen af ​​​​visse transportudstyr være påkrævet, og ikke kun last - mange forretningsmænd øger deres virksomheders prestige gennem bekvem og hurtig levering af deres virksomheds personale til arbejdsstedet.

Hvordan du kan simulere og optimere en produktionssektion ved hjælp af et specialiseret program - se følgende video:

Udvælgelse af hovedteknologiske processer

Nøglefunktionerne ved valget er ikke kun de ovennævnte 20-25% af udstyrs perfektion, men også dets tilgængelighed og muligheden for anvendelse under de specifikke driftsforhold for den fremtidige virksomhed. For at gøre dette skal du bruge følgende informationskilder:

• Udvidet specifikationer udstyr, for hvilket det er nødvendigt at bruge oplysninger fra producenternes officielle websteder samt objektive resultater af forbrugernes brug af denne enhed. Hvis oplysninger fra kilderne i den første gruppe skal betragtes som mere eller mindre pålidelige, bør vurderingen af ​​nytten af ​​individuelle forbrugere behandles mere omhyggeligt: ​​nogle gange bruges positiv "snyd" af anmeldelser, som, når de kontrolleres, ikke altid er retfærdige .
• Praktisk vurdering af ydeevnen af ​​de nærmeste analoger hos virksomheder med samme profil beliggende i naboregioner. Samtidig bør du undgå udflugter til nærliggende virksomheder: Ingen er glade for potentielle konkurrenter, og derfor kan faktiske fordele præsenteres som ulemper, og i værste fald kan adgang helt nægtes af forskellige årsager.

I processen med at træffe beslutninger om udstyr styres de af følgende operationelle fordele:

• Holdbarhed(antal timers garantiarbejde mod fejl): hvis denne parameter ikke er inkluderet i de grundlæggende egenskaber, kan dette være et alvorligt argument imod at købe dette udstyr.
• Tilgængelighed af et netværk af servicecentre i regionen: hvis det eksisterer, løses problemerne med overvågning af installationen af ​​det købte udstyr, såvel som dets rutinemæssige vedligeholdelse i gyldighedsperioden, automatisk garantiperiode operation.
• Grad af udstyrs alsidighed og dens evne til at udføre en bred vifte af operationer. Under driftsforholdene for en lille virksomhed er serieproduktionen af ​​produkter eller leveringen af ​​tjenester ofte ret lav. For at forhindre udstyr i at være inaktivt, giver det mening at bruge det til et andet formål. Derfor lægges der ofte vægt på alsidigheden af ​​enhedens design og på at udstyre den med ekstra værktøj eller tilbehør.
• Tilstedeværelsen i design af komponenter produceret af underleverandører– deres rutinemæssige vedligeholdelse kan være vanskelig, hvis der ikke er noget forhandlercenter for denne virksomhed i regionen. Moderne tekniske midler kræver vedligeholdelse af enheder af høj kvalitet, uden hvilken risikoen for tvungen nedetid resulterer i mærkbare tab og tab af prestige for den nyoprettede virksomhed.

Glem ikke, at produktionsafsnittet også skal omfatte beregning af den nødvendige mængde og standardstørrelser af det nødvendige kontorudstyr.

Produktionsfaciliteter: bygninger og lokaler

Efter at have bestemt udstyrets overordnede dimensioner, udføres dets teknologiske layout i overensstemmelse med forløbet af den vigtigste teknologiske proces. Ved udvikling af en planlægningsløsning tages der hensyn til følgende:

• Direkte flow produktion, som eliminerer sløjfer og returnering af halvfabrikata.
• Overholdelse af produktions-, hygiejne- og brandsikkerhedsstandarder.
• Tilgængelighed af optimale arealer til lagre: udgangsmaterialer, interoperationelle og færdige produkter.
• Placering af alle hjælpeområder - ventilationsenheder, klimaanlæg, energiapparater til belysning og opvarmning af bygningen, vandforsyning og kloaksystemer.

Der skal udarbejdes en layoutplan for udstyr med henblik på en eventuel udvidelse af produktionen(normalt tages koefficienten for reserveområder inden for 10%).

Der findes et passende rum til en færdig planløsning. Det er bedre, hvis det allerede har indbyggede energi- og vandafledningssystemer. En række energibærere (f.eks. trykluft, varmt vand - både til opvarmning og til teknologiske behov) skal dog stadig leveres selvstændigt.

Ofte forladte eller udlejede store garager eller tomme produktionsfaciliteter i genbrugte virksomheder er passende muligheder. Nogle gange kan det med fordel indgå en lejeaftale med de tidligere ejere, hvilket sparer den nye ejer for mange udgifter. Med udviklingen af ​​din egen virksomhed sørges køb af sådanne lokaler af selve leasingsystemet.

Under udvælgelsesprocessen skal du være opmærksom på følgende:

• Tilgængelighed af naturligt lys.
• Rummets højde, som skal sørge for et teknologisk kompetent arrangement af udstyr.
• Isolering af vægge og tag, normal vandtætning, fravær af revner og deformationer af bygningen.
• Et pålideligt fundament, der skal modstå teknologiske og vibrationsbelastninger.
• Mulighed for bekvem rejse og adgang til produktionssteder, samt fjernelse af færdige produkter til lagre eller direkte forbrugere.
• Bygningens grad af teknologisk fleksibilitet, dvs. muligheden for dens relativt billige ombygning i tilfælde af ændringer i den teknologiske hovedproces.

Køretøjer

Produktionsplanen omfatter det bedste udvalg af både intern og ekstern transport. I det første tilfælde mener vi forskellige typer læssere, manipulatorer og transportører, der opererer på selve virksomhedens territorium. Ved ekstern transport forstås det, der anvendes til levering af råvarer og materialer, samt til eksport af færdigvarer.

Intern transport vælges samtidigt ved valg af grundlæggende teknologiske processer og udstyr.

For eksempel, hvis der skal købes automatiske linjer, så omfatter de normalt specialiserede køretøjer. Det er meget værre at "spare" på dette og vælge transport separat: det er muligvis ikke egnet til dets produktionsegenskaber, som et resultat af, at produktiviteten af ​​hovedudstyret vil falde, og der vil være behov for mere personale.

Anderledes forholder det sig med ekstern transport. I mange tilfælde er det ikke nødvendigt at købe det: det er nok at leje det i lang tid eller endda indgå en passende serviceaftale med et transportfirma. Dette løser flere problemer samtidigt:

• Intet behov for en garage.
• Behovet for personale, der skal håndtere den daglige kvalificerede vedligeholdelse af dette udstyr, er reduceret.
• Behovet for energi, brændstof, forbrugsstoffer og reservedele vil blive reduceret.
• Omkostningerne til at udstyre produktionen med brandsluknings- og sikkerhedsudstyrssystemer vil blive reduceret.

Produktionspersonale

Da en forøgelse af personalet ud over det krævede niveau har en negativ indvirkning på produktomkostningerne, bør der gives fortrinsret til medarbejdere, der har erfaring med at kombinere professioner.

Personaletabellen er udarbejdet i henhold til den allerede kendte sammensætning af udstyret og funktionerne i teknologiske processer. De vigtigste kategorier af personale er:

• Produktionspersonale, herunder også landtransportoperatører.
• Kontor- og ledelsespersonale.
• Ansatte af forsynings- og salgstjenester (dette kan også omfatte lagermedarbejdere).
• Sikkerhedstjeneste (selvom her er det mere tilrådeligt at indgå en aftale med en specialiseret virksomhed).

Et dokument, der giver projektet en detaljeret begrundelse, samt mulighed for at evaluere det udførligt trufne beslutninger og planlagte aktiviteter som yderst effektive og giver mulighed for at svare positivt på spørgsmålet om, hvorvidt projektet er værd at investere penge i - en produktionsplan. Forretningsplanen bør afspejle næsten alle de handlinger, der vil være nødvendige for at sætte produktionen op.

Funktioner

For det første skal du vise, at tjenesten eller produktet helt sikkert vil finde en forbruger, beregne salgsmarkedets kapacitet og udarbejde en langsigtet plan for dets udvikling. For det andet skal du nøjagtigt estimere de omkostninger, der vil være nødvendige ved fremstilling og salg af produkter eller levering af tjenester eller arbejde på markedet. For det tredje er det nødvendigt at bestemme rentabiliteten af ​​produktionen i fremtiden, der viser al dens effektivitet for investoren (virksomheden), for det statslige, regionale og lokale budget. Og det vil en produktionsplan hjælpe iværksætteren med. Forretningsplanen indeholder også dens hovedfunktioner.

1. Det skal være et værktøj, hvorigennem en iværksætter vurderer de faktiske resultater af en bestemt aktivitetsperiode.

2. Ved udvikling af konceptet for lovende forretning anvendes også en produktionsplan. Forretningsplanen har alle værktøjerne til at tiltrække investeringer.

3. Virksomhedsstrategien implementeres også med dens hjælp.

I planlægningsprocessen er den vigtigste fase produktionsplanen. Forretningsplanen skal indeholde alt, hvad der er nødvendigt både til planlægning i virksomheden og for at retfærdiggøre subsidiering af virksomheden fra eksterne kilder, det vil sige, at der modtages penge til et specifikt projekt - disse er banklån, budgettildelinger, egenkapitaldeltagelse fra andre virksomheder til gennemførelsen af projektet.

Derfor er det nødvendigt at afspejle absolut alle aspekter af kommercielle og produktionsaktiviteter og virksomhedens økonomiske resultater. Strukturen af ​​dette dokument er underlagt forening i henhold til de standarder, som enhver produktionsplan giver. En forretningsplan (et eksempel vil blive givet nedenfor) skal indeholde visse afsnit. For klarhedens skyld, lad os tage en standardprøve.

Resumé

Det første afsnit er en oversigt. Dette er et resumé. Det er det vigtigste pga Kort om afspejler hele essensen af ​​dette projekt. Næsten al succes afhænger af indholdet af det første afsnit, af hvad der præcist er produktionsplanen i forretningsplanen. Der er mange eksempler på afvisning af at samarbejde efter at have set på en iværksætters CV. Det første afsnit skal vække interesse for virksomheden blandt potentielle investorer.

Følgende punkter skal medtages i dit CV. Først og fremmest er målet med dette projekt og derefter de mest attraktive punkter og positive aspekter af den forretningsidé, der foreslås også kort skitseret (her skal du vælge fakta fra alle andre sektioner; en forretningsplan for en produktionsvirksomhed er altid tegnet sådan her). Angiv derefter mængden af ​​tiltrukket kreditressourcer og investeringer med de vigtigste finansielle indikatorer, der kan karakterisere effektiviteten af ​​dette projekt. Sørg for at angive den forventede tidsramme for tilbagebetaling af lånte midler. Angiv datoer og numre på modtagne certifikater og patenter. Det anbefales at afslutte resuméet med fakta, der bekræfter den fremtidige virksomheds økonomiske og juridiske garantier og pålidelighed.

Beskrivelse af virksomheden

Andet afsnit er afsat til en detaljeret beskrivelse af den planlagte virksomhed. Dette er endnu ikke produktionsdelen af ​​forretningsplanen, men mange punkter derfra er blevet overført hertil i en fortættet form - de ser ud til at forudse den gradvise afsløring af dette objekts attraktivitet.

1. Profil: servicesektor eller handel eller produktion, virksomhedens art og dens hovedaktiviteter.

2. Forretning og udviklingsstadium.

3. Hovedmålene med at skabe en virksomhed, alle dens organisatoriske og juridiske normer.

4. Tilbud, som virksomheden vil nå sine kunder med.

5. Hvis virksomheden allerede eksisterer, skal du præsentere alle de vigtigste økonomiske og tekniske indikatorer for de sidste 5 år.

6. Dagens geografiske grænser aktiviteter og i fremtiden.

7. Detaljeret dækning af konkurrenceevneindikatorer: alle tjenesteydelser, varer fra lignende virksomheder for bestemte perioder og markeder.

8. Forklar, hvordan denne virksomhed adskiller sig fra alle andre i denne profil.

Beskrivelse af aktivitet

I tredje afsnit indeholder forretningsplanen for produktionsaktiviteter en detaljeret fysisk beskrivelse af ydelser eller produkter med mulighederne for deres anvendelse. Det er nødvendigt at angive alle de mest attraktive aspekter af de produkter og tjenester, der vil blive tilbudt, for at angive graden af ​​deres nyhed.

Det er meget vigtigt at angive graden af ​​parathed af de foreslåede tjenester eller produkter til at komme ind på markederne (her vil oplysninger fra de forbrugere eller eksperter, der er blevet fortrolige med produkterne og kan give skriftlig positiv feedback om dem, være meget passende).

Markedsstrategi

I det fjerde afsnit skal produktionsplanen for et forretningsprojekt indeholde en detaljeret analyse af markedet; det er også nødvendigt at skitsere din egen marketingstrategi. Formålet med en sådan analyse er at forklare, hvordan den fremtidige virksomhed har til hensigt at påvirke det eksisterende marked, hvordan den vil reagere på situationen, der udvikler sig dér, således at salget af varer eller tjenesteydelser sikres. Dette er primært en bestemmelse af kapacitet og efterspørgsel, analyse af konkurrence og mange andre indflydelsesfaktorer. Som et resultat af markedsundersøgelser bør der gives salgsvolumenprognoser. Alt relateret til salgsfremstød, prissætning, produktpromovering, det vil sige hele salgsstrategien, inklusive annoncering, er relevant her.

Der er mange komponenter i en marketingstrategi. Dette er resultatet af markedssegmentering og nye teknologier til virksomhedens varer og tjenester og prisprognoser, markedsdækning, sortimentsudvikling, ressourcestrategi, det korrekte valg af metoder og metoder til produktdistribution, salgsfremme, reklamestrategi og udviklingsmuligheder for virksomheden.

Produktionsplan

Derudover skal den finansielle sektion præsentere virksomhedens driftsbudget, dets forsikrings- og risikostyring, en prognose for operationer med værdipapirer og angive de vigtigste indikatorer for projektet for dets effektivitet, og dette inkluderer tilbagebetalingsperioder, nutidsværdi og rentabilitet .

Risici

Det niende afsnit er afsat til at vurdere de risici, der er mest sandsynlige for et givet projekt, og måske mere præcis prognose, hvad disse risici kan medføre i tilfælde af force majeure.

Her bør der gives svar for at minimere risici og mulige tab på grund af dem. Normalt er de i en forretningsplan opdelt i to dele: den første beskriver organisatoriske foranstaltninger for at forhindre eventuelle risici, og den anden beskriver et program for selvforsikring eller ekstern forsikring.

Anden mulighed

Der er eksempler på at udarbejde en forretningsplan med et mere udvidet ottende og yderligere niende og tiende afsnit. Relativt set kan vi sige, at det simpelthen er noget udvidet. Den afspejler månedlige, kvartalsvise og årlige ændringer i dollar-rubel-kursen, giver en liste og skattesatser og skitserer rubelinflationen. Der gives detaljeret information om dannelsen af ​​kapital gennem lån, udstedelse af aktier eller egenkapital samt proceduren for tilbagebetaling af disse lån og renter heraf.

Der er tre hoveddokumenter i den finansielle sektion: en resultatopgørelse (virksomhedens driftsaktiviteter for hver periode), en finansiel flowplan og en balance over virksomhedens økonomiske situation i øjeblikket. Vedlagt: forventede tilbagebetalingsplaner for lån med betaling af renter, oplysninger, der angiver indledende forudsætninger og ændringer i driftskapital og betaling af skat. Derudover er beregninger af solvens, likviditet og projekterede projekteffektivitetsindikatorer normalt inkluderet.

En produktionsplan er en integreret del af enhver forretningsplan, som skal beskrive al produktion eller andre arbejdsprocesser i virksomheden. Her er det nødvendigt at overveje alle spørgsmål relateret til produktionslokaler, deres placering, udstyr og personale, og også være opmærksom på den planlagte involvering af underleverandører. Det skal kort forklares, hvordan systemet til fremstilling af varer (ydelser) er organiseret, og hvordan produktionsprocesser styres. Der skal også tages hensyn til placering af produktionsfaciliteter og placering af værktøj, udstyr og arbejdsstationer. Dette afsnit skal angive leveringstider og liste over hovedleverandørerne; beskriver, hvor hurtigt en virksomhed kan øge eller reducere sin produktion af varer eller tjenesteydelser. Et vigtigt element Produktionsplanen er også en beskrivelse af virksomhedens krav til kvalitetskontrol i alle led i produktionsprocessen.

Hovedopgaven for dette afsnit af forretningsplanen er at bestemme og begrunde virksomhedens valg af en bestemt produktionsproces og udstyr.

Det skal bemærkes, at industrispecialiserede designvirksomheder er involveret i udarbejdelsen af ​​denne del af forretningsplanen, hvilket er forståeligt, da valget af teknologi og metode til at organisere produktionsprocessen i vid udstrækning bestemmer effektiviteten af ​​ethvert produktionsprojekt.

Produktionssystem

Hver organisation har et produktionssystem, der modtager forskellige input (personale, teknologi, kapital, udstyr, materialer og information) og omdanner dem til varer eller tjenester (figur 1).

Ris. 1. Produktionssystem

Produktions planlægning

Produktionsplaner klassificeres normalt efter omfang (strategisk og operationel), tidsramme (kortsigtet og langsigtet); art (generel og specifik) og anvendelsesmåde (engangs- og permanent) (tabel 1).

Tabel 1. Typer af produktionsplaner

Hvis vi taler om langsigtet strategisk planlægning, så træffes beslutninger på dette niveau inden for fire hovedområder: produktionskapacitetsudnyttelse (i hvilke mængder vil et produkt eller en tjeneste blive leveret), placering af produktionsfaciliteter (hvor et produkt vil blive produceret eller en serviceydelse), produktionsproces (hvilke produktionsmetoder og teknologier vil blive brugt til at producere et produkt eller levere en service) og placering af værktøj og udstyr (hvordan arbejdscentre og udstyr vil blive placeret i virksomheder). Efter at have besluttet disse strategiske spørgsmål for sig selv, skal bygherren også udarbejde og inkludere følgende tre dokumenter i produktionsplanen for sin forretningsplan: en generel (samlet) plan (hvad er den generelle produktionsplan for alle typer varer eller tjenester, der tilbydes) af virksomheden), en overordnet arbejdsplan (hvor mange enheder af hver type produkt eller service, virksomheden skal producere eller levere over en vis periode) og en plan for virksomhedens behov for materielle ressourcer (hvilke materialer og i hvilke mængder skal virksomheden bruge for at fuldføre hovedarbejdsplanen). Disse planer kaldes taktiske.

Planlægning af produktionskapacitetsudnyttelse

Lad os antage, at ABC-firmaet besluttede at producere plæneklippere. Gennem omfattende markedsundersøgelser og markedsanalyser fastslår hun, at mellemstore værktøjer er mest efterspurgt blandt forbrugerne. Så virksomheden ved, hvad den skal frigive. Dernæst skal hun bestemme i hvilken mængde hun skal producere produktet, dvs. hvor mange plæneklippere af den valgte model, der skal produceres i en bestemt periode. Det er på denne beslutning, at andre spørgsmål i forbindelse med planlægning af udnyttelse af produktionskapacitet vil afhænge.

Planlægning af produktionskapacitetsudnyttelse er baseret på prognoser for fremtidig efterspørgsel, som omsættes til krav til produktionsmængder. For eksempel, hvis ABC-virksomheden kun producerer plæneklippere af én specifik model, planlægger den at sælge dem for et gennemsnit på 3.000 rubler. styk og antager, at det i løbet af det første år vil være i stand til at opnå en salgsvolumen på 3 millioner rubler, hvilket betyder, at det vil have brug for produktionskapacitet, der gør det muligt at producere 1000 plæneklippere om året (3000 x 1000 = 3.000.000 rubler). Dette bestemmer de fysiske krav til udnyttelsen af ​​produktionskapaciteten. Det er klart, at hvis ABC-virksomheden producerer flere modeller af plæneklippere og noget andet udstyr, så vil beregningerne i dette tilfælde være mere komplekse.

Hvis en virksomhed har været i drift i lang tid, sammenlignes den kommercielle prognose for fremtidig efterspørgsel med dens faktiske produktionskapacitet, hvilket giver den mulighed for at afgøre, om den vil have behov for yderligere kapacitet givet en sådan efterspørgsel. Det skal bemærkes, at planlægning af kapacitetsudnyttelse er en aktivitet, der ikke kun udføres af produktionsvirksomheder, men også af servicevirksomheder. Ja, administratorer. uddannelsesinstitutioner på samme måde bestemmer ledere af fastfood-kæder, hvor mange hamburgere de skal tilberede i myldretiden.

Når forretningsprognosen for fremtidig efterspørgsel er omsat til kapacitetsudnyttelseskrav, begynder virksomheden at udvikle andre planer for at sikre, at den kan opfylde disse specifikke krav. Både virksomheden og de personer, den vil præsentere sin forretningsplan for, bør dog huske på, at planer for udnyttelse af produktionskapaciteten efterfølgende kan ændre sig, både opadgående og nedadgående. På lang sigt ændrer disse indikatorer sig ganske betydeligt, fordi virksomheden anskaffer nyt udstyr eller sælger sine eksisterende produktionsfaciliteter, men i kort sigtændringer bør ikke være væsentlige. Virksomheden kan indføre yderligere arbejdsskift, ændre mængden af ​​overarbejde, afkorte varigheden af ​​nogle arbejdsskift, midlertidigt indstille produktionen eller invitere tredjeparter som underleverandører til at udføre visse operationer. Hvis en virksomheds produkt derudover kan opbevares i lang tid og især hvis det er sæsonbestemt (såsom ABC-plæneklippere), kan det i perioder med lav efterspørgsel skabe yderligere varebeholdninger og sælge dem i perioder med spidsbelastning, dvs. på et tidspunkt, hvor dets eksisterende produktionsfaciliteter ikke fuldt ud er i stand til at tilfredsstille efterspørgslen efter dets varer.

Planlægning af placering af produktionsanlæg

Hvis en virksomhed planlægger at udvide sin produktionskapacitet i fremtiden, skal den i det afsnit af forretningsplanen, vi beskriver, angive, hvilke bygninger og strukturer den skal bruge for at sikre normale arbejdsprocesser. Denne aktivitet kaldes kapacitetsplanlægning. Placeringen af ​​enhver virksomheds bygninger og strukturer er primært bestemt af, hvilke faktorer der har størst indflydelse på dens samlede produktions- og distributionsomkostninger. Det er faktorer som tilgængeligheden af ​​kvalificeret personale, lønomkostninger, elomkostninger, nærhed til leverandører og forbrugere mv. Det skal bemærkes, at betydningen og betydningen af ​​disse faktorer har tendens til at variere afhængigt af den virksomhed, som virksomheden opererer i.

For eksempel er mange virksomheder, der opererer i den højteknologiske sektor (og primært har brug for et stort antal kvalificerede tekniske specialister for at fungere normalt) koncentreret i store byer, hvor der er universiteter og store forskningscentre. På den anden side placerer mange virksomheder med speciale i arbejdsintensiv produktion deres produktionsfaciliteter i udlandet, typisk i lavtlønslande. For eksempel opretter mange softwarevirksomheder aktivt R&D-centre i Indien, hvilket På det sidste er berømt for sine specialister på dette område, der er i stand til at arbejde med ikke mindre høj produktivitet end deres amerikanske og europæiske kolleger, men til en væsentlig lavere pris. amerikanske producenter bildæk har traditionelt bygget deres faciliteter i det nordlige Ohio, hvilket giver dem mulighed for at operere tæt på deres vigtigste kunder - de gigantiske bilproducenter i Detroit. Hvis vi taler om servicevirksomheder, så er den afgørende faktor for dem normalt forbrugernes bekvemmelighed, som et resultat af hvilket de fleste store indkøbscentre er placeret på store motorveje, og caféer og restauranter er placeret på travle bygader.

Hvilke faktorer vil være vigtigst for ABC-virksomheden ud fra vores eksempel? Det er klart, at hun har brug for kvalificeret teknisk personale, der kan designe og fremstille plæneklippere. Forbrugernes placering spiller en lige så vigtig rolle i dette tilfælde, hvilket betyder, at det er bedst for hende at placere sine virksomheder i nærheden af ​​store landbrugscentre. Efter at have valgt en region, skal virksomheden vælge en specifik placering og jord.

Planlægning af produktionsprocesser

Under produktionsprocesplanlægningen bestemmer en virksomhed præcis, hvordan dens produkt eller service vil blive produceret. Når man designer en produktionsprocesplan til inklusion i sin forretningsplan, skal en virksomhed omhyggeligt analysere og evaluere sine tilgængelige produktionsmetoder og teknologier og udvælge dem, der mest effektivt kan nå sine specifikke produktionsmål. Når man vælger enhver produktionsproces, både i produktionen og i servicesektoren, er der forskellige muligheder. For eksempel, når en virksomhed starter i restaurationsbranchen, kan en virksomhed vælge mellem en hurtig servicevirksomhed; en fastfood-virksomhed med en begrænset menu; en virksomhed, der er specialiseret i levering af færdigretter eller servicering af bilister; hun kan vælge en mulighed, såsom en luksusrestaurant, der tilbyder gourmetretter osv. Når en virksomhed planlægger sin produktionsproces, skal den besvare en række nøglespørgsmål, der afgør det endelige valg. Hvilken teknologi vil hun bruge: standard eller tilpasset? I hvilket omfang vil dens produktionsproces blive automatiseret? Hvad er vigtigere for en virksomhed: effektivitet eller fleksibilitet i produktionssystemet?

For eksempel kan ABC-virksomheden godt vælge en så almindelig og effektiv metode til at organisere produktionsprocessen som transportbåndsmontage, især hvis den ikke planlægger at producere plæneklippere efter særlige kundeordrer. Men hvis en virksomhed har til hensigt at producere personaliserede produkter, der er skræddersyet til forbrugernes specifikke ønsker – hvilket ganske vist bliver en mere og mere almindelig tilgang i både fremstillings- og servicesektoren – så vil den naturligvis have brug for helt andre teknologier og produktionsmetoder.

Det skal bemærkes, at planlægning af produktionsprocessen er en yderst vigtig og kompleks opgave. Definere optimal kombination indikatorer som omkostningsniveauer, kvalitet, arbejdseffektivitet osv. er meget vanskelige, da der er en tæt sammenhæng mellem dem. Det betyder, at selv en lille ændring i én komponent i produktionsprocessen normalt medfører en række ændringer i andre komponenter. Det er netop på grund af denne kompleksitet, at opgaven med at planlægge produktionsprocesser normalt tildeles højt kvalificerede specialister på produktionsområdet, hvis aktiviteter er direkte kontrolleret af virksomhedens øverste ledelse.

Planlægning af udstyrsplacering

Den endelige strategiske beslutning ved udarbejdelsen af ​​produktionsdelen af ​​en forretningsplan er at evaluere og vælge den optimale placering af udstyr, værktøjer og arbejdscentre. Denne procedure kaldes planlægning af udstyrsplacering. Målet her er fysisk at arrangere udstyr, værktøjer, arbejdscentre og lokationer for at maksimere effektiviteten af ​​produktionsprocessen og samtidig gøre det nemt for personalet – og ofte kunderne – at bruge.

Udarbejdelse af en udstyrsplan starter med at vurdere den fysiske plads, der kræves til den. Virksomheden skal i denne fase fastlægge hvilke produktionsområder, lokaler til opbevaring af værktøj og udstyr, lagre, værksteder, medarbejderopholdsrum, kontorer mv. hun får brug for det for at sikre den normale produktionsproces. Derefter kan virksomheden, baseret på sine eksisterende produktionsplaner, evaluere forskellige udstyrskonfigurationer og layouts for produktionseffektivitet. I dette tilfælde hjælper en række metoder og værktøjer virksomheder med at udvikle en løsning - fra elementært skalerede planer og kort til komplekse computerprogrammer, der tillader behandling af enorme mængder af variable indikatorer og udskrivning forskellige varianter planer for placering af maskiner, værktøj og andet udstyr.

Der er tre hovedtilgange til den fysiske organisering af produktionsprocessen. I et produktionsprocesdesign er alle elementer (arbejdscentre, udstyr, afdelinger) arrangeret i produktionsområder baseret på ligheden mellem de funktioner, de udfører. Den anden måde at placere udstyr og arbejdspladser på er et lineært (eller flow) layout af udstyrsplacering. I dette tilfælde er komponenterne i produktionsprocessen fordelt i rummet i overensstemmelse med de successive stadier af produktproduktionen. Den tredje tilgang er et layout baseret på en fast position af produktet. Det bruges i tilfælde, hvor det produkt, der fremstilles på grund af sin imponerende størrelse eller af anden grund, skal forblive på ét sted, i en fast position gennem hele produktionsprocessen, og materialer, værktøj, udstyr og personale leveres til det. Eksempler på sådanne layouts omfatter hangarer i flyfremstilling eller skibsværfter i skibsbygning.

Udarbejdelse af en generel (samlet) plan

Efter at have besluttet sig for strategiske spørgsmål, begynder virksomheden at træffe taktiske beslutninger og frem for alt til generel, aggregeret planlægning af sine produktionsaktiviteter og de produktionsressourcer, der er nødvendige for det. Resultatet af denne proces er et dokument kendt som en generel (samlet) plan, som er udarbejdet for en vis periode - normalt et år.

Generel (aggregeret) planlægning giver en virksomhed mulighed for at inkludere det, der kaldes det overordnede billede i sin forretningsplan. Ved udarbejdelse af en generel (samlet) plan, baseret på prognoser for fremtidig kommerciel efterspørgsel og planlægning af udnyttelse af produktionskapaciteten, fastlægger virksomheden lagerniveauer, produktionsstandarder og antallet af personale (pr. måned), som den skal bruge i løbet af det næste år . Det skal huskes, at fokus er på det overordnede produktionskoncept og ikke på specifikke detaljer. Ved aggregeret planlægning tages der således hensyn til hele varekategorier og ikke individuelle typer. For eksempel generelt set en virksomhed med speciale i produktionen maling og lak materialer, vil det blive angivet hvor mange liter facademaling det skal produceres inden for en vis periode, men det er ikke specificeret, hvilke farver og emballage det skal produceres i. Sådanne planer er især vigtige for store produktionsvirksomheder, der producerer et stort udvalg af produkter. I en lille virksomhed, der producerer et enkelt produkt (såsom ABC-virksomheden fra vores eksempel), vil den overordnede plan mere ligne hovedarbejdsplanen, bortset fra måske udarbejdet for en længere periode (mere om dette i næste afsnit). Således kan vi sige, at en korrekt udarbejdet generel (samlet) plan afspejler to hovedindikatorer for virksomhedens præstation: optimal sats produktion og det samlede antal medarbejdere, som virksomheden vil få brug for i hver konkret periode inden for rammerne af denne plan.

Udarbejdelse af en masterarbejdsplan

Hovedarbejdsplanen udarbejdes på baggrund af den overordnede (samlede) plan beskrevet ovenfor. Vi kan sige, at dette er en mere detaljeret version af den samlede plan. Hovedplanen angiver mængden og typen af ​​hver type produkt produceret af virksomheden; hvordan, hvornår og hvor de vil blive lavet næste dag, næste uge, næste måned; den omfatter også oplysninger om den nødvendige arbejdsstyrke og virksomhedens lagerbehov (dvs. alle virksomhedens varebeholdninger, herunder lagre af råvarer, komponenter og halvfabrikata, igangværende arbejder og færdigvarer).

Først og fremmest udarbejdes hovedarbejdsplanen med det formål at opdele den overordnede (samlede) plan, dvs. opdele det i separate, detaljerede driftsplaner for hvert produkt eller tjeneste, som virksomheden tilbyder. Efterfølgende samles alle disse individuelle planer til en fælles overordnet arbejdsplan.

Planlægning af materialebehov

Efter at have bestemt præcist, hvilke typer varer eller tjenester den vil producere eller levere, skal virksomheden analysere hver af dem og bestemme så nøjagtigt som muligt sit behov for råmaterialer, materialer, komponenter mv. Materialebehovsplanlægning er et avanceret planlægningskoncept, der omfatter elementer af modellering og evnen til at skabe forskellige scenarier for udvikling af begivenheder afhængigt af situationen. Ved at bruge dette koncept kan en virksomhed nøjagtigt planlægge sine fremtidige krav til materialer, der er nødvendige for at producere dets endelige produkter, og udtrykke dem i specifikke numeriske termer. Takket være fremkomsten af ​​sofistikerede computerprogrammer har moderne ledere mulighed for i detaljer at analysere alle specifikationer og tekniske egenskaber for deres varer og tjenester, samt nøjagtigt bestemme alle de materialer, råmaterialer og komponenter, der er nødvendige for deres produktion eller levering. Denne kritiske information, kombineret med computeriserede lagerdata, giver ledere mulighed for at bestemme mængden af ​​hver del på lager og derfor beregne, hvor længe virksomheden er på lager. Når virksomheden har bestemt leveringstiden (det vil sige tiden mellem bekræftelse af en ordre på materialer og modtagelse af disse materialer) og kravene til buffer (reserve) lagre (vi vil tale om disse senere), indtastes alle disse data ind i computeren, og de bliver grundlaget for at give virksomheden de materielle ressourcer, den har brug for. Takket være materialebehovsplanlægningssystemet har virksomheden således ret pålidelige garantier for, at alle de materialer, den har brug for, er tilgængelige og i den rigtige mængde, når de er nødvendige i produktionsprocessen.

Den nyeste MRP-software tilbyder utrolige muligheder, når det kommer til anlægsplanlægning og planlægning. Takket være det kan ledere, når de træffer beslutninger om allokering af virksomhedens ressourcer, tage højde for forskellige begrænsende og situationsbestemte faktorer, såsom nedetid på udstyr, mangel på arbejdskraft, flaskehalse i produktionsprocessen, mangel på vigtige råvarer mv.

Værktøjer til produktionsplanlægning

Dernæst overvejer vi værktøjer til udarbejdelse af produktionsplaner, takket være hvilke en virksomhed kan øge effektiviteten af ​​denne proces betydeligt og præsentere i sin forretningsplan en virkelig klar og komplet plan for sine fremtidige produktionsaktiviteter.

Hvis du observerer arbejdet fra lavere niveauledere i flere dage, kan du være sikker på, at de konstant diskuterer, hvilket arbejde der skal udføres af deres underordnede, i hvilken rækkefølge, hvem der præcist vil udføre hvilke operationer og hvornår dette eller det arbejdet skal være afsluttet. Al denne aktivitet er samlet under ét fælles navn - tidsbaseret (planlægning) planlægning. Nedenfor ser vi på tre hovedværktøjer, som ledere bruger i denne proces: Gantt-diagrammet, arbejdsbelastningsdiagrammet og PERT-netværksanalysen.

Gantt kort

Dette værktøj, Gantt-diagrammet, blev skabt i begyndelsen af ​​1900-tallet af Henry Gantt, en medarbejder til den berømte teoretiker og praktiker inden for videnskabelig ledelse Frederick Taylor. Grundlæggende er et Gantt-diagram et histogram, hvor tidsperioder er plottet horisontalt, og alle typer arbejdsaktiviteter, for hvilke tidsplanen faktisk er tegnet lodret. Kolonnerne viser de planlagte og faktiske resultater af produktionsprocessen over en vis periode. Gantt-diagrammet viser således tydeligt, hvilke produktionsopgaver der skal udføres og hvornår, og giver dig mulighed for at sammenligne det planlagte resultat med den faktiske afslutning af arbejdet. Det er ganske enkelt, men praktisk og nyttigt værktøj, hvormed ledere ret præcist kan bestemme, hvad der stadig skal gøres for at fuldføre en bestemt arbejdsopgave eller projekt, og vurdere, om den bliver afsluttet før tidsplanen, efter tidsplanen eller bagud. I sidstnævnte tilfælde bør de tage skridt til at rette op på situationen.

Lastfordelingsordning

Belastningsfordelingsskemaet er intet andet end et let modificeret Gantt-diagram. I modsætning til Gantt-diagrammet angiver det ikke typer arbejde vertikalt, men afdelinger eller specifikke organisatoriske ressourcer. Takket være dette værktøj kan virksomheder mere effektivt planlægge og kontrollere brugen af ​​organisationens produktionskapacitet.

Netværksanalyse PERT

Det skal dog bemærkes, at Gantt-diagrammet og belastningsfordelingsskemaet er praktiske, hvis det er nødvendigt at kontrollere implementeringen af ​​et relativt lille antal forskellige typer arbejde og ikke forbundne. Hvis en virksomhed har brug for at planlægge et storstilet projekt – for eksempel rettet mod fuldstændig omorganisering af en af ​​dens divisioner, reducere omkostninger eller udvikle en ny type produkt eller service – så bliver den nødt til at koordinere medarbejdernes handlinger fra forskellige af afdelinger og tjenester. Nogle gange involverer disse projekter koordinering af hundredvis eller endda tusindvis af aktiviteter, hvoraf mange skal gennemføres samtidigt, mens andre først kan påbegyndes, efter at de tidligere er afsluttet. Det er for eksempel klart, at det under opførelsen af ​​en bygning er umuligt at lægge på et tag uden at rejse vægge. I sådanne situationer bruger ledere et andet værktøj kendt som PERT (Program Evaluation and Review Technique) netværksanalyse.

En PERT-netværksanalyse er et diagram, der viser rækkefølgen af ​​alle de aktiviteter, der skal udføres som en del af et projekt, samt tids- og pengeomkostningerne for hver af dem. Denne metode blev udviklet i slutningen af ​​1950'erne for at koordinere arbejdet med Polaris-ubåden, et projekt, der involverede mere end tre tusinde forskellige entreprenører. Gennem PERT netværksanalyse kan projektlederen bestemme, hvad der præcist skal laves i projektet, og hvilke hændelser, der vil afhænge af hinanden, samt identificere potentielle projektproblemer. Derudover kan han ved hjælp af PERT nemt sammenligne, hvordan visse alternative handlinger kan påvirke tidsplanen og omkostningerne for projektet. Som følge heraf kan lederen, takket være PERT-netværksanalysen, om nødvendigt omfordele de ressourcer, der er til rådighed for sin virksomhed, og derved forhindre projektet i at afvige fra den planlagte tidsplan.

For at bygge et PERT-netværksdiagram skal du kende og forstå fire vigtige begreber: hændelser, aktivitetstyper, nedgangsperiode og kritisk sti. Begivenheder er endepunkter, der adskiller større aktiviteter og angiver afslutningen af ​​den ene og begyndelsen af ​​den næste. Aktiviteter er den tid eller de ressourcer, der kræves for at flytte fra en begivenhed til en anden. En nedgangsperiode er en periode, hvor en bestemt aktivitet kan bremses uden at bremse hele projektet. Den kritiske vej er den længste eller mest tidskrævende sekvens af begivenheder og aktiviteter i PERT-netværket. Enhver forsinkelse i gennemførelsen af ​​begivenheder på den kritiske vej vil uvægerligt forsinke færdiggørelsen af ​​projektet som helhed. Aktiviteter på den kritiske vej har med andre ord en nul-henfaldsperiode.

For at oprette et PERT-netværksdiagram skal en leder identificere alle de vigtigste aktiviteter, der er nødvendige for at fuldføre et kommende projekt, arrangere dem i den rækkefølge, de skal afsluttes, og estimere, hvor lang tid det vil tage at gennemføre hver enkelt. Denne proces kan repræsenteres i fem faser.

1. Identificer alle væsentlige aktiviteter, der skal udføres for at fuldføre projektet. Under hver af disse typer arbejde opstår visse begivenheder, eller der opnås visse resultater.

2. Bestem rækkefølgen af ​​begivenheder, der fandt sted i det foregående trin.

3. Lav et flowdiagram over arbejdstyper fra start til slut, og identificer hver type arbejde separat og dets forhold til andre typer arbejde. Hændelser på diagrammet er angivet med cirkler og jobs med pile; resultatet er et klart blokdiagram, som kaldes et PERT-netværk (fig. 2).

4. Estimer den tid, der kræves for at fuldføre hver type arbejde. Denne operation udføres ved at bruge et såkaldt vægtet gennemsnit. For at opnå denne indikator skal du tage et optimistisk tidsestimat, t 0, dvs. vurdering af varigheden af ​​en bestemt type arbejde i ideelle forhold; det mest sandsynlige tidsestimat, t m, dvs. vurdering af varigheden af ​​denne type arbejde under normale forhold; og et pessimistisk tidsestimat, t p , dvs. vurdering af arbejdets varighed under de værst tænkelige forhold. Som et resultat har vi følgende formel til at beregne den forventede tid t e:

5.

6. Brug et netværksdiagram, der estimerer varigheden af ​​hver type arbejde i projektet, planlæg start- og slutdatoer for hver type arbejde og projektet som helhed.

Ris. 2. Eksempel på et PERT netværksdiagram

Som vi sagde ovenfor, bruges et værktøj som PERT netværksanalyse typisk til at planlægge meget komplekse projekter, der består af hundredvis eller endda tusindvis af begivenheder. Derfor udføres beregninger i dette tilfælde ved hjælp af computerteknologi ved hjælp af speciel software.

Produktionsplanlægningsmetoder

Moderne ledere skal løse en meget vanskelig opgave - planlægning af deres organisationers aktiviteter i et komplekst og ekstremt dynamisk miljø. ydre miljø. For at løse det har projektledelse og scenariebaseret planlægning vist sig godt. Begge metoder forfølger ét primært mål - at øge virksomhedens fleksibilitet, uden hvilken det er umuligt at lykkes i nutidens evigt foranderlige forretningsverden.

Projektledelse

I dag opererer mange produktionsvirksomheder på projektbasis. Et projekt er en række indbyrdes forbundne værker, der har klare start- og slutpunkter. Projekter varierer i betydning og omfang; Dette kunne spænde fra et rumskibslanceringsprojekt til en lokal sportsbegivenhed. Hvorfor organiserer og planlægger virksomheder i stigende grad deres aktiviteter ud fra projekter? Faktum er, at denne tilgang bedst passer til det dynamiske eksterne miljø, som kræver, at moderne organisationer har øget fleksibilitet og evnen til hurtigt at reagere på eventuelle ændringer i situationen. Moderne virksomheder implementerer usædvanlige og endda helt unikke produktionsprojekter relateret til løsning af en lang række komplekse indbyrdes relaterede opgaver, hvis implementering kræver specifikke færdigheder og kvalifikationer. Alt dette passer absolut ikke ind i standard produktionsplanlægningsprocedurer, som en virksomhed kan bruge i sine rutinemæssige, daglige aktiviteter. Hvad er kendetegnene ved projektplanlægning?

Projektplanlægningsproces

I et typisk projekt udføres arbejdet af et dedikeret projektteam, hvis medlemmer er udpeget til at arbejde på projektet midlertidigt. De refererer alle til en projektleder, som koordinerer deres arbejde i samarbejde med andre afdelinger og divisioner. Men da ethvert projekt er en midlertidig virksomhed, eksisterer projektteamet kun, indtil de opgaver, der er tildelt det, er afsluttet. Herefter opløses gruppen, og dens medlemmer overføres til at arbejde på andre projekter, enten vender de tilbage til de afdelinger, hvor de arbejder permanent, eller også forlader de virksomheden.

Planlægningsprocessen for ethvert projekt, inklusive produktion, omfatter en række faser. Det starter med klart at definere projektets mål. Denne fase obligatorisk, fordi lederen og teammedlemmerne klart skal vide, hvad de skal opnå, når projektet er afsluttet. Derefter er det nødvendigt at fastlægge alle de typer arbejde, der skal udføres inden for projektet, og de ressourcer, der kræves hertil. Med andre ord, på dette stadium er det nødvendigt at besvare følgende spørgsmål: Hvilken arbejdskraft og materialer kræves for at implementere dette projekt? Denne fase er ofte forbundet med visse vanskeligheder og kræver en del tid, især hvis projektet er grundlæggende nyt eller endda unikt, dvs. når virksomheden ikke har erfaring med at gennemføre projekter af denne type.

Efter at have bestemt typerne af arbejde er det nødvendigt at bestemme rækkefølgen af ​​deres implementering og forholdet mellem dem. Hvad skal du gøre først? Hvilke opgaver kan udføres på samme tid? I dette tilfælde kan personen, der planlægger produktionsprojektet, bruge et hvilket som helst af produktionsplanlægningsværktøjerne beskrevet tidligere: oprette et Gantt-diagram, et arbeller et PERT-netværksdiagram.

Dernæst skal du oprette en tidsplan for projektet. Det første skridt er foreløbig at estimere færdiggørelsestiden for hvert enkelt arbejde, og på baggrund af denne vurdering udarbejdes en generel projektplan og den nøjagtige færdiggørelsesdato. Herefter sammenholdes projektplanen med tidligere fastsatte mål og de nødvendige ændringer og justeringer foretages. Hvis et projekt viser sig at være for langt til at gennemføre – hvilket ikke er i overensstemmelse med virksomhedens mål for projektet – kan lederen allokere yderligere ressourcer til de mest kritiske aktiviteter for at fremskynde den samlede projektgennemførelsestid.

Med fremkomsten af ​​mange forskellige computerprogrammer, der kører på internettet, er proceduren for planlægning og styring af produktionsprojekter blevet væsentligt forenklet. Det skal også bemærkes, at ofte deltager virksomhedens leverandører og endda dens forbrugere aktivt i denne aktivitet.

Scenarie planlægning

Et scenarie er en prognose for sandsynlige fremtidige udviklinger af begivenheder, som er karakteriseret ved en bestemt rækkefølge af disse begivenheder. I dette tilfælde vurderes det, hvordan denne eller hin udvikling af begivenheder vil påvirke det miljø, virksomheden opererer i, virksomheden selv, dens konkurrenters handlinger mv. Forskellige antagelser kan føre til forskellige konklusioner. Formålet med en sådan analyse er ikke at forsøge at forudsige fremtiden, men at afklare situationen så meget som muligt og gøre den så konkret som muligt, ved at "udspille" mulige scenarier under hensyntagen til forskellige startbetingelser. Selv processen med at skrive scenarier tvinger virksomhedsledere til at gentænke og bedre forstå forretningsmiljøet, fordi aktiviteten tvinger dem til at se det fra et perspektiv, de ellers aldrig ville have overvejet.

Selvom scenarieplanlægning er en meget nyttig måde at forudsige fremtidige begivenheder (som i princippet kan forudsiges), er det klart, at forudsigelse af tilfældige, vilkårlige begivenheder er meget vanskelig. For eksempel er det usandsynligt, at nogen kunne have forudsagt en så hurtig spredning og en utrolig popularitet af internettet i sidste årtier. Lignende begivenheder vil uden tvivl forekomme i fremtiden. Og selvom de er ekstremt svære at forudsige og reagere korrekt på, skal ledere stræbe efter at beskytte deres organisationer mod deres konsekvenser. Scenarieplanlægning tjener dette formål, også i produktionssektoren.

Produktionskontrol

Et vigtigt element i produktionsplanen i enhver forretningsplan er en beskrivelse af, hvordan virksomheden har til hensigt at kontrollere sit produktionssystem, især dets elementer som omkostninger, indkøb, Vedligeholdelse og kvalitet.

Priskontrol

Det menes, at amerikanske ledere ofte behandler omkostningskontrol som en slags virksomheds "korstog", som udføres fra tid til anden og udføres under ledelse af virksomhedens regnskabsafdeling. Det er revisorer, der sætter omkostningsstandarder per produktionsenhed, og ledere skal finde en forklaring på enhver afvigelse. Er virksomhedens materialeomkostninger steget? Måske bliver arbejdsstyrken ikke udnyttet effektivt nok? Måske, for at reducere mængden af ​​defekter og affald, er det nødvendigt at forbedre arbejdernes færdigheder? Men nu er de fleste eksperter overbevist om, at omkostningskontrol bør spille en stor rolle allerede på udviklings- og planlægningsstadiet af en organisations produktionssystem, og at alle ledere i virksomheden, uden undtagelse, konstant bør være engageret i denne aktivitet.

I øjeblikket bruger mange organisationer aktivt en tilgang til omkostningsstyring baseret på de såkaldte omkostningscentre. Det er ansvarscentre, for hvilke der føres et særskilt omkostningsregnskab, men som ikke er direkte relateret til at skabe overskud; effektiviteten af ​​sådanne afdelinger bestemmes ud fra de faktiske omkostningers overensstemmelse med det planlagte eller standardvolumen.

Da alle omkostninger skal kontrolleres på et eller andet organisatorisk niveau, skal virksomheden klart definere, på hvilket niveau visse omkostninger kontrolleres, og kræve, at virksomhedsledere rapporterer om de omkostninger, der falder inden for deres ansvarsområde.

Kontrol med indkøb

For effektivt og effektivt at kunne producere bestemte varer og levere tjenester, skal virksomheden til stadighed have alle de nødvendige ressourcer, herunder materialer. Hun skal konstant overvåge forsyningsdisciplin, overvåge varernes egenskaber, deres kvalitet, kvantitet samt priser, der tilbydes af leverandører. Effektiv kontrol over indkøb sikrer ikke kun tilgængeligheden af ​​alle de ressourcer, virksomheden har brug for i den nødvendige mængde, men deres rette kvalitet samt pålidelige, langsigtede og gensidigt fordelagtige relationer med leverandører. Alle disse punkter bør afspejles i produktionsafsnittet i forretningsplanen.

Så hvad kan en virksomhed gøre for at gøre det nemmere og mere effektivt at kontrollere sine input? For det første skal du indsamle de mest fuldstændige og nøjagtige oplysninger om datoer og betingelser for leveringer. For det andet indsamle data om kvaliteten af ​​leverancerne, og hvor godt de svarer til virksomhedens produktionsprocesser. Og for det tredje, indhent data om leverandørernes priser, især om overensstemmelsen mellem de faktiske priser og de priser, som blev angivet af dem, da de afgav ordren.

Alle disse oplysninger bruges til at sammensætte vurderinger og identificere upålidelige leverandører, hvilket giver virksomheden mulighed for at vælge de bedste partnere i fremtiden og overvåge forskellige tendenser. Således kan leverandører eksempelvis vurderes ud fra hastigheden af ​​deres reaktion på ændringer i efterspørgslen, kvaliteten af ​​servicen, pålideligheden og konkurrenceevnen. Vi vil tale mere om relationer med leverandører i næste afsnit.

Kontrol over leverandører

Moderne producenter stræber efter at danne stærke partnerskaber med leverandører. I stedet for at handle med snesevis af sælgere, som helt sikkert vil konkurrere med hinanden om kunden, vælger produktionsvirksomheder i dag ofte to eller tre leverandører og etablerer tætte relationer med dem, hvilket i sidste ende øger både kvaliteten af ​​de leverede produkter og effektiviteten af ​​dette samarbejde.

Nogle firmaer sender deres designingeniører og andre specialister til deres leverandører for at løse alle mulige tekniske problemer; andre sender regelmæssigt hold af inspektører til leverandørernes fabrikker for at evaluere forskellige aspekter af deres operationer, herunder leveringsmetoder, fremstillingsprocesser, statistiske kontroller, der bruges af leverandører til at identificere defekter og deres årsager osv. Med andre ord gør virksomheder i alle lande i dag, hvad Japan traditionelt altid har gjort - de stræber efter at etablere langsigtede relationer med deres leverandører. Leverandører, der samarbejder med en produktionsvirksomhed, er i stand til at levere ressourcer af højere kvalitet og reducere antallet af fejl og omkostninger. Hvis der opstår problemer med leverandører, gør åbne og direkte kommunikationskanaler det muligt at løse dem hurtigt og effektivt.

Inventar kontrol

For effektivt og effektivt at nå sine mål skal enhver virksomhed kontrollere genopfyldningen af ​​sit lager. Til dette formål anvendes et genbestillingssystem, når et bestemt lagerniveau er nået.

Denne type genbestillingssystem bruges til at minimere de løbende omkostninger forbundet med at holde lager og sikre det passende niveau af kundeservice (da det reducerer sandsynligheden for, at det ønskede produkt på et tidspunkt ikke vil være på lager).

Ved hjælp af forskellige statistiske procedurer sætter virksomheder typisk genbestillingspunktet på et niveau, der sikrer, at de har nok lager til at holde mellem genbestillingsplacering og opfyldelse. Samtidig beholder de normalt en ekstra "sikkerheds" reserve, som giver dem mulighed for at undgå fuldstændig udtømning af reserven under uforudsete omstændigheder. Denne såkaldte "buffer" eller reserve tjener som en pålidelig beskyttelse for virksomheden, hvis der i perioden mellem en genbestilling og dens opfyldelse opstår et større behov end normalt for et produkt eller materiale, eller hvis genopfyldning af lager forsinkes. af uforudsete årsager.

En af de enkleste, men meget effektive måder Brug af et genbestillingssystem, når et bestemt lagerniveau er nået, er at gemme sporet lager i to forskellige containere. I dette tilfælde tages varer eller materialer fra én beholder, indtil den er tom. På dette tidspunkt foretages en genbestilling, og indtil den er afsluttet, tages produkterne fra den anden beholder. Hvis virksomheden har fastlagt efterspørgslen korrekt, vil de genbestilte varer ankomme, før den anden container er tom, og der vil ikke være nogen forsinkelse.

Den anden moderne og i forvejen meget almindelige metode til genbestilling ved opnåelse af et vist lagerniveau er baseret på computerstyring. I dette tilfælde registreres alt salg automatisk af den centrale computer, som er programmeret til at starte en ny ordreprocedure, når lagerbeholdningen på lageret når et vist kritisk niveau. I øjeblikket bruger mange detailbutikker aktivt sådanne systemer. Et andet ret almindeligt system er genbestillingssystemet efter et vist tidsinterval. I dette tilfælde udøves lagerstyring udelukkende ud fra en klart defineret tidsfaktor.

Vedligeholdelseskontrol

Produktionsdelen af ​​forretningsplanen bør også angive, hvordan virksomheden vil overvåge effektiviteten af ​​vedligeholdelsen. For hurtigt og effektivt at kunne forsyne forbrugerne med varer eller tjenesteydelser, skal en virksomhed skabe et produktionssystem, der garanterer den mest effektive brug af udstyr og dets minimale nedetid. Derfor skal ledere blandt andet konstant overvåge kvaliteten af ​​vedligeholdelsen. Betydningen og vigtigheden af ​​denne aktivitet afhænger i høj grad af de produktionsteknologier, som virksomheden anvender. For eksempel kan selv en mindre fejl på et standard samlebånd stoppe hundredvis af arbejdere i at arbejde.

Der er tre hovedtyper af vedligeholdelse i produktionsorganisationer. Forebyggende reparationer udføres før en ulykke. Restaurerende reparation kræver hel eller delvis udskiftning af mekanismen eller dens reparation på stedet umiddelbart efter et nedbrud. Betinget reparation er en større reparation eller udskiftning af dele baseret på resultaterne af et tidligere udført teknisk eftersyn.

Det skal bemærkes, at behovet for kontrol med vedligeholdelsen skal tages i betragtning allerede på konstruktionsstadiet af udstyret. Så hvis en fejl eller nedetid af udstyr fører til alvorlige problemer i produktionssystemet eller er for dyrt for virksomheden, så kan det øge pålideligheden af ​​mekanismer, maskiner og andre værktøjer ved at inkorporere yderligere egenskaber i udstyrsdesignet. I computersystemer introduceres for eksempel redundante backup-undersystemer ofte til dette formål. Derudover kan udstyr i første omgang designes på en sådan måde, at det forenkler og gør dets efterfølgende vedligeholdelse billigere. Man skal huske på, at jo færre komponenter der er inkluderet i udstyret, desto sjældnere opstår der nedbrud og funktionsfejl. Derudover er det tilrådeligt at placere dele, der ofte fejler, et let tilgængeligt sted eller endda montere dem i separate enheder, som hurtigt kan fjernes og udskiftes, hvis de går i stykker.

Kvalitetskontrol

Kvalitetskontrol er omfattende program, forbrugerorienteret og rettet mod støt at forbedre kvaliteten af ​​virksomhedens produktionsprocesser og de varer, den producerer eller tjenester, den leverer. Produktionsdelen af ​​forretningsplanen skal angive, hvordan virksomheden vil udføre kvalitetskontrol.

Denne aktivitet involverer konstant overvågning af kvaliteten af ​​produkter for at sikre, at de konsekvent lever op til den etablerede standard. Kvalitetskontrol skal udføres flere gange, begyndende med den første indførsel af input i virksomhedens produktionssystem. Og denne aktivitet skal fortsætte gennem hele produktionsprocessen og afsluttes med kontrol af færdigvarer eller tjenesteydelser ved udgangen af ​​produktionssystemet. Denne procedure giver også mulighed for kvalitetsvurdering på mellemstadier af transformationsprocessen; Det er klart, at jo hurtigere du identificerer en defekt eller et ineffektivt eller unødvendigt element i produktionsprocessen, jo lavere vil dine omkostninger være til at rette op på situationen.

Før de implementerer kvalitetskontrol, skal ledere spørge sig selv, om 100 % af de producerede varer (eller tjenester) skal inspiceres, eller om der kan udføres prøver. Den første testmulighed er passende, hvis omkostningerne til løbende vurdering er meget lave, eller hvis konsekvenserne af statistiske fejl er ekstremt alvorlige (f.eks. hvis virksomheden producerer komplekst medicinsk udstyr). Statistisk prøveudtagning er billigere og er nogle gange den eneste omkostningseffektive kvalitetskontrolmulighed.

Prøveudtagningskontrol under accept består i at vurdere materialer eller varer købt eller fremstillet af virksomheden; det er en form for feedforward eller feedback kontrol. I dette tilfælde foretages en bestemt prøve, hvorefter beslutningen om, hvorvidt hele partiet skal accepteres eller afvises, tages på baggrund af resultaterne af analysen af ​​denne prøve, baseret på en risikovurdering.

Proceskontrol er en procedure, hvor prøveudtagning udføres under processen med at konvertere input til varer eller tjenesteydelser, og derved afgøre, om selve produktionsprocessen er ude af kontrol. Ved denne type kontrol bruges statistiske test ofte til at bestemme på forskellige stadier af produktionsprocessen, i hvilket omfang afvigelser har overskredet det acceptable kvalitetsniveau. Da ingen produktionsproces kan betragtes som perfekt, og nogle mindre afvigelser simpelthen er uundgåelige, giver sådanne tests virksomheden mulighed for at identificere alvorlige problemer i tide, dvs. kvalitetsproblemer, som virksomheden bør reagere på med det samme.

Produktionskontrolværktøjer

Det er indlysende, at enhver organisations succes i høj grad bestemmes af dens evne til effektivt og effektivt at producere varer eller levere tjenester. Denne evne kan vurderes ved hjælp af en række produktionskontrolmetoder.

Produktionskontrol består som hovedregel i at overvåge produktionsaktiviteterne i en organisation eller en separat afdeling for at sikre, at den overholder en tidligere opstillet tidsplan. Produktionskontrol bruges til at bestemme leverandørers evne til at levere den passende kvalitet og mængde af forsyninger til den laveste pris og til at overvåge kvaliteten af ​​produkterne for at sikre, at de opfylder etablerede standarder og kontrollere produktionsudstyrets tilstand. Vi har allerede diskuteret de grundlæggende aspekter af styring af produktionsoperationer, men to kritiske produktionsstyringsværktøjer - TQM-kontrolskemaet og den økonomiske ordremængdemodel - fortjener mere opmærksomhed.

TQM kontroldiagrammer

Det skal huskes, at effektiv kvalitetskontrol, som vi diskuterede ovenfor, ikke kun er rettet mod at producere kvalitetsvarer eller levere kvalitetstjenester. For at sikre den høje kvalitet af både selve produkterne og de processer, hvorved de produceres, skal en virksomhed kontrollere alle aspekter af sit produktionssystem. Moderne virksomheder udfører denne opgave takket være et værktøj kendt som TQM-kontroldiagrammet.

TQM-kontrolskemaet er et effektivt produktionsstyringsværktøj. Grundlæggende er det en graf, der angiver statistisk bestemte øvre og nedre kontrolgrænser og viser måleresultaterne for rapporteringsperioden. Kontroldiagrammer viser tydeligt, om en produktionsproces har overskredet sine forud fastsatte kontrolgrænser. Så længe resultaterne af kontroller på forskellige stadier af produktionsprocessen ligger inden for et vist acceptabelt interval, anses systemet for at have kontrol (figur 3). Hvis måleresultaterne falder uden for de fastsatte grænser, anses afvigelserne for at være uacceptable. Kontinuerlig kvalitetsforbedringsindsats bør over tid resultere i et snævrere interval mellem de øvre og nedre kontrolgrænser, da de eliminerer de mest almindelige årsager afvigelser.

Ris. 3. Eksempel på et kontrolskema

Når du udarbejder en sådan tidsplan, er det først og fremmest nødvendigt at tage højde for, at der i hver produktionsproces kan være to kilder til afvigelser. Den første af disse er uforudsigelighed, på grund af hvilken tilsvarende afvigelser kan opstå. Sådanne afvigelser er mulige i enhver proces, og det er umuligt at kontrollere dem uden grundlæggende ændringer i selve processen. En anden kilde er ikke-tilfældige omstændigheder. Sådanne afvigelser kan identificeres og er underlagt kontrol. Det er klart, at kontroldiagrammer bruges til at identificere netop sådanne årsager til afvigelser.

Kontroldiagrammer er oprettet ved hjælp af nogle grundlæggende statistiske begreber, herunder den velkendte lov om normalfordeling (som siger, at variationer har tendens til at blive fordelt i en klokkeformet kurve) og standardafvigelse (et mål for variabilitet i en gruppe numeriske data ). Ved udarbejdelse af et kontrolskema er øvre og nedre grænser bestemt af den grad af afvigelse, der anses for acceptabel. Ifølge loven om normalfordeling er omkring 68% af værdisættet i området fra +1 til -1 fra standardafvigelsen. (Når stikprøvestørrelsen øges, bliver prøveudtagningsfordelingen tættere på normalen.) I dette tilfælde ligger 95% af værdierne i området fra +2 til -2 fra standardafvigelsen. I processen med at overvåge fremstillingsoperationer sættes grænser normalt i intervallet af tre standardafvigelser; det betyder, at 97,5 % af værdierne skal ligge inden for referenceområdet (fig. 4).

Ris. 4. Eksempel på et kontroldiagram med et kontrolområde på tre standardafvigelser

Hvis prøvegennemsnittet er uden for kontrolområdet, dvs. er over sin øvre grænse eller under sin nedre grænse, betyder det, at produktionsprocessen ser ud til at være ude af kontrol, og virksomheden skal gøre alt for at identificere årsagerne til problemet.

Model EOQ

Vi har allerede sagt, at kontrol over en virksomheds beholdning er vigtigste aspekt produktionskontrol. Virksomhedernes investeringer i disse varebeholdninger er typisk betydelige; Derfor stræber hver organisation efter at bestemme så præcist som muligt, hvor meget nye varer og materialer, der skal bestilles, og hvor ofte dette skal gøres. Det hjælper den såkaldte EOQ-model dem med.

Den økonomiske ordremængde (EOQ)-modellen er designet til at bestemme mængden af ​​varer, der skal bestilles for at imødekomme den forventede efterspørgsel og minimere omkostningerne ved opbevaring og køb af lagerbeholdning.

Ved at bruge EOQ-modellen minimeres to typer omkostninger: ordreopfyldelse og driftsomkostninger. Efterhånden som mængden af ​​ordrer vokser, stiger den gennemsnitlige mængde af beholdning, og de nuværende omkostninger ved at vedligeholde dem stiger også tilsvarende. Men at placere større ordrer betyder færre ordrer og derfor lavere opfyldelsesomkostninger. De laveste samlede omkostninger og dermed den mest økonomiske ordrestørrelse er observeret nederst på totalomkostningskurven. Dette punkt, hvor ordreudførelsesomkostninger og driftsomkostninger er ens, kaldes punktet for den mest økonomiske ordrestørrelse. For at beregne denne indikator er følgende data nødvendige: forudsagt behov for varebeholdninger for en bestemt fremtidig periode (D); omkostninger ved at placere én ordre (OS); omkostninger eller indkøbspris (V) og løbende omkostninger forbundet med opbevaring og forarbejdning af hele volumen beholdning, i procent (CC). Med alle disse data kan du bruge standard EOQ-formlen:

Det skal dog huskes, at brugen af ​​EOQ-modellen forudsætter, at efterspørgslen og leveringstiden for ordren er præcis kendt og konstant. Ellers bør den ikke bruges. For eksempel er det generelt ikke anvendeligt til at bestemme ordremængder for dele, der anvendes i produktionsprocessen, da de har tendens til at komme fra lageret i store og ujævne mængder. Men betyder det, at EOQ-modellen er ubrugelig for produktionsvirksomheder? Slet ikke. Det kan bruges til at bestemme optimal størrelse omkostninger og identifikation af behovet for at ændre ordrebatchstørrelsen. Det skal dog erkendes, at mere komplekse modeller bruges til at bestemme batchstørrelser under forhold med variable behov og andre ikke-standardsituationer.

Moderne aspekter af produktionen

Når du udarbejder produktionsdelen af ​​en forretningsplan, er det vigtigt at huske de moderne realiteter i produktionssektoren. Virksomheder i dag har at gøre med mange de mest komplekse opgaver forbundet med øget produktivitet. De bør stræbe efter at få mest muligt ud af fordelene ved nye teknologier, implementere det beskrevne TQM-koncept; certificere dine produkter ved at opnå ISO 9000-certificering; konstant reducere lagerbeholdningen; etablere partnerskaber med leverandører; opnå konkurrencefordel gennem fleksibilitet og hurtig reaktion på ændringer i efterspørgsel mv. Derfor bør virksomheden afspejle i sin forretningsplan, hvordan alle disse opgaver vil blive udført.

teknologier

Den stigende konkurrence på de fleste markeder tvinger producenterne til at give forbrugerne produkter af stadig højere kvalitet til stadigt lavere priser, samtidig med at de reducerer deres tid til markedet markant. To faktorer bidrager til at accelerere udviklingen af ​​nye typer produkter: virksomhedens fokus på at reducere udviklingscyklussen og effektiviteten af ​​investeringer i nye teknologier.

Et af de mest effektive værktøjer, som moderne producenter reducerer tiden til at bringe nye produkter og tjenester på markedet, er kompleks produktionsautomatisering (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM er resultatet af at kombinere en virksomheds strategiske forretnings- og driftsplan med computersoftware. Det er baseret på computerstøttet design (Computer-Aided Design - CAD) og computer-aided manufacturing (Computer-Aided Manufacturing - CAM) teknologier. Som et resultat af fremkomsten og den udbredte brug af alle slags automatiseringsværktøjer er den gamle måde at udvikle produkter på blevet håbløst forældet. Ved hjælp af computerteknologi til visuel visning af grafiske objekter designer designingeniører nye produkter meget hurtigere og mere effektivt end før. Automatiseret fremstilling er muliggjort ved brug af computere til at styre produktionsprocessen. Således kan numerisk styrede maskiner programmeres til at producere nye modeller bogstaveligt talt på få sekunder.

Ifølge eksperter vil yderligere forbedring af CIM-teknologi sikre kontinuitet i hele produktionscyklussen. Hvis hvert trin - fra afgivelse af ordre på råvarer til forsendelse af færdige produkter - vises i form af numeriske indikatorer og behandles på en computer, vil virksomhederne være i stand til at reagere meget hurtigt på eventuelle markedsændringer. De vil være i stand til at foretage hundredvis af designændringer i løbet af få timer, hurtigt flytte til en bred vifte af produktvariationer og producere dem i meget små partier. En organisation, der bruger omfattende produktionsautomatisering, behøver ikke at stoppe samlebåndet og spilde værdifuld tid på at udskifte pressematricer eller andet udstyr for at producere et nyt standard- eller ikke-standardprodukt. Én ændring i computerprogrammet, som tager et par sekunder, og produktionsprocessen er fuldstændig genopbygget.

Den vigtigste betingelse effektivt arbejde Moderne virksomheder opdaterer konstant teknologien, hvorved inputstrømmen af ​​råvarer omdannes til en strøm af færdige produkter. Større teknologiske ændringer involverer sædvanligvis automatisering af produktionen, som vi diskuterede ovenfor, samt introduktion af nyt udstyr, værktøjer eller arbejdsteknikker og edb.

Det ser dog ud til, at den væsentligste teknologiske ændring i de sidste år blev universel computerisering. De fleste organisationer i dag har udviklet sig sofistikeret Informationssystemer. For eksempel bruger mange detailkæder scannere forbundet til computere, ved hjælp af hvilke du med det samme kan få fuldstændig information om det produkt, du er interesseret i (dets pris, kode osv.). Og selvfølgelig vil du i disse dage ikke finde et eneste kontor, der ikke bruger computerteknologi.

Implementering af TQM

I øjeblikket har mange virksomheder allerede implementeret TQM-filosofien. Ideen om total kvalitetsstyring dækker ikke kun store, men også små virksomheder og virksomheder. TQM (total quality management) er et koncept, der indebærer deltagelse af alle virksomhedens medarbejdere i at forbedre kvaliteten af ​​produkter og tjenester, optimere produktionsprocesser og ledelse mv.

Desværre må vi indrømme, at ikke alle bestræbelser på at implementere TQM-koncepter lykkedes. Forskning på dette område bekræfter ikke, at virksomheder, der har indført TQM, konsekvent opererer på højere effektivitetsniveauer end virksomheder, der ikke har. Der er en række faktorer, der væsentligt kan reducere effektiviteten af ​​TQM. Især fandt forskerne ud af, at succesen af ​​nogle kerne-TQM-koncepter – såsom brugen af ​​teams, benchmarking, yderligere træning og medarbejdernes empowerment – ​​i høj grad afhang af virksomhedens løbende præstationer.

Fra et teknologisk perspektiv fokuserer TQM-konceptet på at udvikle fleksible processer, der understøtter løbende kvalitetsforbedring. Faktum er, at medarbejdere, der har taget TQM-filosofien til sig, hele tiden leder efter, hvad der kan forbedres eller rettes, så arbejdsprocesser skal let kunne tilpasse sig konstante forandringer. I denne forbindelse, for vellykket implementering TQM-programmer, skal virksomheden konstant forbedre sit personales kvalifikationer. Det skal give sine medarbejdere muligheder for at erhverve og udvikle færdigheder inden for områder som problemløsning, beslutningstagning, forhandling, statistisk analyse og teamwork. Medarbejdere i disse virksomheder skal være i stand til at analysere og fortolke data, og virksomheder bør give deres arbejdsteam alle nødvendige oplysninger om kvaliteten af ​​deres produkter, især om omfanget af skader, defekter, spild osv. De bør også informere personalet om kundernes meninger og give dem de nødvendige oplysninger til at oprette og administrere kontroldiagrammer. Og selvfølgelig skal organisationens struktur give teams tilstrækkelig autoritet til løbende at forbedre driften.

Reengineering

Reengineering er et begreb, der bruges til at beskrive radikale ændringer i hele eller dele af en virksomheds arbejdsprocesser for at øge produktiviteten og forbedre den økonomiske præstation. I processen med omstrukturering gennemgår virksomhedens struktur, teknologi og personale store ændringer, da metoderne til at udføre arbejde i organisationen i dette tilfælde revideres næsten fra bunden. Under reengineering stiller ledere konstant spørgsmål: "Hvordan kan vi ellers forbedre os denne proces? eller "Hvad er den bedste måde at udføre denne arbejdsopgave hurtigere og bedre?" etc.

Uanset hvad der forårsagede behovet for forandring - udsving i efterspørgslen, en ændring i den økonomiske situation eller en ændring i den strategiske retning af organisationen - skal den person, der besluttede at gennemføre reengineering først evaluere effektiviteten af ​​personalet og kvaliteten af interaktion mellem mennesker i organisationen. Efter en kritisk vurdering af arbejdsprocesser begynder virksomheden at søge efter måder at øge arbejdsproduktiviteten og produktkvaliteten på: begynde at implementere et TQM-program, ændre organisationskultur eller implementere andre ændringer. Men under alle omstændigheder er essensen af ​​reengineering, at virksomheden helt opgiver de gamle måder at arbejde på og beslutter sig for radikalt at ændre sin arbejdsproces.

Du undrer dig måske: er udtrykket "reengineering" ikke synonymt med TQM? I intet tilfælde! Selvom begge disse processer er rettet mod at indføre forandringer i organisationen, er deres mål og midler helt forskellige. TQM-programmet er baseret på ideen om kontinuerlig, trinvis forandring. Det betyder løbende at forbedre ydeevnen i en organisation, der generelt klarer sig godt. Derudover implementeres TQM fra bunden og op, og der lægges vægt på medarbejdernes deltagelse i beslutningstagningen vedrørende planlægning og gennemførelse af programmet. Og reengineering er en radikal ændring i den måde, en organisation fungerer på. Denne proces involverer fundamentale ændringer og en komplet revision af arbejdspraksis. Reengineering-aktiviteter igangsættes af virksomhedens øverste ledelse, men når processen er afsluttet, får stort set alle medarbejdere typisk større autoritet i deres job.

Et karakteristisk træk ved reengineering er, at man skal starte fra bunden og gentænke og genopbygge hele arbejdsordningen, dvs. struktur af alle arbejdsprocesser. Traditionelle, velkendte måder og metoder er straks udelukket. Med andre ord opgiver virksomheden fuldstændigt trinvise ændringer i produktionssystemet, da de måder og metoder, hvorpå virksomheden vil producere varer eller levere tjenester, er radikalt ændret. Helt nye arbejdsprocesser og operationer opfindes og implementeres. Ved reengineering bør det, der var før, i intet tilfælde engang tjene som udgangspunkt, fordi reengineering er en radikal, fundamental ændring i selve grundlaget for organisationen. På trods af den betydelige stress og den øgede usikkerhed blandt personalet, der typisk følger med reengineeringsprocessen, kan det give fremragende resultater.

ISO standarder

For åbent og tydeligt at demonstrere deres engagement i kvalitet, stræber moderne organisationer efter at opnå ISO-certificering. Hvad er dens essens? Det er de kvalitetsstyringsstandarder, som virksomheder over hele verden er styret af. De dækker bogstaveligt talt alt: fra kontraktregler til produktudvikling og levering. ISO-standarder er fastsat International organisation om standardisering og bruges som et internationalt evalueringskriterium til sammenligning af virksomheder, der opererer på det globale marked. En virksomheds certifikat indikerer, at den har udviklet og implementeret effektivt system kvalitetsstyring.

Kvalitetscertifikater modtages i dag af små salgs- og konsulentvirksomheder, softwareudviklingsfirmaer, offentlige forsyningsselskaber i byen og endda nogle finansielle institutioner og uddannelsesinstitutioner.

Det skal dog huskes, at selvom certifikatet giver virksomheden en masse fordele og væsentligt styrker dens konkurrenceposition, bør virksomhedens hovedmål være processen med at forbedre kvaliteten af ​​sine varer eller tjenester. Med andre ord bør opnåelse af et certifikat ikke være et mål i sig selv; For at opnå dette skal virksomheden skabe arbejdsprocesser og et produktionssystem, der giver alle medarbejdere mulighed for at udføre deres arbejde med en gennemgående høj kvalitet.

Reduktion af varebeholdninger

Som vi allerede har sagt, er en meget betydelig del af aktiverne i de fleste virksomheder dens beholdning. Virksomheder, der formår at reducere deres lagerniveauer betydeligt – dvs. råvarer, halvfabrikata og færdigvarer på lageret - kan reducere omkostningerne til at opbevare dem markant og dermed øge deres produktivitet. Hvordan virksomheden har til hensigt at løse dette problem, bør også afspejles i produktionsafsnittet i forretningsplanen.

Moderne virksomheder tager dette problem meget alvorligt. I de seneste år har ledere i alle lande aktivt søgt efter måder at forbedre effektiviteten af ​​lagerstyring. Under inputfasen søger de således at forbedre kommunikationen mellem interne produktionsplaner og forventet forbrugerefterspørgsel. Marketingchefer bliver i stigende grad bedt om at give præcise og rettidige oplysninger om fremtidige salgsmængder, som derefter kombineres med specifikke data om virksomhedens produktionssystemer for at bestemme den optimale produktionsvolumen til at imødekomme eksisterende efterspørgsel. Produktionsressourceplanlægningssystemer er ideelle til at udføre denne funktion.

I dag eksperimenterer virksomheder rundt om i verden aktivt med en anden teknik, som med succes har været brugt i Japan i lang tid og kaldes Just-In-Time (JIT) systemet. Under dette system ankommer varer og materialer til producenten præcis, når de er nødvendige i produktionsprocessen, i stedet for at blive opbevaret på et lager. Det ultimative mål med at implementere et JIT-system er fuldstændig at eliminere råvarelagre gennem præcis koordinering af produktions- og leveringsprocesserne. Hvis et sådant system fungerer effektivt, giver det betydelige fordele for producenten: dets lagerbeholdning reduceres, udstyrsopsætningstiden reduceres, cyklussen af ​​produkttransformationsprocesser accelereres, produktionstiden reduceres, produktionspladsen frigøres og ofte endda kvaliteten af ​​produkterne forbedres. For at opnå alt dette er det naturligvis nødvendigt at finde leverandører, der leverer kvalitetsmaterialer til tiden.

Det skal dog tages i betragtning, at ikke alle producenter kan bruge JIT-systemet. Derfor er det for implementeringen nødvendigt, at leverandører er placeret tæt på købers virksomheder og leverer materialer uden mangler. Dette system kræver også pålidelige transportforbindelser mellem leverandører og producent, effektive metoder til modtagelse, forarbejdning og distribution af materialer og omhyggelig planlægning af produktionsprocessen. Hvis alle disse betingelser er opfyldt, vil JIT være med til at reducere virksomhedens lageromkostninger markant.

Outsourcing og andre former for partnerskaber med leverandører

Produktionsafsnittet i forretningsplanen bør også angive, hvordan virksomheden har til hensigt at arbejde med leverandører og forbedre effektiviteten af ​​denne proces. Som allerede nævnt har en af ​​de vigtigste tendenser i fremstillingssektoren for nylig været en stærk tendens til dannelse af partnerskaber mellem producenter og leverandører. Det skal bemærkes, at det blandt andet ofte involverer udlicitering af noget af arbejdet, hvor producenterne i et forsøg på at reducere høje lønomkostninger outsourcer produktionen af ​​nogle dele og komponenter til deres leverandører, som kan producere dem til en lavere pris. koste. Dette forhold kaldes outsourcing.

I dag er alliancer mellem producenter og leverandører blevet meget tættere og stærkere. Leverandører bliver i stigende grad involveret i produktproducentens produktionsproces. Mange operationer, som tidligere alene var producenternes ansvar, udføres nu af deres hovedleverandører, dvs. En del af arbejdet overdrages til tredjepartsentreprenører. Samtidig spiller producenter i stigende grad rollen som "konduktører" og begrænser sig til kun at koordinere forskellige leverandørers aktiviteter. Ifølge eksperter vil tendensen til stærke og tætte partnerskaber mellem leverandører og producenter fortsætte i fremtiden, da sidstnævnte konstant leder efter nye kilder til konkurrencefordele på det globale marked, og en af ​​sådanne kilder er tætte relationer til leverandører.

Fleksibilitet som konkurrencefordel

I dagens hurtige forretningsverden er virksomheder, der ikke hurtigt kan tilpasse sig forandringer, dømt til at mislykkes. Fordi denne evne kommer fra fleksibilitet i fremstillingsprocessen, udvikler og implementerer mange organisationer aktivt fleksible produktionssystemer.

Moderne fabrikker ligner ofte scener fra en science fiction-film, hvor fjernbetjente vogne transporterer emner til computeriserede bearbejdningscentre. Robotter ændrer automatisk arbejdsemnernes position, og maskinen, der manipulerer hundredvis af værktøjer, forvandler emnet til en færdig del. Hvert halvandet minut kommer et færdigt produkt fra samlebåndet, lidt anderledes end de foregående. Der er ingen arbejdere eller sædvanlige maskiner på værkstedet. Der kræves ingen kostbar nedetid for at udskifte matricer eller værktøj. Én moderne maskine er i stand til at producere snesevis og endda hundredvis af meget forskellige dele og producere dem i enhver programmeret rækkefølge.

Et unikt træk ved fleksible fremstillingssystemer er integrationen af ​​computerstøttet design, ingeniørdesign og fremstillingsprocesser, hvilket gør det muligt for fabrikker at producere små, skræddersyede oplag til priser, der tidligere kun var muligt med masseproduktion.

Som følge af brugen af ​​fleksible produktionssystemer bliver stordriftsfordele erstattet af breddefordele. Organisationer behøver ikke længere at producere tusindvis af identiske produkter for at reducere deres enhedsomkostninger. For at komme videre til udgivelsen af ​​et nyt produkt behøver de ikke at skifte maskiner og udstyr, men kun foretage ændringer i computerprogrammet.

Hastighed som en konkurrencefordel

Det er kendt, at en virksomhed, der er i stand til hurtigt at udvikle og bringe nye produkter og tjenester på markedet, giver sig selv en betydelig konkurrencefordel. Forbrugerne foretrækker en bestemt virksomhed, ikke kun fordi dens produkter eller tjenester er billigere, har et originalt design eller er af høj kvalitet, men ofte fordi de værdsætter muligheden for at modtage dem så hurtigt som muligt. Der er mange eksempler på virksomheder, der har opnået betydelig succes med at reducere design- og produktionstiden for varer og tjenesteydelser. For at fremskynde produktionsprocessen og øge presset på konkurrenterne søger mange organisationer rundt om i verden at reducere bureaukratiske restriktioner og forenkle deres organisatoriske strukturer; De opretter komplekse arbejdsgrupper, genopbygger salgsstrukturen, bruger JIT-metoder, CIM-systemer, fleksible produktionssystemer mv. Og alt dette skal afspejles i produktionsplanen, der angiver, hvilke muligheder du har for at fremskynde cyklussen med at introducere nye produkter eller tjenester på markedet.