Strategisk kort i tabeleksempel. Hvorfor er der brug for mål? Intern komponent: interne forretningsprocesser - et værktøj til at skabe værdi

Efter stadiet med at identificere og udvælge strategiske mål, bør du gå videre til at bestemme sammenhængene mellem målene - opbygning af et strategisk kort. Hvad er de praktiske fordele ved at bygge et strategisk kort:

• definerer sammenhænge mellem forskellige mål, vigtigt aspekt er at bestemme styrken af ​​disse forbindelser.
• forklarer de ændringer, der sker i et givet system, og den gensidige indflydelse på andre mål.
• fremmer bedre opfattelse og forståelse af sammenhænge mellem elementerne i det strategiske kort.

Det foreslås at bygge et strategisk kort ved hjælp af følgende metodologi:

• at definere forbindelser
• fremhæve strategisk vigtige forbindelser, bestemme styrken af ​​indflydelse
• Dokumentere forbindelser og indtaste dem i CIS.

Før du starter arbejdet, foreslår jeg, at du er opmærksom på følgende punkter: Et strategisk kort er et system.
Begrebet "system" bruges i tilfælde, hvor de ønsker at karakterisere det objekt, der studeres eller udformes som noget helt (enkelt), komplekst, som det er umuligt umiddelbart at give en idé om ved at vise det, afbilde det grafisk eller beskrive det med et matematisk udtryk (formel, ligning osv. ), og ønsker at understrege, at dette er noget stort, komplekst og samtidig helt, samlet. Konceptet med et system understreger orden, integritet og tilstedeværelsen af ​​bestemte mønstre. Der er flere dusin definitioner af dette begreb.

Systemteori og systemanalyse i ledelse af organisationer: Vejviser: Lærebog. godtgørelse / Udg. V.N. Volkova og A.A. Emelyanova. – M.: Finans og statistik, 2006. – 848 s.]

Et system er et sæt af indbyrdes forbundne objekter, organiseret af forbindelser til en enkelt helhed. [Wikipedia]

Chernyak Yu.I. supplerer definitionen med begrebet en iagttager: "Systemet er en afspejling i subjektets (forskeren, iagttagerens) bevidsthed af objekternes egenskaber og deres relationer til løsning af problemet med forskning og erkendelse."

Det foreslås at bestemme forbindelser ved hjælp af "årsag-virkning" metoden; til dette skal du bygge en formular:

For hvert mål udfyldes en formular, og som følge heraf får vi en matematisk model, hvor når et element ændres, ændres systemet.

Der er to måder at præsentere formularen på på mødet og udfylde formularen, efterhånden som diskussionen skrider frem. Eller distribuer formularer til hver deltager, og fremhæv derefter gennemsnitsværdierne for hvert mål under behandlingsprocessen. Fordi denne metode kan beskrives som "brainstorming" - " ekspertvurderinger» flere eksperter kan inddrages.

Utvivlsomt denne metode den mest komplette og komplekse, der er en subjektivitetsfejl. Du kan forenkle metoden ved at begrænse dig til noter om, hvorvidt ændring af et mål i forhold til et andet vil have en positiv eller negativ effekt. Du kan bruge Probst Gomez-modellen:

Denne model definerer også forbindelsernes tidsmæssige karakter.

Fordi selv i klassisk model for en kommerciel organisation definerer Norton og Kaplan det finansielle perspektiv på højeste hierarkiske niveau; det er muligt at bestemme sammenhænge udefra, hvordan et bestemt mål påvirker finansielle mål.

Men uanset hvilken vej du går, bliver resultatet et kort over mål med mange sammenhænge.

Outputtet er et kort med mange årsag-virkningsforhold. Et sådant kort skal selvfølgelig efterlades, men det skal ikke bruges; tilstedeværelsen af ​​mange forbindelser distraherer fra mere strategisk vigtige og opfattes ikke af deltagerne, især på det operationelle niveau.

Næste skridt er kun at efterlade de vigtigste sammenhænge af strategisk karakter.Hvis du har arbejdet med en formular med indflydelseskoefficienter, så er opgaven forenklet, du bør kun lade de mål, der er mere strategiske og har den stærkeste effekt. på andre mål.

Det skal også nævnes, at bestemmelse af sammenhængen mellem mål og deres forbindelser er et ret subjektivt spørgsmål; hvis du giver hver leder et indledende kort, vil valget af vigtigere relationer i mange tilfælde være anderledes, hver leder koncentrerer sig om sit område af ansvar. På dette trin er det vigtigste konsensus mellem alle deltagere og balance i forhold.

Lad mig give dig et eksempel på et strategisk kort over Crown Castle-virksomheden. Crown Castle International er en førende global udbyder af trådløs kommunikation og broadcast-infrastruktur. Virksomheden lejer tårne, lejer antenner og stiller sine muligheder til rådighed for velkendte udbydere af informations- og kommunikationstjenester og tv-selskaber, herunder British Telecom, Verizon, Cingular, Vodafone, T Mobile (Deutsche Telecom) og BBC, som det leverer fuld række af tv-udsendelsestjenester. Crown Castle betjener mere end to tredjedele af det amerikanske marked og 90 % af den britiske og australske befolkning. Selskabets omsætning for 2009 beløb sig til $1.685 millioner.

I 2003, med deltagelse af distriktskontorer, blev det strategiske kort revideret, virksomheden rettede alle bestræbelser på at opnå operationel ekspertise og decentralisere ledelsen. Det strategiske kort er blevet ændret en smule for tydeligere at vise de vigtigste aktivitetsområder. Resultatet er et strategikort, der er mere tilgængeligt for medarbejderne og fungerer som deres guide til at eksekvere strategi.

For eksempel introducerede virksomheden et nyt mål; "Øge kendskabet til potentialet for udnyttelse af aktiver" At have mere opdateret information om tårne ​​(tilgængelig plads og tekniske specifikationer) virksomheden kan maksimere deres effektivitet og forbedre kundeservicen. Fordi kunder værdsætter at holde nedetid og udfald på et minimum, bliver målet om at "opbygge og forbedre kernekapaciteter og understøtte processer for at maksimere effektiviteten" tydeligere, ligesom målet om at "opfylde NOTAMs (fejlrapporter) rettidigt." [Gyldne sider. Bedste eksempler implementering af et balanceret scorecard: samling af artikler, M. Gorsky A. Gershun, 2008, M Olymp-business]

Fordi Selskabets omsætning steg fra $900 mio. i 2003 til 1685 millioner dollars. i 2009 var væksten næsten 90%, kan vi konkludere, at virksomhedens strategi bliver implementeret korrekt.

Endnu et eksempel på et strategikort fra Wendy's

Dette kort er forståeligt for både topledere og 18-årige medarbejdere i virksomheden. Efter implementeringen af ​​BSC faldt personaleomsætningshastigheden fra 170 til 118 %, gennemsnit 250 % i hele branchen. Alle disse ændringer gjorde det muligt for virksomhedens omsætning at stige fra $328 millioner i 2005. op til 1822 millioner dollars. I 2008 var en stigning på 455 %

Det er muligt at bruge to versioner af strategiske kort, en til topledelse og en mere visuel til lavere ledelsesniveauer. Det vigtigste er, at kortet er klart for alle deltagere.

Outputtet skal være selve det strategiske kort, et diagram over det strategiske kort med årsag-og-virkning-forhold, pas af årsag-og-virkning-forhold for målet. Ideelt set får du en interaktiv model, hvor du kan bruge en scenarietilgang.

Det næste trin efter at have konstrueret et strategisk kort er at bestemme indikatorerne og deres målværdier, hvorved graden af ​​opnåelse af selve målene bestemmes. Forfatteren foreslår at bruge møder-seminarer med projektdeltagere, og ansvarlige specialister bør også inddrages i processen, som vil være direkte involveret i beregninger og kontrol, så der under selve projektets gennemførelse ikke opstår problemer med at fastlægge eventuelle data . Når du vælger indikatorer, bør specialister fra forskellige afdelinger, finans - finanssektor, kunder - marketing osv. naturligvis være mere involveret i hvert enkelt perspektiv. Hvilke problemer kan der opstå på dette stadium?

– Problem med målbarhed af mål.

Dette problem ligger på to niveauer; mange ledere mener, at nogle mål ikke kan måles. Især ikke-økonomiske. Og for det andet, som Michael Hammer hævder, måler nogle virksomheder, hvad der er nemt at måle.

For eksempel, hvilke indikatorer der er nødvendige for at evaluere målet: "Forøgelse af medarbejdernes kvalifikationer" viser sig at være ret simpelt, personaleafdelingen tester medarbejdere hver sjette måned, baseret på dette beregnes indikatoren Procentdel af kvalificerede medarbejdere ganske let. Men glem ikke, hvilke ressourcer der vil blive brugt til at nå dette mål, "udgifter til personaleuddannelse"

– Du bør ikke bruge indikatorer, der rejser tvivl, for eksempel "markedsandel", ikke alle private bureauer kan vurdere denne indikator tilstrækkeligt, i nogle brancher er det praktisk talt umuligt at gøre dette på egen hånd, i næsten alle brancher er der autoritative analytiske bureauer, for eksempel Nielsen, dette kan dataene stole på.

Spørgsmålet bør stilles: "Baseret på hvilke indikatorer vil vi forstå, at målet er nået?"

Baseret på resultaterne af arbejdet bør indikatorer for hvert mål bestemmes, se fig.

Målnavn:

Måleindikatorer

Pas af indikatorer

Udvikling moderne virksomheder kører i tråd med et betydeligt antal forretningsprocesser. Lederen står over for den vanskelige opgave at styre disse processer som helhed og vurdere deres effektivitet, samtidig med at der tages hensyn til hver enkelt af dems unikke karakter og dens rolle i udviklingen af ​​hele virksomheden. For at lede en virksomhed bruges der traditionelt forskellige strategier, som bruges af ledere til rationelt at fordele ressourcer og ansvar i virksomheden.

Strategien fastlægger de overordnede retninger og prioriteter i virksomhedens udvikling. Den bør ikke blot indeholde formelle planer, men involvere den praktiske implementering af dens bestemmelser af virksomhedens ansatte på alle niveauer i hierarkiet. Desværre kan man i praksis ofte se en situation, hvor den udviklede strategi forbliver topledelsens prærogativ og ikke forstås og ikke bruges af resten af ​​virksomhedens medarbejdere. Almindelige medarbejdere og linjeledere kender måske ikke engang dets grundlæggende bestemmelser og udfører rutineoperationer, som de tidligere havde lært. En negativ faktor er også gensidig misforståelse om virksomhedens strategiske alternativer blandt de øverste ledelsesniveauer, forbundet med forskellige årsager. En sådan årsag kan for eksempel være bestyrelsesmedlemmernes fokus på deres funktionsområder og ønsket om kun at udvikle dem. Denne situation fører til et sammenbrud i kommunikationen mellem dem, et tab af synergistisk effekt og fremkomsten af ​​systematiske konflikter, hvor hver af deltagerne stræber efter at fremme deres egen position.

Det andet væsentlige problem er opgaven med at vurdere effektiviteten af ​​forretningsprocesser, hvilket giver os mulighed for at identificere behovet og mulighederne for deres optimering i overensstemmelse med virksomhedens mål. Den traditionelle tilgang, der har været brugt i flere årtier, involverer brugen af ​​økonomiske resultatindikatorer til dette formål. Når du bruger finansielle indikatorer, stræber specialister fra en virksomheds finansielle eller analytiske afdeling efter at oversætte alle resultaterne af dens aktiviteter til kvantitative indikatorer, der giver dem mulighed for at identificere et specifikt økonomisk resultat fra hver forretningsproces. Denne tilgang er ufuldkommen med hensyn til reelle resultater. Som du ved, har hver virksomheds aktiviteter både kvantitative og kvalitative dimensioner. Kvalitative indikatorer omfatter dem, der ikke måles direkte ved økonomiske værdier: niveauet af intellektuel udvikling af personale, niveauet af produktkvalitet, kundeloyalitet osv. Kritikere af den traditionelle tilgang, som udelukkende bygger på finansielle indikatorer, påpeger, at sådanne forsøg ofte fører til unøjagtigheder og betydelig bias i vurderingen af ​​virksomhedens præstationer.

Denne opgave syntes uløselig indtil 1990, hvor de amerikanske videnskabsmænd D. Norton og R. Kaplan foretog forskning inden for vurdering af virksomheders effektivitet. Som et resultat blev der udviklet et unikt system til at transformere strategien til sekvenser af handlinger og procedurer, der er forståelige for alle medarbejdere i virksomheden, og et kvalitativt nyt system til vurdering af dens effektivitet blev dannet. Forfatterne navngav det Balanced Scorecard (BSS). Hovedmålet med at udvikle dette system er at løse de to problemer, der er diskuteret ovenfor:

• omdanne virksomhedens virksomhedsstrategi til strategiske planer, der er specifikke og klare for alle ledelsesniveauer;
• dannelse af et afbalanceret system af præstationsvurderingsindikatorer, herunder vurdering af de kvantitative og kvalitative resultater af virksomhedens aktiviteter.

Lad os se på disse grene.

Kunder – det markedssegment, virksomheden opererer i, eller kundebasen (afhængigt af den valgte terminologi). Dette er en vigtig del af virksomhedens arbejde, som niveauet af kundeloyalitet, forbrugertilfredshed samt tilgangen af ​​nye kunder fra det eksterne miljø afhænger af. Denne branche antager, at den primære arbejdsretning er at øge virksomhedens markedsandel (kundebase). Ledernes fokus er her på kundernes forventninger og virksomhedens evne til at tilfredsstille

Ris. 2.9.

tilfredsstille dem under hensyntagen til eksisterende økonomiske og teknologiske muligheder.

Interne forretningsprocesser – her mener vi effektiviteten af ​​udviklingen af ​​de interne processer i virksomheden, der vil hjælpe med at øge antallet af kunder, øge dets indflydelse på markedet, dvs. i sidste ende rettet mod virksomhedens vækst. Skaberne af BSC bemærker især, at vi i dette tilfælde ikke kun taler om eksisterende forretningsprocesser, men også om muligheden for at skabe nye processer i overensstemmelse med nye opgaver. Den anden forskel mellem den tilgang, som BSC erklærer, er den obligatoriske tilstedeværelse i virksomheden af ​​innovative forretningsprocesser, der danner grundlaget for dens konkurrenceevne på markedet og tillader en forøgelse af værdikæden.

Finansielle indikatorer – forskellige indikatorer for virksomhedens økonomiske resultater, for eksempel niveauet af dens rentabilitet, likviditet mv.

Uddannelse og karriereudvikling – Målet med udviklingen af ​​dette område er at øge effektiviteten af ​​personalet som den vigtigste komponent i en virksomheds konkurrenceevne, af hvilken udvikling alle områder af dens aktiviteter afhænger. Konkurrencen på globale markeder kræver, at producenterne tager hensyn til og bruger alle de ressourcer, de har til rådighed, herunder menneskelige. Medarbejdernes faglige, intellektuelle og kreative potentiale bestemmer i høj grad deres personlige effektivitet og påvirker det overordnede niveau af socioøkonomisk effektivitet i hele virksomheden.

For hver af disse grene danner virksomhedens øverste ledelse sammen med specialister grupper af unikke indikatorer, som kaldes "key performance indicators" (fra engelsk. nøgle præstationsindikatorer - KRG ). Hver af KPI'erne giver dig mulighed for omfattende og klart at vurdere en separat parameter for udviklingen af ​​virksomheden og dens medarbejdere inden for de listede udviklingsgrene. Samtidig er der ikke noget universelt sæt af KPI'er "til alle lejligheder"; deres udvikling er opgaven for enhver virksomhed, der introducerer BSC i sin praksis. For at løse dette problem inviterer de fleste virksomheder konsulenter, der specialiserer sig i implementeringen af ​​BSC og har omfattende viden inden for omstrukturering af forretningsprocesser.

Ifølge skaberne af BSC skal dette system ikke kun hjælpe med at forbedre eksisterende processer, men også danne nye i overensstemmelse med de identificerede huller mellem virksomhedens nuværende præstationsindikatorer og det niveau, der er nødvendigt for at nå de mål, der er angivet i strategi. Forbedring af virksomhedens forretningsprocessystem er en af prioriterede områder SSP. Systemet i denne forstand stimulerer udviklingen af ​​forskellige aktivitetsområder i virksomheden, hvis endelige mål er at nå dets strategiske mål.

Hver af grenene af BSC indeholder en matrix (mål, indikatorer, opgaver, initiativer), som afspejler rækkefølgen nødvendige handlinger, som et resultat af hvilket BSC er indsat i virksomheden. Nedenfor er en beskrivelse af disse elementer.

• Mål - ledelsen skal klart formulere virksomhedens eller virksomhedens strategi og omsætte den til konkrete opgaver, der kan kommunikeres til afdelingslederne.
• Indikatorer – dernæst etableres en sammenhæng mellem de mål, der blev defineret på det foregående trin, og indikatorer, ved hjælp af hvilke graden af ​​deres opnåelse kan vurderes. Disse indikatorer kommunikeres også til afdelingslederne i virksomheden eller virksomheden.
• Opgaver – fordeling af opgaver mellem top- og linjeledelse for at fastlægge udviklingsmålene for deres afdelinger og områder.
• Initiativer – dannelse af en udviklet mekanisme feedback fra linjeledelse og personale i virksomheden eller virksomheden med henblik på at indsamle oplysninger om mulige retninger forbedring af organisationsstrukturens ydeevne.

Et af de vigtigste arbejdsredskaber, der bruges inden for rammerne af BSC er strategiske kort. Disse kort repræsenterer grafiske diagrammer, der visuelt afspejler virksomhedens strategiske mål langs de fire grene, der er anført ovenfor, og forbinder dem med eksisterende forretningsprocesser samt med indikatorer, der hjælper med at identificere graden af ​​deres opnåelse. Et strategisk kort giver ledere mulighed for at omsætte komplekse og abstrakte mål til specifikke og klart visualiserede opgaver, der er forståelige for alle deltagere i forretningsprocesser. Et eksempel på et sådant kort er vist i fig. 2.10.

Ris. 2.10.

Det præsenterede diagram viser et strategisk kort, der afspejler alle fire grene af BSC. I den terminologi, der bruges, når man konstruerer strategiske kort, kaldes disse grene projektioner. Fremskrivningen "Komponent af uddannelse og udvikling" indeholder det grundlæggende grundlag for udviklingen af ​​en virksomhed: immaterielle aktiver, der danner grundlaget for dens konkurrenceevne. Disse omfatter bl.a menneskelig kapital, informationskapital (patenter, knowhow, rettigheder til innovative udviklinger osv.) og organisatorisk kapital (virksomhedens omdømme eller goodwill). Inden for rammerne af dette kort er udviklingen af ​​denne fremskrivning en nødvendig betingelse for effektiv udvikling af næste projektion (niveau) "Komponent af interne processer". De interne processer omfatter følgende grupper:

• driftsledelse;
• kundestyring (marketingmix);
• innovationsledelse;
• styring af regulatoriske og sociale processer.

Som vi allerede har nævnt, skal alle disse fire grupper af processer udvikles med klart definerede mål om at øge kapitaliseringen af ​​en virksomhed eller virksomhed, øge dens markedsandel og antallet af segmenter, den besætter. Dernæst kommer "Customer Component"-fremskrivningen, som indeholder mål og præstationsindikatorer designet til at øge værdien af ​​organisationens produkter eller tjenester for slutbrugere: pris, kvalitet, tilgængelighed, funktionalitet, valg, yderligere tjenester osv. En separat post er mærket, som kombinerer virksomhedens samlede immaterielle værdi i markedsdeltagernes opfattelse.

Den fjerde fremskrivning er den "finansielle komponent", som omfatter følgende mål:

• forbedring af omkostningsstrukturen;
• forbedring af brugeraktiver;
• udvidelse af indkomstmuligheder;
• øget værdi for kunderne.

Økonomiske mål er det højeste niveau af dette

kort, der opsummerer de foregående tre fremskrivninger i sammenhæng med det overordnede strategiske mål for enhver virksomhed: at øge dens kapitalisering og profit.

Det betragtede diagram er et forenklet eksempel på strategiske kort, der giver dig mulighed for at tegne generel idé om deres struktur og grundelementer. Strategikort er ikke kun effektive som et planlægningsværktøj for den øverste ledelse. De kan oprettes til ethvert niveau i virksomhedshierarkiet for at involvere linjeledere og virksomhedsspecialister i deres udvikling. Disse foranstaltninger er underforstået af princippet om feedback diskuteret ovenfor i dette afsnit, designet til at vække det personlige initiativ hos repræsentanter fra forskellige niveauer i dets hierarki.

Processer spiller en nøglerolle i Kaplan og Nortons strategikortmetode, fordi de gør organisationen i stand til at nå sine mål og danner grundlag for planlægning, handling, måling og gennemgang af præstationer.

• Kuzmin A. M. Metode "Strategiske kort". URL inventech.ru/ pub/methods/metod-0032/

Strategiske kort– redegørelse for strategi og strategiske mål på hvert niveau i virksomhedens ledelse. Bruges til at implementere og styre strategi, justere strategiske mål (Målsætning).

Udtrykket på engelsk er strategi kort.

Et strategikort er et diagram eller en tegning, der beskriver en strategi som et sæt af strategiske mål og årsag-virkning-relationerne mellem dem (jf. forretningsmodeller). Du kan ikke håbe på at implementere en strategi, hvis den ikke kan beskrives på en enkel og tilgængelig måde. Et strategikort giver en ramme for logisk og overskueligt at præsentere og forklare strategi, og forvandle den fra et sjældent brugt dokument gemt i en støvet mappe gemt væk til en handlingsplan.

Hvorfor er der behov for strategikort?

Strategiske kort er nyttige, fordi de eliminerer de vigtigste modsætninger i aktiviteter moderne organisationer, nemlig uoverensstemmelserne mellem deres

kortsigtede og langsigtede mål.
Kortsigtede mål vedrører hovedsageligt forretningsprocesser, produktion finansielle aktiviteter virksomhed, relationer til leverandører, forbrugere og konkurrenter. Langsigtede mål er normalt ikke så specifikke og definerede, men under alle omstændigheder er de designet til at generere indtægter i fremtiden.
Strategikort er et værktøj, der kan bruges til at forbinde kortsigtede mål med en organisations aktiviteter, mission og langsigtede strategi.

Desuden er det værd at bemærke, at begrebet langsigtede udsigter er et meget rumligt fænomen i tid. "Fordi den indsats, som en virksomhed gør i dag for at forbedre sin finansielle stilling i morgen, kun kan give åbenlyse resultater i overmorgen." Denne illustrative sætning, som er taget fra bogen "Strategic Maps" af Robert Kaplan og Norton David, bekræfter kun, at strategiske kort afspejler tre tidsdimensioner: fortid, nutid og fremtid.
Ved hjælp af strategiske kort kan du vise, hvad ledere i organisationer er ansvarlige for, samt tilbyde konkrete mål for organisationens præstationer.
Som et resultat af brugen af ​​strategiske kort udvides synsfeltet for virksomhedens ledelse, hvilket giver mulighed for at øge antallet af kontrollerede indikatorer.

Strategiske korts rolle i at opnå balance mellem indikatorer

Strategiske kort kombinerer fire hovedaspekter af en organisations aktiviteter, nemlig: strategiske mål, incitamenter, indikatorer, kortsigtede mål og målsætninger, som viser:
1) Aspekter af forbrugerforhold: hvilket image skal virksomheden i øjeblikket have i forbrugernes øjne for at realisere sin mission?
2) Aspekt af finansielle aktiviteter, nemlig analyse og opsummering af tidligere perioder.
3) Aspekt af organisering af interne forretningsprocesser: hvilken prioriteret forretningsdrift bør virksomheden forbedre på dette udviklingstrin for at tilfredsstille sine forbrugere og aktionærer?
4) Trænings- og udviklingsaspekt: ​​hvordan skal en virksomhed tilpasse sig ændrede omstændigheder i fremtiden og forbedre sin drift?

Kompileringsmetode

En af de mest almindelige metoder i ledelsespraksis til at konstruere strategiske forretningskort tilhører de amerikanske økonomer Robert Kaplan og David Norton.

Metode - kompileringsalgoritme ifølge SSP er det:

Trin 1 er at sætte strategiske intentioner og mobilisere ledelsen og organisationen til forandring.

Trin 2 – oversættelse af strategien til operationelt sprog, det vil sige til formatet af et strategisk kort, BSC, system af målindikatorer, portefølje af strategiske initiativer, tildeling af ansvar.

Trin 3 – implementering af strategien til niveau med SBU og funktionelle enheder.

Trin 4 - udsendelse og forklaring af strategien i organisationen, kobling af personlige mål og indikatorer for medarbejdere med organisationens strategi, dannelse af et motivationssystem.

Trin 5 – at bringe alle ressourcer og processer i strategisk overensstemmelse, skabe betingelser, hvorunder arbejdet med strategien og dens implementering var en kontinuerlig proces.

Strategikort mekanisme

Da strategiske kort er en konkret, endda håndgribelig ting, bør det tages i betragtning, at processen med at skabe dem kræver en vis tid. Hvis vi taler om disse kort som et væsentligt aktiv for virksomheden, repræsenterer de intellektuel ejendomsret, indsamling og strukturering af visse oplysninger, oftest i form af et computerprogram, som efterfølgende vil blive brugt af virksomhedens ansatte.
For at udvikle strategiske kort kræves der naturligvis svar og løsninger på følgende spørgsmål:

• Hvilke mål skal opstilles, hvordan er de relateret til hinanden, hvad skal du være opmærksom på først? Særlig opmærksomhed?
• Udførelse af de nødvendige analytiske undersøgelser,
• Brug forskellige instrumenter strategisk analyse.
• Udvikling af visualiseringsmetoder. Strategiske kort af høj kvalitet skal have et kompakt udseende, uden informationsoverbelastning, med et klart farveskema, opfylde kravene til logik, tilstedeværelsen af ​​trends og vægtningskoefficienter med et intuitivt sæt af signaler.

STRATEGISKE KORT

Strategi beskriver, hvordan organisationen har til hensigt at skabe bæredygtig (langsigtet) værdi for sine aktionærer. I kapitel 1 dokumenterede vi, hvordan organisationer i dag bruger immaterielle aktiver som en kraftfuld løftestang til at skabe værdi. Processerne med at skabe værdi fra immaterielle aktiver på den ene side og fra materielle og finansielle på den anden side er alvorligt forskellige fra hinanden.

1. Skabe værdihar en indirekte karakter. Immaterielle aktiver, såsom viden og teknologi, har sjældent en direkte indvirkning på økonomiske resultater, såsom vækst i omsætning, omkostningsreduktion og resultatforbedring. Forbedring af immaterielle aktiver påvirker økonomiske resultater gennem en kæde af årsag og virkning. For eksempel påvirker uddannelse af medarbejdere i Total Quality Management (TQM) og Six Sigma direkte kvalitetsforbedringer, hvilket igen bidrager til kundetilfredshed og dermed styrkelse af deres loyalitet. I sidste ende er kundeloyalitet en betingelse for at øge salg og profit, det vil sige resultatet af langvarige kunderelationer.
2. Omkostningerne er kontekstuelle. Værdien af ​​immaterielle aktiver afhænger af deres overensstemmelse med virksomhedens strategi. Træning i Total Quality Management og Six Sigma er således af større værdi for organisationer, der er fokuseret på en omkostningsreduktionsstrategi, end for dem, der forfølger en produktlederskabs- og innovationsstrategi.
3. Omkostningerne er potentielle. Ud fra omkostningerne ved at investere i immaterielle aktiver er det meget vanskeligt at vurdere deres værdi for virksomheden. Pointen er, at investering i immaterielle aktiver, såsom uddannelse i statistisk kvalitetskontrol eller årsagsanalyse, har potentiel værdi for organisationen, men ikke markedsværdi. Interne processer som design, fremstilling, levering og kundeservice er nødvendige for at omdanne den potentielle værdi af immaterielle aktiver til materiel værdi. Hvis interne processer ikke er fokuseret på at tilbyde kundeværdi eller økonomiske forbedringer, så vil den potentielle værdi af medarbejdernes kompetencer og immaterielle aktiver ikke blive realiseret.
4. Indbyrdes forbundne aktiver. Immaterielle aktiver i sig selv skaber sjældent værdi. Isoleret fra organisationen og dens strategi har de ingen værdi. Værdien af ​​immaterielle aktiver opstår, når de effektivt kombineres med andre immaterielle og materielle aktiver. For eksempel bliver værdien af ​​kvalitetslederuddannelse umådeligt højere, hvis medarbejderne har rettidig adgang til databaser med informationssystemer, der betjener forretningsprocesser. Maksimal værdi skabes, når alle immaterielle aktiver er i nøje overensstemmelse med hinanden, med materielle aktiver og med virksomhedens strategi.

Balanced scorecard strategikort (se figur 2.1) er en model, der viser, hvordan strategi integrerer immaterielle aktiver og værdiskabelsesprocesser. Den finansielle komponent beskriver de materielle resultater af implementering af en strategi ved brug af traditionelle økonomiske koncepter. Målinger såsom ROI, aktionærværdi, rentabilitet, omsætningsvækst og enhedsomkostninger er forsinkede indikatorer, der indikerer succes eller fiasko for en virksomheds strategi. Kundedimensionen definerer kundeværdiforslaget for at målrette kunder. Forbrugerforsyning er i dette tilfælde den betingelse, hvorunder immaterielle aktiver skaber værdi. Hvis kunderne værdsætter konsekvent høj kvalitet og levering til tiden, så er kompetencerne og kompetencerne hos medarbejdere, systemer og processer, der producerer og leverer kvalitetsprodukter og -ydelser, af høj værdi for organisationen. Hvis kunden prioriterer innovation og høj ydeevne, så bliver de kompetencer, systemer og processer, der skaber nye markedsledende produkter og services, mere værdifulde. Konsekvent justering af handlinger og kapaciteter med at levere værdi til kunderne er afgørende for at bringe strategi ud i livet.

Økonomi- og kundekomponenterne beskriver de ønskede resultater af strategien. Begge har mange forsinkede indikatorer. Hvordan opnår organisationen sine planlagte resultater? Den interne proceskomponent, eller den interne komponent, definerer flere kritiske processer, der er kritiske i implementering af strategi. For eksempel kan én organisation øge investeringerne i udvikling og markedsføring af nye produkter og produktionsteknologi, så kunderne får et højteknologisk nyt produkt som resultat. En anden, i et forsøg på at give kunderne et lignende værditilbud, beslutter at udvikle nye produkter gennem joint ventures og partnerskaber.

Uddannelses- og udviklingskomponenten afspejler de immaterielle aktiver, der er vigtigst for strategien. Målene for denne komponent etablerer de aktiviteter (menneskelig kapital), systemer (informationskapital) og moralsk klima (organisationskapital), der er nødvendige for at understøtte værdiskabelsesprocesser. Alle skal være indbyrdes forbundne og svare til de vigtigste interne processer.

Målene for de fire komponenter er relateret til hinanden gennem årsag-virkning-forhold. Det hele starter med hypotesen om, at økonomiske resultater kun kan opnås, hvis målgruppen er tilfreds. Kundeværdiforslaget beskriver, hvordan man øger salget og vinder loyaliteten hos målkunderne. Interne processer skaber og giver dette tilbud til kunden. Endelig danner immaterielle aktiver, der understøtter implementeringen af ​​interne processer, grundlaget for strategien. Målene for alle komponenter, der bringes i strategisk overensstemmelse, er det vigtigste værktøj til at skabe værdi, og derfor en fokuseret og konsekvent strategi.

Denne arkitektur af årsag og virkning, der forbinder de fire komponenter i BSC, er den struktur, som strategikortet er bygget op omkring. Denne proces tvinger organisationen til klart at definere, hvad logikken i værdiskabelsen er, og for hvem den er skabt. I dette kapitel vil vi tale om principperne for at konstruere et strategisk kort.

Figur 2.1. Balanced Scorecard Model

STRATEGI SOM ET TRIN I KONTINUET

Strategi er ikke en isoleret ledelsesproces; dette er blot et trin i en logisk sekvens af trin, der bestemmer organisationens vej fra toppen - missionen - til de specifikke strategiske opgaver, der er tildelt udøverne. Figur 2.2 viser et diagram, som efter vores mening er meget brugbart i praksis.

Toppen - organisationens mission - er et vist udgangspunkt, der bestemmer formålet med virksomhedens eksistens eller forretningsenhedens plads i den samlede virksomhedsarkitektur. Missionen og de kerneværdier, der følger med den, forbliver ret stabile hele vejen igennem. En organisations vision, eller vision, tegner et billede af fremtiden, definerer klart organisationens retning og hjælper medarbejderne til at forstå, hvorfor og hvordan de skal deltage i implementeringen af ​​strategien. Derudover starter konceptet organisationens bevægelse - fra stabiliteten af ​​missionen og kerneværdierne til strategiens dynamik - det næste trin i kontinuummet. Strategi udvikles og udvikles over tid for at imødekomme skiftende eksterne miljøforhold og interne kapaciteter.

De fleste organisationer har allerede formuleret deres mission og tilsvarende vision. Selvfølgelig er de alle forskellige afhængigt af typen af ​​aktivitet og mål, men der er nogle generelle bestemmelser der karakteriserer disse begreber:

Mission. Et kort, klart formuleret internt dokument, der forklarer formålet med organisationen, dens mål og de kerneværdier, der styrer virksomhedens og hver enkelt af dens medarbejderes retning. Missionen bør også definere, hvordan kundeværdiforslaget skabes og leveres til kunderne. Missionen er internt orienteret. Nedenfor præsenterer vi to helt forskellige organisationers missioner.

Ben & Jerrys mission

Ben & Jerrys vision er at udvikle og implementere en ny virksomhedsvision for velstand. Vores mission har tre indbyrdes afhængige dele.

Produkt. Virksomheden producerer, distribuerer og markedsfører en bred vifte af naturlige is af høj kvalitet ved hjælp af Vermont-mejeriingredienser.

Økonomi. Virksomheden opererer på et stærkt finansielt grundlag af voksende rentabilitet, øget aktionærværdi, skabelse af karrieremuligheder og økonomiske belønninger for medarbejderne.

Fællesskab. Virksomheden anerkender den centrale rolle, erhvervslivet spiller i samfundsstrukturen ved at igangsætte nye måder at forbedre livskvaliteten i lokalsamfundene - lokalt, nationalt og internationalt.

Charlotte Bymission

Byen Charlottes mission er at levere offentlige tjenester af høj kvalitet, der forbedrer borgernes sikkerhed, sundhed og livskvalitet. Byen identificerer samfundets behov og forsøger at imødekomme dem:

• skabe og vedligeholde effektive partnerskaber;
• tiltrække og fastholde professionelle, motiverede medarbejdere;
• ved hjælp af strategisk forretningsplanlægning.

Vision. Et kort, klart formuleret internt dokument, der definerer de mellem- og langsigtede (tre til ti år) mål for organisationen. Visionen er eksternt orienteret og skal være markedsfokuseret. Det svarer billedligt og "forståeligt" på spørgsmålet: hvordan ønsker organisationen at se sig selv med omverdenens øjne.

Vision for byen Charlotte

Byen Charlotte vil være en model for ekspertise, der placerer byens mennesker i centrum for dens interesser. Højt kvalificerede og motiverede fagfolk yder alle former for tjenester og værdi. Vi vil blive grundlaget for vitale økonomisk aktivitet, hvilket vil give byen en konkurrencefordel på markedet. Vi vil arbejde sammen med borgere og virksomheder for at gøre Charlotte til en forbilledlig by at bo, arbejde og lege.

Vision for en finansiel virksomhed

Vi vil blive en respekteret leder inden for finansielle tjenester, med fokus på fremragende kundeforhold, kundetilfredshed og økonomiske resultater, der placerer os blandt de fire bedste virksomheder i branchen.

Mission og vision fastlægger organisationens overordnede mål og retning. Dette hjælper aktionærer, kunder og medarbejdere med at forstå, hvad deres virksomhed handler om, og hvad den har til hensigt at opnå. Disse udsagn er dog ikke klare og konkrete nok til at vejlede dem i hverdagens aktiviteter og træffe operationelle beslutninger om allokering af ressourcer. Missionen og konceptet bliver først en guide til handling, når virksomheden udvikler en strategi for at nå målene og løse de problemer, der er sat i dem.

Strategi. Litteraturen om dette emne er meget forskelligartet. Teoretikere og praktikere tilbyder ikke kun deres egen model for strategiudvikling, men er stadig ikke nået til enighed om dens definition. Fordi strategikort og balanced scorecard er universelle for enhver fortolkning af strategi, bygger vi på tilgangen foreslået af Michael Porter, grundlæggeren og den fremtrædende pioner inden for strategiområdet. Porter hævder, at strategi er udvælgelsen af ​​de aktiviteter, hvor organisationen vil opnå ekspertise og skabe en bæredygtig konkurrencefordel på markedet. Dette kunne være at give kunderne et kundetilbud, der er mere værdifuldt end konkurrenterne, eller sammenligneligt i værdi, men til en lavere pris. Han siger: "Differentiering opstår både fra valget af aktivitet og de opnåede resultater." Vi vil give specifikke eksempler på sådanne strategier, når vi diskuterer kundetilbud som en virksomheds valg om at give kunderne.

Så med en kort beskrivelse af retningerne på højeste niveau - mission, vision og strategi - kan vi begynde at udvikle et strategisk kort, der vil gøre strategiske mål og målsætninger, såvel som måder at opnå og løse dem på, klare og relaterbare for hver medarbejder af organisationen. Lad os starte med den økonomiske komponent af det strategiske kort, og derefter trin for trin overveje klienten, interne og uddannelses- og udviklingskomponenter.

Figur 2.2. Balanced Scorecard er et trin på et kontinuum, der beskriver, hvad værdi er, og hvordan den skabes.

Finansiel komponent: strategi balancerer modsatrettede kræfter - langsigtede eller kortsigtede resultater

Balanced Scorecard præsenterer økonomiske resultater som det ultimative mål for virksomheder at opnå den højest mulige fortjeneste. Finansielle præstationsmål viser, hvordan en virksomheds strategi bidrager til at forbedre bundlinjen. Finansielle mål refererer normalt til at øge rentabiliteten, målt ved for eksempel driftsindtægter og ROI. Grundlæggende er finansielle strategier enkle: en virksomhed kan tjene penge ved først at sælge mere og for det andet ved at bruge mindre. Alt andet er "musikalsk baggrund". Ethvert program - kundetillid, Six Sigma-kvalitet, vidensstyring, avanceret teknologi, levering til tiden - skaber kun værdi, hvis det fører til øget salg eller reducerede omkostninger. Således forbedres virksomhedens økonomiske resultater gennem to hovedfaktorer - indkomstvækst og produktivitet (se figur 2.3).

En virksomhed kan opnå vækst i omsætningen ved at styrke relationerne til eksisterende kunder. Dette giver dig mulighed for at øge salget af eksisterende produkter og tjenester eller deres ekstra udvalg. For eksempel kan en bank forsøge at overtale sine checkhæftekunder til også at bruge bankudstedte kreditkort eller til at optage et lån for at købe et hus eller en bil.

Samme mål - at øge indkomsten - kan opnås ved at sælge helt nye produkter. For eksempel sælger Amazon.com nu cd'er og elektronisk udstyr ud over bøger, og Mobil tilbyder relaterede produkter til bilister på sine tankstationer i fastfood-butikker. En anden måde er at sælge produkter i nye markedssegmenter. Således sælger Staples sine produkter til små virksomheder sammen med detailforbrugere - eller udvider markedet - fra indenlandsk til internationalt.

Produktivitetsvækst, den anden faktor i den finansielle komponent, opnås også på to måder. For det første giver denne omkostningsreduktion gennem lavere direkte og indirekte omkostninger virksomheden mulighed for at producere den samme mængde produkt til lavere omkostninger til arbejdskraft, materialer, elektricitet og forsyninger. For det andet, ved at bruge sine finansielle og fysiske aktiver mere effektivt, reducerer virksomheden den arbejdskapital og den faste kapital, der kræves for at opretholde et givet forretningsniveau. For eksempel kan en virksomhed ved at bruge en just-in-time tilgang opretholde det nødvendige salgsniveau uden overskydende lagerbeholdning af varer og materialer, og ved at reducere uplanlagt nedetid kan den øge produktiviteten uden at øge investeringerne i udstyr.

Forbindelsen mellem strategi og den økonomiske komponent i BSC opstår, hvis organisationen etablerer en vis balance mellem to ofte modstridende faktorer - vækst og produktivitet. Typisk tager det væsentligt længere tid at opnå vækst i omsætningen, og dermed skabe værdi, end det gør at forbedre produktiviteten. Under dagligt pres for at demonstrere økonomiske resultater til aktionærerne, har der været en klar tendens til at favorisere kortsigtede resultater frem for langsigtede resultater. Når man udvikler et strategisk kort, står en organisation uundgåeligt over for en sådan konflikt. Det primære økonomiske mål bør være bæredygtig vækst i aktionærværdi. Derfor skal den finansielle del af strategien have både langsigtede (vækst) og kortsigtede (produktivitet) indikatorer. Den øjeblikkelige afbalancering af disse modsatrettede kræfter er den organisatoriske model for strategikortet.

Figur 2.3. Finansiel komponent - væsentlig definition af værdi

Kundekomponent: Grundlaget for strategien er et differentieret tilbud af kundeværdi

En omsætningsvækststrategi kræver et specifikt kundeforslag. I kundedimensionen refererer dette til, hvordan organisationen har til hensigt at skabe differentieret, bæredygtig værdi for målkundemarkedssegmenter. Når de formulerer kundekomponenten i det strategiske kort, identificerer ledere de målforbrugermarkedssegmenter, hvor en given forretningsenhed konkurrerer, og præstationsindikatorerne for dens præstation fra kundernes synspunkt. Typisk omfatter klientkomponenten visse generelle kriterier for succesfuld aktivitet som følge af en korrekt formuleret og implementeret strategi (se fig. 2.4):

Figur 2.4. Kundekomponent: at skabe et bæredygtigt differentieret værditilbud er grundlaget for strategien

Disse overordnede klientresultatmål kan i sig selv fortolkes i sammenhæng med årsag- og virkningsforhold. Eksempelvis resulterer kundetilfredshed typisk i at vedligeholde og udvide kundebasen gennem overførsel af information fra forbruger til forbruger. Ved at fastholde en kunde har virksomheden mulighed for at øge sin andel i sin forretning, som det sker med en gruppe loyale kunder. Ved at kombinere processen med at multiplicere kundebasen og øge forretningen med eksisterende kunder, bør virksomheden konsekvent øge sin markedsandel af målkunder. Som følge heraf vil opretholdelse af en kundebase uundgåeligt føre til øget kunderentabilitet, da fastholdelse er væsentligt billigere end at skaffe nye kunder eller erstatte gamle.

I det væsentlige alle organisationer forsøger at forbedre disse overordnede kundepræstationer, men blot at forsøge at tilfredsstille og fastholde kunder er næppe en strategi. Strategien skal identificere specifikke segmenter af forbrugermarkedet, som virksomheden har til hensigt at udvide og gøre mere rentabel. For eksempel tilbyder Southwest Airlines lave priser for at tilfredsstille og fastholde kunder, for hvem prisen betyder meget. vigtig. Samtidig henvender Neiman Marcus modekædebutikkerne sig til kunder med høj disponibel indkomst, som er villige til at betale for produkter og tjenester af fremragende kvalitet. Tilfredshed, kundefastholdelse og andel af målforbrugermarkedet bør vurderes. Naturligvis vil kunder med lav indkomst sandsynligvis være utilfredse med at shoppe i en Neiman Marcus-butik, og business class-rejsende vil næppe flyve med Southwest Airlines, som har lange ruter og begrænset tilgængelighed af førsteklasses sæder.

Når en virksomhed begynder at forstå, hvem dens målkunde er, kan den formulere mål og målinger for dens tilsigtede kundeværdiforslag. Denne proposition definerer virksomhedens kundestrategi ved at beskrive det unikke produktmix, pris, service, relationer og image, som virksomheden har til hensigt at levere til sin målgruppe. Det skal formidle klar information om, hvad virksomheden vil gøre bedre eller anderledes i forhold til sine konkurrenter. For eksempel har virksomheder så forskellige som Southwest Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's og Toyota gjort det ekstremt godt ved at bede kunderne om at gøre et "godt køb" eller "få den laveste pris i en given produkt- eller tjenestekategori." Formålet i kundeforslaget "laveste pris" understreger prisens attraktivitet, konstant fremragende kvalitet, leveringshastighed, let køb og godt udvalg (se den øverste linje i figur 2.5).

En anden type kundeværdiforslag, såsom dem skabt af Sony, Mercedes og Intel, lægger vægt på innovation og produktlederskab. De fleste af de produkter, der produceres af disse virksomheder, har høje priser, fordi de er yderst funktionelle. Formålet med et sådant tilbud er at fremhæve de særlige egenskaber og egenskaber ved et produkt, der er særligt populært hos den sofistikerede forbruger, og som sidstnævnte er villig til at betale for uden tøven. Indikatorer i dette tilfælde kan være hastighed, størrelse, nøjagtighed, energiforbrug og andre funktionelle egenskaber, takket være hvilke produktet er overlegent i forhold til lignende produkter fra konkurrenter, og derfor er særligt værdsat af forbrugeren. Virksomheder, hvis strategi er baseret på konceptet innovation og produktledelse, har et andet meget vigtigt mål: "at være de første til at introducere nye produktegenskaber og -funktioner på markedet" (se anden linje i figur 2.5).

Den tredje type kundeforslag er levering af en komplet kundeløsning. Et godt eksempel er IBM og Goldman Sachs. I dette tilfælde føler kunderne, at virksomheden forstår deres behov og er i stand til at give dem tilpassede produkter og tjenester, det vil sige dem, der opfylder kundernes specifikke krav. I løbet af sit lederskab i computerindustrien tilbød IBM ikke den laveste pris og kom ikke ofte ind på markedet med et nyt produkt. Desuden var virksomhedens produkter ikke avancerede i teknologi, kraft eller hastighed. Men til sine målkunder - IT-chefer - leverede IBM en komplet kundeløsning - hardware, software, installation, vedligeholdelse, uddannelse, personaletræning og rådgivning, alt i overensstemmelse med de specifikke specifikationer og behov i hver specifik organisation. Virksomheder, der fremsætter sådanne forslag, anser hovedmålet for at være leveringen af ​​en komplet kundeløsning (sælger et sæt af produkter og tjenester), enestående før- og eftersalgsservice samt kvaliteten af ​​kunderelationer (se tredje linje i figur 2.5).

Den fjerde type generel strategi kaldes lock in. Det henviser til den ideelle situation, hvor et virksomhedsejet produkt, såsom en computer operativ system eller konfiguration, bliver industristandarden. I dette tilfælde stræber både købere og sælgere efter at bygge deres produkter på allerede etablerede standarder for at opnå maksimal fordel af deres brug af forbrugerne. I en sådan situation opkræver virksomheder høje priser for at tilslutte sig systemet. Et andet eksempel på en vellykket lock-in-strategi er en stor råvarebørs som eBay eller Gule Sider. Købere vælger, hvor sælgere, varer og ydelser er mest fuldt repræsenteret, og sælgere har til gengæld mulighed for, inden for samme børs, samtidig at tilbyde deres varer og ydelser til en bred vifte af potentielle købere. I en sådan situation har et eller to forsyningsselskaber en tendens til at dominere børsen, forhindre andre udbydere i at deltage og tilbyde købere og sælgere en høj pris for at oprette forbindelse til netværket (se nederste linje i figur 2.5).

Målene og indikatorerne for et bestemt forbrugertilbud bestemmer organisationens strategi. Ved at sætte konkrete mål og indikatorer omsætter virksomheden sin strategi til håndgribelige indikatorer, der er klare for alle medarbejdere, og som deres indsats er rettet mod.

Figur 2.5. Kundeoplevelsesmål: Differentieret kundeværdiforslag

Intern komponent: interne forretningsprocesser - et værktøj til at skabe værdi

Kundemål beskriver strategien (målkunder og kundeforslag), mens finansielle mål beskriver de økonomiske resultater af en succesfuld strategi (vækst i omsætning og overskud samt produktivitet). Målsætningerne for de to andre komponenter - interne forretningsprocesser og uddannelse og udvikling - formulerer, hvordan den valgte strategi skal implementeres. Organisationen styrer sine interne processer og udviklingen af ​​sin menneskelige, informationsmæssige og organisatoriske kapital for at give et differentieret kundetilbud, der afspejler denne strategi. Fremragende resultater disse to komponenter er Drivkraft strategier.

Den interne komponent er ansvarlig for to vitale komponenter i strategien: 1) udvikling og levering af værdiforslaget til kunden og 2) procesforbedringer og omkostningsreduktion som et middel til at øge den økonomiske præstation. Vi har klassificeret myriaden af ​​mulige interne processer i fire grupper (se fig. 2.6):

1. produktionsstyringsproces;
2. kundestyringsproces;
3. innovationsprocesser;
4. lovgivningsmæssige og sociale processer.

Produktionsstyringsproces

Produktionsstyringsprocessen er den grundlæggende daglige proces, hvorved virksomheder producerer deres produkter og tjenester og leverer dem til kunderne. Driftsledelse for produktionsvirksomheder omfatter:

• indkøb af råvarer fra leverandører;
• omdannelse af råvarer til færdige produkter;
• distribution af det færdige produkt til kunder (distribution);
• Håndtering af risici.

Servicevirksomheders driftsprocesser er produktion og levering af tjenester til forbrugerne.

Kundestyringsproces

Kundestyringsprocessen udvider og uddyber relationerne til målkunderne. Vi har identificeret fire komponenter i denne proces:

• valg af målklient;
• vinde målklienten;
• opretholdelse af kundebasen;
• udvikling og udvidelse af forretning med kunder.

Kundevalg involverer at identificere den målgruppe, som virksomhedens værditilbud er bedst til. Udvælgelsesprocessen beskriver de egenskaber hos kunden, der gør ham attraktiv for virksomheden. For virksomheder, der arbejder med individuelle forbrugere, er deres indkomst, formue, alder, familiestørrelse og livsstil af interesse. Forretningssegmentet på forbrugermarkedet er præget af særlig prisfølsomhed, interesse for innovation og er teknisk avanceret. At vinde en kunde indebærer aktive proaktive handlinger i forhold til nye potentielle købere, rigtige valg primære produkter, prissætning og ophør af salg. Vedligeholdelse af en kundebase er resultatet af fremragende service og hurtig respons på kundeønsker. Rettidig og professionel service er den vigtigste faktor i forbrugerloyalitet. At øge kundens forretningsandel i virksomheden er resultatet af effektiv styring af relationer, krydssalg af en række produkter og tjenester og opbygning af virksomhedens omdømme som en pålidelig konsulent og leverandør.

Innovationsprocesser

Innovation involverer udvikling og udvikling af nye produkter, processer og tjenester, som ofte hjælper virksomheden med at trænge ind på nye markeder og erobre nye segmenter af forbrugermarkedet. Innovationsledelse er som følger:

• identifikation af nye produkt- og servicemuligheder;
• porteføljestyring til udvikling og promovering af nye produkter og tjenester;
• udvikling og promovering af nye produkter og tjenester til markeder;
• introduktion og promovering af nye produkter og tjenester på markedet.

Produktudviklere og ledere genererer nye ideer ved at udvide mulighederne for eksisterende produkter og tjenester, anvende nye teknologier og opdagelser og tage hensyn til kundernes forslag og ønsker. Når en idé til et nyt produkt eller en ny tjeneste er formuleret, skal ledere beslutte, hvilke projekter der skal modtage finansiering, hvilke der skal betales internt, som kan gøres i fællesskab med en anden virksomhed eller licenseret, og hvilke der skal outsources helt til en tredjepart. . Produktdesign og udvikling - hjertet i udviklingsprocessen - bringer helt nye koncepter til markedet. En proces kan betragtes som vellykket, når den resulterer i et funktionelt produkt, der er attraktivt for målmarkedssegmentet, som kan produceres med ensartet kvalitet og en anstændig fortjeneste. Den sidste fase af produktudviklings- og udviklingscyklussen er dens præsentation til markedet af projektteamet. Innovationsprocessen for et bestemt projekt er afsluttet, når virksomheden opnår sit planlagte salgs- og produktionsvolumen på det etablerede niveau af funktionalitet, kvalitet og omkostninger.

Lovgivningsmæssige og sociale processer

Lovgivningsmæssige og sociale processer gør det muligt for en virksomhed løbende at fortjene sin ret til at eksistere i selve det samfund og det land, hvor den producerer og sælger sine produkter og tjenester. Statslige og lokale love - miljø, sundhed, sikkerhed, beskæftigelse - pålægger visse forpligtelser for at overholde de regler og forskrifter, der er vedtaget i en given region. Mange virksomheder stræber dog ikke kun efter at overholde de juridiske minimumskrav, men stræber også gennem deres handlinger for at opnå et ry som den foretrukne arbejdsgiver i samfundet.

Virksomheder organiserer deres aktiviteter i overensstemmelse med følgende kriterier:

• miljø;
• sikkerhed og sundhed;
• beskæftigelse;
• investering i samfundsudvikling.

Selvfølgelig, investeringer i sikkerhed miljø, sundhed, sikkerhed, beskæftigelse og samfundsudvikling bør ikke kun være altruistisk af natur. En organisations upåklagelige ry for at overholde reglerne og forskrifterne i dets samfund vil hjælpe den med at tiltrække og fastholde toptalent, hvilket gør dens menneskelige ressourceprocesser mere effektive. Hertil kommer, at reduktion af forekomsten af ​​miljøforurening, forbedring af sikkerheden og forbedring af sundheden for organisationens personale øger produktiviteten og reducerer produktionsomkostninger. Endelig har virksomheder med fremragende omdømme en tendens til at blive begunstiget af kunder og investorer. Alle disse faktorer - kvalificeret personale, processer relateret til interne, klient- og finansielle komponenter - viser hvordan effektiv ledelse lovgivningsmæssige og sociale processer bliver en faktor i den succesrige skabelse af langsigtet værdi for aktionærerne.

Figur 2.6. Interne processer skaber værdi for kunder og aktionærer

STRATEGIEN UDVIKLER SAMTIDIGT I GENSIDIG SUPPLERENDE RETNINGER

Ved at udvikle den interne komponent i det strategiske kort bestemmer ledere de vigtigste processer. Virksomheder, der bygger deres strategi på produktlederskab, lægger særlig vægt på at forbedre innovative processer; dem, der fokuserer på at reducere de samlede omkostninger, skal stræbe efter topkvalitet produktionsprocesser; og organisationer, der implementerer en samlet kundeforslagsstrategi med fokus på kundestyringsprocesser.

Men selv når der fokuseres på et af de fire områder af den interne komponent, er det nødvendigt at forfølge en "afbalanceret" strategisk kurs og investere i hvert af dem. Typisk bliver de økonomiske fordele ved procesforbedring synlige over forskellige tidsperioder (se figur 2.7). Reduktion af omkostninger på grund af forbedrede operationelle processer giver de hurtigste resultater (fra seks til tolv måneder). Omsætningsvækst forbundet med forbedrede kunderelationer sker på mellemlang sigt (fra 12 til 24 måneder). At øge indtægter og overskud fra innovationsprocesser tager normalt f.eks. 24 til 48 måneder, og fordelene ved at overholde love og regler i de samfund, hvor virksomheden opererer, skabe og forstærke billedet af dets lovlydige medlem og arbejdsgiver. valg, tag endnu længere tid.

Der foregår bogstaveligt talt hundredvis af processer samtidigt i en organisation, som skaber værdi på den ene eller anden måde. Strategiens kunst er at identificere og forfine de få, der er vigtigst for kundens værdiproposition. Selvfølgelig er det nødvendigt at styre alle processer effektivt, men flere strategiske kræver særlig opmærksomhed og koncentration af kræfter, da de skaber differentiering. Sådanne processer bør vælges i hver af de fire retninger. Enhver strategi skal definere en eller flere processer inden for rammerne af produktionsstyring, kundestyring, innovation samt juridiske og sociale aspekter. På denne måde bliver værdiskabelsesprocessen afbalanceret i forhold til kort- og langsigtede perioder, hvilket sikrer en bæredygtig og kontinuerlig vækst af værdi for aktionærerne.

Flere kritiske strategiske processer er ofte organiseret i strategiske retninger, så organisationen kan fokusere sine aktiviteter og skabe en rapporteringsstruktur. Strategiske retninger er byggestenen, omkring hvilken strategiimplementering finder sted.

Figur 2.7. Interne processer: at levere værdi i forskellige tidsperioder

Figur 2-8 viser syv strategiske retninger for en højteknologisk produktionsvirksomhed. Dets strategi er at udvide sit kundetilbud: at bevæge sig fra et snævert fokus på at levere et produkt af høj kvalitet til en komplet kundeløsning. Kernen i denne strategi var to komponenter af kundestyring - salgsforslag og relationsstyring. De dannede grundlaget for et nyt partnerskab med kunden. To områder af operationel ledelse - "just in time" og fleksibel fremstilling - sikrede muligheden for produktmodifikation og rettidig levering til flere kort tid efter kundens krav. De to komponenter i innovationsprocessen - intern produktudvikling og teknologipartnerskaber - er blevet de afbalancerede kilder til knowhow, der er nødvendige for at forblive markedsledere. De lovgivningsmæssige og sociale komponenter i strategien – fællesskabsopbygning – afspejlede virksomhedens ønske om, som den primære arbejdsgiver, at være med til at styrke institutioner, der påvirker medarbejdernes livskvalitet. Dermed har virksomheden forenklet den komplekse struktur i sin strategi, reduceret antallet af strategiske retninger til syv, som hver især er logisk forbundet med at skabe et kundeforslag og opnå overlegne økonomiske resultater.

Figur 2.8. Strategi: retninger baseret på værdiskabelsesprocesser

Figur 2.9. Immaterielle aktiver skal være strategisk tilpasset for at bidrage til værdiskabelse

Læring og udvikling: Strategisk tilpasning af immaterielle aktiver

Den fjerde komponent af det strategiske BSC-kort - trænings- og udviklingskomponenten - beskriver organisatoriske immaterielle aktiver og deres strategiske rolle (se figur 2.9).

Menneskelig kapital: have de færdigheder, talenter og knowhow, der er nødvendige for at understøtte strategien.

Informationskapital: tilgængelighed af informationssystemer og infrastrukturnetværk, der er nødvendige for at understøtte strategien.

Organisatorisk kapital: virksomhedens evne til at mobilisere og understøtte den forandringsproces, der er nødvendig for at implementere strategien.

Alle organisationer stræber efter at udvikle deres mennesker, teknologi og kultur, men de fleste afstemmer ikke strategisk deres immaterielle aktiver. Nøglen til at skabe denne tilpasning er "granularitet" eller granularitet - det vil sige at fokusere ikke på brede udsagn som "udvikle vores folk" eller "bevare vores kerneværdier", men på at fokusere på specifikke, specifikke faktorer, der er nødvendige for kritisk intern strategisk processer. Det strategiske kort med Balanced Scorecard giver ledere mulighed for specifikt at fremhæve de specifikke menneskelige, informations- og organisatoriske ressourcer, der er nødvendige for at implementere strategien.

BALANCERET Scorecard: KRITERIER, MÅL OG INITIATIV GØR STRATEGI TIL HANDLING

Et strategikort beskriver strategiens logik og viser tydeligt de kritiske interne processer, der skaber værdi, og identificerer de immaterielle aktiver, der er nødvendige for at understøtte dem. Balanced scorecard oversætter strategikortets mål til indikatorer og specifikke mål. Men mål og mål kan ikke kun nås ved at definere dem - organisationen skal lancere et helt sæt programmer, ved hjælp af hvilke alle de tilsigtede indikatorer vil blive opnået. For hvert sådant program er virksomheden forpligtet til at stille tilstrækkelige ressourcer til rådighed - mennesker, finansiering, kapacitet. Disse programmer kalder vi strategiske initiativer. For hver balanceret systemforanstaltning skal ledere identificere de strategiske tiltag, der er nødvendige for at nå målene. Initiativer skaber resultater. Derfor opnås strategiimplementering gennem implementering af tiltag.

En handlingsplan, der identificerer og ressourcer strategiske initiativer, bør tilpasses strategiske retninger og ses som et sæt integrerede investeringer snarere end en liste over isolerede projekter. Hver strategisk retning afspejler en specifik forretningssituation.

Figur 2.10 viser handlingsplanen og forretningssituationen for "optimering af jorddriftscyklussen" for et flyselskab på økonomiklasse. Dette fokus er blevet grundlaget for et lavpris kundetilbud, der sigter mod at fastholde rettidige ankomster og afgange, hvilket bidrager til kundetilfredshed og dermed fremtidig vækst i omsætningen. Ved at bruge færre fly og færre besætninger end sine konkurrenter, vil selskabet være i stand til at reducere omkostningerne, hvilket igen vil gøre flyrejser tilgængelige for lavprisrejsende og samtidig generere overskud og ROI, der overstiger omkostningerne ved at rejse kapital.

Figuren viser også de immaterielle aktiver, der er nødvendige for at implementere strategien: nye færdigheder for flyvepersonale, forbedrede informationssystemer og den strategiske justering af jordbesætningen. I midten af ​​figuren er et afbalanceret system af indikatorer og mål for det strategiske kort. Til højre er de strategiske initiativer og omkostninger, der kræves for at nå de mål, der er defineret i BSC. Virksomheden har formuleret otte initiativer, som hver svarer til et eller to mål. Alle disse initiativer er afgørende for en vellykket implementering af strategien. Hvis du udelukker mindst én af dem, forsvinder det vigtigste mål forbundet med dette initiativ og vil derfor blive ødelagt kausalt efterforskningsforbindelser. For eksempel kan du træne jordbesætningen og introducere nyt system tidsplan, men hvis teammedlemmer ikke forstår rationalet bag det eller ikke er motiverede til at forbedre deres præstationer (f.eks. Employee Stock Ownership Plan, ESOP), er strategien dømt til at mislykkes.

Figur 2.10. Strategiske retninger definerer de processer, immaterielle aktiver, mål og initiativer, der er nødvendige for at implementere strategiafsnittet

ET HEL - STRATEGISK KORT

Balanced scorecard tilbyder en systematisk tilgang til at definere de mål og målinger, der beskriver strategi. Et strategikort (se figur 1.3) er en slags visuel repræsentation af en strategi, som på én side fortæller, hvordan de integrerede og kombinerede mål for de fire komponenter lægger op til en enkelt strategi. Hver virksomhed tilpasser strategikortmodellen for at løse dens specifikke problemer.

Typisk kræves der 20 til 30 BSC-indikatorer for at nå målene for strategikortets fire komponenter. Nogle kritikere af det afbalancerede system mener, at det er umuligt at koncentrere sig om 25 forskellige indikatorer. Dette er sandt, hvis vi betragter BSC som et sæt af isolerede indikatorer. Men denne tilgang til systemet er grundlæggende forkert. Det strategiske kort viser, hvor mange forskellige parametre i en korrekt kompileret BSC bliver til et instrument for en enkelt strategi. Virksomheder kan formulere og kommunikere deres langsigtede planer ved hjælp af et integreret system med to til tre dusin målinger, der definerer årsag-og-virkning-relationer mellem variabler såsom førende og haltende indikatorer eller feedback-loops, der demonstrerer strategiens bane.

I de følgende kapitler vil vi tale mere detaljeret om målene og indikatorerne for den interne komponent og komponent af træning og udvikling. Interne processer skaber og leverer værdiforslag til kunderne, øger aktionærværdien og demonstrerer overlegen ydeevne til fællesskabet. For at implementere strategien skal virksomheden udføre disse funktioner på højeste niveau. Målene for uddannelses- og udviklingskomponenten beskriver, hvordan virksomheden mobiliserer sine immaterielle aktiver til maksimal brug for at skabe værdi. Organisationer, der er i stand til at mobilisere og vedligeholde deres immaterielle aktiver, vil være blandt de førende i branchen.

KONKLUSION

Et strategikort er en visuel model til at integrere en organisations mål i de fire dimensioner af et balanced scorecard. Den illustrerer årsag-virkning-forholdet mellem de ønskede resultater af kunden og finansielle komponenter på den ene side og de fremragende resultater opnået i de vigtigste interne processer - produktionsstyring, kundestyring, innovation og lovgivnings- og sociale processer. Disse kritiske processer skaber kundetilbuddet og leverer det til målkunderne, hvilket også bidrager til det økonomiske resultatmål. Derudover bestemmer det strategiske kort de specifikke muligheder for organisationens immaterielle aktiver - menneskelig, informations- og organisatorisk kapital, som er så nødvendige for at løse problemerne med den interne komponent.

I praktiske situationer for dette kapitel vil vi diskutere det strategiske kort over St. Mary's Duluth Clinics (SMDC), en del af et regionalt sundhedsvæsen. Klinikken er et eksempel på en organisation, der betjener mange forskellige klienter. Disse er patienter, læger, betalere (købere af medicinske tjenester). Dens strategi er at tilbyde en differentieret forbrugertilbud hver gruppe, nemlig: tillidsfulde forhold til patienter, ledelsesydelser til læger og lave samlede omkostninger for købere af lægeydelser.

NOTER

1. Strategierne for non-profit og statslige organisationer er rettet mod at skabe bæredygtig værdi for deres medlemmer og lokalsamfund.
2. Se for eksempel Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand og Joseph Lampel. Strategisafari: En guidet tur gennem vildmarken for strategisk ledelse. New York: Simon & Schuster, 1998; P. Ghemat. Konkurrence og forretningsstrategi i historisk perspektiv // Business History Review, 2002, forår, s. 37-74
3. Michael Porter. Hvad er strategi? // Harvard Business Review, 1996, november/december, s. 61-78.
4. Det primære formål med non-profit og statslige organisationer er at skabe værdi for borgerne i samfundet, men ikke for deres medlemmer og ansatte. Vi diskuterede funktionerne i et strategisk kort for sådanne organisationer i kapitel 5, "Strategic Balanced Scorecards in Nonprofit and Health Care Organisations," i bogen "The Strategy-Focused Organization. How Organisations Using the Balanced Scorecard Succeed in the New Business Environment, ” M.: “ Olympus Business”, 2004, s. 142-170.
5. Markedsandel er et mål for en virksomheds salg i procent af det samlede salg i en given branche. Andelen af ​​kundens salgsvolumen er karakteriseret ved kundens indkøbsvolumen i denne kategori. For eksempel leverer en tøjbutik i detailhandlen i gennemsnit 13 % af de tøjkunder, der køber; og fastfoodcaféer står for 40 % af en families indkøb eller 2 % af dens samlede dagligvareindkøb.
6. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Informationsregler: En strategisk guide til netværksøkonomien. Boston: Harvard Business School Press, 1998; Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. Delta-projektet: Opdagelse af nye kilder til rentabilitet i en netværksøkonomi. New York: Palgrave Macmillan, 2001.

PRAKTISK SITUATION (CASE STUDIE)

Netværk af klinikker St. Maria af Duluth

Historie

Netværk af klinikker St. Mary's i Duluth er førende i at bringe de seneste fremskridt inden for sundhedspleje til det nordøstlige Minnesota og Wisconsin. Det har 20 klinikker, et lægecenter med 350 senge, to byhospitaler og et specialiseret diagnostisk center. SMCD-teamet består af 380 læger og 200 yderligere medicinske faciliteter med et højt uddannet personale på 6.000 sundhedspersonale, som yder medicinsk behandling og specialiserede tjenester til borgerne i deres lokalsamfund. SMDC's årlige indkomst er $650 millioner.

SMDC's mål er at levere en bred vifte af sundhedsydelser og så tæt på patienternes hjem som muligt. De definerede deres mission som følger: "SMDC er et regionalt sundhedssystem, der er forpligtet til at forbedre sundheden for sine beboere ved at:

• bekymring for patienternes sundhed og generelle velfærd;
• at levere kvalitetssundhedspleje baseret på medfølelse, omsorg og innovation;
• skabe værdi for vores patienter og klienter gennem teamwork og løbende forbedringer;
• demonstrere lederskab inden for medicinsk uddannelse og forskning;
• behandler enhver person med værdighed og respekt."

Situation

I januar 1997 blev fusionen af ​​St. Mary med en stor klinik med bred specialisering i byen Duluth. På dette tidspunkt havde både hospitalet og klinikken en stald finansielle position. De forventede økonomisk stabilitet og en styrkelse af det materielle grundlag fra fusionen, hvilket ville gøre det muligt for den nye institution at konkurrere med succes med hensyn til rækken og kvaliteten af ​​de udbudte tjenester. Ændringer i den amerikanske regerings tilskudspolitik (føderal lov af 1997 om et balanceret budget, 1997, U.S. Balanced Budget Act) er også uventede økonomiske vanskeligheder bånd i forbindelse med fusionen satte SMDC i en vanskelig situation.

Strategisk kort

At indse det gammel strategi ikke virker, er SMDC-ledelsen "moden" til en ny tilgang til problemet. Da formand Peter Person læste vores bog, The Balanced Scorecard, vidste han, at han havde fundet et nyt koncept, der ville hjælpe med at løse to af hans største udfordringer: at øge SMDC's overskud og forbedre patientoplevelsen. Ved den næste bestyrelse meddelte han sin hensigt om at implementere et balanced scorecard.

BSC-udviklingsprocessen, og især oprettelsen af ​​strategikortet, hjalp SMDC til at præsentere sig selv som en forretningsvirksomhed. Topledelsen har identificeret områder med vækst, som vil bidrage til udviklingen af ​​non-profit aktivitetsområder. Krydsstøttesystemet gjorde det muligt for SMDC at beholde de tjenester, som patienterne havde brug for, men mindre rentable for klinikken. Balanced Scorecard hjalp også med at identificere tre forskellige kundegrupper og skabe et passende kundeforslag til hver.

Et hospitalsstrategisk kort, som de fleste sundhedsorganisationer, begynder med en klart formuleret vision og mission og tegner en direkte sammenhæng mellem organisationens ultimative mål og de mere håndgribelige økonomiske resultater – vækst og effektivitet – som organisationen stræber efter (se figur 2.11).

SMDC-strategikortet artikulerer værdierne for hver af de tre kundegrupper. At definere tre kundeforslag gør strategien klar og forståelig. For primære patienter er det f.eks. nødvendigt med en "tillidsfuld relation til klienter"-strategien. "Disse patienter skal vide, at de ikke behøver at gentage deres historie, hver gang de ringer eller kommer for at besøge os," siger Mary Johnson, SMDC's administrerende direktør. Patienter, der har behov for specialiseret pleje på den ene side, og "udbydere" og læger på den anden side, er i samme gruppe, fordi "udbydere" ofte henviser deres patienter til SMDC. "Denne gruppe værdsætter især fremragende faciliteter, avanceret medicinsk teknologi og professionalisme," fortsætter Johnson. Derfor er strategien ”produktlederskab” udviklet til denne gruppe.

Endelig er den sidste gruppe af kunder køberne, det vil sige dem, der køber tjenester fra SMDC. Denne forretningsgruppe har brug for lave priser og innovative medicinske programmer. Disse forbrugere ønsker at kunne tilbyde deres medarbejdere og kunder mest værdi til den laveste pris. Dette er i overensstemmelse med strategien "lave samlede omkostninger".

Klinikkens interne komponent formulerer interne processer, der giver et passende forbrugertilbud til hver gruppe af klienter. SMDC fokuserer på processer, der "tilbyder exceptionel kundeservice" til primære patienter; "kontinuerligt udvikle innovative kliniske tjenester" til patienter med behov for specialiseret pleje og deres læger; "udøvelse af operationel excellence" for servicekøbere. For eksempel, fordi SMDC nu er den største sundhedsudbyder i Duluth, fokuserer dens interne primære plejekomponent på processen med at skabe et indbydende og imødekommende miljø på hver lokalklinik i systemet. Samtidig mærker lokalsamfundet alle fordelene ved skalaen – friere adgang til læger og ny teknologi til modtagelse af patienter. Når det kommer til patienter med behov for specialiseret pleje og deres læger, er SMDC fokuseret på nye teknologier, der vil skabe en konkurrencefordel på den ene side og tiltrække de bedste læger på den anden side. Endelig, med hensyn til interne processer, der driver "operational excellence", fokuserer klinikken sin indsats på at optimere administrative processer, såsom at forbedre personaleplanlægning eller faktureringsprocedurer, og derved reducere de samlede omkostninger for kunderne (sundhedsindkøbere/arbejdsgivere).

Ris. 2.11 Strategisk kort over netværket af St. Mary's i Duluth

Og endelig lægger SMDC særlig vægt på de mål for uddannelses- og udviklingskomponenten, der mobiliserer alle de kompetencer, som personalet og organisationen som helhed har til at forbedre og forbedre interne processer. SMDC forventer en tovejs "aftale" med medarbejderne: den giver dem al mulig støtte, og til gengæld forventer den loyalitet og høje resultater. Organisationen er overbevist om, at kun klare oplysninger om strategien og hver enkelt medarbejders rolle i dens implementering, kommunikeret til dem rettidigt, vil hjælpe med at nå deres ambitiøse mål. Målene for uddannelses- og udviklingsdelen er en konstant påmindelse om, hvad der kræves for at skabe en så stærk tovejskommunikation mellem organisationen og medarbejderne. Alle andre opgaver på det strategiske kort kan kun opnås, når der foretages passende investeringer i personaleuddannelse og udvikling.

resultater

Efter udviklingen og implementeringen af ​​Balanced Scorecard og strategisk kortlægning, bragte SMDC det Balanced Scorecard i kaskade i hele organisationen, og bragte alle tjenester, byklinikker og centrale støtteenheder i strategisk overensstemmelse. BSC-implementeringsteamet gennemførte en informationskampagne i hele systemet. Strategien var knyttet til budgetprocessen, og BSC blev brugt som hovedemne for diskussion på månedlige møder. Det tredje år af SSP's liv hos SMDC er begyndt.

Hvert år i budgetperioden gennemgår og justerer SMDC strategikortet for det følgende år og kontrollerer nøje, at mål, initiativer og indikatorer vil være i overensstemmelse med planerne for den pågældende periode.

Tre år efter udvikling og implementering af Balanced Scorecard har SMDC vist imponerende resultater. Således i regnskabsåret 2001:

• rentabiliteten steg med 23 millioner dollars, inklusive i det første år af BSC-implementering udgjorde omsætningen 18 millioner dollars;
• omkostningerne ved ikke-planlagt hospitalsindlæggelse er stabiliseret på trods af stigende lægemiddelpriser og stigende lægelønninger;
• betalingsbetingelser for tjenester er blevet reduceret: klinikker - op til 10 dage, hospitaler - op til 8 dage;
• forbedringsraten for planlægning af udnævnelse af primære patienter var 13 %;
• forbedringsraten i den samlede patienttilfredshed på hospitaler var 15 %;
• det samme tal for klinikker var 11 %.

Ifølge Dr. Peter Person, administrerende direktør for SMDC:

Strategikortet var et vendepunkt i ledergruppens erkendelse af, at vores organisation var en forretning, at vores patienter og læger var vores kunder, og at vi var nødt til straks at identificere grupperne af disse kunder og formulere en klar strategi med fokus på succes. Balanced scorecard blev et ledelsesværktøj. For mig som leder er månedlige møder til at analysere BSC uvurderlige, hvilket giver os mulighed for hurtigt at gennemgå de opnåede resultater og justere kurset afhængigt af dem. Nu bruger vi på disse møder det meste af tiden til ikke at gennemgå daglige driftsopgaver, men på at diskutere strategi og træffe strategiske beslutninger.

St. Mary's Duluth Clinic Health System er medlem af Balanced Scorecard Hall of Fame.

Dette eksempel er udarbejdet af Anne Nevius og Judith Ross fra Balanced Scorecard Collaborative og Barbara Possin fra SMDC. Vi takker Dr. Peter Person og hans kolleger for at give information.

* Verdens største online børs, hvor du kan købe, sælge, bytte næsten alt – fra frimærke til fast ejendom. - Bemærk. oversætter

Udtrykket "forretningsmodel" bruges til at dække en bred

række formelle og uformelle beskrivelser nøgleelementer forretning. Vi bruger dette udtryk i følgende betydning: " Forretningsmodel en virksomhed bestemmer, hvordan den genererer overskud – hvordan den adresserer sit marked, præsenterer sine tilbud og udvikler sine forretningsforbindelser."

Kunder

Tilbud (produkt eller service)

Påkrævet infrastruktur

Økonomisk levedygtighed.

En forretningsmodel er en blueprint for, hvordan en virksomheds strategi skal implementeres inden for dens interne strukturer, processer og systemer.

Hovedformålet med forretningsmodellen- give et helhedsbillede af organisationens aktiviteter, koordinere forskellige synspunkter på den konstant udviklende og skiftende virksomhed. Værdien af ​​en forretningsmodel bestemmes af, i hvor høj grad den hjælper med at besvare presserende problemer, som organisationen står over for, og hvordan den faktisk påvirker hver enkelt medarbejder i organisationen.

Det antages, at beskrivelsen af ​​forretningsmodellen giver dig mulighed for at dække organisationen som helhed, koncentrere dig om de vigtigste ting, opdage flaskehalse og indbyrdes afhængigheder, modsætninger og alternativer, der ved en normal scanning af virksomhedens aktiviteter enten ikke opdages eller synes at være mere eller mindre betydningsfulde, end de faktisk er. At arbejde med en virksomhedsmodel giver teoretisk en chance for at øge effektiviteten af ​​dens aktiviteter markant.

Enhver forretningsmodel forudsætter tilstedeværelsen af ​​tre faktorer: faktoren fordel eller fordel (hvilke fordele virksomheden bringer (kunder, partnere)); omkostningsfaktoren og profitfaktoren (hvordan pengene vil blive tjent).

Enhver forretningsmodel skal besvare tre nøglespørgsmål:

1.hvordan virksomheden skaber værdi for eksterne kunder;

2.hvordan virksomheden tjener penge;

3.hvordan virksomheden sikrer strategisk kontrol over værdikæder

Præsentationsformen af ​​forretningsmodellen skal opfylde følgende krav:

1. dække hele virksomhedens virksomhed;

2.beskriv de vigtigste "blokke", der udgør virksomhedens forretning og, om nødvendigt, relationerne mellem dem;

3.være kompakt og let at forstå

5.Hvad er et strategikort, og hvorfor bruges det i forretningsmodelleringsopgaver.

Strategisk kort er et diagram, der bruges til at dokumentere de store strategiske mål, der er sat for en organisation eller ledelsen af ​​en organisation.

Oprettelse af en organisations strategiske kort er det første nøgletrin i balanced scorecard-metoden. Det introducerer en klar definition af forretningsstrategien og kan normalt rettes efter et sæt intensive brainstormsessioner, som bør involvere de ledere, der er ansvarlige for alle organisationens nøglefunktioner og processer.

Det afgørende for at skabe et sammenhængende og realistisk strategikort er virkelig at forstå de hierarkiske interne forhold mellem de anvendte perspektiver. Hvert perspektiv indeholder et eller flere strategiske mål, som igen er forbundet med en eller flere præstationsindikatorer og deres målværdier. Placeringen af ​​strategiske mål på det strategiske kort blev ikke valgt tilfældigt og tjener til visuelt at repræsentere relationerne mellem de valgte perspektivoverskrifter.

Strategiske kort:

1.afklare visionen og målene på en måde, som folk

forstået organisationens prioriteter og deres tildelte rolle

2. tillade folk at koncentrere sig om

vigtige mål at nå

3. identificere bidraget til hvornår

ved hjælp af specifikke måleværktøjer

4. give struktur til at give teamet

nødvendige ressourcer til at udføre opgaver førende

til strategisk succes

5. anerkende den vigtige rolle, intellektuel kapital spiller og

immaterielle aktiver i værdiskabelse

Strategiske kort kombinerer fire hovedaspekter af en organisations aktiviteter, nemlig: strategiske mål, incitamenter, indikatorer, kortsigtede mål og målsætninger, som viser:

1) Aspekter af forbrugerforhold: hvilket image skal virksomheden i øjeblikket have i forbrugernes øjne for at realisere sin mission?

2) Aspekt af finansielle aktiviteter, nemlig analyse og opsummering af tidligere perioder.

3) Aspekt af organisering af interne forretningsprocesser: hvilken prioriteret forretningsdrift bør virksomheden forbedre på dette udviklingstrin for at tilfredsstille sine forbrugere og aktionærer?

4) Trænings- og udviklingsaspekt: ​​hvordan skal en virksomhed tilpasse sig ændrede omstændigheder i fremtiden og forbedre sin drift?