ആമുഖം

പേജ് 2

1. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ്

1.2 എൽട്ടൺ മയോയുടെ ഗവേഷണം.

2. സ്കൂൾ ഓഫ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസ്

2.1 ചെസ്റ്റർ ബർണാർഡിന്റെ സിദ്ധാന്തം.

3.1 അബ്രഹാം മസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തം.

4. പ്രോസസ് തിയറി ഓഫ് മോട്ടിവേഷൻ

4.2. നീതിയുടെ സിദ്ധാന്തം.

5. ആധുനിക മാനേജുമെന്റ് ആശയങ്ങൾ ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് വഴി.

ഉപസംഹാരം

ഗ്രന്ഥസൂചിക പട്ടിക

ആമുഖം

20-30 കളുടെ തുടക്കത്തിൽ, രണ്ട് പതിറ്റാണ്ടുകൾക്ക് ശേഷം മാനേജുമെന്റിൽ ഗുണപരമായി വ്യത്യസ്തമായ സാഹചര്യത്തിലേക്ക് നയിച്ച മുൻവ്യവസ്ഥകൾ രൂപപ്പെടാൻ തുടങ്ങി.

ആ വർഷങ്ങളിൽ ആരംഭിച്ച വിപുലമായ മാനേജ്മെന്റ് രീതികളിൽ നിന്ന് തീവ്രമായ മാനേജുമെന്റ് രീതികളിലേക്കുള്ള പരിവർത്തനത്തിന്റെ സാഹചര്യങ്ങളിൽ, കൂടുതൽ വ്യക്തമായ സാമൂഹികവും മാനസികവുമായ പക്ഷപാതിത്വത്തിന്റെ സവിശേഷതയായ മാനേജ്മെന്റിന്റെ പുതിയ രൂപങ്ങൾക്കായി തിരയേണ്ടതുണ്ട്. ശാസ്ത്രീയ മാനേജ്മെന്റ് സിദ്ധാന്തങ്ങളിലും ബ്യൂറോക്രാറ്റിക് മാതൃകകളിലും അന്തർലീനമായ വ്യക്തിത്വവൽക്കരിച്ച വ്യാവസായിക ബന്ധങ്ങൾ ഇല്ലാതാക്കുകയും തൊഴിലാളികളും തൊഴിലുടമകളും തമ്മിലുള്ള സഹകരണം എന്ന ആശയം ഉപയോഗിച്ച് അവയെ മാറ്റിസ്ഥാപിക്കുകയും ചെയ്യുക എന്നതായിരുന്നു ഈ രീതികളുടെ ലക്ഷ്യം. എന്റർപ്രൈസസിന്റെ സാമ്പത്തിക ലക്ഷ്യങ്ങൾ യുക്തിസഹമായ രീതിയിൽ നേടിയെടുക്കുന്നതിനാണ് ഉൽപ്പാദന പ്രക്രിയയിൽ ശാസ്ത്രീയ നിയന്ത്രണം ഏർപ്പെടുത്തിയത്. ഫലപ്രദമായ രീതികൾ. എന്നിരുന്നാലും, സംരംഭകരും ജീവനക്കാരും തമ്മിലുള്ള പരസ്പര ബന്ധത്തിന്റെ മേഖലയിൽ സമാനമായ ഒന്നും നിരീക്ഷിക്കപ്പെട്ടില്ല.

മാനേജ്മെന്റ് സൈദ്ധാന്തികർ 1930 കളിൽ "മനുഷ്യ ഘടകം" എന്ന തൊഴിൽ പ്രചോദനത്തിന്റെ പ്രശ്നങ്ങളിലേക്ക് തിരിഞ്ഞു. അവരിൽ ചിലരുടെ അഭിപ്രായമനുസരിച്ച്, വ്യാവസായിക ഉൽപ്പാദനത്തിന്റെ യുക്തിസഹമാക്കൽ പ്രധാനമായും എന്റർപ്രൈസസിന്റെ സാമൂഹിക സംഘടനയുടെ മെച്ചപ്പെടുത്തലിനെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു, അത് കേവലം ഭൗതിക ഘടകങ്ങളിൽ മാത്രമായി പരിമിതപ്പെടുത്താതെ, നൈതിക മാനദണ്ഡങ്ങളിലേക്കും തൊഴിലാളികളുടെ മനഃശാസ്ത്രത്തിലേക്കും വ്യാപിക്കുന്നു. ഈ സമയത്ത്, സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയുടെ ആവശ്യങ്ങൾക്ക് അനുസൃതമായി ഭരണ ഘടനകളുടെ അളവ് കൊണ്ടുവരേണ്ടതിന്റെ ആവശ്യകത ഉണ്ടായിരുന്നു. ബഹുജന ഉത്പാദനംവിതരണവും. ഭൗതിക വിഭവങ്ങളുടെ ഉപയോഗത്തിലെ യുക്തിസഹവും ഉൽപ്പാദന പ്രക്രിയകളുടെ ശാസ്ത്രീയ മാനേജ്മെന്റും ഒരു പരിധിവരെ അതിനെ തൃപ്തിപ്പെടുത്താൻ സാധ്യമാക്കി. ഉൽപാദനത്തിന്റെ സാമ്പത്തിക കാര്യക്ഷമത അഭൂതപൂർവമായ ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നതിന്റെ ഒരു യുഗം ആരംഭിച്ചു. എന്നിരുന്നാലും, ഭാവിയിൽ വ്യാവസായിക നാഗരികത നിലനിൽക്കണമെങ്കിൽ, ബിസിനസ്സ് ഓർഗനൈസേഷനിൽ മനുഷ്യന്റെ പ്രേരണയുടെയും മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റത്തിന്റെയും പങ്കിനെക്കുറിച്ച് ഒരു പുതിയ ധാരണ വികസിപ്പിക്കേണ്ടതുണ്ടെന്ന് താമസിയാതെ മനസ്സിലാക്കി, മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റം പലപ്പോഴും പ്രചോദിതമല്ല. യുക്തി അല്ലെങ്കിൽ വസ്തുതകൾ, എന്നാൽ വികാരങ്ങൾ വഴി.

1. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ്

രണ്ട് ശാസ്ത്രജ്ഞരായ മേരി പാർക്കർ ഫോളറ്റ്, എൽട്ടൺ മയോ എന്നിവരെ മാനേജ്മെന്റിലെ മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ വിദ്യാലയത്തിന്റെ വികസനത്തിലെ ഏറ്റവും വലിയ അധികാരികൾ എന്ന് വിളിക്കാം. മേരി പാർക്കർ ഫോളറ്റ് ആണ് മാനേജ്‌മെന്റിനെ "മറ്റുള്ളവരുടെ സഹായത്തോടെ ചെയ്തു തീർക്കുക" എന്ന് ആദ്യമായി നിർവചിച്ചത്.

വ്യവസായത്തിൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ പുതിയ രൂപങ്ങളും രീതികളും അവതരിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള പ്രസ്ഥാനത്തിന്റെ നേതാവ്, പിന്നീട് "മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ സ്കൂൾ" എന്നറിയപ്പെട്ടു, അമേരിക്കൻ സോഷ്യോളജിസ്റ്റും സൈക്കോളജിസ്റ്റുമായ എൽട്ടൺ മയോ (1880 - 1949) ആയിരുന്നു. മുമ്പത്തെ മാനേജ്മെന്റ് രീതികൾ മെറ്റീരിയൽ കാര്യക്ഷമത കൈവരിക്കുന്നതിനാണ് ലക്ഷ്യമിടുന്നതെന്ന് അദ്ദേഹം വിശ്വസിച്ചു, അല്ലാതെ സഹകരണം സ്ഥാപിക്കലല്ല. ഓരോ വ്യാവസായിക ഓർഗനൈസേഷനെയും ഒരു പ്രത്യേക "സാമൂഹ്യ വ്യവസ്ഥ" ആയി കണക്കാക്കാനുള്ള മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഒരു പുതിയ ആഗ്രഹം നടപ്പിലാക്കുന്നതാണ് "മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ" സ്കൂൾ, ഇത് മാനേജ്മെന്റ് ചിന്തയുടെ നിസ്സംശയമായ നേട്ടമായിരുന്നു. വ്യാവസായിക ഓർഗനൈസേഷന്റെ ഈ വശങ്ങൾ വ്യവസായത്തിന്റെ യഥാർത്ഥ മാനുഷികവും സാമൂഹികവുമായ ഘടകവുമായുള്ള ബന്ധത്തിന്റെ പ്രിസത്തിലൂടെ ഉൽ‌പാദന കാര്യക്ഷമതയുടെ പൂർണ്ണമായും സാങ്കേതിക വശവും സാമ്പത്തിക വരുമാനത്തിന്റെ പ്രശ്‌നങ്ങളും പരിഗണിക്കണം എന്നതാണ് കാര്യം. സ്വാഭാവികമായും, ഓരോ ജീവനക്കാരനും ചില ഫിസിയോളജിക്കൽ ഉണ്ട് മെറ്റീരിയൽ ആവശ്യങ്ങൾ, ഒരു വികസിത സമ്പദ്‌വ്യവസ്ഥയിൽ ന്യായമായ അളവിൽ തൃപ്തിപ്പെടുത്താൻ താരതമ്യേന എളുപ്പമാണ്. ഒരു വ്യക്തിക്ക് സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങളും ഉണ്ട് എന്ന വസ്തുത കണക്കിലെടുക്കേണ്ടത് ഇവിടെ പ്രധാനമാണ് - ആശയവിനിമയം, സ്വയം യാഥാർത്ഥ്യമാക്കൽ, തിരിച്ചറിയൽ - അവ തൃപ്തിപ്പെടുത്താൻ വളരെ ബുദ്ധിമുട്ടാണ്.

എൽട്ടൺ മയോയുടെ പ്രശസ്തമായ പരീക്ഷണങ്ങൾ, പ്രത്യേകിച്ച് ഹത്തോൺ വെസ്റ്റേൺ ഇലക്ട്രിക് പ്ലാന്റിൽ നടത്തിയ പരീക്ഷണങ്ങൾ, നിയന്ത്രണ സിദ്ധാന്തത്തിൽ ഒരു പുതിയ ദിശ തുറന്നു. E. Mayo വ്യക്തമായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത ജോലി നടപടിക്രമങ്ങളും നല്ലതുമാണെന്ന് കണ്ടെത്തി വേതനഎല്ലായ്പ്പോഴും തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയിലേക്ക് നയിച്ചില്ല. ആളുകൾ തമ്മിലുള്ള ആശയവിനിമയത്തിനിടയിൽ ഉയർന്നുവന്ന ശക്തികൾക്ക് നേതാവിന്റെ ശ്രമങ്ങളെ മറികടക്കാനും പലപ്പോഴും ചെയ്യാനും കഴിയും. മാനേജ്മെന്റിന്റെ ആഗ്രഹങ്ങളേക്കാളും മെറ്റീരിയൽ പ്രോത്സാഹനങ്ങളേക്കാളും ചിലപ്പോൾ ജീവനക്കാർ ഗ്രൂപ്പ് സഹപ്രവർത്തകരുടെ സമ്മർദ്ദത്തോട് വളരെ ശക്തമായി പ്രതികരിച്ചു. പിന്നീട് എബ്രഹാം മസ്ലോയും മറ്റ് മനശാസ്ത്രജ്ഞരും നടത്തിയ ഗവേഷണം ഈ പ്രതിഭാസത്തിന്റെ കാരണങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കാൻ സഹായിച്ചു. സയന്റിഫിക് മാനേജ്‌മെന്റ് സ്‌കൂളിന്റെ പിന്തുണക്കാരും അനുയായികളും വിശ്വസിച്ചിരുന്നതുപോലെ, ജനങ്ങളുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ പ്രധാനമായും സാമ്പത്തികേതര ശക്തികളാണെന്ന് എ.മസ്ലോ അഭിപ്രായപ്പെടുന്നു, എന്നാൽ പണത്തിന്റെ സഹായത്തോടെ ഭാഗികമായും പരോക്ഷമായും മാത്രം തൃപ്തിപ്പെടുത്താൻ കഴിയുന്ന വിവിധ ആവശ്യങ്ങൾ.

ഈ കണ്ടെത്തലുകളെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, മാനേജുമെന്റ് അതിന്റെ ജീവനക്കാരോട് കൂടുതൽ ശ്രദ്ധ കാണിക്കുകയാണെങ്കിൽ, ജീവനക്കാരുടെ സംതൃപ്തിയുടെ അളവ് വർദ്ധിക്കുകയും അത് ഉൽപാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുമെന്ന് മനഃശാസ്ത്ര ഗവേഷകർ വിശ്വസിച്ചു. കൂടുതൽ ഫലപ്രദമായ സൂപ്പർവൈസർമാർ, ജീവനക്കാരുമായി കൂടിയാലോചന, ജോലിസ്ഥലത്ത് ആശയവിനിമയത്തിനുള്ള കൂടുതൽ അവസരങ്ങൾ എന്നിവ ഉൾപ്പെടെയുള്ള ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് മാനേജ്മെന്റ് ടെക്നിക്കുകൾ ഉപയോഗിക്കാൻ അവർ ശുപാർശ ചെയ്തു.

1.1 മേരി പി. ഫോളറ്റിന്റെ ഗവേഷണം

മേരി പി. ഫോളറ്റ് (1868 - 1933) ചെറിയ ഗ്രൂപ്പുകളിൽ സാമൂഹിക ബന്ധങ്ങൾ പഠിച്ചു. അവൾ അവളുടെ വീക്ഷണങ്ങൾ പുസ്തകങ്ങളിൽ വിവരിച്ചു, അവയിൽ ചിലത് അവളുടെ മരണശേഷം മാത്രം പ്രസിദ്ധീകരിച്ചു: "ക്രിയേറ്റീവ് എക്സ്പീരിയൻസ്" (1924), "എനർജിറ്റിക് അഡ്മിനിസ്ട്രേഷൻ" (1941), "സ്വാതന്ത്ര്യവും കീഴ്വഴക്കവും" (1949). അവളുടെ കാഴ്ചപ്പാടിൽ, വർക്ക് കൂട്ടായ്‌മകളിലെ സംഘർഷം എല്ലായ്പ്പോഴും വിനാശകരമല്ല; ചില സാഹചര്യങ്ങളിൽ അത് സൃഷ്ടിപരമാകാം. അധികാരം, ഒരു മനുഷ്യന്റെ കീഴ്‌വഴക്കമെന്ന നിലയിൽ, മനുഷ്യവികാരങ്ങളെ വ്രണപ്പെടുത്തുന്നു, മാത്രമല്ല ഫലപ്രദമായ വ്യാവസായിക സംഘടനയുടെ അടിസ്ഥാനമാകാൻ കഴിയില്ല. എല്ലാവരേയും ഉപയോഗിക്കുകയും വ്യക്തികളുടെ അപൂർണതകൾ സമൂഹജീവിതത്തിൽ ഇഴചേർത്ത് നികത്തുകയും ചെയ്യുന്ന ബൃഹത്തായ ശക്തിയാണ് ജനാധിപത്യം. ആധിപത്യം ശീലിച്ച ഒരു വ്യക്തിയുടെ വിധിയല്ല നേതൃത്വം; നേതാക്കൾ ജനനം കൊണ്ട് മാത്രമല്ല, ഉചിതമായ പരിശീലനത്തിലൂടെയും മാറുന്നു. ഒരു യഥാർത്ഥ നേതാവ് ഭാവി സാഹചര്യം മുൻകൂട്ടി പറയുക മാത്രമല്ല, അത് സൃഷ്ടിക്കുകയും വേണം. "മാനേജ്മെന്റ് ഒരു പ്രൊഫഷൻ" (1925) എന്ന ലേഖനത്തിൽ, മാനേജ്മെന്റിന്റെ വർദ്ധിച്ചുവരുന്ന ആവശ്യകതയിൽ ഇനിപ്പറയുന്ന ഘടകങ്ങൾ അവർ തിരിച്ചറിഞ്ഞു:

· ഫലപ്രദമായ മാനേജ്മെന്റ് പ്രകൃതി വിഭവങ്ങളുടെ ചൂഷണത്തിന് പകരമായി, അതിന്റെ ദിവസങ്ങൾ എണ്ണപ്പെടുന്നു;

· മാനേജ്മെന്റ് നിർണ്ണയിക്കുന്നത് - തീവ്രമായ മത്സരം;

തൊഴിൽ വിഭവങ്ങളുടെ അഭാവം;

മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ നൈതികതയുടെ വിശാലമായ ആശയം; ഒരു പൊതു സേവനമെന്ന നിലയിൽ ബിസിനസിനെക്കുറിച്ചുള്ള അവബോധം, അതിന്റെ ഫലപ്രദമായ ഡെലിവറിക്കുള്ള ഉത്തരവാദിത്തബോധം.

തുടക്കത്തിൽ, "മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ" സൈദ്ധാന്തികർ അവരുടെ കൃതികളിൽ ഇനിപ്പറയുന്ന വാദഗതിയിൽ ഉറച്ചുനിൽക്കുന്നു: വ്യാവസായികത്തിനു മുമ്പുള്ള സമൂഹത്തിൽ, ഒരു വ്യക്തിക്ക് അവന്റെ സ്ഥലവും അവന്റെ ഭാവിയും അറിയാമായിരുന്നു, സാമൂഹിക ഐക്യദാർഢ്യം അവനിൽ ഭരിച്ചു; കുടുംബബന്ധങ്ങളുടെയും ബന്ധുബന്ധങ്ങളുടെയും അടിസ്ഥാനത്തിൽ ഉടലെടുത്ത പുരുഷാധിപത്യ വ്യവസ്ഥ ഒരു വ്യക്തിക്ക് ജോലിയിലും ഒരു പരിധിവരെ സാമൂഹിക ജീവിതത്തിലും സംതൃപ്തി നൽകി. ഫാക്ടറി സമ്പ്രദായവും വ്യക്തിഗത ഒറ്റപ്പെടൽ പ്രക്രിയയും മുൻ സാമൂഹിക ഐക്യദാർഢ്യത്തെ നശിപ്പിക്കുകയും വ്യക്തിയെ അവന്റെ സ്വാഭാവികതയിൽ നിന്ന് അകറ്റുകയും ചെയ്തു. സാമൂഹിക അടിസ്ഥാനം. പ്രാഥമികമായി പ്രകൃതിയിൽ വലിയ തോതിലുള്ള സംഘടനകളുടെ വളർച്ച കാരണം സാമൂഹിക ബന്ധങ്ങൾവ്യക്തിപരമാക്കിയതിൽ നിന്ന് ഔപചാരിക-വ്യക്തിപരമല്ലാത്ത ആശ്രിതത്വങ്ങളിലേക്ക് മാറ്റി. തൽഫലമായി, ധാർമ്മിക മൂല്യങ്ങളില്ലാതെ, വേരുകളില്ലാതെ, നഷ്ടപ്പെട്ട വ്യക്തിഗത സ്വത്വത്തോടെ, ഒരു ജീവിതരീതി രൂപപ്പെട്ടു, ഇത് പരമ്പരാഗത ബന്ധങ്ങൾക്കും ആരാധനാലയങ്ങൾക്കും ഒപ്പം വിസ്മൃതിയിലേക്ക് കൂപ്പുകുത്തി, അത് വളരെക്കാലവും വിശ്വസനീയമായും സമഗ്രതയും ലക്ഷ്യബോധവും ഉറപ്പാക്കി. മനുഷ്യ അസ്തിത്വം. വ്യാപകമായ സാമൂഹിക അജ്ഞാതത്വം ആത്യന്തികമായി ആളുകളുടെ വ്യക്തിജീവിതത്തിന്റെ രൂപഭേദം വരുത്തുന്നതിലേക്കും ഉൽപ്പാദന സംഘങ്ങളുടെ അസംഘടിതത്തിലേക്കും നയിച്ചു, ഇത് വിലപ്പോവില്ല എന്ന തോന്നൽ, പരിഹരിക്കാനാകാത്ത നഷ്ടങ്ങളുടെ ബോധം, വ്യാവസായിക നാഗരികതയുടെ നേട്ടങ്ങളിലുള്ള കടുത്ത നിരാശ എന്നിവയിൽ വ്യക്തമായി പ്രകടമാണ്. സംരംഭങ്ങളിലെ സാമൂഹിക കാലാവസ്ഥയുടെ തകർച്ച അവരുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ സാമ്പത്തിക സൂചകങ്ങളെ പ്രതികൂലമായി ബാധിച്ചു. ഇതെല്ലാം സംരംഭകരിലും മാനേജർമാരിലും ആശങ്ക സൃഷ്ടിച്ചു.

1.2 എൽട്ടൺ മയോയുടെ ഗവേഷണം.

ഇ.മയോയുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ഏതെങ്കിലും തൊഴിൽ സംഘടനഒരു ഏകീകൃതവും സംയോജിതവുമാണ് സാമൂഹിക ഘടന, ഇവയുടെ പ്രധാന തീസിസുകൾ ഇപ്രകാരമാണ്:

· ആളുകൾ പ്രധാനമായും സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങളാൽ പ്രചോദിതരാണ്, മറ്റ് ആളുകളുമായുള്ള അവരുടെ ബന്ധത്തിലൂടെ സ്വന്തം വ്യക്തിത്വം അനുഭവിക്കുന്നു;

· വ്യാവസായിക വിപ്ലവത്തിന്റെയും തൊഴിൽ പ്രക്രിയയുടെ യുക്തിസഹീകരണത്തിന്റെയും ഫലമായി, അത്തരത്തിലുള്ള ജോലിക്ക് അതിന്റെ ആകർഷണം ഗണ്യമായി നഷ്ടപ്പെട്ടു, അതിനാൽ ഒരു വ്യക്തി സാമൂഹിക ബന്ധങ്ങളിൽ സംതൃപ്തി തേടണം;

മാനേജ്മെന്റിൽ നിന്ന് വരുന്ന പ്രോത്സാഹനങ്ങളെയും നിയന്ത്രണ നടപടികളെയും അപേക്ഷിച്ച് ആളുകൾക്ക് തുല്യമായ ഒരു കൂട്ടം ആളുകളുടെ സാമൂഹിക സ്വാധീനത്തോട് കൂടുതൽ പ്രതികരിക്കുന്നു;

· മാനേജർക്ക് തന്റെ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരുടെ സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങളും മനസ്സിലാക്കാനുള്ള അവരുടെ ആഗ്രഹവും തൃപ്തിപ്പെടുത്താൻ കഴിയുമെങ്കിൽ ജീവനക്കാരൻ മാനേജരുടെ ഉത്തരവുകളോട് പ്രതികരിക്കുന്നു.

ഈ ഘട്ടത്തിൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ ചുമതല, ഓർഗനൈസേഷനുകളിലെ അംഗങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ഔപചാരികമായ ആശ്രിതത്വത്തിന് പുറമേ, ഫലപ്രദമായ അനൗപചാരിക കോൺടാക്റ്റുകൾ വികസിപ്പിക്കുക എന്നതായിരുന്നു, ബ്യൂറോക്രാറ്റിക് മാനേജ്മെന്റ് മോഡലിന്റെ പഠന സമയത്ത് അതിന്റെ പ്രാധാന്യം തിരിച്ചറിഞ്ഞു. ഇ.മയോയും സഹപ്രവർത്തകരും നടത്തിയ പരീക്ഷണങ്ങൾ കാണിക്കുന്നത് പോലെ, ആളുകളുടെ സംയുക്ത ഉൽപാദന പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ഫലങ്ങളെ വളരെ സാരമായി സ്വാധീനിക്കുന്നു. വെസ്റ്റേൺ ഇലക്ട്രിക് കമ്പനിയുടെ ഉടമസ്ഥതയിലുള്ള ഹത്തോൺ (ഇല്ലിനോയിസ്) പ്ലാന്റിലെ ഗവേഷണം, 12 വർഷം (1924 - 1936) നീണ്ടുനിന്നു, ഉൽപാദന പ്രക്രിയയുടെ ഘടനയിൽ ഒരു അനൗപചാരിക ഗ്രൂപ്പിന്റെ പ്രതിഭാസം വെളിപ്പെടുത്തി, അതിൽ അംഗങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ബന്ധം അധ്വാനത്തിന്റെ താളത്തിലും ഉൽപാദനക്ഷമതയിലും വ്യക്തമായ സ്വാധീനം. ഉദാഹരണത്തിന്, ഗ്രൂപ്പിന് അതിന്റേതായ മാനദണ്ഡങ്ങളും മൂല്യങ്ങളും സ്ഥാനങ്ങളും വികസിപ്പിക്കാനും തൊഴിൽ പ്രക്രിയയിൽ ടീമിലെ വ്യക്തിഗത അംഗങ്ങളുടെ പെരുമാറ്റത്തിൽ കർശനമായ സാമൂഹിക നിയന്ത്രണം സ്ഥാപിക്കാനുമുള്ള അന്തർലീനമായ ആഗ്രഹമുണ്ടെന്ന് മനസ്സിലായി. ഓർഗനൈസേഷന്റെ ഔപചാരിക ഘടന സൃഷ്ടിച്ച പെരുമാറ്റ ചട്ടക്കൂടിനെ മറികടന്ന് സ്വാഭാവികമായി രൂപപ്പെട്ട സാമൂഹിക രൂപീകരണങ്ങളാണ് അനൗപചാരിക ഗ്രൂപ്പുകളെന്ന് ഗവേഷണം കൂടുതൽ തെളിയിച്ചിട്ടുണ്ട്. ഇ. മായോയുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ഒരു ഗ്രൂപ്പിലെ സഹകരണത്തിന്റെ ഘടകം വളരെ പ്രധാനപ്പെട്ട ഒരു സാഹചര്യമാണ്, അത് മാനേജ്മെന്റുമായി തന്നെ പ്രാധാന്യത്തോടെ താരതമ്യപ്പെടുത്താവുന്നതാണ്. മറ്റൊരു വിധത്തിൽ പറഞ്ഞാൽ, ഉൽപ്പാദന പ്രക്രിയയിലെ അനൗപചാരിക ബന്ധങ്ങൾ ഒരു സുപ്രധാന സംഘടനാ ശക്തിയായി അംഗീകരിക്കപ്പെട്ടു, മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഉത്തരവുകൾ ബഹിഷ്കരിക്കാനോ അതിന്റെ മാർഗ്ഗനിർദ്ദേശങ്ങൾ നടപ്പിലാക്കുന്നത് സുഗമമാക്കാനോ കഴിയും. അതിനാൽ, അനൗപചാരിക ബന്ധങ്ങൾ ഒരു സാഹചര്യത്തിലും ആകസ്മികമായി വിടരുത്; തൊഴിലാളികളും മാനേജ്മെന്റും തമ്മിലുള്ള സഹകരണത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ അവ കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ പഠിക്കണം.

2.2 ഡഗ്ലസ് മക്ഗ്രെഗറിന്റെ സിദ്ധാന്തം.

"മനുഷ്യവിഭവങ്ങൾ" എന്ന സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ മറ്റൊരു പ്രമുഖ പ്രതിനിധി ഡഗ്ലസ് മക്ഗ്രെഗർ (1906-1964) ആയിരുന്നു. 1960-ൽ, ദ ഹ്യൂമൻ സൈഡ് ഓഫ് എന്റർപ്രൈസ് എന്ന തന്റെ പുസ്തകത്തിൽ അദ്ദേഹം ഇങ്ങനെ എഴുതി: "ആളുകളെ നമ്മുടെ ആഗ്രഹങ്ങളിലേക്ക് വളച്ചൊടിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നതിനുപകരം, നിയന്ത്രണത്തിൽ മനുഷ്യപ്രകൃതിയുമായി തിരഞ്ഞെടുക്കപ്പെട്ട പൊരുത്തപ്പെടുത്തൽ അടങ്ങിയിരിക്കുന്നുവെന്ന് തിരിച്ചറിഞ്ഞാൽ മാത്രമേ നമുക്ക് നമ്മുടെ മാനേജ്മെന്റ് കഴിവുകൾ മെച്ചപ്പെടുത്താൻ കഴിയൂ." അത്തരം നിയന്ത്രണം സ്ഥാപിക്കാനുള്ള ശ്രമങ്ങൾ വിജയിച്ചില്ലെങ്കിൽ, ഇതിനുള്ള കാരണം, ചട്ടം പോലെ, അനുയോജ്യമല്ലാത്ത മാർഗ്ഗങ്ങൾ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നതിലാണ്. മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ സ്വയം വികസനത്തിൽ മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ ഔപചാരികമായ ശ്രമങ്ങളുടെ അനന്തരഫലമാണ് മാനേജർമാരുടെ രൂപീകരണം എന്ന അഭിപ്രായം ഡി.മക്ഗ്രെഗർ പ്രകടിപ്പിച്ചു. ഒരു പരിധിവരെ, മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ ചുമതലകളുടെ സ്വഭാവത്തെക്കുറിച്ചും അതിന്റെ എല്ലാ നയങ്ങളെയും പ്രവർത്തനങ്ങളെയും കുറിച്ചുള്ള അവബോധത്തിന്റെ ഫലമാണിത്. അതിനാൽ, മാനേജ്മെന്റ് പ്രോഗ്രാമുകളുടെ ഔപചാരികമായ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ മാത്രം മാനേജ്മെന്റ് വികസനം പഠിക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നവർ തെറ്റായ പാതയാണ് സ്വീകരിക്കുന്നത്. നിലവിലെ സാഹചര്യങ്ങളിൽ, D. മക്ഗ്രെഗർ തുടർന്നു, നന്നായി പരിശീലിപ്പിച്ച മാനേജർമാരിൽ നിന്നുള്ള പ്രായോഗിക വരുമാനം വളരെ കുറവാണ്. കഴിവുകൾ എങ്ങനെ ഫലപ്രദമായി ഉപയോഗിക്കാമെന്നും മാനുഷിക വളർച്ചയ്ക്ക് അനുകൂലമായ ഒരു സംഘടനാ അന്തരീക്ഷം എങ്ങനെ സൃഷ്ടിക്കാമെന്നും ഞങ്ങൾ ഇതുവരെ പഠിച്ചിട്ടില്ല, പൊതുവേ മനുഷ്യവിഭവശേഷി പ്രതിനിധീകരിക്കുന്ന സാധ്യതകൾ ശരിയായി മനസ്സിലാക്കുന്നതിൽ നിന്ന് ഞങ്ങൾ വളരെ അകലെയാണ്.

D. മക്ഗ്രെഗറിന്റെ കാഴ്ചപ്പാടിൽ, ചരിത്രത്തിലുടനീളം, സംഘടനകളിലെ ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റം നിയന്ത്രിക്കുന്നതിനുള്ള മാർഗങ്ങളുമായി ബന്ധപ്പെട്ട് രണ്ട് പ്രധാന വഴിത്തിരിവുകൾ വേർതിരിച്ചറിയാൻ കഴിയും. ശാരീരികമായ അക്രമത്തിന്റെ ഉപയോഗത്തിൽ നിന്ന് ഔപചാരിക അധികാരത്തെ ആശ്രയിക്കുന്നതിലേക്കുള്ള പരിവർത്തനമായിരുന്നു ആദ്യത്തേത്. ഈ പ്രക്രിയ നൂറ്റാണ്ടുകൾ എടുത്തു. രണ്ടാമത്തെ വഴിത്തിരിവ് കഴിഞ്ഞ നൂറ്റാണ്ടിലെങ്കിലും നടന്നുകൊണ്ടിരിക്കുന്നു, അതിന്റെ തുടക്കം വിദൂര ഭൂതകാലത്തിലാണെങ്കിലും; ഔപചാരിക അധികാരത്തിൽ നിന്ന് നേതൃത്വത്തിലേക്കുള്ള ഒരു തിരിവാണിത്. എന്നാൽ ഇന്നും ഈ പ്രക്രിയ പൂർണ്ണമായിട്ടില്ല. ഉദാഹരണത്തിന്, രാഷ്ട്രീയത്തിലെ സ്വേച്ഛാധിപത്യം സംശയാസ്പദമാണ്, അധികാരത്തിൽ മാത്രം ആശ്രയിക്കുന്നത് അത് പരിഹരിക്കുന്നതിനേക്കാൾ കൂടുതൽ പ്രശ്നങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നു എന്ന സത്യം പൊതുവെ അംഗീകരിക്കപ്പെട്ടതാണ്. ഒരു മാനേജരുടെ ഉപകരണത്തിലെ ഒരേയൊരു ആയുധം അധികാരമാണെങ്കിൽ, തന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ വിജയകരമായി കൈവരിക്കുമെന്ന് അയാൾക്ക് പ്രതീക്ഷയില്ല, എന്നാൽ ഇത് പിന്തുടരുന്നില്ല, ഈ ആയുധം വലിച്ചെറിയാൻ താൻ ബാധ്യസ്ഥനാണെന്ന് ഡി മക്ഗ്രെഗർ തുടരുന്നു. അവന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കാൻ മറ്റൊന്നും അനുയോജ്യമല്ലാത്ത സമയങ്ങളുണ്ട്, തുടർന്ന് അവൻ ഈ ആയുധം അവലംബിക്കുന്നു.

നേതൃത്വം എന്നത് ഒരു പ്രത്യേക സാമൂഹിക മനോഭാവമാണ്. കുറഞ്ഞത് നാല് വേരിയബിളുകളെങ്കിലും ഉൾപ്പെടുത്തണം:

ഒരു നേതാവിന്റെ സവിശേഷതകൾ;

അവന്റെ അനുയായികളുടെ സ്ഥാനങ്ങളും ആവശ്യങ്ങളും മറ്റ് സവിശേഷതകളും;

· സംഘടനയുടെ സവിശേഷതകൾ, അതിന്റെ ഉദ്ദേശ്യം, ഘടന, നിർവഹിക്കേണ്ട ചുമതലകളുടെ സ്വഭാവം;

· സാമൂഹികവും സാമ്പത്തികവും രാഷ്ട്രീയവുമായ അന്തരീക്ഷം.

ഡി. മക്ഗ്രിഗർ തന്റെ ആശയത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളത് സിദ്ധാന്തങ്ങളുടെ ദ്വിമുഖത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയാണ്, പരമ്പരാഗതമായി അവയെ "X", "Y" എന്നീ ചിഹ്നങ്ങൾ ഉപയോഗിച്ച് സൂചിപ്പിക്കുന്നു. അവയിൽ ആദ്യത്തേത് സോഷ്യൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ പ്രശ്നങ്ങളുടെ പരമ്പരാഗത വീക്ഷണവുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നു, രണ്ടാമത്തേത് മാനേജുമെന്റ് പ്രക്രിയയിൽ വ്യക്തിഗതവും സംഘടനാപരവുമായ ലക്ഷ്യങ്ങളുടെ സംയോജനത്തിനുള്ള മുൻവ്യവസ്ഥകളെ വ്യാഖ്യാനിച്ചു, അത് ഒരു പുതിയ തരം മാനേജ്മെന്റിന്റെ അടിസ്ഥാനമായി അദ്ദേഹം കണക്കാക്കി. തിയറി X ന്റെ പ്രധാന വ്യവസ്ഥകൾ:

· ഒരു സാധാരണ വ്യക്തിക്ക് ജോലി ചെയ്യാൻ ആന്തരിക വെറുപ്പ് ഉണ്ട്, അവൻ അത് ഏതെങ്കിലും വിധത്തിൽ ഒഴിവാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു;

അതിനാൽ, സംഘടനയുടെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുന്നതിന് ഉചിതമായ ശ്രമങ്ങൾ നടത്താൻ അവരെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതിന് ബഹുഭൂരിപക്ഷം ആളുകളെയും നിർബന്ധിക്കുകയും നയിക്കുകയും വേണം;

· ഒരു സാധാരണ വ്യക്തി നിയന്ത്രിക്കപ്പെടാൻ ഇഷ്ടപ്പെടുന്നു, ഉത്തരവാദിത്തം ഒഴിവാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു;

· അയാൾക്ക് വളരെ ചെറിയ അഭിലാഷങ്ങൾ മാത്രമേ ഉള്ളൂ, പ്രധാനമായും സംരക്ഷണം ആവശ്യമാണ്.

മക്ഗ്രിഗർ യഥാർത്ഥത്തിൽ പ്രതിപാദിക്കുന്ന തിയറി Y യുടെ പരിസരം നേരെ വിപരീതമാണ്:

· കളിയിലായാലും വിശ്രമത്തിലായാലും ജോലിയിൽ ശാരീരികവും ബൗദ്ധികവുമായ ശക്തി ചെലവഴിക്കുന്നത് സ്വാഭാവികമാണ്;

· ബാഹ്യ നിയന്ത്രണമോ ശിക്ഷയുടെ ഭീഷണിയോ മാത്രമല്ല സംഘടനാ ലക്ഷ്യങ്ങൾ നേടാനുള്ള ഏക മാർഗം;

· ഒരു വ്യക്തി സ്വയം ഭരണം നടത്തുകയും അവനെ ഏൽപ്പിച്ച ചുമതലകളിൽ സ്വയം നിയന്ത്രിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു;

· പ്രതിഫലം ആഗ്രഹിക്കുന്ന ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുന്നതിനുള്ള ഒരു അവിഭാജ്യ പ്രവർത്തനമായിരിക്കണം;

· ഒരു സാധാരണ വ്യക്തി, ഉചിതമായ സാഹചര്യങ്ങളിൽ, ഉത്തരവാദിത്തം സ്വീകരിക്കാൻ മാത്രമല്ല, അത് അന്വേഷിക്കാനും പഠിക്കുന്നു;

· സംഘടനാ പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിൽ താരതമ്യേന ഉയർന്ന ഭാവന, മൗലികത, സർഗ്ഗാത്മകത എന്നിവ കാണിക്കാനുള്ള കഴിവ് ആളുകൾക്കിടയിൽ കൂടുതൽ സാധാരണമായിക്കൊണ്ടിരിക്കുകയാണ്;

· വ്യാവസായിക ജീവിതത്തിന്റെ ഇന്നത്തെ സാഹചര്യത്തിൽ ശരാശരി മനുഷ്യന്റെ ബൗദ്ധിക ശക്തികൾ ഭാഗികമായി മാത്രമേ ഉപയോഗിക്കപ്പെടുന്നുള്ളൂ.

എക്‌സ് സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ അച്ചുതണ്ട് നിർമ്മിക്കുന്ന കേന്ദ്ര തത്വം, അതായത്, മാനേജ്‌മെന്റിനോടുള്ള പരമ്പരാഗത സമീപനം, അധികാരത്തിന്റെ നേരിട്ടുള്ള പ്രയോഗത്തിലൂടെയുള്ള നേതൃത്വവും നിയന്ത്രണവുമാണ്, കൂടാതെ ഒരു വ്യക്തി അധികാര സ്വാധീനത്തിന്റെ നിഷ്‌ക്രിയ വസ്തു മാത്രമാണ്. നേരെമറിച്ച്, തിയറി Y യുടെ മൂലക്കല്ല് സംയോജനമാണ്, അതായത്, എന്റർപ്രൈസസിന്റെ വാണിജ്യ വിജയം പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുന്നതിലൂടെ ഓർഗനൈസേഷനിലെ അംഗങ്ങൾക്ക് അവരുടെ വ്യക്തിഗത ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കാൻ കഴിയുന്ന വ്യവസ്ഥകളുടെ സൃഷ്ടിയാണ്.

സ്‌കൂൾ ഓഫ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസിന്റെ നേട്ടങ്ങൾ ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് മാനേജ്‌മെന്റ് എന്ന ആശയത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനമായി മാറി, ഇതിന്റെ പ്രധാന ഉള്ളടക്കം മനുഷ്യ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ സവിശേഷത പോലെ ധാർമ്മിക ഘടകവും ഓർഗനൈസേഷനിലെ വ്യക്തിഗത സംതൃപ്തിയുടെ അളവും വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിൽ പരിമിതപ്പെടുത്തിയിട്ടില്ല. ബന്ധങ്ങൾ. ഒരു ഓർഗനൈസേഷന്റെ ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ ഉദ്ദേശ്യം തീരുമാനമെടുക്കൽ മെച്ചപ്പെടുത്തുകയും കാര്യക്ഷമത നിയന്ത്രിക്കുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ്. മാനുഷിക ബന്ധങ്ങളുടെ സിദ്ധാന്തത്തിൽ അന്തർലീനമായ സമീപനങ്ങൾ നടപ്പിലാക്കുമ്പോൾ, മാനേജർ വിവരങ്ങൾ പങ്കിടുകയും കീഴുദ്യോഗസ്ഥരുമായി കൂടിയാലോചിക്കുകയും സ്വയം മാനേജ്മെന്റിനെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുന്നത് തൊഴിൽ സാഹചര്യങ്ങളിൽ തൊഴിലാളികളുടെ സംതൃപ്തി വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിനും ഉൽപാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള പ്രധാന മാർഗമായി എന്റർപ്രൈസിലെ ധാർമ്മിക കാലാവസ്ഥ മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിനും മാത്രമാണ്. മാനവ വിഭവശേഷിയുടെ ഉപയോഗത്തെക്കുറിച്ചുള്ള സിദ്ധാന്തത്തിൽ, മാനേജർ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരുടെ പങ്കാളിത്തവും മാനേജ്മെന്റ് പ്രക്രിയയിലും അനുവദിക്കുന്നു, കാരണം മിക്കവരും ഫലപ്രദമായ പരിഹാരങ്ങൾ, ചട്ടം പോലെ, അവ നേരിട്ട് ബാധിക്കുന്നവർ സ്വീകരിക്കുന്നു.

എന്റർപ്രൈസസിലെ ധാർമ്മിക കാലാവസ്ഥയും ജീവനക്കാരുടെ സംതൃപ്തിയും മാനേജ്മെന്റിലെ തൊഴിലാളികളുടെ പങ്കാളിത്തം മൂലമുണ്ടാകുന്ന ക്രിയാത്മകമായ പ്രശ്നപരിഹാരത്തിന്റെ ഫലമാണ് ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്സ് മാനേജ്മെന്റ് എന്ന ആശയം അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്. എന്നിരുന്നാലും, ഈ പങ്കാളിത്തം പ്രാഥമിക തൊഴിൽ ഗ്രൂപ്പിന്റെ ചട്ടക്കൂടിലേക്കും അതിന്റെ നേരിട്ടുള്ള കഴിവിൽ വരുന്ന പ്രശ്നങ്ങളിലേക്കും പരിമിതപ്പെടുത്തിയിരിക്കുന്നു.

3.1 അബ്രഹാം മസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തം.

മനുഷ്യന്റെ ആവശ്യങ്ങളുടെ സങ്കീർണ്ണതയെക്കുറിച്ചും പ്രചോദനത്തിൽ അവയുടെ സ്വാധീനത്തെക്കുറിച്ചും വർക്ക് മാനേജർമാർ മനസ്സിലാക്കിയ ആദ്യത്തെ പെരുമാറ്റ ശാസ്ത്രജ്ഞരിൽ ഒരാൾ എബ്രഹാം മസ്ലോ ആയിരുന്നു. 1940-കളിൽ മസ്ലോ തന്റെ പ്രചോദന സിദ്ധാന്തം സൃഷ്ടിച്ചപ്പോൾ, ആളുകൾക്ക് നിരവധി വ്യത്യസ്ത ആവശ്യങ്ങളുണ്ടെന്ന് അദ്ദേഹം തിരിച്ചറിഞ്ഞു, എന്നാൽ ഈ ആവശ്യങ്ങളെ അഞ്ച് പ്രധാന വിഭാഗങ്ങളായി തിരിക്കാൻ കഴിയുമെന്ന് അദ്ദേഹം വിശ്വസിച്ചു.

അദ്ദേഹത്തിന്റെ സമകാലികനായ ഹാർവാർഡ് മനഃശാസ്ത്രജ്ഞനായ മുറെയാണ് ഈ ആശയം വിശദമായി വികസിപ്പിച്ചെടുത്തത്.

1. ജീവശാസ്ത്രപരമായ ആവശ്യങ്ങൾ അതിജീവനത്തിന് അത്യന്താപേക്ഷിതമാണ്. ഭക്ഷണം, വെള്ളം, പാർപ്പിടം, വിശ്രമം, ലൈംഗിക ആവശ്യങ്ങൾ എന്നിവയുടെ ആവശ്യകതകൾ ഇതിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു.

2. ഭാവിയിൽ സുരക്ഷിതത്വത്തിന്റെയും ആത്മവിശ്വാസത്തിന്റെയും ആവശ്യകതകൾ, പുറം ലോകത്തിൽ നിന്നുള്ള ശാരീരികവും മാനസികവുമായ അപകടങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള സംരക്ഷണത്തിന്റെ ആവശ്യകതയും ഭാവിയിൽ ശാരീരിക ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റപ്പെടുമെന്ന ആത്മവിശ്വാസവും ഉൾപ്പെടുന്നു. ഭാവിയിൽ ആത്മവിശ്വാസത്തിന്റെ ആവശ്യകതയുടെ ഒരു പ്രകടനമാണ് ഇൻഷുറൻസ് പോളിസി അല്ലെങ്കിൽ തിരയലിന്റെ വാങ്ങൽ വിശ്വസനീയമായ പ്രവർത്തനംവിരമിക്കലിന് നല്ല സാധ്യതകളോടെ.

3. സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങൾ, ചിലപ്പോഴൊക്കെ അഫിലിയേഷൻ ആവശ്യങ്ങൾ എന്ന് വിളിക്കപ്പെടുന്നു, അത് എന്തെങ്കിലും അല്ലെങ്കിൽ മറ്റൊരാളുടെ സ്വന്തമാണെന്ന തോന്നൽ, മറ്റുള്ളവർ അംഗീകരിക്കുന്നു എന്ന തോന്നൽ, സാമൂഹിക ഇടപെടലിന്റെ വികാരങ്ങൾ, വാത്സല്യം, പിന്തുണ എന്നിവ ഉൾപ്പെടുന്ന ഒരു ആശയമാണ്.

4. ആത്മാഭിമാനം, വ്യക്തിഗത നേട്ടം, കഴിവ്, മറ്റുള്ളവരിൽ നിന്നുള്ള ബഹുമാനം, അംഗീകാരം എന്നിവയ്ക്കുള്ള ആവശ്യകതകൾ ആദരണാവശ്യങ്ങളിൽ ഉൾപ്പെടുന്നു.

5. സ്വയം പ്രകടിപ്പിക്കാനുള്ള ആവശ്യകതകൾ - ഒരാളുടെ കഴിവ് തിരിച്ചറിഞ്ഞ് ഒരു വ്യക്തിയായി വളരേണ്ടതിന്റെ ആവശ്യകത.

ആവശ്യങ്ങളുടെ പ്രേരണയും ശ്രേണിയും. മാസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തമനുസരിച്ച്, ഈ ആവശ്യങ്ങളെല്ലാം കർശനമായ ശ്രേണിപരമായ ഘടനയുടെ രൂപത്തിൽ ക്രമീകരിക്കാം, ചിത്രം 1 ൽ കാണിച്ചിരിക്കുന്നു. ഇതിലൂടെ, താഴ്ന്ന തലങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങൾക്ക് സംതൃപ്തി ആവശ്യമാണെന്ന് കാണിക്കാൻ അദ്ദേഹം ആഗ്രഹിച്ചു, അതിനാൽ ഉയർന്ന തലങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ പ്രചോദനത്തെ ബാധിക്കാൻ തുടങ്ങുന്നതിനുമുമ്പ് മനുഷ്യ സ്വഭാവത്തെ സ്വാധീനിക്കുന്നു. ഏത് സമയത്തും, ഒരു വ്യക്തി തനിക്ക് കൂടുതൽ പ്രധാനപ്പെട്ടതോ ശക്തമോ ആയ ആവശ്യം നിറവേറ്റാൻ ശ്രമിക്കും. അടുത്ത തലത്തിലുള്ള ആവശ്യം മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റത്തിന്റെ ഏറ്റവും ശക്തമായ നിർണ്ണായകമാകുന്നതിന് മുമ്പ്, താഴ്ന്ന നിലയിലുള്ള ആവശ്യം തൃപ്തിപ്പെടുത്തേണ്ടതുണ്ട്. മസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ വ്യാഖ്യാനത്തിൽ മനശാസ്ത്രജ്ഞരായ കാൽവിൻ ഹാളും ഗാർഡ്നർ ലിൻഡ്സെയും പറയുന്നത് ഇതാണ്: "ഏറ്റവും ശക്തവും മുൻഗണനയുള്ളതുമായ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റപ്പെടുമ്പോൾ, ശ്രേണിയിൽ അവ പിന്തുടരുന്ന ആവശ്യങ്ങൾ ഉയർന്നുവരുകയും സംതൃപ്തി ആവശ്യപ്പെടുകയും ചെയ്യുന്നു. ഈ ആവശ്യങ്ങൾ തൃപ്‌തികരമാകുമ്പോൾ, മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റം നിർണ്ണയിക്കുന്ന ഘടകങ്ങളുടെ ഗോവണിയിൽ അടുത്ത ഘട്ടത്തിലേക്ക് ഒരു പരിവർത്തനമുണ്ട്.

ചിത്രം 1. മാസ്ലോയുടെ ആവശ്യങ്ങളുടെ ശ്രേണി.

ഒരു വ്യക്തിയെന്ന നിലയിൽ ഒരു വ്യക്തിയുടെ വികാസത്തോടെ അവന്റെ കഴിവുകൾ വികസിക്കുന്നതിനാൽ, സ്വയം പ്രകടിപ്പിക്കാനുള്ള ആവശ്യം ഒരിക്കലും പൂർണ്ണമായി തൃപ്തിപ്പെടുത്താൻ കഴിയില്ല. അതിനാൽ, ആവശ്യങ്ങളിലൂടെ പെരുമാറ്റത്തെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്ന പ്രക്രിയ അനന്തമാണ്.

വിശപ്പ് അനുഭവിക്കുന്ന ഒരു വ്യക്തി ആദ്യം ഭക്ഷണം കണ്ടെത്താൻ ശ്രമിക്കും, ഭക്ഷണം കഴിച്ചതിനുശേഷം മാത്രമേ അവൻ ഒരു അഭയം പണിയാൻ ശ്രമിക്കൂ. ആശ്വാസത്തിലും സുരക്ഷിതത്വത്തിലും ജീവിക്കുന്ന ഒരു വ്യക്തി ആദ്യം സാമൂഹിക സമ്പർക്കങ്ങളുടെ ആവശ്യകതയാൽ പ്രവർത്തനത്തിലേക്ക് പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടും, തുടർന്ന് മറ്റുള്ളവരിൽ നിന്നുള്ള ബഹുമാനത്തിനായി സജീവമായി പരിശ്രമിക്കാൻ തുടങ്ങും. ഒരു വ്യക്തിക്ക് മറ്റുള്ളവരിൽ നിന്ന് ആന്തരിക സംതൃപ്തിയും ആദരവും അനുഭവപ്പെട്ടതിനുശേഷം മാത്രമേ അവന്റെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ആവശ്യങ്ങൾ അവന്റെ കഴിവിന് അനുസൃതമായി വളരാൻ തുടങ്ങുകയുള്ളൂ. എന്നാൽ സാഹചര്യം സമൂലമായി മാറുകയാണെങ്കിൽ, ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ആവശ്യങ്ങൾ നാടകീയമായി മാറും. ഉയർന്ന ആവശ്യങ്ങൾക്ക് എത്ര വേഗത്തിലും ശക്തമായും ശ്രേണിപരമായ ഗോവണി ഇറങ്ങാൻ കഴിയും, അതിന്റെ ഏറ്റവും താഴ്ന്ന നിലകളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ എത്ര ശക്തമാണ് - 1975 ൽ ആൻഡീസിൽ ഒരു വിമാനാപകടത്തെ അതിജീവിച്ച ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റം കാണിക്കുന്നു - അതിജീവിക്കാൻ, ഈ തികച്ചും സാധാരണ ആളുകൾ മരിച്ചുപോയ അവരുടെ സഖാക്കളെ ഭക്ഷിക്കാൻ നിർബന്ധിതരായി.

മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റത്തെ സ്വാധീനിക്കാൻ തുടങ്ങുന്ന ആവശ്യങ്ങളുടെ ശ്രേണിയുടെ അടുത്ത, ഉയർന്ന തലത്തിൽ, താഴത്തെ നിലയുടെ ആവശ്യം പൂർണ്ണമായും തൃപ്തിപ്പെടുത്തേണ്ട ആവശ്യമില്ല. അതിനാൽ, ശ്രേണിപരമായ തലങ്ങൾ വ്യതിരിക്തമായ ഘട്ടങ്ങളല്ല. ഉദാഹരണത്തിന്, ആളുകൾ സാധാരണയായി അവരുടെ സുരക്ഷാ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റുന്നതിന് വളരെ മുമ്പുതന്നെ അല്ലെങ്കിൽ അവരുടെ ശാരീരിക ആവശ്യങ്ങൾ പൂർണ്ണമായി തൃപ്‌തിപ്പെടുത്തുന്നതിന് വളരെ മുമ്പുതന്നെ ഒരു നിശ്ചിത സമൂഹത്തിൽ അവരുടെ സ്ഥാനം തേടാൻ തുടങ്ങുന്നു. ആമസോൺ കാടുകളിലെയും ആഫ്രിക്കയുടെ ചില ഭാഗങ്ങളിലെയും പ്രാകൃത സംസ്‌കാരങ്ങൾക്ക്, പട്ടിണിയും അപകടവും എല്ലായ്‌പ്പോഴും നിലനിൽക്കുന്നുണ്ടെങ്കിലും ആചാരങ്ങൾക്കും സാമൂഹിക ബന്ധങ്ങൾക്കും വലിയ പ്രാധാന്യമുണ്ടെന്ന് ഈ പോയിന്റ് നന്നായി ചിത്രീകരിക്കാൻ കഴിയും.

മറ്റൊരു വിധത്തിൽ പറഞ്ഞാൽ, ഇപ്പോൾ ആവശ്യങ്ങളിലൊന്ന് ആധിപത്യം സ്ഥാപിക്കാമെങ്കിലും, മനുഷ്യന്റെ പ്രവർത്തനം അത് മാത്രമല്ല ഉത്തേജിപ്പിക്കുന്നത്. മാത്രമല്ല. മാസ്ലോ കുറിപ്പുകൾ:

“ആവശ്യങ്ങളുടെ ശ്രേണിപരമായ തലങ്ങൾക്ക് ഒരു നിശ്ചിത ക്രമമുണ്ടെന്ന് ഞങ്ങൾ ഇതുവരെ പറഞ്ഞിരുന്നു, എന്നാൽ വാസ്തവത്തിൽ ഈ ശ്രേണി ഞങ്ങൾ വിചാരിച്ചതുപോലെ “കർക്കശമായ”തല്ല. ഞങ്ങൾ ജോലി ചെയ്തിരുന്ന ഭൂരിഭാഗം ആളുകളുടെയും അടിസ്ഥാന ആവശ്യങ്ങൾ ഞങ്ങൾ ലിസ്റ്റ് ചെയ്ത ക്രമത്തിൽ ഏകദേശം കുറഞ്ഞു എന്നത് സത്യമാണ്. എന്നിരുന്നാലും, നിരവധി ഒഴിവാക്കലുകൾ ഉണ്ടായിരുന്നു. ഉദാഹരണത്തിന്, സ്നേഹത്തേക്കാൾ ആത്മാഭിമാനം പ്രധാനമായ ആളുകളുണ്ട്.

മാനേജ്മെന്റിൽ മാസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തം ഉപയോഗിക്കുന്നു. ജോലി ചെയ്യാനുള്ള ആളുകളുടെ ആഗ്രഹത്തിന് അടിവരയിടുന്നത് എന്താണെന്ന് മനസ്സിലാക്കുന്നതിൽ മാസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തം വളരെ പ്രധാനപ്പെട്ട സംഭാവന നൽകിയിട്ടുണ്ട്. ആളുകളുടെ പ്രചോദനം നിർണ്ണയിക്കുന്നത് അവരുടെ ആവശ്യങ്ങളുടെ വിശാലമായ ശ്രേണിയാണെന്ന് വിവിധ റാങ്കുകളിലെ നേതാക്കൾ മനസ്സിലാക്കാൻ തുടങ്ങി. ഒരു പ്രത്യേക വ്യക്തിയെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതിന്, മുഴുവൻ സംഘടനയുടെയും ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുന്നതിന് സംഭാവന ചെയ്യുന്ന ഒരു പ്രവർത്തനത്തിലൂടെ അവന്റെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റാൻ ഒരു നേതാവ് അവനെ പ്രാപ്തനാക്കണം. അധികം താമസിയാതെ, മാനേജർമാർക്ക് കീഴുദ്യോഗസ്ഥരെ മിക്കവാറും സാമ്പത്തിക പ്രോത്സാഹനങ്ങൾ ഉപയോഗിച്ച് മാത്രമേ പ്രചോദിപ്പിക്കാൻ കഴിയൂ, കാരണം ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റം പ്രധാനമായും താഴ്ന്ന നിലയിലുള്ള അവരുടെ ആവശ്യങ്ങളാൽ നിർണ്ണയിക്കപ്പെട്ടിരുന്നു. ഇന്ന് സ്ഥിതി മാറി. ലേബർ യൂണിയനുകളും സർക്കാർ നിയന്ത്രണങ്ങളും (1970-ലെ എംപ്ലോയി ഹെൽത്ത് ആൻഡ് സേഫ്റ്റി ആക്റ്റ് പോലുള്ളവ) വഴി നേടിയ ഉയർന്ന വേതനത്തിനും സാമൂഹിക ആനുകൂല്യങ്ങൾക്കും നന്ദി, സംഘടനാ ശ്രേണിയിലെ താഴ്ന്ന തലത്തിലുള്ള ആളുകൾ പോലും താരതമ്യേന ഉയർന്ന തലത്തിലാണ്. ടെറൻസ് മിച്ചൽ സൂചിപ്പിക്കുന്നത് പോലെ:

“നമ്മുടെ സമൂഹത്തിൽ, ഫിസിയോളജിക്കൽ, സുരക്ഷാ ആവശ്യങ്ങൾ മിക്ക ആളുകൾക്കും താരതമ്യേന ചെറിയ പങ്ക് വഹിക്കുന്നു. ഈ താഴ്ന്ന നിലയിലുള്ള ആവശ്യങ്ങളാൽ നയിക്കപ്പെടുന്നത് യഥാർത്ഥത്തിൽ അവകാശമില്ലാത്തവരും ദരിദ്രരുമായ ജനവിഭാഗങ്ങൾ മാത്രമാണ്. കൺട്രോൾ സിസ്റ്റം സൈദ്ധാന്തികർക്ക് ഇത് വ്യക്തമായ നിഗമനത്തിലേക്ക് നയിക്കുന്നു, ഉയർന്ന തലങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ താഴ്ന്ന നിലകളുടെ ആവശ്യങ്ങളേക്കാൾ മികച്ച പ്രചോദന ഘടകങ്ങളായി വർത്തിക്കും. തൊഴിലാളികളുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ഉദ്ദേശ്യങ്ങളെക്കുറിച്ച് സർവേ നടത്തിയ ഗവേഷകർ ഈ ഘടകം സ്ഥിരീകരിക്കുന്നു.

നിങ്ങൾ ഒരു നേതാവാണെങ്കിൽ, നിങ്ങളുടെ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരെ ശ്രദ്ധാപൂർവം നിരീക്ഷിച്ച് സജീവമായ ആവശ്യങ്ങൾ എന്താണെന്ന് തീരുമാനിക്കേണ്ടതുണ്ട് എന്നതാണ് ഏറ്റവും പ്രധാന കാര്യം. ഈ ആവശ്യങ്ങൾ കാലക്രമേണ മാറുന്നതിനാൽ, ഒരിക്കൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന പ്രചോദനം എല്ലാ സമയത്തും ഫലപ്രദമായി പ്രവർത്തിക്കുമെന്ന് നിങ്ങൾക്ക് പ്രതീക്ഷിക്കാനാവില്ല.

ഒരു ബഹുരാഷ്ട്ര പരിതസ്ഥിതിയിൽ പ്രവർത്തിക്കുമ്പോൾ ആവശ്യങ്ങളുടെ ശ്രേണി. അന്തർദേശീയ മാനേജർമാർ, അവരുടെ ആഭ്യന്തര സഹപ്രവർത്തകരെപ്പോലെ, ജീവനക്കാരുടെ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റുന്നതിനുള്ള അവസരങ്ങൾ നൽകണം. ഉള്ളത് മുതൽ വിവിധ രാജ്യങ്ങൾആവശ്യങ്ങളുടെ ആപേക്ഷിക പ്രാധാന്യം വ്യത്യസ്തമായി നിർണ്ണയിക്കപ്പെടുന്നു; അന്തർദ്ദേശീയമായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന ഓർഗനൈസേഷനുകളുടെ മാനേജർമാർ ഈ വ്യത്യാസങ്ങളെക്കുറിച്ച് ബോധവാന്മാരാകുകയും അവ കണക്കിലെടുക്കുകയും വേണം.

ഒന്ന് മതി മുഴുവൻ ഗവേഷണംശ്രേണിയെ അടിസ്ഥാനമാക്കി മാസ്ലോയുടെ ആവശ്യങ്ങൾനടത്തപ്പെട്ടു ബെഞ്ച്മാർക്കിംഗ്അഞ്ച് വ്യത്യസ്ത നേതൃത്വ ഗ്രൂപ്പുകൾ. ഈ ഗ്രൂപ്പുകൾ ഭൂമിശാസ്ത്രപരമായ അടിസ്ഥാനത്തിലാണ് രൂപീകരിച്ചത്: 1) ഇംഗ്ലീഷ്, അമേരിക്കൻ സ്ഥാപനങ്ങളുടെ തലവന്മാർ; 2) ജാപ്പനീസ് നേതാക്കൾ; 3) വടക്കൻ, മധ്യ യൂറോപ്യൻ രാജ്യങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള കമ്പനികളുടെ മാനേജർമാർ (ജർമ്മനി, ഡെൻമാർക്ക്, സ്വീഡൻ, നോർവേ); 4) തെക്കൻ, പടിഞ്ഞാറൻ യൂറോപ്യൻ രാജ്യങ്ങളിലെ കമ്പനികളുടെ മാനേജർമാർ (സ്പെയിൻ, ഫ്രാൻസ്, ബെൽജിയം, ഇറ്റലി); 5) വികസ്വര രാജ്യങ്ങളിലെ കമ്പനികളുടെ തലവന്മാർ (അർജന്റീന, ചിലി, ഇന്ത്യ). വികസ്വര രാജ്യങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള മാനേജർമാർ വിശ്വസിച്ചുവെന്നതാണ് ഈ പഠനത്തിന്റെ കണ്ടെത്തലുകളിൽ ഒന്ന് ഉയർന്ന മൂല്യംമറ്റേതൊരു രാജ്യങ്ങളിലെയും നേതാക്കളേക്കാൾ മാസ്ലോയുടെ ശ്രേണിയുടെ എല്ലാ ആവശ്യങ്ങളും അവരുടെ സംതൃപ്തിയുടെ അളവും. വികസ്വര, തെക്ക്-പടിഞ്ഞാറൻ യൂറോപ്യൻ രാജ്യങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള മാനേജർമാർ സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റാൻ ഏറ്റവും താൽപ്പര്യമുള്ളവരാണ്. അവരോടൊപ്പം പ്രവർത്തിക്കുമ്പോൾ വർദ്ധിച്ച പദവി, സാമൂഹിക ബഹുമാനം, മെറിറ്റിന്റെ അംഗീകാരം തുടങ്ങിയ പ്രതിഫലങ്ങൾ ഉപയോഗിക്കേണ്ടതിന്റെ പ്രാധാന്യം ഇത് സൂചിപ്പിക്കുന്നു. സർവേ ഫലങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, 40-ലധികം രാജ്യങ്ങളിൽ നിന്നുള്ള ആളുകളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാൻ ലക്ഷ്യമിട്ടുള്ള അതേ വിഷയത്തെക്കുറിച്ചുള്ള കൂടുതൽ സമീപകാല പഠനം, അമേരിക്കൻ ശാസ്ത്രജ്ഞർ വികസിപ്പിച്ച പ്രചോദനത്തിന്റെ സിദ്ധാന്തങ്ങൾ അമേരിക്കൻ സാംസ്കാരിക മൂല്യങ്ങളുടെ പരോക്ഷമായ അനുമാനത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണെന്ന് നിഗമനം ചെയ്യുന്നു. ആദർശങ്ങൾ വിദേശത്തും നിലവിലുണ്ട്. എന്നിരുന്നാലും, ഇത് ശരിയല്ല

നിർഭാഗ്യവശാൽ, അന്താരാഷ്ട്രതലത്തിൽ പ്രചോദനത്തെക്കുറിച്ച് ചിട്ടയായ പഠനങ്ങളൊന്നും നടന്നിട്ടില്ല. എന്നിരുന്നാലും, അന്തർദ്ദേശീയമായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന മാനേജർമാർ അവർ ഇടപഴകുന്ന ആളുകളുടെ ആവശ്യങ്ങളിലെ സാംസ്കാരിക വ്യത്യാസങ്ങൾ നിരന്തരം പരിഗണിക്കുകയും മനസ്സിലാക്കുകയും സംവേദനക്ഷമതയുള്ളവരായിരിക്കുകയും ചെയ്യണമെന്ന് നിഗമനം ചെയ്യാം. മാനേജർമാർ സാധ്യമായ എല്ലാ വിധത്തിലും ഒരു ദേശീയതയിലെ ജീവനക്കാരുടെ വ്യക്തമായ മുൻഗണന മറ്റൊന്നിനേക്കാൾ ഒഴിവാക്കണം. വിദേശത്ത് നിങ്ങൾ നിയന്ത്രിക്കുന്ന ആളുകൾക്ക് നിങ്ങളുടെ രാജ്യത്ത് എനിക്കുള്ള അതേ ആവശ്യങ്ങൾ ഉണ്ടെന്ന് നിങ്ങൾക്ക് പ്രതീക്ഷിക്കാനാവില്ല. എന്തുചെയ്യും? നിങ്ങൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്ന ആളുകൾ ഫലപ്രദമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നുണ്ടെങ്കിൽ അവരുടെ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റപ്പെടുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കേണ്ടതുണ്ട്.

മാസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ വിമർശനം. മാനുഷിക ആവശ്യങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള മാസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തം മാനേജർമാർക്ക് പ്രചോദന പ്രക്രിയയെക്കുറിച്ച് വളരെ ഉപയോഗപ്രദമായ വിവരണം നൽകിയതായി തോന്നുമെങ്കിലും, തുടർന്നുള്ള പരീക്ഷണ പഠനങ്ങൾ അത് പൂർണ്ണമായി സ്ഥിരീകരിച്ചിട്ടില്ല. തീർച്ചയായും, തത്ത്വത്തിൽ, ആളുകളെ ഒന്നോ അതിലധികമോ വിശാലമായ വിഭാഗങ്ങളായി തരംതിരിക്കാം, ഉയർന്നതോ താഴ്ന്നതോ ആയ ചില ആവശ്യകതകളാൽ സവിശേഷതയുണ്ട്, എന്നാൽ മാസ്ലോ അനുസരിച്ച് ആവശ്യങ്ങളുടെ വ്യക്തമായ അഞ്ച്-ഘട്ട ശ്രേണി ഘടന, പ്രത്യക്ഷത്തിൽ, നിലവിലില്ല. ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ആവശ്യങ്ങൾ എന്ന ആശയത്തിനും പൂർണ്ണമായ സ്ഥിരീകരണം ലഭിച്ചിട്ടില്ല. ഏതെങ്കിലും ഒരു ആവശ്യത്തിന്റെ സംതൃപ്തി മനുഷ്യന്റെ പ്രവർത്തനത്തെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്ന ഒരു ഘടകമായി അടുത്ത ലെവലിന്റെ ആവശ്യങ്ങളുടെ പങ്കാളിത്തത്തിലേക്ക് യാന്ത്രികമായി നയിക്കില്ല.

മസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ പ്രധാന വിമർശനം ആളുകളിലെ വ്യക്തിഗത വ്യത്യാസങ്ങൾ കണക്കിലെടുക്കുന്നതിൽ അദ്ദേഹം പരാജയപ്പെട്ടു എന്നതാണ്. എഡ്വേർഡ് ലോലർ, നേരെമറിച്ച്, വ്യക്തിഗത ആവശ്യങ്ങളുടെ ഒരു ശ്രേണിപരമായ ഘടന അവതരിപ്പിച്ചു - മുൻഗണനകൾ, ഒരു വ്യക്തി തന്റെ മുൻകാല അനുഭവത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിൽ രൂപപ്പെടുത്തുന്നു. അതിനാൽ, അവന്റെ മുൻകാല അനുഭവത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, ഒരു വ്യക്തിക്ക് സ്വയം പ്രകടിപ്പിക്കുന്നതിൽ കൂടുതൽ താൽപ്പര്യമുണ്ടാകാം, അതേസമയം മറ്റൊരാളുടെ പെരുമാറ്റം, അവനോട് സാമ്യമുള്ളതും ജോലി ചെയ്യുന്നതും, പ്രാഥമികമായി നിർണ്ണയിക്കുന്നത് അതിന്റെ ആവശ്യകതയാണ്. തൊഴിൽ, സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങൾ, സുരക്ഷയുടെ ആവശ്യകത. ഉദാഹരണത്തിന്, ചില ആളുകൾ, 1930-കളിലെ മഹാമാന്ദ്യത്തിൽ വളരെ ഞെട്ടിപ്പോയി, പിന്നീട് (അവർക്ക് സമ്പന്നരാകാൻ കഴിഞ്ഞെങ്കിലും) സുരക്ഷിതത്വത്തിന്റെ ആവശ്യകത അവരുടെ ജീവിതത്തിലുടനീളം പ്രബലമായി തുടർന്നു.

ആത്യന്തികമായി, മിച്ചൽ സൂചിപ്പിക്കുന്നത് പോലെ. “റിവാർഡ് സിസ്റ്റത്തിൽ ഓരോ ജീവനക്കാരനും എന്താണ് ഇഷ്ടപ്പെടുന്നതെന്നും നിങ്ങളുടെ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരിൽ ചിലർ മറ്റുള്ളവരുമായി പ്രവർത്തിക്കാൻ വിസമ്മതിക്കുന്നതെന്താണെന്നും മാനേജർമാർ അറിയേണ്ടതുണ്ട്. റാഗ് ചെയ്ത ആളുകൾ വ്യത്യസ്ത കാര്യങ്ങൾ ഇഷ്ടപ്പെടുന്നു, ഒരു നേതാവ് തന്റെ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരെ ഫലപ്രദമായി പ്രചോദിപ്പിക്കാൻ ആഗ്രഹിക്കുന്നുവെങ്കിൽ, അവൻ അവരുടെ വ്യക്തിഗത ആവശ്യങ്ങളോട് സംവേദനക്ഷമതയുള്ളവനായിരിക്കണം.

3.2 ഡേവിഡ് മക്ലെലാൻഡിന്റെ സിദ്ധാന്തം

ഉയർന്ന തലത്തിലുള്ള ആവശ്യങ്ങൾക്ക് ഊന്നൽ നൽകുന്ന പ്രചോദനത്തിന്റെ മറ്റൊരു മാതൃക ഡേവിഡ് മക്ലെലാൻഡിന്റെ സിദ്ധാന്തമാണ്. ആളുകൾക്ക് മൂന്ന് ആവശ്യങ്ങളുണ്ടെന്ന് അദ്ദേഹം വിശ്വസിച്ചു: ശക്തി, വിജയം, ഉടമസ്ഥത. അധികാരത്തിന്റെ ആവശ്യകത മറ്റ് ആളുകളെ സ്വാധീനിക്കാനുള്ള ആഗ്രഹമായി പ്രകടിപ്പിക്കുന്നു. മാസ്ലോയുടെ ശ്രേണിപരമായ ഘടനയിൽ, അധികാരത്തിന്റെ ആവശ്യകത ബഹുമാനത്തിനും സ്വയം പ്രകടിപ്പിക്കുന്നതിനുമുള്ള ആവശ്യങ്ങൾക്കിടയിൽ എവിടെയോ വീഴുന്നു. അധികാരം ആവശ്യമുള്ള ആളുകൾ തുറന്ന് സംസാരിക്കുന്നവരും ഊർജ്ജസ്വലരും, ഏറ്റുമുട്ടലിൽ ഭയപ്പെടാത്തവരും, തങ്ങളുടെ സ്ഥാനത്തിന് വേണ്ടി നിലകൊള്ളാൻ തയ്യാറുള്ളവരുമാണ്, അവർ പലപ്പോഴും നല്ല പ്രഭാഷകരും മറ്റുള്ളവരിൽ നിന്ന് വളരെയധികം ശ്രദ്ധ ആവശ്യപ്പെടുന്നവരുമാണ്. മാനേജുമെന്റ് പലപ്പോഴും അധികാരത്തിന്റെ ആവശ്യകതയുള്ള ആളുകളെ ആകർഷിക്കുന്നു, കാരണം അത് പ്രകടിപ്പിക്കാനും തിരിച്ചറിയാനും ഇത് ധാരാളം അവസരങ്ങൾ നൽകുന്നു.

വിജയത്തിന്റെ ആവശ്യകതയും ബഹുമാനത്തിന്റെ ആവശ്യകതയ്ക്കും സ്വയം പ്രകടിപ്പിക്കേണ്ടതിന്റെ ആവശ്യകതയ്ക്കും ഇടയിലാണ്. ഈ ആവശ്യം നിറവേറ്റുന്നത് ഈ വ്യക്തിയുടെ വിജയം പ്രഖ്യാപിക്കുന്നതിലൂടെയല്ല, അത് അവന്റെ നില സ്ഥിരീകരിക്കുക മാത്രമാണ്, മറിച്ച് ജോലി പൂർത്തീകരിക്കുന്ന പ്രക്രിയയിലൂടെയാണ്. വിജയകരമായ പൂർത്തീകരണം.

വിജയത്തിനായി ഉയർന്ന ആവശ്യകതയുള്ള ആളുകൾ മിതമായ അപകടസാധ്യതകൾ എടുക്കുന്നു, ഒരു പ്രശ്നത്തിന് പരിഹാരം കണ്ടെത്തുന്നതിനുള്ള വ്യക്തിപരമായ ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കുന്ന സാഹചര്യങ്ങൾ പോലെ, അവർ നേടിയ ഫലങ്ങൾക്ക് പ്രത്യേക പ്രതിഫലം ആഗ്രഹിക്കുന്നു. മക്ലെലാൻഡ് കുറിക്കുന്നതുപോലെ: “ഒരു വ്യക്തിക്ക് എത്ര ശക്തമായി വിജയിക്കണമെന്നത് പ്രശ്നമല്ല. തന്റെ സ്ഥാപനത്തിന് വേണ്ടത്ര മുൻകൈ നൽകുകയും അവൻ ചെയ്യുന്ന കാര്യങ്ങൾക്ക് പ്രതിഫലം നൽകുകയും ചെയ്യുന്നില്ലെങ്കിൽ, അതിനുള്ള അവസരമില്ലെങ്കിൽ അയാൾ ഒരിക്കലും വിജയിച്ചേക്കില്ല.

അതിനാൽ, വിജയം ആവശ്യമുള്ള ആളുകളെ പ്രചോദിപ്പിക്കാൻ നിങ്ങൾ ആഗ്രഹിക്കുന്നുവെങ്കിൽ, മിതമായ തോതിലുള്ള അപകടസാധ്യതയും പരാജയ സാധ്യതയുമുള്ള ടാസ്‌ക്കുകൾ നിങ്ങൾ അവർക്ക് സജ്ജീകരിക്കണം, ടാസ്‌ക്കുകൾ പരിഹരിക്കുന്നതിൽ മുൻകൈയെടുക്കാൻ അവർക്ക് മതിയായ അധികാരം നൽകണം, പതിവായി പ്രത്യേകമായി അവർക്ക് പ്രതിഫലം നൽകുക. അവരുടെ നേട്ടങ്ങൾക്കൊപ്പം.

മക്ലെലാൻഡ് അനുസരിച്ച് അഫിലിയേഷന്റെ ആവശ്യകതയെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള പ്രചോദനം മാസ്ലോയുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ പ്രചോദനത്തിന് സമാനമാണ്. അത്തരം ആളുകൾക്ക് പരിചയക്കാരുടെ കൂട്ടുകെട്ട്, സൗഹൃദം സ്ഥാപിക്കൽ, മറ്റുള്ളവരെ സഹായിക്കൽ എന്നിവയിൽ താൽപ്പര്യമുണ്ട്. ശക്തമായ അഫിലിയേഷൻ ആവശ്യമുള്ള ആളുകൾ അവർക്ക് വിപുലമായ സാമൂഹിക ഇടപെടൽ നൽകുന്ന ജോലികളിലേക്ക് ആകർഷിക്കപ്പെടും. അവരുടെ നേതാക്കൾ പരസ്പര ബന്ധങ്ങളും സമ്പർക്കങ്ങളും പരിമിതപ്പെടുത്താത്ത അന്തരീക്ഷം നിലനിർത്തണം. ഒരു നേതാവിന് അവരോടൊപ്പം കൂടുതൽ സമയം ചിലവഴിക്കുന്നതിലൂടെയും അവരെ ഒരു പ്രത്യേക ഗ്രൂപ്പായി ഇടയ്ക്കിടെ ഒരുമിച്ച് കൊണ്ടുവരുന്നതിലൂടെയും അവരുടെ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റപ്പെടുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കാൻ കഴിയും.

3.3 ഫ്രെഡറിക് ഹെർസ്ബർഗിന്റെ രണ്ട്-ഘടക സിദ്ധാന്തം

50-കളുടെ രണ്ടാം പകുതിയിൽ, ഫ്രെഡറിക് ഹെർസ്ബെർഗും സഹപ്രവർത്തകരും ആവശ്യങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കി മറ്റൊരു പ്രചോദന മാതൃക വികസിപ്പിച്ചെടുത്തു. ഈ ഗവേഷകർ ഒരു വലിയ പെയിന്റ് ആൻഡ് വാർണിഷ് കമ്പനിയിലെ 200 എഞ്ചിനീയർമാരോടും ഓഫീസ് ജീവനക്കാരോടും ഇനിപ്പറയുന്ന ചോദ്യങ്ങൾക്ക് ഉത്തരം നൽകാൻ ആവശ്യപ്പെട്ടു: “നിങ്ങൾക്ക് ഇതിൽ വിവരിക്കാമോ? ഔദ്യോഗിക ചുമതലകൾ നിർവഹിച്ചതിന് ശേഷം, നിങ്ങൾക്ക് എപ്പോഴാണ് പ്രത്യേക സുഖം തോന്നിയതെന്ന് വിശദമാക്കുക? കൂടാതെ "ഔദ്യോഗിക ചുമതലകൾ നിർവഹിക്കുന്നതിനിടയിൽ നിങ്ങൾ ഭക്ഷണം കഴിക്കുകയും പ്രത്യേകിച്ച് അസുഖം അനുഭവിക്കുകയും ചെയ്ത സമയം നിങ്ങൾക്ക് വിശദമായി വിവരിക്കാമോ?"

ഹെർസ്ബർഗിന്റെ കണ്ടെത്തലുകൾ അനുസരിച്ച്, ലഭിച്ച പ്രതികരണങ്ങളെ രണ്ട് വലിയ വിഭാഗങ്ങളായി തിരിക്കാം, അതിനെ അദ്ദേഹം "ശുചിത്വ ഘടകങ്ങൾ" എന്നും "പ്രേരണ" എന്നും വിളിച്ചു (പട്ടിക 1.).

പട്ടിക 1.

ശുചിത്വ ഘടകങ്ങൾ

പ്രചോദനങ്ങൾ

കമ്പനിയും ഭരണ നയവും

ജോലി സാഹചര്യങ്ങളേയും

കരിയർ പുരോഗതി

വരുമാനം

അംഗീകാരവും അംഗീകാരവും

മേലുദ്യോഗസ്ഥർ, സഹപ്രവർത്തകർ, കീഴുദ്യോഗസ്ഥർ എന്നിവരുമായുള്ള പരസ്പര ബന്ധം

ഉയർന്ന ഉത്തരവാദിത്തം

ജോലിയുടെ നേരിട്ടുള്ള നിയന്ത്രണത്തിന്റെ ബിരുദം

ക്രിയാത്മകവും ബിസിനസ്സ് വളർച്ചയ്ക്കും അവസരങ്ങൾ

ശുചിത്വ ഘടകങ്ങൾ ജോലി നിർവഹിക്കുന്ന പരിസ്ഥിതിയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു, കൂടാതെ MOTIVATION ജോലിയുടെ സ്വഭാവവും സത്തയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു. ഹെർസ്ബർഗിന്റെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ശുചിത്വ ഘടകങ്ങളുടെ അഭാവത്തിലോ അപര്യാപ്തമായ അളവിലോ, ഒരു വ്യക്തിക്ക് ജോലിയിൽ അസംതൃപ്തി അനുഭവപ്പെടുന്നു. എന്നിരുന്നാലും, അവ മതിയായതാണെങ്കിൽ, അവയിൽ തന്നെ ജോലി സംതൃപ്തി ഉണ്ടാക്കുന്നില്ല, ഒരു വ്യക്തിയെ ഒന്നും ചെയ്യാൻ പ്രേരിപ്പിക്കാൻ കഴിയില്ല. നേരെമറിച്ച്, പ്രചോദനത്തിന്റെ അഭാവം അല്ലെങ്കിൽ അപര്യാപ്തത ജോലിയുടെ അസംതൃപ്തിയിലേക്ക് നയിക്കുന്നില്ല.

ആവശ്യങ്ങളുടെ വ്യത്യസ്ത സിദ്ധാന്തങ്ങളുടെ താരതമ്യം.

ഹെർസ്ബെർഗിന്റെ പ്രചോദന സിദ്ധാന്തത്തിന് മാസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തവുമായി വളരെ സാമ്യമുണ്ട്. ഹെർസ്ബെർഗിന്റെ ശുചിത്വ ഘടകങ്ങൾ ഫിസിയോളജിക്കൽ ആവശ്യങ്ങൾ, സുരക്ഷ, ഭാവിയിൽ ആത്മവിശ്വാസം എന്നിവയുടെ ആവശ്യകതകളുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നു, അദ്ദേഹത്തിന്റെ പ്രചോദനങ്ങൾ മാസ്ലോയുടെ ഉയർന്ന തലങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങളുമായി താരതമ്യപ്പെടുത്താവുന്നതാണ് (ചിത്രം 2). എന്നാൽ ഈ രണ്ട് സിദ്ധാന്തങ്ങളും കുത്തനെ വ്യതിചലിക്കുന്ന ഒരു പോയിന്റുണ്ട്. ഒരു പ്രത്യേക പെരുമാറ്റരീതിക്ക് കാരണമാകുന്ന ഒന്നായി മാസ്ലോ ശുചിത്വ ഘടകങ്ങളെ വീക്ഷിച്ചു. ഒരു മാനേജർ തൊഴിലാളിക്ക് ഈ ആവശ്യങ്ങളിൽ ഒന്ന് തൃപ്തിപ്പെടുത്താൻ അവസരം നൽകിയാൽ, തൊഴിലാളി പ്രതികരണത്തിൽ മികച്ച പ്രകടനം നടത്തും. നേരെമറിച്ച്, ഹെർസ്ബെർഗ് വിശ്വസിക്കുന്നത്, ജീവനക്കാരൻ ശുചിത്വ ഘടകങ്ങളിൽ ശ്രദ്ധ ചെലുത്താൻ തുടങ്ങുന്നത് അവ നടപ്പിലാക്കുന്നത് അപര്യാപ്തമോ അന്യായമോ ആണെന്ന് കണക്കാക്കുമ്പോൾ മാത്രമാണ്.

ചിത്രം 2. മാസ്ലോയുടെയും ഹെർസ്ബെർഗിന്റെയും ആവശ്യകതകളുടെ സിദ്ധാന്തങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള പരസ്പരബന്ധം.

Maslow, McClelland, Herzberg മോഡലുകളുടെ പ്രധാന സവിശേഷതകൾ പട്ടിക 2-ൽ താരതമ്യം ചെയ്യുന്നു.

പട്ടിക 2. മാസ്ലോ, മക്ലെലെൻഡ്, ഹെർസ്ബെർഗ് എന്നിവരുടെ സിദ്ധാന്തങ്ങളുടെ താരതമ്യം

മാസ്ലോയുടെ സിദ്ധാന്തം

1. ആവശ്യങ്ങൾ പ്രാഥമികമായും ദ്വിതീയമായും വിഭജിക്കപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു കൂടാതെ അവ മുൻഗണന അനുസരിച്ച് ക്രമീകരിച്ചിരിക്കുന്ന അഞ്ച്-തല ശ്രേണിയിലുള്ള ഘടനയെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു

2. മനുഷ്യ സ്വഭാവം നിർണ്ണയിക്കുന്നത് ശ്രേണിപരമായ ഘടനയുടെ ഏറ്റവും താഴ്ന്ന അതൃപ്തികരമായ ആവശ്യകതയാണ്.

3. ഒരു ആവശ്യം തൃപ്തിപ്പെട്ടുകഴിഞ്ഞാൽ, അതിന്റെ പ്രചോദനാത്മക സ്വാധീനം അവസാനിക്കുന്നു.

മക്ലെലാൻഡിന്റെ സിദ്ധാന്തം

1 . ഒരു വ്യക്തിയെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്ന മൂന്ന് ആവശ്യങ്ങൾ അധികാരത്തിന്റെ ആവശ്യകത, വിജയം, സ്വന്തമായത് (സാമൂഹിക ആവശ്യം)

2. ഇന്ന്, ഈ ഉയർന്ന-ഓർഡർ ആവശ്യങ്ങൾ വളരെ പ്രധാനമാണ്, കാരണം താഴത്തെ നിലകളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ, ചട്ടം പോലെ, ഇതിനകം തന്നെ തൃപ്തിപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു.

ഹെർസ്ബർഗിന്റെ സിദ്ധാന്തം

1.ആവശ്യങ്ങളെ ശുചിത്വ ഘടകങ്ങളും പ്രചോദനങ്ങളും ആയി തിരിച്ചിരിക്കുന്നു.

2. ശുചിത്വ ഘടകങ്ങളുടെ സാന്നിധ്യം ജോലിയുടെ അസംതൃപ്തിയുടെ വികസനം തടയുന്നു

3. മാസ്ലോയുടെയും മക്ലെലാൻഡിന്റെയും അഭിപ്രായത്തിൽ ഉയർന്ന തലങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങളുമായി ഏകദേശം പൊരുത്തപ്പെടുന്ന പ്രചോദനങ്ങൾ മനുഷ്യ സ്വഭാവത്തെ സജീവമായി സ്വാധീനിക്കുന്നു

4. കീഴുദ്യോഗസ്ഥരെ ഫലപ്രദമായി പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതിന്, നേതാവ് തന്നെ ജോലിയുടെ സാരാംശം മനസ്സിലാക്കണം.

മാനേജ്മെന്റ് പ്രാക്ടീസിൽ ഹെർസ്ബെർഗിന്റെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ പ്രയോഗക്ഷമത.

ഹെർസ്ബർഗിന്റെ സിദ്ധാന്തമനുസരിച്ച്, ശുചിത്വ ഘടകങ്ങളുടെ സാന്നിധ്യം തൊഴിലാളികളെ പ്രചോദിപ്പിക്കില്ല. ജോലിയിൽ അതൃപ്തി തോന്നുന്നത് തടയാൻ മാത്രമേ ഇത് സഹായിക്കൂ. പ്രചോദനം നേടുന്നതിന്, മാനേജർ ശുചിത്വം മാത്രമല്ല, പ്രചോദിപ്പിക്കുന്ന ഘടകങ്ങളുടെ സാന്നിധ്യം ഉറപ്പാക്കണം. വർക്ക് "ജനറലൈസേഷൻ" പ്രോഗ്രാമുകളിലൂടെ ഈ സൈദ്ധാന്തിക ഉൾക്കാഴ്ചകൾ നടപ്പിലാക്കാൻ പല സംഘടനകളും ശ്രമിച്ചിട്ടുണ്ട്. ലേബർ "സമ്പുഷ്ടമാക്കൽ" പരിപാടി നടപ്പിലാക്കുന്ന സമയത്ത്, ജോലി പുനഃക്രമീകരിക്കുകയും വിപുലീകരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു, അങ്ങനെ അത് ഉടനടി നിർവഹിക്കുന്നയാൾക്ക് കൂടുതൽ തൃപ്തികരമായ പ്രതിഫലം നൽകുന്നു. ജോലിയുടെ "സമ്പുഷ്ടമാക്കൽ" എന്നത് തന്റെ ചുമതലയുടെ സങ്കീർണ്ണതയും പ്രാധാന്യവും, തീരുമാനങ്ങൾ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നതിലെ സ്വാതന്ത്ര്യം, ഏകതാനതയുടെയും പതിവ് പ്രവർത്തനങ്ങളുടെയും അഭാവം, തന്നിരിക്കുന്ന ചുമതലയുടെ ഉത്തരവാദിത്തം എന്നിവ പ്രകടിപ്പിക്കുന്നയാൾക്ക് അനുഭവപ്പെടുന്ന തരത്തിൽ തൊഴിൽ പ്രവർത്തനങ്ങൾ രൂപപ്പെടുത്തുന്നതിനാണ് ലക്ഷ്യമിടുന്നത്. , ഒരു വ്യക്തി ഒരു പ്രത്യേക ചുമതല പൂർണ്ണമായും നിർവഹിക്കുന്നു എന്ന തോന്നൽ. സ്വതന്ത്ര ജോലി. ക്ഷീണത്തിന്റെയും ഫലമായുണ്ടാകുന്ന ഉൽപാദനക്ഷമതയുടെയും പ്രതികൂല ഫലങ്ങൾ ഇല്ലാതാക്കാൻ വർക്ക് എൻറിച്ച് പ്രോഗ്രാമുകൾ ഉപയോഗിക്കുന്ന നൂറുകണക്കിന് സ്ഥാപനങ്ങളിൽ ഐ.ടി., ടി., അമേരിക്കൻ എയർലൈൻസ്, ടെക്സസ് ഇൻസ്ട്രുമെന്റ്സ് തുടങ്ങിയ വലിയ കമ്പനികളും ഉൾപ്പെടുന്നു. "തൊഴിൽ സമ്പുഷ്ടീകരണം" എന്ന ആശയം വ്യാപകമായി ഉപയോഗിക്കപ്പെടുന്നുണ്ടെങ്കിലും, അത് പല സാഹചര്യങ്ങളിലും നടപ്പിലാക്കുന്നു.

ഹെർസ്ബർഗിന്റെ സിദ്ധാന്തം ഫലപ്രദമായി ഉപയോഗിക്കുന്നതിന്, ശുചിത്വത്തിന്റെയും, പ്രത്യേകിച്ച്, പ്രചോദനം നൽകുന്ന ഘടകങ്ങളുടെയും ഒരു ലിസ്റ്റ് സൃഷ്ടിക്കുകയും ജീവനക്കാർക്ക് അവർ ഇഷ്ടപ്പെടുന്നതെന്താണെന്ന് നിർണ്ണയിക്കാനും സൂചിപ്പിക്കാനും അവസരം നൽകേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്.

ഹെർസ്ബർഗിന്റെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ വിമർശനം.

ഈ സിദ്ധാന്തം നിരവധി സംഘടനകളിൽ ഫലപ്രദമായി ഉപയോഗിച്ചിട്ടുണ്ടെങ്കിലും, ഇതിനെക്കുറിച്ചുള്ള വിമർശനങ്ങളും ഉണ്ടായിട്ടുണ്ട്. അവ പ്രധാനമായും ഗവേഷണ രീതികളുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു. വാസ്തവത്തിൽ, ജോലി ചെയ്തതിന് ശേഷം നല്ലതോ ചീത്തയോ തോന്നിയ സാഹചര്യങ്ങൾ വിവരിക്കാൻ ആളുകളോട് ആവശ്യപ്പെടുമ്പോൾ, അവർ അനുകൂലമായ സാഹചര്യങ്ങളെ അവരുടെ വ്യക്തിത്വത്തിന്റെയും അവർ നിയന്ത്രിക്കുന്ന വസ്തുക്കളുടെയും റോളുമായും പ്രതികൂലമായവയെ മറ്റ് ആളുകളുടെയും വസ്തുനിഷ്ഠമായ കാര്യങ്ങളുമായും സഹജമായി ബന്ധപ്പെടുത്തുന്നു. പ്രതികരിക്കുന്നവർക്ക് അജ്ഞാതമാണ്. അങ്ങനെ, ഹെർസ്ബർഗിന് ലഭിച്ച ഫലങ്ങൾ അനുസരിച്ച് ഇത്രയെങ്കിലും, ഭാഗികമായി, ചോദ്യങ്ങൾ ചോദിച്ച രീതിയുടെ ഫലം.

പ്രചോദനം മനസ്സിലാക്കുന്നതിൽ ഹെർസ്ബർഗ് ഒരു പ്രധാന സംഭാവന നൽകിയിട്ടുണ്ടെങ്കിലും, അദ്ദേഹത്തിന്റെ സിദ്ധാന്തം അതുമായി ബന്ധപ്പെട്ട സാഹചര്യങ്ങളെ നിർണ്ണയിക്കുന്ന നിരവധി വേരിയബിളുകൾ കണക്കിലെടുക്കുന്നില്ല.

4. പ്രോസസ് തിയറി ഓഫ് മോട്ടിവേഷൻ

പ്രോസസ് സിദ്ധാന്തങ്ങൾ പ്രചോദനത്തെ മറ്റൊരു വീക്ഷണകോണിൽ നിന്ന് വീക്ഷിക്കുന്നു. ഒരു വ്യക്തി തന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ നേടുന്നതിനുള്ള തന്റെ ശ്രമങ്ങൾ എങ്ങനെ വിതരണം ചെയ്യുന്നുവെന്നും അവന്റെ പെരുമാറ്റരീതി എങ്ങനെ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നുവെന്നും അവർ വിശകലനം ചെയ്യുന്നു. അത്തരം സിദ്ധാന്തങ്ങളിൽ പ്രതീക്ഷകളുടെ സിദ്ധാന്തം, അല്ലെങ്കിൽ വി.വ്റൂം അനുസരിച്ച് പ്രചോദന മാതൃക, നീതി സിദ്ധാന്തം, പോർട്ടർ-ലോലർ മാതൃക എന്നിവ ഉൾപ്പെടുന്നു.

4.1 വിക്ടർ വ്റൂമിന്റെ പ്രതീക്ഷ സിദ്ധാന്തം.

പ്രതീക്ഷാ സിദ്ധാന്തമനുസരിച്ച്, ഒരു ആവശ്യകതയുടെ സാന്നിധ്യം പ്രചോദനത്തിന് ആവശ്യമായ ഒരേയൊരു വ്യവസ്ഥയല്ല. ഒരു വ്യക്തി താൻ തിരഞ്ഞെടുക്കുന്ന സ്വഭാവരീതി യഥാർത്ഥത്തിൽ ഉദ്ദേശിച്ച ലക്ഷ്യത്തിലേക്ക് നയിക്കുമെന്ന് പ്രതീക്ഷിക്കണം (പ്രതീക്ഷിക്കണം).

ഈ മാതൃക അനുസരിച്ചുള്ള പ്രതീക്ഷകൾ ഒരു സംഭവത്തിന്റെ സംഭാവ്യതയുടെ ഏകദേശമായി കണക്കാക്കാം. പ്രചോദനം വിശകലനം ചെയ്യുമ്പോൾ, മൂന്ന് ഘടകങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ബന്ധം പരിഗണിക്കുന്നു:

· ചെലവുകൾ - ഫലങ്ങൾ;

· ഫലങ്ങൾ - പ്രതിഫലം;

വാലൻസ് (പ്രതിഫലത്തിൽ സംതൃപ്തി).

വ്റൂമിന്റെ മാതൃക ഇനിപ്പറയുന്ന രീതിയിൽ പ്രതിനിധീകരിക്കാം:

പ്രചോദനം = ST * RT * Valence

എവിടെ ST എന്നത് ശ്രമങ്ങൾ ആവശ്യമുള്ള ഫലങ്ങൾ ഉണ്ടാക്കുമെന്ന പ്രതീക്ഷയാണ്;

RT - ഫലങ്ങൾ പ്രതിഫലത്തിലേക്ക് നയിക്കുമെന്ന പ്രതീക്ഷകൾ;

ഒരു പ്രതിഫലത്തിന്റെ പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന മൂല്യമാണ് വാലൻസ്.

ഈ ഘടകങ്ങളിലൊന്നിന്റെ മൂല്യം കുറവാണെങ്കിൽ, പ്രചോദനം കുറവായിരിക്കും.

4.2. നീതിയുടെ സിദ്ധാന്തം.

ഇക്വിറ്റി സിദ്ധാന്തം അനുമാനിക്കുന്നത് ആളുകൾ ലഭിക്കുന്ന പ്രതിഫലം ചെലവഴിച്ച പരിശ്രമങ്ങളുമായും മറ്റ് ആളുകളുടെ പ്രതിഫലങ്ങളുമായും ബന്ധപ്പെടുത്തി ആത്മനിഷ്ഠമായി വിലയിരുത്തുന്നു. തങ്ങളോട് അന്യായമായി പെരുമാറിയെന്ന് ആളുകൾ വിശ്വസിക്കുന്നുവെങ്കിൽ, അവരുടെ പ്രചോദനം കുറയുകയും അവരുടെ ശ്രമങ്ങളുടെ തീവ്രത കുറയ്ക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

എൽ. പോർട്ടറുടെ പ്രചോദന സിദ്ധാന്തം - ഇ. ലോലർ.

എക്‌സ്‌പെക്‌റ്റൻസി തിയറിയുടെയും ഇക്വിറ്റി തിയറിയുടെയും ഘടകങ്ങളുടെ സംയോജനത്തിലാണ് ഈ സിദ്ധാന്തം നിർമ്മിച്ചിരിക്കുന്നത്. പ്രതിഫലവും നേടിയ ഫലങ്ങളും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം അവതരിപ്പിച്ചു എന്നതാണ് അതിന്റെ സാരം.

എൽ. പോർട്ടറും ഇ. ലോലറും മൂന്ന് വേരിയബിളുകൾ അവതരിപ്പിച്ചു, അത് പ്രതിഫലത്തിന്റെ അളവിനെ ബാധിക്കുന്നു: ചെലവഴിച്ച പരിശ്രമം, ഒരു വ്യക്തിയുടെ വ്യക്തിഗത ഗുണങ്ങളും കഴിവുകളും, തൊഴിൽ പ്രക്രിയയിൽ അവന്റെ പങ്കിനെക്കുറിച്ചുള്ള അവബോധം. പ്രതീക്ഷിക്കുന്ന സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ ഘടകങ്ങൾ ഇവിടെ പ്രകടമാകുന്നത് ജീവനക്കാരൻ ചെലവഴിച്ച പരിശ്രമത്തിന് അനുസൃതമായി പ്രതിഫലം വിലയിരുത്തുകയും ചെലവഴിച്ച പരിശ്രമത്തിന് ഈ പ്രതിഫലം മതിയാകുമെന്ന് വിശ്വസിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. മറ്റ് ജീവനക്കാരുമായി താരതമ്യപ്പെടുത്തുമ്പോൾ പ്രതിഫലത്തിന്റെ ശരിയോ തെറ്റോ സംബന്ധിച്ച് ആളുകൾക്ക് അവരുടേതായ വിധിയുണ്ടെന്നും അതനുസരിച്ച് സംതൃപ്തിയുടെ അളവിലും ഇക്വിറ്റി സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ ഘടകങ്ങൾ പ്രകടമാണ്. അതിനാൽ ജോലിയുടെ ഫലങ്ങളാണ് ജീവനക്കാരുടെ സംതൃപ്തിക്ക് കാരണം, തിരിച്ചും അല്ല എന്ന പ്രധാന നിഗമനം.

ആഭ്യന്തര ശാസ്ത്രജ്ഞർക്കിടയിൽ, പ്രചോദന സിദ്ധാന്തം വികസിപ്പിക്കുന്നതിൽ ഏറ്റവും വലിയ വിജയങ്ങൾ നേടിയത് എൽ.എസ്. വൈഗോഡ്സ്കിയും അദ്ദേഹത്തിന്റെ വിദ്യാർത്ഥികളായ എ.എൻ.ലിയോൺറ്റീവ്, ബി.എഫ്.ലോമോവ്. എന്നിരുന്നാലും, അവരുടെ ജോലി വികസിപ്പിച്ചില്ല, കാരണം അവർ മനഃശാസ്ത്രത്തിന്റെ പ്രശ്നങ്ങൾ പഠിച്ചത് പെഡഗോഗിക്കൽ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ ഉദാഹരണം ഉപയോഗിച്ചാണ്.

വൈഗോഡ്സ്കിയുടെ സിദ്ധാന്തം പറയുന്നത് മനുഷ്യമനസ്സിൽ രണ്ട് സമാന്തര തലത്തിലുള്ള വികസനം ഉണ്ട് - ഉയർന്നതും താഴ്ന്നതും, ഒരു വ്യക്തിയുടെ ഉയർന്നതും താഴ്ന്നതുമായ ആവശ്യങ്ങൾ നിർണ്ണയിക്കുകയും സമാന്തരമായി വികസിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു. ഇതിനർത്ഥം ഒരു ലെവലിന്റെ ആവശ്യങ്ങൾ മറ്റൊന്നിന്റെ മാർഗ്ഗങ്ങൾ ഉപയോഗിച്ച് തൃപ്തിപ്പെടുത്തുന്നത് അസാധ്യമാണ് എന്നാണ്.

ഉദാഹരണത്തിന്, ഒരു നിശ്ചിത സമയത്ത് ഒരു വ്യക്തിക്ക് തന്റെ താഴ്ന്ന ആവശ്യങ്ങൾ ആദ്യം തൃപ്തിപ്പെടുത്തണമെങ്കിൽ, ഭൗതിക പ്രോത്സാഹനങ്ങൾ ട്രിഗർ ചെയ്യപ്പെടും. ഈ സാഹചര്യത്തിൽ, മനുഷ്യന്റെ ഏറ്റവും ഉയർന്ന ആവശ്യങ്ങൾ ഭൗതികമല്ലാത്ത വഴികളിലൂടെ മാത്രമേ സാക്ഷാത്കരിക്കാൻ കഴിയൂ. എൽ.എസ്. സമാന്തരമായും സ്വതന്ത്രമായും വികസിക്കുന്ന ഉയർന്നതും താഴ്ന്നതുമായ ആവശ്യങ്ങൾ മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റത്തെയും അവന്റെ പ്രവർത്തനങ്ങളെയും കൂട്ടായി നിയന്ത്രിക്കുന്നുവെന്ന് വൈഗോഡ്സ്കി നിഗമനം ചെയ്തു.

5. ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്‌സ് മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ ആധുനിക ആശയങ്ങൾ.

സാമൂഹിക ഉൽപ്പാദനത്തിൽ ആളുകളുടെ പങ്കാളിത്തം വിവിധ വീക്ഷണകോണുകളിൽ നിന്ന് വീക്ഷിക്കാവുന്നതാണ്. പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ ചില ആധുനിക ആശയങ്ങൾ നമുക്ക് പരിഗണിക്കാം.

എൽ.ഐ. ഉൽപാദനത്തിൽ ഉദ്യോഗസ്ഥരുടെ പങ്കിനെക്കുറിച്ചുള്ള നാല് ആശയങ്ങളിൽ മാറ്റം വന്നിട്ടുണ്ടെന്ന് ഇവൻകോ വിശ്വസിക്കുന്നു:

1. തൊഴിൽ വിഭവങ്ങളുടെ ഉപയോഗം എന്ന ആശയം. സമയം: 19-ആം നൂറ്റാണ്ടിന്റെ അവസാനം - 20-ആം നൂറ്റാണ്ടിന്റെ പകുതി. അടിസ്ഥാനം: ഉൽപ്പാദനത്തിൽ ഒരു വ്യക്തിക്ക് പകരം, അവന്റെ പ്രവർത്തനം മാത്രമേ പരിഗണിക്കപ്പെട്ടിട്ടുള്ളൂ - അധ്വാനം, ജോലി സമയത്തിന്റെയും വേതനത്തിന്റെയും ചെലവ് കണക്കാക്കുന്നു. പടിഞ്ഞാറൻ രാജ്യങ്ങളിൽ, ഈ ആശയം മാർക്സിസ്റ്റ്, ടെയ്ലറിസ്റ്റ് സിദ്ധാന്തങ്ങളിൽ പ്രതിഫലിച്ചു, സോവിയറ്റ് യൂണിയനിൽ - ഭരണകൂടത്തിന്റെ അധ്വാനത്തെ ചൂഷണം ചെയ്യുന്നതിൽ.

2. പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ് എന്ന ആശയം. സമയം: ഇരുപതാം നൂറ്റാണ്ടിന്റെ 30-കൾ മുതൽ. ബ്യൂറോക്രാറ്റിക് ഓർഗനൈസേഷനുകളുടെ സിദ്ധാന്തത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്, ഒരു വ്യക്തി അദ്ദേഹം വഹിച്ചിരുന്ന ഔപചാരിക റോളിലൂടെ പരിഗണിക്കുമ്പോൾ - ഒരു സ്ഥാനവും വ്യക്തിപരവും, കൂടാതെ മാനേജ്മെന്റ് ഭരണപരമായ സംവിധാനങ്ങളിലൂടെ (തത്ത്വങ്ങൾ, രീതികൾ, അധികാരങ്ങൾ, പ്രവർത്തനങ്ങൾ) നടത്തി.

3. ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്സ് മാനേജ്മെന്റ് എന്ന ആശയം. സമയം: ഏകദേശം 70-കളിൽ നിന്ന്. സാരാംശം: ഒരു വ്യക്തിയെ ഘടനയുടെ (സ്ഥാനം) ഒരു ഘടകമായി കണക്കാക്കാൻ തുടങ്ങി, മറിച്ച് ഒരു തരം പുതുക്കാനാവാത്ത വിഭവമായാണ് - മൂന്ന് പ്രധാന ഘടകങ്ങളുടെ ഐക്യത്തിൽ സാമൂഹിക സംഘടനയുടെ ഒരു ഘടകം ( തൊഴിൽ പ്രവർത്തനം, സാമൂഹിക ബന്ധങ്ങൾ, ജീവനക്കാരന്റെ അവസ്ഥ). റഷ്യൻ പ്രയോഗത്തിൽ, ഈ ആശയം 80 കളുടെ മധ്യത്തിൽ "പെരെസ്ട്രോയിക്ക" യുടെ വർഷങ്ങളിൽ അഭിവൃദ്ധി പ്രാപിക്കുകയും "മനുഷ്യ ഘടകത്തിന്റെ സജീവമാക്കൽ" എന്ന് വിളിക്കപ്പെടുകയും ചെയ്തു.

4. മനുഷ്യ മാനേജ്മെന്റ് എന്ന ആശയം. ഈ ആശയത്തിന് അനുസൃതമായി, ഒരു വ്യക്തി മേലിൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഒരു പ്രത്യേക വസ്തു മാത്രമല്ല, മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഒരു വിഷയവുമാണ്, അത് മേലിൽ "വിഭവം" ആയി കണക്കാക്കാനാവില്ല. ഒരു വ്യക്തിയുടെ ആഗ്രഹങ്ങളെയും കഴിവുകളെയും അടിസ്ഥാനമാക്കി, സംഘടനയുടെ തന്ത്രവും ഘടനയും കെട്ടിപ്പടുക്കണം. ജാപ്പനീസ് കെ.മത്സുഷിത, എ.മൊറിറ്റ എന്നിവരാണ് ഈ ആശയത്തിന്റെ സ്ഥാപകർ.

ഇംഗ്ലീഷ് പ്രൊഫസർ എസ്. ലീസ്, മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ വീക്ഷണകോണിൽ നിന്ന്, ഉദ്യോഗസ്ഥരുമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നതിനുള്ള ഏഴ് തന്ത്രപരമായ ദിശകൾ തിരിച്ചറിഞ്ഞു.

1. നിരസിക്കുക പ്രത്യേക ഗുരുത്വാകർഷണംഉൽപ്പാദനച്ചെലവിലും തൊഴിലാളികളുടെ നഷ്ടപരിഹാരത്തിലുമുള്ള വേതനം.

യു‌എസ്‌എയിലെയും യൂറോപ്പിലെയും തൊഴിലാളികളുടെ ഉയർന്ന വേതനം കാരണം, പല പാശ്ചാത്യ സ്ഥാപനങ്ങളുടെയും ഉൽ‌പ്പന്നങ്ങൾ മത്സരരഹിതമായി. ഒരു പോംവഴി എന്ന നിലയിൽ, ഉദ്യോഗസ്ഥരെ രണ്ട് ഗ്രൂപ്പുകളായി വിഭജിക്കാൻ നിർദ്ദേശിക്കപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു: ഉയർന്ന യോഗ്യതയുള്ള സ്ഥിരം തൊഴിലാളികൾ സാമൂഹിക ഗ്യാരന്റിയും ഉയർന്ന വേതനവും "കോർ"; സാമൂഹിക ഗ്യാരണ്ടിയും കുറഞ്ഞ വേതനവും ("പ്രാന്തപ്രദേശം") ഇല്ലാതെ കുറഞ്ഞ വൈദഗ്ധ്യമുള്ള സീസണൽ തൊഴിലാളികൾ.

2. പരമാവധി വർദ്ധിപ്പിക്കേണ്ട ഒരു വിഭവമാണ് ജീവനക്കാർ.

"പകർത്തൽ" അനുഭവത്തിനുപകരം, നിങ്ങളുടെ ജീവനക്കാരുടെ കഴിവുകൾ അറിയുകയും അവരുടെ ചാതുര്യം, പ്രചോദനം, മനുഷ്യബന്ധങ്ങൾ എന്നിവ പരമാവധി വർദ്ധിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുക എന്നതാണ് വിപണിയിലെ ദീർഘകാല നേട്ടത്തിന്റെ ഏക ഉറവിടം എന്ന് വിശ്വസിക്കപ്പെടുന്നു. മികച്ച കമ്പനികൾ. (ഉദാഹരണം: IBM, Hewlett-Packard).

3. എന്റർപ്രൈസ് സ്ട്രാറ്റജിയും പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ് തന്ത്രവും തമ്മിലുള്ള അഭേദ്യമായ ബന്ധം.

കമ്പനിയുടെ തരത്തെ ആശ്രയിച്ച്, ഒരു കേന്ദ്രത്തിൽ നിന്ന് ഒരു കേന്ദ്രീകൃത തന്ത്രവും (ചാൻ‌ഡ്‌ലറുടെ കാസ്‌കേഡിംഗ് മോഡൽ) ഒരു വികേന്ദ്രീകൃത തന്ത്രവും പ്രയോഗിക്കാൻ കഴിയും, സ്വതന്ത്ര വിഭജനം ഉണ്ടാകുമ്പോൾ വലിയ കമ്പനിമാർക്കറ്റിൽ ഫ്ലെക്സിബിൾ മാർക്കറ്റിംഗ് നടത്തുക (പോർട്ടർ, ഫോംബ്രൂക്ക് മോഡലുകൾ).

4. വികസനം സംഘടനാ സംസ്കാരം: പൊതു ലക്ഷ്യങ്ങൾ, കൂട്ടായ മൂല്യങ്ങൾ, കരിസ്മാറ്റിക് നേതാക്കൾ, ശക്തമായ വിപണി സ്ഥാനങ്ങൾ, സാമൂഹിക മാർഗങ്ങളിലൂടെ ജീവനക്കാരുടെ നിയന്ത്രണം

ഈ സാഹചര്യത്തിൽ, "സാധാരണക്കാരുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളിലൂടെ അസാധാരണമായ ഫലങ്ങൾ" കൈവരിക്കുക എന്നതാണ് ലക്ഷ്യം. ചില കമ്പനികളുടെ ഉയർന്ന ആന്തരിക സംഘടനാ സംസ്കാരം വിജയത്തിന്റെ താക്കോലാണെന്ന് വിശ്വസിക്കപ്പെടുന്നു.

5. ഏറ്റവും വലിയ ജാപ്പനീസ് കമ്പനികളുടെ വിജയത്തിനുശേഷം വ്യാപകമായ പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ് രീതികളുടെ "ജാപ്പനീസ്വൽക്കരണം".

മാനേജ്മെന്റ് തലങ്ങളുടെ എണ്ണം, ഉയർന്ന സംഘടനാ സംസ്കാരം, വർക്ക് ഓർഗനൈസേഷന്റെ വഴക്കമുള്ള രൂപങ്ങൾ എന്നിവ കുറയ്ക്കുന്നതിലൂടെ നേടിയെടുക്കുന്നു ഉയർന്ന നിലവാരമുള്ളത്ഉൽപ്പന്നങ്ങൾ, കമ്പനിയോടുള്ള തൊഴിലാളികളുടെ ഭക്തി മുതലായവ.

6. ഹ്യൂമൻ റിസോഴ്സ് മാനേജ്മെന്റ് ഒരു തന്ത്രപരമായ പ്രവർത്തനമാണ്.

ഈ ദിശയിൽ ഒരു വ്യക്തിഗത തന്ത്രത്തിന്റെ വികസനം, കമ്പനിയുടെ തത്ത്വചിന്തയെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള ഉദ്യോഗസ്ഥരെ തിരഞ്ഞെടുക്കൽ, ഗുണനിലവാരം കണക്കിലെടുത്ത് പ്രതിഫലം എന്നിവ ഉൾപ്പെടുന്നു. വ്യക്തിഗത പ്രവർത്തനങ്ങൾ, തൊഴിൽ തർക്കങ്ങൾ ലഘൂകരിക്കുകയും ജോലിസ്ഥലത്ത് ഐക്യം സൃഷ്ടിക്കുകയും ചെയ്യുക, കമ്പനിയുടെ നിലനിൽപ്പ് ലക്ഷ്യമിട്ടുള്ള കൂട്ടായ ശ്രമങ്ങളെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുക

7. നാല് പ്രധാന വശങ്ങൾ കണക്കിലെടുത്ത്, ഉദ്യോഗസ്ഥരുമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നതിൽ മാനേജർ തിരഞ്ഞെടുപ്പിന്റെ മാതൃകകളുടെ ഉപയോഗം: ജീവനക്കാരന്റെ സ്വാധീനവും അവനെ സ്വാധീനിക്കുന്ന രീതികളും; കമ്പനിയിലെ ജീവനക്കാരുടെ ചലനത്തിനുള്ള നടപടിക്രമം; പ്രതിഫല സംവിധാനങ്ങൾ; ജോലിസ്ഥലത്തെ സംഘടന.

കമ്പനിയുടെ വിജയത്തിന് ഒരു വ്യക്തിയുടെ സംഭാവന പരമാവധി വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിന് ഒരു പോളിസി തിരഞ്ഞെടുക്കുന്നതിനുള്ള പ്രശ്നം മോഡൽ വിജയകരമായി പരിഹരിക്കുന്നു.

ഉദ്യോഗസ്ഥരുമായുള്ള നിർദ്ദിഷ്ട പ്രവർത്തന മേഖലകൾ വിജയകരമായ കമ്പനികളുടെ അനുഭവവും പടിഞ്ഞാറൻ ആധുനിക മാനേജുമെന്റ് ആശയങ്ങളും കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു.

ഞങ്ങളുടെ അവസ്ഥകൾ കുറച്ച് വ്യത്യസ്തമാണ്. ജി.എം. പേഴ്‌സണൽ മാനേജ്‌മെന്റ് മേഖലയിലെ അറിയപ്പെടുന്ന സ്പെഷ്യലിസ്റ്റായ ഒസെറോവ്, റഷ്യയിലെ പേഴ്‌സണൽ മാനേജ്‌മെന്റ് ഇനിപ്പറയുന്ന തത്വങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതായിരിക്കണം എന്ന് വിശ്വസിക്കുന്നു:

1. കോർപ്പറേറ്റ് സംസ്കാരത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനം ജനങ്ങളാണ്.

വിജയകരമായ ബിസിനസുകൾ അവരുടെ ജീവനക്കാരെ വളരെയധികം ശ്രദ്ധിക്കുന്നു; ആളുകളെ മാറ്റത്തിന്റെ മുൻനിരയിൽ നിർത്തുമ്പോൾ, അവർ മാറ്റത്തിന്റെ ചാലകശക്തിയായി മാറുന്നു.

2. എല്ലാവർക്കും മാനേജ്മെന്റ്.

മാനേജ്മെന്റ് മൂന്ന് തലങ്ങളിൽ നടത്തണം: ടോപ്പ് മാനേജ്മെന്റ്, മിഡിൽ മാനേജ്മെന്റ് ("ടീം"), ലോവർ മാനേജ്മെന്റ് ("ജീവനക്കാർ").

3. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ വിജയത്തിനുള്ള മാനദണ്ഡമായി കാര്യക്ഷമത.

ഉപയോഗിച്ച് ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുക എന്നതാണ് ഒപ്റ്റിമൽ ഉപയോഗംവിഭവങ്ങളും ലാഭം പരമാവധിയാക്കലും.

4. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ വിജയത്തിനുള്ള മാനദണ്ഡമായി ബന്ധങ്ങൾ.

"ലോകത്തിന്റെ" (മാനസിക ബന്ധങ്ങൾ, ആശയവിനിമയങ്ങൾ, മൂല്യങ്ങൾ, ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ) "വസ്‌തുതകളുടെ ലോകത്ത്" (സാങ്കേതികവിദ്യ, സാങ്കേതികവിദ്യ, ഓർഗനൈസേഷൻ) നിന്നുള്ള പ്രശ്‌നങ്ങളേക്കാൾ ഉയർന്നുവരുന്ന പ്രശ്‌നങ്ങൾക്ക് മുൻഗണന നൽകണം.

5. ഫലപ്രാപ്തിയുടെ മാനദണ്ഡമായി ഗുണനിലവാരം.

പരസ്പരബന്ധിതമായ അഞ്ച് ഗുണമേന്മയുള്ള ഉപസിസ്റ്റങ്ങളുമായി പ്രവർത്തിക്കേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്: വ്യക്തിഗത, ടീം നിലവാരം, ഉൽപ്പന്ന നിലവാരം, സേവന നിലവാരം, സംഘടനാ നിലവാരം.

6. ഒരു സ്ഥാപനത്തിന്റെ വിജയത്തിനുള്ള മാനദണ്ഡമായി ടീമുകൾ.

സ്ഥാപനത്തിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്ന എല്ലാവരും ജീവനക്കാരാണ്. അവരെല്ലാം ഒരു സോഷ്യൽ ഗ്രൂപ്പിലെ (ടീം) അംഗങ്ങളാണ്. ഒരു ടീമിലെ എല്ലാ ടീമുകളും വ്യക്തികളും ഓർഗനൈസേഷന്റെ വിജയത്തിനും പരാജയത്തിനും സംഭാവന ചെയ്യുന്നു.

7. വികസനത്തിന്റെയും മാറ്റത്തിന്റെയും താക്കോലാണ് പരിശീലനം, ഒരു ഓർഗനൈസേഷൻ മുന്നോട്ട് കൊണ്ടുപോകുന്നതിനുള്ള സുപ്രധാന പ്രക്രിയയുടെ അവിഭാജ്യ ഘടകമാണ്.

മുകളിൽ വിവരിച്ച ആശയങ്ങൾ വിശകലനം ചെയ്യുന്നതിലൂടെ, പേഴ്‌സണൽ മാനേജ്‌മെന്റിലേക്കുള്ള സമീപനങ്ങളെ നമുക്ക് സാമാന്യവൽക്കരിക്കാൻ കഴിയും. സാമൂഹിക ഉൽപാദനത്തിൽ മനുഷ്യന്റെ പങ്കിന്റെ രണ്ട് ധ്രുവങ്ങൾ പല പ്രസിദ്ധീകരണങ്ങളും ശ്രദ്ധിക്കുന്നു:

· ഉൽപ്പാദന വ്യവസ്ഥയുടെ (തൊഴിൽ, മനുഷ്യൻ, മനുഷ്യൻ) ഒരു വിഭവമെന്ന നിലയിൽ മനുഷ്യൻ ഉൽപ്പാദന, മാനേജ്മെന്റ് പ്രക്രിയയുടെ ഒരു പ്രധാന ഘടകമാണ്;

ആവശ്യങ്ങളും ഉദ്ദേശ്യങ്ങളും മൂല്യങ്ങളുമുള്ള ഒരു വ്യക്തിയെന്ന നിലയിൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ പ്രധാന വിഷയമാണ്.

ഗവേഷകരുടെ മറ്റൊരു ഭാഗം ഉപസിസ്റ്റം സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ വീക്ഷണകോണിൽ നിന്നുള്ള ഉദ്യോഗസ്ഥരെ പരിഗണിക്കുന്നു, അതിൽ ജീവനക്കാർ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ഉപസിസ്റ്റമായി പ്രവർത്തിക്കുന്നു. രണ്ട് ഗ്രൂപ്പുകളുടെ സിസ്റ്റങ്ങളെ ഏറ്റവും വ്യക്തമായി വേർതിരിച്ചറിയാൻ കഴിയും:

· സാമ്പത്തിക, അതിൽ ഉൽപ്പാദനം, വിനിമയം, വിതരണം, ഭൌതിക വസ്തുക്കളുടെ ഉപഭോഗം എന്നിവയുടെ പ്രശ്നങ്ങൾ നിലനിൽക്കുന്നു, ഇതിനെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, ഉദ്യോഗസ്ഥരെ ഒരു തൊഴിൽ വിഭവമായി അല്ലെങ്കിൽ ആളുകളുടെ (ടീം) സംഘടനയായി കണക്കാക്കുന്നു;

· സാമൂഹികം, അതിൽ ആളുകൾ, സാമൂഹിക ഗ്രൂപ്പുകൾ, ആത്മീയ മൂല്യങ്ങൾ, വ്യക്തിയുടെ സമഗ്രവികസനത്തിന്റെ വശങ്ങൾ എന്നിവ തമ്മിലുള്ള ബന്ധത്തിന്റെ പ്രശ്നങ്ങൾ ആധിപത്യം പുലർത്തുന്നു, കൂടാതെ വ്യക്തികളെ വീക്ഷിക്കുന്നത് പ്രധാന സംവിധാനംഅതുല്യ വ്യക്തികൾ അടങ്ങുന്നു.

ഉപസംഹാരം.

മാനേജുമെന്റിലെ മാനുഷിക ബന്ധങ്ങളുടെയും പെരുമാറ്റ ശാസ്ത്രത്തിന്റെയും സ്കൂളുകളുടെ പ്രധാന ലക്ഷ്യം ഉൽപാദനത്തിലെ കർശനമായ ഔപചാരികവും വ്യക്തിപരവുമായ ബന്ധങ്ങളെ സ്ഥാനഭ്രഷ്ടനാക്കുക എന്നതായിരുന്നു, അത് അപ്പോഴേക്കും അവയുടെ ഫലപ്രാപ്തിയെ പൂർണ്ണമായും വെളിപ്പെടുത്തി. ഈ അർത്ഥത്തിൽ, വ്യാവസായിക സംഘടനകളുടെ വ്യാഖ്യാനം അവിഭാജ്യ സംവിധാനങ്ങൾഉൽപ്പാദന പ്രക്രിയയിൽ സാമൂഹിക ഘടകങ്ങളുടെ ശക്തി കാണിച്ചു. ആദ്യമായാണ് അംഗീകാരം ലഭിച്ചത് വ്യക്തിഗത ഘടകംഓർഗനൈസേഷൻ, അനൗപചാരിക ബന്ധങ്ങളുടെ പരോക്ഷ സ്വാധീനത്തിന്റെ വിഷയങ്ങളിലും ശ്രദ്ധ ചെലുത്തി സാമ്പത്തിക സൂചകങ്ങൾസ്ഥാപനങ്ങളും സംരംഭങ്ങളും. ഇതോടൊപ്പം, ഈ സിദ്ധാന്തങ്ങൾക്ക് ചില ദോഷങ്ങളുമുണ്ട്. അങ്ങനെ, സാമൂഹിക സംഘട്ടനങ്ങളുടെ സങ്കീർണ്ണമായ പ്രശ്‌നങ്ങളെ മറികടന്ന് സഹകരണത്തിന്റെ പ്രശ്‌നങ്ങളിൽ അവർ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ചു. സാമൂഹ്യ-മാനസിക രീതികൾ ഉപയോഗിച്ച് തൊഴിലാളികളെ കൈകാര്യം ചെയ്യാൻ കഴിയുന്ന നിലവാരത്തെ അവർ വ്യക്തമായി അമിതമായി വിലയിരുത്തുന്നു. സ്വതന്ത്രമായി സ്വാധീനിക്കുന്ന ഒരു "ഘടകം" എന്ന നിലയിൽ ജീവനക്കാരന്റെ അംഗീകാരം നിര്മ്മാണ പ്രക്രിയ, തീർച്ചയായും, ഒരു ചുവടുവെപ്പ് മുന്നോട്ട്, പക്ഷേ ഉൽപാദനത്തിൽ തൊഴിലാളികളുടെ സ്വയം-ഓർഗനൈസേഷന്റെയും സ്വയം-ഭരണത്തിന്റെയും ആവശ്യകത തിരിച്ചറിയാൻ ഇത് മതിയാകുന്നില്ല. തീരുമാനങ്ങളെടുക്കൽ പ്രക്രിയകളിൽ തൊഴിലാളികളുടെ "പങ്കാളിത്തം" എന്ന ചോദ്യം ഉയർന്നുവെങ്കിലും, അത് അനുകൂലമായ ഒരു പരിഹാരവും കണ്ടെത്തിയില്ല.

ഫലപ്രദമായ മാനേജ്മെന്റിലേക്കുള്ള പാത മനുഷ്യ പ്രേരണ മനസ്സിലാക്കുന്നതിലൂടെയാണ്. ഒരു വ്യക്തിയെ എന്താണ് പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നത്, എന്താണ് പ്രവർത്തിക്കാൻ അവനെ പ്രേരിപ്പിക്കുന്നത്, അവന്റെ പ്രവർത്തനങ്ങൾക്ക് അടിവരയിടുന്ന ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ എന്താണെന്ന് അറിയുന്നതിലൂടെ മാത്രമേ, ഒരു വ്യക്തിയെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിനുള്ള ഫലപ്രദമായ രൂപങ്ങളും രീതികളും വികസിപ്പിക്കാൻ നമുക്ക് ശ്രമിക്കാനാകൂ. ഇത് ചെയ്യുന്നതിന്, ചില ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ എങ്ങനെ ഉണ്ടാകുന്നു അല്ലെങ്കിൽ സംഭവിക്കുന്നു, എങ്ങനെ, ഏത് വിധത്തിൽ ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ നടപ്പിലാക്കാൻ കഴിയും, ആളുകൾ എങ്ങനെ പ്രചോദിതരാണ് എന്ന് നിങ്ങൾ അറിയേണ്ടതുണ്ട്.

ഗ്രന്ഥസൂചിക പട്ടിക

1. വി.ഐ. നോറിംഗ് "തിയറി, പ്രാക്ടീസ്, ആർട്ട് ഓഫ് മാനേജ്‌മെന്റ്." "മാനേജ്മെന്റ്" എന്ന സ്പെഷ്യാലിറ്റിയിലെ സർവ്വകലാശാലകൾക്കുള്ള പാഠപുസ്തകം. M-1999, NORM-INFRA.

2. എ.പി. എഗോർഷിൻ "പേഴ്‌സണൽ മാനേജ്‌മെന്റ്", എഡി. നിസ്നി നോവ്ഗൊറോഡ് - NIMB, 1999

3. എ ബോൾഷാക്കോവ് "മാനേജ്മെന്റ്". ട്യൂട്ടോറിയൽ. സെന്റ് പീറ്റേഴ്സ്ബർഗ്, എഡി. JSC "PITER", 2000. ഹ്രസ്വ കോഴ്‌സ് സീരീസ്.

4. എ.യാ. കിബനോവ്, ഡി.കെ. Zakharov "ഒരു എന്റർപ്രൈസിലെ പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ് ഓർഗനൈസേഷൻ" - എം. സ്റ്റേറ്റ് അഗ്രേറിയൻ യൂണിവേഴ്സിറ്റി, 1994

5. എഗോർഷിൻ എ.പി. പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ്. N. നോവ്ഗൊറോഡ്: NIMB, 1997. 607 പേ.

6. മാസ്ലോവ് ഇ.വി. ഒരു എന്റർപ്രൈസസിന്റെ പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ്: പാഠപുസ്തകം / എഡ്. ഷെമെറ്റോവ P. V. M.: INFRA-M; നോവോസിബിർസ്ക്: NGAEiU, 1998. 312 പേ.

7. ഒരു എന്റർപ്രൈസിന്റെ ഡയറക്ടറി / എഡ്. ലാപുസ്റ്റി എം.ജി. നാലാം പതിപ്പ്., പുതുക്കിയ, ഭേദഗതി വരുത്തി. കൂടാതെ അധികവും എം.: ഇൻഫ്രാ-എം, 2000. 784 പേ.

8. പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ്: സർവ്വകലാശാലകൾക്കുള്ള പാഠപുസ്തകം / എഡ്. ബസരോവ ടി.യു., എറെമിന ബി.എൽ., എം.: ബാങ്കുകളും എക്സ്ചേഞ്ചുകളും, UNITI, 1998. 423 പേ.

9. ഓർഗനൈസേഷണൽ പേഴ്സണൽ മാനേജ്മെന്റ്: പാഠപുസ്തകം / എഡ്. എ.യാ. കിബനോവ. എം.: ഇൻഫ്രാ-എം, 2000. 512 പേ.

10. മൈക്കൽ മെസ്‌കോൺ, മൈക്കൽ ആൽബർട്ട്, ഫ്രാങ്ക്ലിൻ ഖെദൂരി "ഫണ്ടമെന്റൽസ് ഓഫ് മാനേജ്‌മെന്റ്." ഓരോ. ഇംഗ്ലീഷിൽ നിന്ന് - എം.: "ഡെലോ ലിമിറ്റഡ്", 1995.

11. യു.എ. സിപ്കിൻ, എ.എൻ. ല്യൂക്ഷിനോവ്, എൻ.ഡി. Eriashvili "മാനേജ്മെന്റ്" UNITY മോസ്കോ, 2001.

De... (lat.de...) - വേർപിരിയൽ, നീക്കംചെയ്യൽ, റദ്ദാക്കൽ എന്നിവയെ സൂചിപ്പിക്കുന്ന ഒരു പ്രിഫിക്സ്, ഉദാഹരണത്തിന്: വ്യക്തിവൽക്കരിക്കപ്പെട്ടത് - വ്യക്തിപരമാക്കിയത്, വിപരീതം. - വ്യക്തിഗതമാക്കിയ (വ്യക്തി (ലാറ്റിൻ വ്യക്തിത്വം) - വ്യക്തി, വ്യക്തിത്വം).

ധാർമ്മിക - ധാർമ്മികത, ധാർമ്മികതയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടത് (ധാർമ്മികത (lat.ethika, gr.ethos) - ഒരു വ്യക്തിയുടെ, ഏതെങ്കിലും വർഗ്ഗത്തിന്റെ, സാമൂഹിക അല്ലെങ്കിൽ പ്രൊഫഷണൽ ഗ്രൂപ്പിന്റെ ധാർമ്മിക പെരുമാറ്റത്തിന്റെ മാനദണ്ഡങ്ങളുടെ ഒരു സംവിധാനം; ധാർമ്മിക ആവശ്യകതകൾ നിറവേറ്റുന്നു.

സന്ദർഭം (lat. സന്ദർഭം - ക്ലോസ് കണക്ഷൻ, കണക്ഷൻ) എന്നത് എഴുതിയതോ വാക്കാലുള്ളതോ ആയ സംഭാഷണത്തിന്റെ അർത്ഥപരമായി പൂർണ്ണമായ ഒരു ഭാഗമാണ്, അതിൽ ഉൾപ്പെടുത്തിയിരിക്കുന്ന ഒരു പ്രത്യേക പദത്തിന്റെയോ വാക്യത്തിന്റെയോ അർത്ഥം നിർണ്ണയിക്കാൻ ആവശ്യമാണ്.

ഇല്ലാതാക്കുക - ഒഴിവാക്കുക, ഇല്ലാതാക്കുക.

വികാരം (ഫ്രഞ്ച് വികാരം - വികാരം) അമിതമായ സംവേദനക്ഷമതയാണ്, വാക്കുകളിലും പ്രവൃത്തികളിലും പ്രകടമാണ്.

ആശയം (ലാറ്റിൻ ആശയം) - 1) കാഴ്ചകളുടെ ഒരു സംവിധാനം, പ്രതിഭാസങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള ഒന്നോ അല്ലെങ്കിൽ മറ്റൊരു ധാരണ, പ്രക്രിയകൾ; 2) ഒരൊറ്റ നിർവചിക്കുന്ന ആശയം, ഏതൊരു സൃഷ്ടിയുടെയും പ്രധാന ചിന്ത, ശാസ്ത്രീയ പ്രവർത്തനംതുടങ്ങിയവ.

അനുഭവപരമായ (ഗ്ര. എംപീരിയ - അനുഭവം) - അനുഭവത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കി.

ബിഹേവിയോറിസം (eng.behaviorism, പെരുമാറ്റം - പെരുമാറ്റം) - പഠനം മാനസിക വശങ്ങൾജീവനക്കാരുടെ പെരുമാറ്റം, അവരുടെ പ്രേരണകളും മുൻഗണനകളും തിരിച്ചറിയൽ.

ഡിസ്ക്രീറ്റ് (lat. Discretu) - ഇടയ്ക്കിടെ, പ്രത്യേക ഭാഗങ്ങൾ ഉൾക്കൊള്ളുന്നു; വ്യതിരിക്ത അളവ് എന്നത് ഒരു അളവാണ്, അതിന്റെ മൂല്യങ്ങളിൽ പരിമിതമായ മറ്റ് മൂല്യങ്ങൾ മാത്രമേ അടങ്ങിയിട്ടുള്ളൂ; വിപരീതമാണ് തുടർച്ചയായ മൂല്യം.

സഹകരണം (lat.cooperation - cooperation) എന്നത് ഒരേ അല്ലെങ്കിൽ വ്യത്യസ്തമായ, എന്നാൽ പരസ്പരബന്ധിതമായ തൊഴിൽ പ്രക്രിയകളിൽ ധാരാളം ആളുകൾ സംയുക്തമായി പങ്കെടുക്കുന്ന തൊഴിൽ സംഘടനയുടെ ഒരു രൂപമാണ്.

ഇതര (ഫ്രഞ്ച് ആൾട്ടർനേറ്റീവ്, ലാറ്റിൻ ആൾട്ടർ - രണ്ടിൽ ഒന്ന്) - 1) പരസ്പര വിരുദ്ധമായ സാധ്യതകൾക്കിടയിൽ തിരഞ്ഞെടുക്കേണ്ടതിന്റെ ആവശ്യകത; 2) പരസ്പര വിരുദ്ധമായ ഓരോ സാധ്യതകളും.

ദ്വിമുഖത (ഗ്ര. ഡിക്കോടോമിയ, ഡിച്ച - രണ്ട് ഭാഗങ്ങളായും ടോം - സെക്ഷനായും) - മൊത്തത്തിലുള്ള തുടർച്ചയായ വിഭജനം രണ്ട് ഭാഗങ്ങളായി, പിന്നെ ഓരോ ഭാഗവും വീണ്ടും രണ്ടായി, മുതലായവ.

ഉത്തേജനം (lat. ഉത്തേജനം - ലിറ്റ്. മൃഗങ്ങളെ ഓടിക്കാൻ ഉപയോഗിച്ച ഒരു കൂർത്ത വടി, ഗോഡ്) - പ്രവർത്തനത്തിനുള്ള ഒരു പ്രോത്സാഹനം, ഒരു പ്രചോദനം.

ഒരു കൺസൾട്ടേഷൻ ലഭിക്കുന്നതിനുള്ള സാധ്യതയെക്കുറിച്ച് അറിയാൻ വിഷയം സൂചിപ്പിച്ചുകൊണ്ട് നിങ്ങളുടെ അപേക്ഷ ഇപ്പോൾ സമർപ്പിക്കുക.

ടെസ്റ്റ്

വിഷയം പ്രകാരം

സാംസ്കാരിക മേഖലയിലെ മാനേജ്മെന്റ്

സ്കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ്

ആമുഖം

1. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസിന്റെ സ്ഥാപകരും പിന്തുണക്കാരും എതിരാളികളും.

1.1 ഡഗ്ലസ് മക്ഗ്രെഗറിന്റെ സിദ്ധാന്തം

2. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസസിന്റെ സ്ഥാപകരും പിന്തുണക്കാരും എതിരാളികളും

2.1 ചെസ്റ്റർ ബർണാർഡിന്റെ സിദ്ധാന്തം

3. പ്രായോഗിക ഭാഗം

ഉപസംഹാരം

ഗ്രന്ഥസൂചിക

ആമുഖം

മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഉത്ഭവം മാനേജുമെന്റ് ചിന്തയുടെ വികാസത്തിലെ കാലഘട്ടങ്ങളുടെ തുടർച്ചയായ മാറ്റത്തെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു, അവയിൽ ഓരോന്നും മനുഷ്യന്റെയും ഉൽപാദനത്തിന്റെയും സമൂഹത്തിന്റെയും വികസനത്തിൽ ചില മുൻഗണനകളുടെ ആധിപത്യത്തിന്റെ സവിശേഷതയാണ്.

മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഉത്ഭവം, മുൻകാല അനുഭവങ്ങളും ശേഖരിച്ച അറിവും പഠിച്ചുകൊണ്ട് നിലവിലെ അവസ്ഥയെ വിലയിരുത്താൻ അനുവദിക്കുന്നു, അതായത്. ഭൂതകാലത്തെയും വർത്തമാനത്തെയും ഭാവിയെയും താരതമ്യം ചെയ്യുകയും ഭാവിയിൽ മാനേജ്മെന്റ് വികസന പ്രവണതകൾ കാണുകയും ചെയ്യുന്നു, അതിനാൽ ഫലപ്രദമായ മാനേജ്മെന്റിന് അതിന്റെ പഠനം ആവശ്യമാണ്.

എല്ലാ നേതാക്കൾക്കും ചരിത്രപഠനം വലിയ പ്രാധാന്യമുള്ളതാണ് വിഷയത്തിന്റെ പ്രസക്തി ഞങ്ങൾ സംസാരിക്കുന്നത്ചിന്തിക്കുന്ന രീതിയെക്കുറിച്ച്, നിലവിലെ സംഭവങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ബന്ധം സ്ഥാപിക്കുകയും ഭാവിയിൽ ഈ സംഭവങ്ങൾ ആവർത്തിക്കാനുള്ള സാധ്യത വിലയിരുത്തുകയും ചെയ്യുന്നു. ചരിത്രം സന്ദർഭം പോലെയാണ് ആധുനിക പ്രശ്നങ്ങൾ. ചരിത്രത്തിലേക്ക് തിരിയുന്നത് മാത്രമേ സംഭവിക്കുന്നതെന്നതിന്റെ യഥാർത്ഥ അർത്ഥം വെളിപ്പെടുത്തുകയും സാഹചര്യത്തിന്റെ വികസനം വിലയിരുത്തുകയും മാനേജർമാർക്ക് ഏറ്റവും കൂടുതൽ സൂചിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യും. വാഗ്ദാനം ചെയ്യുന്ന ദിശകൾസംഘടനയുടെ വികസനം.

ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് ആൻഡ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസസ് സ്കൂൾ പഠിക്കുക എന്നതാണ് ഈ സൃഷ്ടിയുടെ ലക്ഷ്യം.

ലക്ഷ്യം നേടുന്നതിന്, ഇനിപ്പറയുന്ന പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കേണ്ടത് ആവശ്യമാണ്:

1. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസിന്റെ സ്ഥാപകരുടെയും പിന്തുണക്കാരുടെയും എതിരാളികളുടെയും സവിശേഷതകൾ;

2. ഡഗ്ലസ് മക്ഗ്രെഗറിന്റെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ പഠനം;

3. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസസിന്റെ സ്ഥാപകർ, പിന്തുണയ്ക്കുന്നവർ, എതിരാളികൾ എന്നിവരുടെ സവിശേഷതകൾ;

4. ചെസ്റ്റർ ബർണാർഡിന്റെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ പഠനം;

5. പ്രായോഗിക ഭാഗം നടത്തുന്നു.

1. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസിന്റെ സ്ഥാപകരും പിന്തുണക്കാരും എതിരാളികളും

പ്രചോദനത്തോടുള്ള സാമൂഹ്യശാസ്ത്രപരവും മനഃശാസ്ത്രപരവുമായ സമീപനങ്ങൾ പരസ്പരം ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു, അതിനാൽ, അവയെ ചിട്ടപ്പെടുത്തുന്നതിൽ, പ്രചോദനത്തിന്റെ സ്വഭാവത്തിൽ സാമൂഹികതയിൽ കൂടുതൽ ശ്രദ്ധ ചെലുത്തിയ ശാസ്ത്രജ്ഞരെ ഞങ്ങൾ സോപാധികമായി ഹൈലൈറ്റ് ചെയ്യും (ആർ. ഓവൻ, ഇ. മയോ, എം. ഫോളറ്റ്, ഡി. മക്ഗ്രെഗർ, W. Ouchi) കൂടാതെ മാനസിക - (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയുടെ വളർച്ചയിൽ സാമൂഹിക-മാനസിക ഘടകങ്ങളുടെ സ്വാധീനത്തിന്റെ പ്രാധാന്യം മനസ്സിലാക്കുന്നത് ഇരുപതാം നൂറ്റാണ്ടിന് വളരെ മുമ്പുതന്നെ പ്രശസ്ത ഇംഗ്ലീഷ് ഉട്ടോപ്യൻ സോഷ്യലിസ്റ്റും മാനേജറുമായ റോബർട്ട് ഓവൻ (1771-1851) ലേക്ക് വന്നു. 1800 മുതൽ 1828 വരെ ഓവനിലെ ന്യൂ ലെനാർക്കിലെ (സ്കോട്ട്ലൻഡ്) നിരവധി ടെക്സ്റ്റൈൽ മില്ലുകളുടെ ഡയറക്ടറായി പ്രവർത്തിച്ചു. സംരംഭകരും തൊഴിലാളികളും തമ്മിലുള്ള ബന്ധം മാനുഷികമാക്കാൻ ലക്ഷ്യമിട്ടുള്ള ഒരു പരീക്ഷണം നടത്തി. ജോലിയും ജീവിത സാഹചര്യങ്ങളും മെച്ചപ്പെട്ടു, പാർപ്പിടം പണിയുകയും മെച്ചപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്തു, തൊഴിലാളികൾക്കുള്ള കടകളിൽ മിതമായ നിരക്കിൽ വ്യാപാരം നടത്തി, സ്കൂളുകൾ തുറന്നു, സ്ത്രീകളുടെയും കുട്ടികളുടെയും അധ്വാനം ലഘൂകരിക്കാനുള്ള നടപടികൾ സ്വീകരിച്ചു. തൊഴിലാളികളുടെ ധാർമ്മിക ഉത്തേജനത്തിന്റെ പ്രാധാന്യം ഓവൻ മറ്റുള്ളവരേക്കാൾ നേരത്തെ മനസ്സിലാക്കിയിരുന്നു. ഒരു ദിവസം അദ്ദേഹം തന്റെ ഫാക്ടറിയിൽ മൂന്ന് റിബണുകൾ - മഞ്ഞ, പച്ച, ചുവപ്പ് - നന്നായി പ്രവർത്തിക്കുന്ന തൊഴിലാളികളുടെ മെഷീനുകളിൽ ചുവന്ന റിബണുകൾ കെട്ടി, ശരാശരി നിലവാരത്തിലുള്ള ഔട്ട്പുട്ടുള്ള തൊഴിലാളികളുടെ മെഷീനുകളിൽ പച്ച, മഞ്ഞ - സ്ഥാപിത മാനദണ്ഡങ്ങൾ പാലിക്കാത്ത തൊഴിലാളികളുടെ യന്ത്രങ്ങളിലേക്ക്. തൊഴിലാളികൾ ഇത് പെട്ടെന്ന് ശ്രദ്ധിച്ചു, രണ്ട് മാസത്തിന് ശേഷം എല്ലാ മെഷീനുകളിലും ചുവന്ന റിബണുകൾ ഉണ്ടായിരുന്നു. അതിനാൽ, വേതനം വർദ്ധിപ്പിക്കാതെ, ഓവൻ തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയിൽ വർദ്ധനവ് നേടി. "സമൂഹത്തിലേക്കുള്ള ഒരു പുതിയ രൂപം അല്ലെങ്കിൽ വിദ്യാഭ്യാസ തത്വങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു അനുഭവം" എന്ന പുസ്തകത്തിൽ ഓവൻ തന്റെ അനുഭവം സംഗ്രഹിച്ചു. മനുഷ്യ സ്വഭാവം(1813). മാനേജ്‌മെന്റിലെ സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസിന്റെ സ്ഥാപകരിൽ ഒരാളാണ് ഹാർവാർഡ് യൂണിവേഴ്‌സിറ്റി പ്രൊഫസർ എൽട്ടൺ മയോ. തൊഴിലാളികളുടെ ഉൽപ്പാദനത്തെ സ്വാധീനിക്കുന്ന ഘടകങ്ങളെ കുറിച്ച് പഠിക്കാനും ജോലി തീവ്രമാക്കുന്നതിനുള്ള പുതിയ രീതികൾ കണ്ടെത്താനും മയോ ഗ്രൂപ്പ് നടത്തിയ സാമൂഹികവും മനഃശാസ്ത്രപരവുമായ പരീക്ഷണമാണ് ഈ സ്കൂളിന്റെ ആവിർഭാവത്തിന് കാരണം. ഇല്ലിനോയിയിലെ ഹത്തോണിലുള്ള വെസ്റ്റേൺ ഇലക്‌ട്രിക് പ്ലാന്റിലാണ് ജോലി നടന്നത്. 1920-കളുടെ തുടക്കത്തിൽ, തൊഴിലാളികളുടെ കുറഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത കാരണം എന്റർപ്രൈസിലെ ബിസിനസ്സ് തൃപ്തികരമല്ലായിരുന്നു. അതിനാൽ, 1926 ൽ ഭരണകൂടവും ഹാർവാർഡ് സർവകലാശാലയിലെ ശാസ്ത്രജ്ഞരും ചേർന്ന് ഏകദേശം 8 വർഷം നീണ്ടുനിന്ന ഒരു പരീക്ഷണം നടത്താൻ തുടങ്ങി. തൽഫലമായി, പ്രധാന കണ്ടെത്തലുകൾ നടത്തി, അത് പിന്നീട് മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ വിദ്യാലയത്തിന്റെ ആവിർഭാവത്തിലേക്ക് നയിച്ചു.

ഹത്തോൺ പരീക്ഷണങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, ഇ.മയോയും അദ്ദേഹത്തിന്റെ സഹപ്രവർത്തകരും "മനുഷ്യബന്ധങ്ങൾ" എന്ന സിദ്ധാന്തം രൂപപ്പെടുത്തി. അതിന്റെ അടിസ്ഥാനം താഴെ പറയുന്ന തത്വങ്ങളാണ്;

ഒരു വ്യക്തി ഒരു സാമൂഹിക ജീവിയാണ്, മറ്റ് ആളുകളിലേക്ക് ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുകയും ഗ്രൂപ്പ് പെരുമാറ്റത്തിന്റെ പശ്ചാത്തലത്തിൽ ഉൾപ്പെടുത്തുകയും ചെയ്യുന്നു.

കീഴ്വഴക്കത്തിന്റെ കർശനമായ ശ്രേണിയും ബ്യൂറോക്രാറ്റിക് ഓർഗനൈസേഷനും മനുഷ്യ സ്വഭാവവുമായി പൊരുത്തപ്പെടുന്നില്ല,

ബിസിനസ്സ് നേതാക്കൾ ജനങ്ങളുടെ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റുന്നതിൽ കൂടുതൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കണം,

വ്യക്തിഗത പ്രതിഫലങ്ങളെ ഗ്രൂപ്പും കൂട്ടായ പ്രതിഫലവും പിന്തുണയ്ക്കുകയും സാമ്പത്തിക പ്രോത്സാഹനങ്ങൾ സാമൂഹിക-മനഃശാസ്ത്രപരമായ (അനുകൂലമായ ധാർമ്മിക കാലാവസ്ഥ, ജോലി സംതൃപ്തി, ജനാധിപത്യ നേതൃത്വ ശൈലി) പിന്തുണയ്ക്കുകയും ചെയ്താൽ തൊഴിൽ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത ഉയർന്നതായിരിക്കും.

തൊഴിൽ പ്രചോദനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള ഈ നിഗമനങ്ങൾ സാധാരണയായി ക്ലാസിക്കൽ സ്കൂളിന്റെയും (അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്റീവ് സമീപനം), സ്കൂൾ ഓഫ് സയന്റിഫിക് മാനേജ്മെന്റിന്റെയും (സാമ്പത്തിക സമീപനം) പ്രധാന വ്യവസ്ഥകളിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായിരുന്നു, കാരണം മയോ ടീമിലെ ബന്ധങ്ങളുടെ സംവിധാനത്തിലേക്ക് പ്രധാന ശ്രദ്ധ കൈമാറി.

അമേരിക്കൻ സാമൂഹ്യശാസ്ത്രജ്ഞയായ മേരി പാർക്കർ ഫോളറ്റും മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ വിദ്യാലയത്തിന്റെ വികസനത്തിന് കാര്യമായ സംഭാവനകൾ നൽകി. അവൾ മയോയെക്കാൾ മുന്നിലായിരുന്നു, തൊഴിലാളികളുടെ ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയുടെ വളർച്ചയിൽ നിർണ്ണായകമായ സ്വാധീനം ഭൗതികമല്ല, മറിച്ച് പ്രധാനമായും സാമൂഹികവും മാനസികവുമായ ഘടകങ്ങളാണ് എന്ന ആശയം ആദ്യമായി രൂപപ്പെടുത്തിയത്. "മാനേജുമെന്റിൽ തൊഴിലാളി പങ്കാളിത്തം" എന്ന ആശയം ആദ്യമായി മുന്നോട്ട് വച്ചവരിൽ ഒരാളാണ് ഫോലെറ്റ്. മാനേജ്മെന്റിലെ തൊഴിലാളി പങ്കാളിത്തത്തിന്റെ ഒരു ഉദാഹരണം ഒരു പ്രത്യേക ഓർഡർ എങ്ങനെ നടപ്പിലാക്കണം എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള ദത്തെടുക്കൽ അല്ലെങ്കിൽ തീരുമാനങ്ങളാണ്. അവളുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, "താൽപ്പര്യങ്ങളുടെ യഥാർത്ഥ സമൂഹം" എന്റർപ്രൈസസിൽ വാഴണം. "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യൻ" എന്ന സങ്കൽപ്പത്തിന് പകരം "സാമൂഹിക മനുഷ്യൻ" എന്ന ആശയം വന്നതായി ഫോലെറ്റ് വിശ്വസിച്ചു. ഒരു "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യൻ" തന്റെ അധ്വാനശേഷി വിറ്റ്, പരമാവധി ഭൗതിക നേട്ടം നേടാൻ പരിശ്രമിക്കുകയാണെങ്കിൽ, " സാമൂഹിക വ്യക്തി"തിരിച്ചറിയുന്നതിനും സ്വയം പ്രകടിപ്പിക്കുന്നതിനും ആത്മീയ പ്രതിഫലം സ്വീകരിക്കുന്നതിനും വേണ്ടി പരിശ്രമിക്കുന്നു.

പിന്നീടുള്ള വർഷങ്ങളിൽ, മിഷിഗൺ സർവകലാശാലയിലെ പ്രൊഫസർ ഡഗ്ലസ് മക്ഗ്രെഗർ ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് സ്കൂളിന്റെ പാരമ്പര്യത്തിൽ പ്രചോദനം എന്ന ആശയം വികസിപ്പിച്ചെടുത്തു. "ദി ഹ്യൂമൻ സൈഡ് ഓഫ് എന്റർപ്രൈസ്" (1960) എന്ന തന്റെ കൃതിയിൽ, നേതൃത്വം, മാനേജ്മെന്റ് ശൈലി, ഓർഗനൈസേഷനുകളിലെ ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റം എന്നിവയെക്കുറിച്ചുള്ള തന്റെ കാഴ്ചപ്പാടുകൾ അദ്ദേഹം വിശദീകരിച്ചു. മക്ഗ്രിഗർ സൃഷ്ടിച്ച ആശയം "സോഷ്യൽ സയൻസിന്റെ" നേട്ടങ്ങൾ പ്രായോഗികമായി ഉപയോഗിക്കേണ്ടതിന്റെ ആവശ്യകതയെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്, അത് മനുഷ്യവിഭവങ്ങളുടെ സ്വഭാവവും പെരുമാറ്റവും കണക്കിലെടുക്കുന്നു. നേതൃത്വ സ്വഭാവത്തിന്റെ രണ്ട് മാതൃകകൾ അദ്ദേഹം വികസിപ്പിക്കുന്നു, അവയെ തിയറി X എന്നും തിയറി Y എന്നും വിളിക്കുന്നു (ചിത്രം 2). ഒരു സ്വേച്ഛാധിപത്യ നേതാവ് തന്റെ ഇഷ്ടം കീഴുദ്യോഗസ്ഥരുടെ മേൽ അടിച്ചേൽപ്പിക്കാൻ ഉപയോഗിക്കുന്ന ബലപ്രയോഗത്തിന്റെയും പ്രതിഫല രീതികളുടെയും (കാരറ്റും വടിയും) തിയറി X അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ് (പ്രേരണയ്ക്കുള്ള ഭരണപരമായ സമീപനം). ജീവനക്കാരെ ഉത്തേജിപ്പിക്കുന്നതിന് അനുകൂലമായ സാഹചര്യങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിലും സ്ഥാപനത്തിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുന്നതിൽ മുൻകൈയും ചാതുര്യവും സ്വാതന്ത്ര്യവും വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള അവസരങ്ങൾ നൽകുന്നതിൽ തിയറി Y ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു. തിയറി Y യുടെ പ്രധാന വ്യവസ്ഥകളാൽ ജനാധിപത്യ ശൈലിയുടെ നേതാക്കൾ നയിക്കപ്പെടുന്നു.

ചിത്രം 2. പ്രചോദന സിദ്ധാന്തങ്ങൾ

1981-ൽ, അമേരിക്കൻ പ്രൊഫസറായ വില്യം ഓച്ചി, മക്ഗ്രെഗറിന്റെ ആശയങ്ങൾ പൂർത്തീകരിക്കുന്നതുപോലെ, Z സിദ്ധാന്തം മുന്നോട്ടുവച്ചു. ജാപ്പനീസ് മാനേജുമെന്റ് അനുഭവം പഠിച്ച ഓച്ചി, ഏതൊരു ഓർഗനൈസേഷനും പ്രചോദനം ഉൾപ്പെടെ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിനുള്ള മികച്ച മാർഗം രൂപപ്പെടുത്താൻ ശ്രമിച്ചു. ഏതൊരു സംഘടനയുടെയും അടിസ്ഥാനം ഒരു വ്യക്തിയാണെന്നും അതിന്റെ പ്രവർത്തനത്തിന്റെ വിജയം പ്രാഥമികമായി അവനെ ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നു എന്ന നിലപാടാണ് ഓച്ചി ആശയത്തിന്റെ ആരംഭം. ദീർഘകാല റിക്രൂട്ട്‌മെന്റ്, ഗ്രൂപ്പ് തീരുമാനങ്ങൾ എടുക്കൽ, വ്യക്തിഗത ഉത്തരവാദിത്തം, സമഗ്രമായ ജീവനക്കാരുടെ പരിചരണം തുടങ്ങിയ ആശയങ്ങളാണ് ഓച്ചിയുടെ ആശയത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനം.

"ക്ലാസിക്കൽ" സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ വക്താക്കൾ, മാനേജ്മെന്റ് ഫലപ്രാപ്തി നിർണ്ണയിക്കുന്നത് ഔപചാരികമായ മാനേജ്മെന്റ് ഘടന, ഏകോപനം, വിശദമായ നിയന്ത്രണം എന്നിവയാണെന്ന് വിശ്വസിച്ചു. കർശനമായ ആചരണംഅച്ചടക്കം, വ്യക്തിഗത പ്രതിഫലത്തിന്റെ അളവ്, ടാസ്ക്കുകളുടെ ഇടുങ്ങിയ സ്പെഷ്യലൈസേഷൻ, കമാൻഡിന്റെ ഐക്യം, സ്വേച്ഛാധിപത്യ മാനേജ്മെന്റ് രീതികൾ, ഉദ്യോഗസ്ഥരുടെയും ഉപകരണങ്ങളുടെയും ശരിയായ തിരഞ്ഞെടുപ്പ്, ഘടനയുള്ള ആളുകളുടെ അനുസരണം. അവരുടെ എതിരാളികൾ വിപരീതമായി തെളിയിച്ചു: മാനേജുമെന്റിന്റെ ഫലപ്രാപ്തി നിർണ്ണയിക്കുന്നത് അനൗപചാരിക ഘടനയും എല്ലാറ്റിനുമുപരിയായി, ഒരു ചെറിയ ഗ്രൂപ്പും, ആളുകളുടെ ഇടപഴകലും പൊതുവായ നിയന്ത്രണവും, സ്വയം അച്ചടക്കവും സൃഷ്ടിപരമായ വളർച്ചയ്ക്കുള്ള അവസരങ്ങളും, കൂട്ടായ പ്രതിഫലം, നിരസിക്കൽ ഇടുങ്ങിയ സ്പെഷ്യലൈസേഷൻആജ്ഞയുടെ ഐക്യം, ജനാധിപത്യ നേതൃത്വ ശൈലി, ആളുകളുമായുള്ള ഘടനയുടെ അനുസരണം, തിരിച്ചും അല്ല.

ക്ലാസിക്കൽ (അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്റീവ്) സ്കൂളിന്റെ പ്രതിനിധികൾ ജീവനക്കാരുടെ വ്യക്തിഗത സവിശേഷതകൾ കണക്കിലെടുക്കാതെ ഒരു ഓർഗനൈസേഷൻ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിനുള്ള തത്വങ്ങളും ശുപാർശകളും നിയമങ്ങളും വികസിപ്പിച്ചെടുത്തു. ഉല്പാദനത്തിൽ മനുഷ്യന്റെ സ്ഥാനത്തെക്കുറിച്ചുള്ള അത്തരമൊരു വ്യാഖ്യാനം സംരംഭകരുടെയും തൊഴിലാളികളുടെയും താൽപ്പര്യങ്ങളുടെ ഐക്യത്തിലേക്ക് നയിക്കില്ല. മനുഷ്യ ബന്ധ സിദ്ധാന്തം ആളുകളുടെ ശ്രദ്ധ വർദ്ധിപ്പിക്കാൻ ലക്ഷ്യമിടുന്നു. ആളുകൾ എങ്ങനെ ഇടപഴകുകയും പ്രതികരിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു എന്നതിനെക്കുറിച്ചുള്ള അറിവ് ഇത് നൽകുന്നു വിവിധ സാഹചര്യങ്ങൾഅവരുടെ ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റാനുള്ള ശ്രമത്തിൽ. സംഘടനയുടെ മാതൃകകൾ നിർമ്മിച്ച ക്ലാസിക്കൽ സ്കൂളിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായി, ഈ സ്കൂൾ ജീവനക്കാരുടെ പെരുമാറ്റത്തിന്റെ മാതൃകകൾ നിർമ്മിക്കാൻ ശ്രമിച്ചു.

സ്കൂളിലെ പ്രമുഖ പ്രതിനിധികൾ: ഇ.മയോ, എം.ഫോളറ്റ്, എ.മസ്ലോ. എഫ്.ടെയ്‌ലർ മാനേജർമാർക്ക് തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുമെന്ന് വാഗ്ദാനം ചെയ്തെങ്കിൽ, ഇ.മയോ സംഘടനയുടെ അന്തസ്സും ജീവനക്കാരുടെ വിശ്വസ്തതയും വർദ്ധിപ്പിക്കുമെന്ന് വാഗ്ദാനം ചെയ്തു.

13 വർഷം (1927-1939) നീണ്ടുനിന്ന ഹത്തോൺ വെസ്റ്റേൺ ഇലക്ട്രിക് ഫാക്ടറികളിലെ തൊഴിലാളികളുടെ ഗ്രൂപ്പുകളുമായുള്ള പരീക്ഷണങ്ങളുടെ ഫലങ്ങളുടെ പൊതുവൽക്കരണത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനത്തിലാണ് മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ സിദ്ധാന്തം ഉടലെടുത്തത്.

ഹത്തോൺ പരീക്ഷണങ്ങൾ ആരംഭിച്ചു:

• സംഘടനകളിലെ ബന്ധങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള നിരവധി പഠനങ്ങൾ;
• ഗ്രൂപ്പുകളിലെ മാനസിക പ്രതിഭാസങ്ങൾ കണക്കിലെടുക്കുക;
• പരസ്പര ബന്ധങ്ങളിൽ പ്രവർത്തിക്കാനുള്ള പ്രചോദനം തിരിച്ചറിയൽ;
• ഒരു ഓർഗനൈസേഷനിൽ ഒരു പ്രത്യേക വ്യക്തിയുടെയും ചെറിയ ഗ്രൂപ്പിന്റെയും പങ്ക് പഠിക്കുക;
• ഒരു ജീവനക്കാരനെ മാനസികമായി സ്വാധീനിക്കുന്നതിനുള്ള വഴികൾ നിർണ്ണയിക്കുന്നു.

മനഃശാസ്ത്രം, സാമൂഹ്യശാസ്ത്രം, പെരുമാറ്റ ശാസ്ത്രങ്ങൾ എന്നിവയായിരുന്നു മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ വിദ്യാലയത്തിന്റെ ശാസ്ത്രീയ അടിസ്ഥാനം.

തൊഴിലാളികളുടെ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത തൊഴിൽ സാഹചര്യങ്ങൾ, മെറ്റീരിയൽ പ്രോത്സാഹനങ്ങൾ, മാനേജ്മെന്റ് പ്രവർത്തനങ്ങൾ എന്നിവയെ മാത്രമല്ല, തൊഴിലാളികൾക്കിടയിലെ മാനസിക കാലാവസ്ഥയെയും ആശ്രയിച്ചിരിക്കുന്നുവെന്ന് ഇ.മയോ വാദിച്ചു.

ഈ സ്കൂളിന്റെ പ്രതിനിധികൾ അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്റീവ് സ്കൂളിന്റെ നിരവധി വ്യവസ്ഥകളെ ചോദ്യം ചെയ്തു. ഉദാഹരണത്തിന്, തൊഴിലിന്റെ പരമാവധി വിഭജനം, ഇത് പ്രായോഗികമായി അധ്വാനത്തിന്റെ ഉള്ളടക്കത്തിന്റെ ദാരിദ്ര്യത്തിലേക്ക് നയിച്ചു, അതുപോലെ തന്നെ ശ്രേണിയിലൂടെയുള്ള ഏകോപനം. മുകളിൽ നിന്ന് താഴേക്ക് മാത്രം അധികാരം നയിക്കുന്നത് ഫലപ്രദമല്ലെന്ന് അവർ വിശ്വസിച്ചു. ഇക്കാര്യത്തിൽ, കമ്മീഷനുകൾ മുഖേനയുള്ള ഏകോപനം നിർദ്ദേശിച്ചു. അധികാരത്തിന്റെ പ്രതിനിധി തത്ത്വത്തിൽ അവർ ഒരു പുതിയ സമീപനം സ്വീകരിച്ചു. ഞങ്ങൾ ഇത് രണ്ട് വഴികളുള്ള പ്രക്രിയയായി കണക്കാക്കി. ഓർഗനൈസേഷന്റെ താഴത്തെ തലങ്ങൾ ഭരണത്തിന്റെയും പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ഏകോപനത്തിന്റെയും പ്രവർത്തനങ്ങളെ മുകളിലേക്ക് ഏൽപ്പിക്കണം, കൂടാതെ ഉയർന്ന തലങ്ങൾ അവരുടെ ഉൽപാദന പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ചട്ടക്കൂടിനുള്ളിൽ തീരുമാനമെടുക്കാനുള്ള അവകാശം താഴേക്ക് നിയോഗിക്കണം.

ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് സ്കൂളിന്റെ പ്രധാന വ്യവസ്ഥകൾ:

• ആളുകൾ പ്രാഥമികമായി സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങളാൽ പ്രചോദിതരാണ്, മറ്റുള്ളവരുമായുള്ള അവരുടെ ബന്ധത്തിലൂടെ ഒരു വ്യക്തിത്വ ബോധമുണ്ട്;
• വ്യാവസായിക വിപ്ലവത്തിന്റെ ഫലമായി, ജോലിക്ക് അതിന്റെ ആകർഷണം നഷ്ടപ്പെട്ടു, അതിനാൽ ഒരു വ്യക്തി സാമൂഹിക ബന്ധങ്ങളിൽ സംതൃപ്തി തേടണം;
• മാനേജുമെന്റിൽ നിന്ന് പുറപ്പെടുന്ന പ്രോത്സാഹനങ്ങളോടും നിയന്ത്രണങ്ങളേക്കാളും ആളുകൾ അവരുടെ പിയർ ഗ്രൂപ്പിന്റെ സാമൂഹിക സ്വാധീനത്തോട് കൂടുതൽ പ്രതികരിക്കുന്നു;
• മാനേജർക്ക് തന്റെ കീഴുദ്യോഗസ്ഥരുടെ സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങൾ നിറവേറ്റാൻ കഴിയുമെങ്കിൽ ജീവനക്കാരൻ മാനേജരുടെ ഉത്തരവുകളോട് പ്രതികരിക്കുന്നു.

ഇ. മായോയുടെ പ്രധാന സൈദ്ധാന്തിക നിഗമനം: ഒരു എന്റർപ്രൈസ് എന്നത് മനുഷ്യന്റെ സ്വഭാവത്തെ നിയന്ത്രിക്കുന്ന അനൗപചാരിക ഗ്രൂപ്പുകൾ അടങ്ങുന്ന ഒരു സാമൂഹിക വ്യവസ്ഥയാണ്.

സ്കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് മുമ്പത്തെ മാനേജ്മെന്റ് ആശയങ്ങളിൽ ഇനിപ്പറയുന്ന ഭേദഗതികൾ വരുത്തി:

• മനുഷ്യന്റെ സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങളിൽ ശ്രദ്ധ വർധിപ്പിക്കുക;
• അമിത സ്പെഷ്യലൈസേഷന്റെ പ്രതികൂല ഫലങ്ങൾ കുറയ്ക്കുന്നതിലൂടെ ജോലികൾ മെച്ചപ്പെടുത്തുക;
• അധികാരത്തിന്റെ ശ്രേണിയിൽ ഊന്നൽ നിരസിക്കുകയും മാനേജ്മെന്റിൽ ജീവനക്കാരുടെ പങ്കാളിത്തം ആവശ്യപ്പെടുകയും ചെയ്യുക;
• അനൗപചാരിക ബന്ധങ്ങളുടെ സ്വീകാര്യത വർദ്ധിക്കുന്നു.

സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് കൂട്ടായ്മയ്ക്ക് ഊന്നൽ നൽകി. അതിനാൽ, 50 കളുടെ തുടക്കത്തോടെ. ഇരുപതാം നൂറ്റാണ്ടിൽ, ഇതിന് പുറമേ, വ്യക്തിഗത തൊഴിലാളികളുടെ വ്യക്തിഗത കഴിവുകളും കഴിവുകളും പഠിക്കുന്നതിനും വികസിപ്പിക്കുന്നതിനും ലക്ഷ്യമിട്ടുള്ള പെരുമാറ്റ ആശയങ്ങൾ രൂപീകരിച്ചു.

സൈക്കോളജിയുടെയും സോഷ്യോളജിയുടെയും ബിഹേവിയറൽ സയൻസുകൾ ജോലിസ്ഥലത്തെ മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റത്തെക്കുറിച്ചുള്ള പഠനം കർശനമായി ശാസ്ത്രീയമാക്കിയിട്ടുണ്ട്.

ഈ ദിശയുടെ പ്രതിനിധികൾ: ഡി. മക്ഗ്രെഗർ, എഫ്. ഹെർസ്ബെർഗ്, പി. ഡ്രക്കർ, ആർ. ലൈക്കർട്ട്.

ബിഹേവിയറൽ സയൻസ് സ്കൂൾ മാനുഷിക ബന്ധങ്ങളുടെ സ്കൂളിൽ നിന്ന് ഗണ്യമായി മാറി, പ്രാഥമികമായി പരസ്പര ബന്ധങ്ങൾ സ്ഥാപിക്കുന്നതിനുള്ള രീതികൾ, പ്രചോദനം, നേതൃത്വം, ഓർഗനൈസേഷനിലെ ആശയവിനിമയം, പഠനത്തിലും ഓരോരുത്തരുടെയും കഴിവുകളും കഴിവുകളും പൂർണ്ണമായി സാക്ഷാത്കരിക്കുന്നതിനുള്ള സാഹചര്യങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കുന്നതിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു. ജീവനക്കാരൻ.

ഈ സ്കൂളിന്റെ ചട്ടക്കൂടിനുള്ളിൽ, മക്ഗ്രെഗറിന്റെ X, Y സിദ്ധാന്തങ്ങൾ രസകരമാണ്, അതിൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഓർഗനൈസേഷനെക്കുറിച്ചുള്ള രണ്ട് പ്രധാന സമീപനങ്ങൾ അദ്ദേഹം അവതരിപ്പിച്ചു.

മനുഷ്യന്റെ ഇനിപ്പറയുന്ന കാഴ്ചപ്പാടാണ് തിയറി X ന്റെ സവിശേഷത:

• ശരാശരി വ്യക്തി സ്വഭാവത്താൽ മടിയനാണ്, അവൻ ജോലി ഒഴിവാക്കാൻ ശ്രമിക്കുന്നു;
• അവന് അഭിലാഷമില്ല, അവൻ ഉത്തരവാദിത്തം ഇഷ്ടപ്പെടുന്നില്ല;
• സംഘടനയുടെ പ്രശ്നങ്ങളിൽ അദ്ദേഹം നിസ്സംഗനാണ്;
• സ്വഭാവത്താൽ അവൻ മാറ്റത്തെ ചെറുക്കുന്നു;
• ഭൗതിക ആനുകൂല്യങ്ങൾ നേടുന്നതിന് ലക്ഷ്യമിടുന്നു;
• അവൻ വിശ്വസിക്കുന്നു, വളരെ മിടുക്കനല്ല, മുൻകൈയില്ല, നയിക്കപ്പെടാൻ ഇഷ്ടപ്പെടുന്നു.

ആളുകളുടെ ഈ വീക്ഷണം "കാരറ്റും വടിയും", നിയന്ത്രണ തന്ത്രങ്ങൾ, നടപടിക്രമങ്ങൾ, രീതികൾ എന്നിവയിൽ പ്രതിഫലിക്കുന്നു, അത് ആളുകളോട് അവർ എന്താണ് ചെയ്യേണ്ടതെന്ന് പറയുക, അവർ അത് ചെയ്യുന്നുണ്ടോ എന്ന് നിർണ്ണയിക്കുക, പ്രതിഫലങ്ങളും ശിക്ഷകളും പ്രയോഗിക്കുക.

മക്ഗ്രെഗറിന്റെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ആളുകൾ സ്വഭാവത്താൽ ഇതുപോലെയല്ല, അവർക്ക് വിപരീത ഗുണങ്ങളുണ്ട്. അതിനാൽ, മാനേജർമാർ മറ്റൊരു സിദ്ധാന്തത്താൽ നയിക്കപ്പെടേണ്ടതുണ്ട്, അതിനെ അദ്ദേഹം സിദ്ധാന്തം Y എന്ന് വിളിച്ചു. സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ പ്രധാന വ്യവസ്ഥകൾ Y:

• ആളുകൾ സ്വാഭാവികമായും നിഷ്ക്രിയരല്ല അല്ലെങ്കിൽ സംഘടനയുടെ ലക്ഷ്യങ്ങൾക്ക് എതിരല്ല. ഒരു ഓർഗനൈസേഷനിൽ പ്രവർത്തിക്കുന്നതിന്റെ ഫലമായി അവർ ഈ രീതിയിൽ മാറുന്നു;
• ആളുകൾ ഫലങ്ങൾക്കായി പരിശ്രമിക്കുന്നു, അവർക്ക് ആശയങ്ങൾ സൃഷ്ടിക്കാനും ഉത്തരവാദിത്തം ഏറ്റെടുക്കാനും സംഘടനയുടെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ കൈവരിക്കുന്നതിന് അവരുടെ പെരുമാറ്റം നയിക്കാനും കഴിയും;
• ഈ മാനുഷിക ഗുണങ്ങൾ തിരിച്ചറിയാനും വികസിപ്പിക്കാനും ആളുകളെ സഹായിക്കുക എന്നതാണ് മാനേജ്‌മെന്റിന്റെ ഉത്തരവാദിത്തം.

തിയറി Y ബന്ധങ്ങളുടെ സ്വഭാവം, ഓർഗനൈസേഷനോടുള്ള വിശ്വസ്തതയുടെ ആവിർഭാവത്തിന് അനുയോജ്യമായ ഒരു അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കൽ, അതിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ എന്നിവയിൽ കൂടുതൽ ഊന്നൽ നൽകുന്നു, അത് അവ നേടുന്നതിനുള്ള മുൻകൈ, ചാതുര്യം, സ്വാതന്ത്ര്യം എന്നിവയുടെ പരമാവധി പ്രകടനത്തിനുള്ള അവസരത്തെ പ്രതിനിധീകരിക്കുന്നു. ഈ സാഹചര്യത്തിൽ, ഊന്നൽ നൽകുന്നത് ബാഹ്യ നിയന്ത്രണത്തിലല്ല, മറിച്ച് സ്വയം നിയന്ത്രണത്തിലാണ്, ഒരു ജീവനക്കാരൻ കമ്പനിയുടെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ തന്റേതായി കാണുമ്പോൾ ഉണ്ടാകുന്നതാണ്.

മാനേജ്മെന്റ് സിദ്ധാന്തത്തിലേക്കുള്ള സ്കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസിന്റെയും സ്കൂൾ ഓഫ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസസിന്റെയും സംഭാവനകൾ:

• 1. ജീവനക്കാരുടെ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത വർധിപ്പിക്കുന്നതിന് വ്യക്തിബന്ധങ്ങൾ കൈകാര്യം ചെയ്യുന്നതിനുള്ള സാങ്കേതിക വിദ്യകളുടെ പ്രയോഗം.
• 2. ഓർഗനൈസേഷനുകളുടെ മാനേജുമെന്റിനും രൂപീകരണത്തിനും മനുഷ്യ സ്വഭാവത്തിന്റെ ശാസ്ത്രത്തിന്റെ പ്രയോഗം, അതിലൂടെ ഓരോ ജീവനക്കാരനും അവന്റെ പൂർണ്ണമായ കഴിവുകൾ ഉപയോഗിക്കാൻ കഴിയും.
• 3. ജീവനക്കാരുടെ പ്രചോദനത്തിന്റെ സിദ്ധാന്തം. പ്രചോദനത്തിലൂടെ തൊഴിലാളികളുടെയും മൂലധനത്തിന്റെയും താൽപ്പര്യങ്ങളുടെ ഏകോപനം.
• 4. മാനേജ്മെന്റിന്റെയും നേതൃത്വ ശൈലികളുടെയും ആശയം.

മുമ്പത്തെ സിദ്ധാന്തങ്ങളിലെന്നപോലെ, ഈ സ്കൂളുകളുടെ പ്രതിനിധികൾ മാനേജ്മെന്റ് പ്രശ്നങ്ങൾ പരിഹരിക്കുന്നതിനുള്ള "ഏറ്റവും മികച്ച മാർഗ്ഗം" പ്രതിരോധിച്ചു. മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റ ശാസ്ത്രത്തിന്റെ ശരിയായ പ്രയോഗം എല്ലായ്പ്പോഴും വ്യക്തിഗത ജീവനക്കാരന്റെയും സ്ഥാപനത്തിന്റെയും മൊത്തത്തിലുള്ള ഫലപ്രാപ്തി മെച്ചപ്പെടുത്തും എന്നതായിരുന്നു അദ്ദേഹത്തിന്റെ പ്രധാന തത്വം. എന്നിരുന്നാലും, പിന്നീട് തെളിഞ്ഞതുപോലെ, ജോലിയുടെ ഉള്ളടക്കം മാറ്റുന്നതും എന്റർപ്രൈസ് മാനേജ്മെന്റിൽ തൊഴിലാളികളുടെ പങ്കാളിത്തവും പോലുള്ള സാങ്കേതിക വിദ്യകൾ ചില സാഹചര്യങ്ങളിൽ മാത്രമേ ഫലപ്രദമാകൂ. നിരവധി സുപ്രധാന പോസിറ്റീവ് ഫലങ്ങൾ ഉണ്ടായിരുന്നിട്ടും, ഈ സമീപനം അതിന്റെ സ്ഥാപകർ പഠിച്ചതിൽ നിന്ന് വ്യത്യസ്തമായ സാഹചര്യങ്ങളിൽ ചിലപ്പോൾ പരാജയപ്പെട്ടു.

മാനേജ്മെന്റ് "മറ്റുള്ളവരുടെ സഹായത്തോടെ ജോലി പൂർത്തിയാക്കുന്നു".

1923-1924 കാലഘട്ടത്തിൽ ഫിലാഡൽഫിയയിലെ ഒരു ടെക്സ്റ്റൈൽ മില്ലിൽ നടത്തിയ ഒരു പരീക്ഷണത്തിലൂടെയാണ് മയോ തന്റെ പ്രശസ്തിയും പ്രശസ്തിയും നേടിയത്. ഈ മില്ലിന്റെ സ്പിന്നിംഗ് വിഭാഗത്തിലെ തൊഴിൽ വിറ്റുവരവ് 250% ൽ എത്തി, മറ്റ് വിഭാഗങ്ങളിൽ ഇത് 5 - 6% മാത്രമായിരുന്നു. കാര്യക്ഷമത വിദഗ്ധർ നിർദ്ദേശിച്ച ഉൽപ്പാദനം ഉത്തേജിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള മെറ്റീരിയൽ വഴികൾ, സൈറ്റിന്റെ വിറ്റുവരവിനെയും കുറഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയെയും ബാധിക്കില്ല, അതിനാൽ കമ്പനിയുടെ പ്രസിഡന്റ് സഹായത്തിനായി മയോയുടെയും സഖാക്കളുടെയും അടുത്തേക്ക് തിരിഞ്ഞു.

സ്ഥിതിഗതികൾ സൂക്ഷ്മമായി പരിശോധിച്ച ശേഷം, സ്പിന്നർമാരുടെ ജോലി സാഹചര്യങ്ങൾ പരസ്പരം ആശയവിനിമയം നടത്താനുള്ള അവസരം നൽകുന്നില്ലെന്നും അവരുടെ ജോലിയോട് വലിയ ബഹുമാനമില്ലെന്നും മയോ തീരുമാനിച്ചു. തൊഴിൽ വിറ്റുവരവ് കുറയ്ക്കുന്നതിനുള്ള പരിഹാരം പ്രതിഫലം വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിനുപകരം തൊഴിൽ സാഹചര്യങ്ങൾ മാറ്റുന്നതിലാണെന്ന് മയോയ്ക്ക് തോന്നി. ഭരണകൂടത്തിന്റെ അനുമതിയോടെ, ഒരു പരീക്ഷണമെന്ന നിലയിൽ, സ്പിന്നർമാർക്കായി അദ്ദേഹം രണ്ട് 10 മിനിറ്റ് വിശ്രമ ഇടവേളകൾ സ്ഥാപിച്ചു. ഫലങ്ങൾ പെട്ടെന്നുള്ളതും ശ്രദ്ധേയവുമായിരുന്നു. തൊഴിൽ വിറ്റുവരവ് കുത്തനെ ഇടിഞ്ഞു, തൊഴിലാളികളുടെ മനോവീര്യം മെച്ചപ്പെട്ടു, ഉൽപ്പാദനം ഗണ്യമായി വർദ്ധിച്ചു. ഈ ഇടവേളകൾ റദ്ദാക്കാൻ ഇൻസ്‌പെക്ടർ പിന്നീട് തീരുമാനിച്ചപ്പോൾ, സാഹചര്യം പഴയ അവസ്ഥയിലേക്ക് മടങ്ങി, അങ്ങനെ സൈറ്റിലെ കാര്യങ്ങൾ മെച്ചപ്പെടുത്തിയത് മയോയുടെ നവീകരണമാണെന്ന് തെളിയിക്കുന്നു.

സ്പിന്നർ പരീക്ഷണം, മാനേജർമാർ തൊഴിലാളിയുടെ മനഃശാസ്ത്രം കണക്കിലെടുക്കേണ്ടത് പ്രധാനമാണെന്ന മയോയുടെ വിശ്വാസത്തെ ശക്തിപ്പെടുത്തി, പ്രത്യേകിച്ച് അതിന്റെ ചില "വിരോധാഭാസങ്ങൾ". അദ്ദേഹം ഇനിപ്പറയുന്ന നിഗമനത്തിലെത്തി: “സാമൂഹിക ഗവേഷണത്തിലും വ്യാവസായിക ഗവേഷണത്തിലും ഇതുവരെ, “ശരാശരി സാധാരണ” വ്യക്തിയുടെ മനസ്സിലെ അത്തരം ചെറിയ യുക്തിഹീനതകൾ അവന്റെ പ്രവർത്തനങ്ങളിൽ അടിഞ്ഞുകൂടുന്നുവെന്ന് വേണ്ടത്ര മനസ്സിലാക്കിയിട്ടില്ല. ഒരുപക്ഷേ അവർ തന്നിൽത്തന്നെ ഒരു "തകർച്ചയിലേക്ക്" നയിക്കില്ല, പക്ഷേ അവ അവന്റെ ജോലി പ്രവർത്തനത്തിൽ ഒരു "തകർച്ച" ഉണ്ടാക്കും.

- ഹലോ, വിദ്യാർത്ഥി! വിവരങ്ങൾ തിരയുന്നതിൽ മടുത്തോ?)

- കോഴ്‌സ് വിദ്യാർത്ഥി / ഡിപ്ലോമ / ഉപന്യാസം വേഗത്തിൽ.

ഹത്തോൺ പരീക്ഷണം മൂന്ന് ഘട്ടങ്ങൾ ഉൾക്കൊള്ളുന്നു:

ആദ്യ ഘട്ടംഹത്തോൺ പരീക്ഷണം ആരംഭിച്ചത് ഒരു പ്രത്യേക "ടെസ്റ്റ് റൂമിൽ" ലൈറ്റിംഗ് ഉപയോഗിച്ചുള്ള പരീക്ഷണങ്ങളോടെയാണ്, ഇത് ലൈറ്റിംഗ് തീവ്രതയിലും തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയിലും ഉള്ള മാറ്റങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള ബന്ധം തിരിച്ചറിയാൻ ഉദ്ദേശിച്ചുള്ളതാണ്.

ഫലം അപ്രതീക്ഷിതമായിരുന്നു: വർദ്ധിച്ച ലൈറ്റിംഗിനൊപ്പം, തൊഴിലാളികളുടെ ഔട്ട്പുട്ട് "ടെസ്റ്റ് റൂമിൽ" മാത്രമല്ല, കൺട്രോൾ ഗ്രൂപ്പിലും വർദ്ധിച്ചു, അവിടെ പ്രകാശം മാറ്റമില്ലാതെ തുടർന്നു. പ്രകാശം കുറയാൻ തുടങ്ങിയപ്പോൾ, പരീക്ഷണാത്മക, നിയന്ത്രണ ഗ്രൂപ്പുകളിൽ ഉത്പാദനം വർദ്ധിച്ചുകൊണ്ടിരുന്നു. ഈ ഘട്ടത്തിൽ, രണ്ട് പ്രധാന നിഗമനങ്ങൾ നടത്തി: ജോലി സാഹചര്യങ്ങളിലും ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയിലും ഒരു വേരിയബിൾ തമ്മിൽ നേരിട്ട് മെക്കാനിക്കൽ കണക്ഷൻ ഇല്ല; ജോലിയുടെ സ്വഭാവം നിർണ്ണയിക്കുന്ന കൂടുതൽ പ്രധാന ഘടകങ്ങൾ അന്വേഷിക്കണം.

ഇതിനായി, പരീക്ഷണങ്ങൾ ആഴത്തിലുള്ളതായിരുന്നു, വേരിയബിളുകളിൽ മുറിയിലെ താപനില, ഈർപ്പം മുതലായവ ഉൾപ്പെടുന്നു, മാത്രമല്ല (സ്വതന്ത്രമായി) ജോലി സമയങ്ങളുടെയും വിശ്രമ കാലയളവുകളുടെയും വിവിധ കോമ്പിനേഷനുകളും ഉൾപ്പെടുന്നു. ഇവിടെയും ആശ്ചര്യങ്ങൾ ഉണ്ടായിരുന്നു: അവതരിപ്പിച്ച പരീക്ഷണ മാറ്റങ്ങളുമായി യാതൊരു ബന്ധവുമില്ലാതെ ആദ്യ രണ്ടര വർഷങ്ങളിൽ ഉൽപ്പാദനം ക്രമാനുഗതമായി വർദ്ധിച്ചു, 30% ത്തിൽ കൂടുതൽ വർദ്ധിച്ചു, തുടർന്നുള്ള സമയത്ത് സ്ഥിരത കൈവരിക്കുകയും ചെയ്തു. തൊഴിലാളികൾ തന്നെ സാക്ഷ്യപ്പെടുത്തിയതുപോലെ, അവരുടെ ശാരീരിക അവസ്ഥയും ആരോഗ്യവും മെച്ചപ്പെട്ടു, ഇത് ലംഘനങ്ങൾ (വൈകി, അസാന്നിധ്യം മുതലായവ) കുറയ്ക്കുന്നതിലൂടെ സ്ഥിരീകരിച്ചു. ക്ഷീണം, ഏകതാനത, ഭൗതിക പ്രോത്സാഹനങ്ങളുടെ വർദ്ധനവ്, നേതൃത്വ രീതികളിലെ മാറ്റം എന്നിവയിലൂടെ ഈ പ്രതിഭാസങ്ങൾ വിശദീകരിച്ചു. എന്നാൽ കണ്ടെത്തിയ പ്രധാന ഘടകം "ഗ്രൂപ്പ് സ്പിരിറ്റ്" എന്ന് വിളിക്കപ്പെടുന്നതാണ്, അത് "ടെസ്റ്റിംഗ് റൂമിലെ" തൊഴിലാളികൾക്കിടയിൽ വിശ്രമ ഇടവേളകളുടെ സംവിധാനത്തിന് നന്ദി. "ഗ്രൂപ്പ് സ്പിരിറ്റ്" ശക്തിപ്പെടുത്തുന്നത് രോഗികളായ ജീവനക്കാരെ സഹായിക്കുക, ജോലി സമയത്തിന് പുറത്ത് അടുത്ത ബന്ധം നിലനിർത്തുക തുടങ്ങിയവയിൽ പ്രകടമായി. തൽഫലമായി, ഒന്നാമതായി, തൊഴിൽ സാഹചര്യങ്ങൾ വ്യക്തികളുടെ തൊഴിൽ സ്വഭാവത്തെ നേരിട്ട് ബാധിക്കുന്നില്ല, മറിച്ച് അവരുടെ വികാരങ്ങൾ, ധാരണകൾ, മനോഭാവങ്ങൾ മുതലായവയിലൂടെ നിർണ്ണയിക്കപ്പെടുന്നു. രണ്ടാമതായി, ഉൽപ്പാദന ക്രമീകരണങ്ങളിലെ വ്യക്തിബന്ധങ്ങൾ ജോലിയുടെ പ്രകടനത്തിൽ ഗുണം ചെയ്യും.

രണ്ടാം ഘട്ടംഹത്തോൺ പരീക്ഷണം ഇതിനകം തന്നെ ഫാക്ടറി തൊഴിലാളികളുടെ ജോലി, തൊഴിൽ സാഹചര്യങ്ങൾ, മാനേജ്മെന്റ് മുതലായവയോടുള്ള മനോഭാവത്തിന്റെ ആത്മനിഷ്ഠമായ മേഖലയെക്കുറിച്ചുള്ള ഒരു പഠനമായിരുന്നു. ഇതിനായി 21 ആയിരം ആളുകളെ അഭിമുഖം നടത്തി. ലഭിച്ച ഡാറ്റയെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, അപൂർവ സന്ദർഭങ്ങളിൽ മാത്രമേ തൊഴിലാളികളുടെ അസംതൃപ്തി വസ്തുനിഷ്ഠമായി നിർണ്ണയിക്കപ്പെടുന്നുള്ളൂ എന്ന് നിഗമനം ചെയ്തു. ഇതിന്റെ പ്രധാന കാരണം വ്യക്തിഗത ബന്ധങ്ങളിൽ കണ്ടു; രണ്ടാമത്തേത് വ്യക്തിയുടെ മുൻകാല അനുഭവം, ജീവനക്കാരുമായുള്ള ബന്ധം, കുടുംബം മുതലായവ കാരണമാണ്. ഇതിനർത്ഥം ഏതെങ്കിലും ഘടകങ്ങളിൽ ഒരു ലളിതമായ മാറ്റം എന്നാണ് ബാഹ്യ പരിസ്ഥിതിആഗ്രഹിച്ച ഫലം കൊണ്ടുവന്നേക്കില്ല.

മൂന്നാം ഘട്ടത്തിൽഹത്തോൺ പരീക്ഷണം, ഗവേഷകർ "ടെസ്റ്റ് റൂം" രീതിയിലേക്ക് മടങ്ങി, എന്നിരുന്നാലും, മറ്റൊരു ചുമതല സജ്ജമാക്കി, അതായത്, വ്യക്തിഗത മനഃശാസ്ത്രപരമായ സമീപനത്തിന് അപ്പുറത്തേക്ക് പോയി, വ്യക്തിയുടെ പെരുമാറ്റം, അവന്റെ ബന്ധങ്ങൾ, സമ്പർക്കങ്ങൾ, മറ്റ് അംഗങ്ങളുമായുള്ള ഇടപെടലുകൾ എന്നിവയുടെ വെളിച്ചത്തിൽ. ടീമിന്റെ. പഠനത്തിന്റെ ഫലങ്ങൾ (നിരീക്ഷണത്തിന്റെയും അഭിമുഖങ്ങളുടെയും സംയോജനത്തിലൂടെ) വർക്ക് ഗ്രൂപ്പിന് അതിന്റേതായ പെരുമാറ്റ മാനദണ്ഡങ്ങൾ, പരസ്പര വിലയിരുത്തലുകൾ, ഔപചാരിക ഓർഗനൈസേഷൻ സ്ഥാപിച്ചതിന് പുറമെ നിലനിൽക്കുന്ന വിവിധ ബന്ധങ്ങൾ എന്നിവയുള്ള ഒരു സങ്കീർണ്ണമായ സാമൂഹിക ഓർഗനൈസേഷനുണ്ടെന്ന് കാണിക്കുന്നു. പ്രത്യേകിച്ചും, ഈ നോൺ-നിർദിഷ്ട മാനദണ്ഡങ്ങൾ ഉൽപ്പാദനം, മാനേജ്മെന്റുമായുള്ള ബന്ധം, "പുറത്തുള്ളവർ", ആന്തരിക ജീവിതത്തിന്റെ മറ്റ് വശങ്ങൾ എന്നിവയെ നിയന്ത്രിക്കുന്നു. വർക്കിംഗ് ഗ്രൂപ്പിലെ ഓരോ അംഗവും നൽകിയ മാക്രോ എൻവയോൺമെന്റ് നൽകിയ അംഗീകാരത്തിന്റെയും അന്തസ്സിന്റെയും അളവിന് അനുസൃതമായി ഒന്നോ അതിലധികമോ സ്ഥാനം വഹിച്ചു. "ടെസ്റ്റിംഗ് റൂമിലെ" തൊഴിലാളികളുടെ സംഘത്തിൽ, ചെറിയ ഗ്രൂപ്പുകളെ തിരിച്ചറിഞ്ഞു (അവരുടെ അംഗങ്ങളുടെ സാമൂഹിക-മനഃശാസ്ത്ര സമൂഹത്തെ അടിസ്ഥാനമാക്കി അവരെ "അനൗപചാരിക" എന്ന് വിളിച്ചിരുന്നു). ഗവേഷകരുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ഈ ഗ്രൂപ്പുകൾക്ക് തൊഴിലാളികളുടെ പ്രവർത്തന പ്രചോദനത്തിൽ നിർണ്ണായക സ്വാധീനമുണ്ടായിരുന്നു. തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയുടെ പ്രധാന ഘടകങ്ങളെക്കുറിച്ചുള്ള യഥാർത്ഥത്തിൽ ഉന്നയിച്ച ചോദ്യത്തിനുള്ള ഉത്തരമാണ് ഇത് അർത്ഥമാക്കുന്നത്.

അതിനാൽ, ഹത്തോൺ പരീക്ഷണങ്ങളുടെ പ്രധാന ഫലം ഇതാണ്:

1) ഉൽപ്പാദനത്തിൽ മാനുഷിക ഘടകത്തിന്റെ പങ്ക് പുനർവിചിന്തനം ചെയ്യുക, തൊഴിലാളിയെ "സാമ്പത്തിക മനുഷ്യൻ" എന്ന സങ്കൽപ്പത്തിൽ നിന്ന് അകന്ന്, തൊഴിൽ പെരുമാറ്റത്തിന്റെ മനഃശാസ്ത്രപരവും സാമൂഹിക-മാനസികവുമായ വശങ്ങൾ മുന്നിൽ കൊണ്ടുവരിക;

2) അനൗപചാരിക ഓർഗനൈസേഷൻ എന്ന പ്രതിഭാസത്തിന്റെ കണ്ടെത്തൽ, അത് പ്രൊഡക്ഷൻ ടീമിന്റെ സങ്കീർണ്ണമായ സാമൂഹിക ജീവിതത്തിന്റെ പല വശങ്ങളും വെളിപ്പെടുത്തി.

ശാസ്ത്രീയ മാനേജ്മെന്റ് സ്കൂളിന്റെ പ്രതിനിധികൾ വിശ്വസിച്ചതുപോലെ, വ്യക്തമായി രൂപകൽപ്പന ചെയ്ത തൊഴിൽ പ്രവർത്തനങ്ങളും ഉയർന്ന വേതനവും എല്ലായ്പ്പോഴും ഉൽപ്പാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിലേക്ക് നയിക്കുന്നില്ലെന്ന് ഇ.മയോ പരീക്ഷണങ്ങളിലൂടെ കണ്ടെത്തി. ആളുകൾ തമ്മിലുള്ള ആശയവിനിമയത്തിനിടയിൽ ഉണ്ടാകുന്ന ശക്തികൾ നേതാവിന്റെ ശ്രമങ്ങളെ കവിയുന്നു. മിക്കപ്പോഴും, മാനേജുമെന്റിന്റെയും മെറ്റീരിയൽ പ്രോത്സാഹനങ്ങളുടെയും ആഗ്രഹങ്ങളേക്കാൾ ഗ്രൂപ്പ് സഹപ്രവർത്തകരുടെ സമ്മർദ്ദത്തോട് ജീവനക്കാർ വളരെ ശക്തമായി പ്രതികരിച്ചു.

"മനുഷ്യബന്ധം" എന്ന സിദ്ധാന്തം ടെയ്‌ലർ അത്ര കാര്യമായി കണക്കിലെടുക്കാത്ത ഘടകങ്ങളിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു: തൊഴിലാളിയുടെ വികാരങ്ങൾ, അവന്റെ പെരുമാറ്റം, മാനസികാവസ്ഥ മുതലായവ. ഒരു വ്യക്തിയെ കൂടുതൽ ഉൽപ്പാദനക്ഷമമായി പ്രവർത്തിക്കാൻ കഴിയും എന്ന വസ്തുതയിൽ നിന്നാണ് ഈ സിദ്ധാന്തം മുന്നോട്ട് പോകുന്നത്. ചില സാമൂഹികവും മാനസികവുമായ ആവശ്യങ്ങൾ.

"മനുഷ്യബന്ധങ്ങൾ" സിസ്റ്റത്തിന്റെ ഏറ്റവും പ്രധാനപ്പെട്ട ഘടകങ്ങൾ ഇവയാണ്: പരസ്പര ബന്ധങ്ങളുടെയും വിവരങ്ങളുടെയും ഒരു സംവിധാനം, തൊഴിലാളികളുമായുള്ള കുമ്പസാര സംഭാഷണങ്ങളുടെ ഒരു സംവിധാനം, തീരുമാനമെടുക്കുന്നതിൽ പങ്കാളിത്തം, അനൗപചാരിക ഗ്രൂപ്പുകളുടെ ഓർഗനൈസേഷനും അവരുടെ മാനേജ്മെന്റും.

E. മായോ ശാസ്ത്രീയ മാനേജ്മെന്റിന്റെ ഇനിപ്പറയുന്ന തത്വങ്ങൾ രൂപപ്പെടുത്തി:

മനുഷ്യന്റെ പ്രവർത്തനം പ്രാഥമികമായി സ്ഥാപിതമായ ഗ്രൂപ്പ് മാനദണ്ഡങ്ങളാൽ പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുന്നു;

ടെയ്‌ലറുടെ സയന്റിഫിക് മാനേജ്‌മെന്റ് തത്വങ്ങൾക്കനുസൃതമായി നടപ്പിലാക്കുന്ന സ്ഥാപനത്തിന്റെ കർക്കശമായ ശ്രേണി മനുഷ്യ സ്വഭാവത്തിനും അവന്റെ സ്വാതന്ത്ര്യത്തിനും അനുയോജ്യമല്ല;

നേതാക്കൾ ആദ്യം ജനങ്ങളിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കണം.

ജപ്പാനിലെ "മനുഷ്യബന്ധങ്ങൾ" എന്ന സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ സവിശേഷമായ ഒരു അപവർത്തനം ഗുണനിലവാര മാനേജ്മെന്റിൽ തൊഴിലാളികളുടെ സാർവത്രിക പങ്കാളിത്തമായിരുന്നു. വൻകിട ജാപ്പനീസ് സ്ഥാപനങ്ങളിലെ തൊഴിലാളികൾക്കും ജീവനക്കാർക്കും ഗുണനിലവാരമുള്ള സർക്കിളുകളിൽ മണിക്കൂറുകൾക്ക് ശേഷം ജോലി ചെയ്യുന്നത് സാധാരണമാണ്, ജപ്പാനീസ് മാനേജർമാർക്ക് ആധുനിക ശാസ്ത്ര സാങ്കേതിക വിപ്ലവവുമായി ജാപ്പനീസ് സാമുദായിക മനഃശാസ്ത്രം സംയോജിപ്പിക്കാൻ കഴിഞ്ഞു. പല തരത്തിൽ, ഗുണനിലവാര മാനേജുമെന്റ് ജോലികളിൽ ബഹുജന പങ്കാളിത്തം ഉറപ്പാക്കിയത്, തൊഴിലാളികളുടെ ആവശ്യങ്ങൾക്കായി കമ്പനി ഭരണകൂടങ്ങളുടെ ഉത്കണ്ഠയ്ക്കും ഷിന്റോ മതത്തിന്റെയും ബുദ്ധമതത്തിന്റെയും അടിസ്ഥാന ആശയങ്ങൾ മാനേജ്മെന്റിൽ സമർത്ഥമായി ഉപയോഗിച്ചതിന് നന്ദി. അങ്ങനെ, ഷിന്റോ സൗന്ദര്യത്തിന്റെ അളവുകോൽ കമ്പനിയിൽ ജോലി ചെയ്യുന്ന ജാപ്പനീസ് ഉദ്യോഗസ്ഥരുടെ അടിസ്ഥാന പ്രചോദനങ്ങളിലൊന്നായി മാറി, ബുദ്ധമതത്തിലെ സൗന്ദര്യത്തിന്റെ അളവുകോലായി യുജെൻ എന്ന തത്വം, ജോലിയിലെ ക്ഷമ, അതിനോടുള്ള സൂക്ഷ്മമായ സമീപനങ്ങൾ, ജോലിയിലെ സമഗ്രത എന്നിവ സംയോജിപ്പിച്ചു. എല്ലാ വിശദാംശങ്ങളും, ആത്യന്തികമായി, ലോക വിപണിയിൽ ജാപ്പനീസ് ഉൽപന്നങ്ങളുടെ മികവ് ഉറപ്പാക്കി.

ജാപ്പനീസ് അനുഭവം വിശകലനം ചെയ്തുകൊണ്ട്, അമേരിക്കൻ മാനേജർമാർ ജാപ്പനീസ് കമ്പനികൾക്ക് ആവശ്യമായ ത്വരണം നൽകിയ രണ്ട് "രഹസ്യ" നീരുറവകളിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നു.

അവയിൽ ആദ്യത്തേത്, ക്രമീകരിക്കാൻ കഴിയുന്ന സാർവത്രികവും വഴക്കമുള്ളതുമായ ഉപകരണങ്ങളിൽ നടപ്പിലാക്കുന്ന, സ്റ്റാൻഡേർഡ്, ലളിതവും എളുപ്പത്തിൽ കൈകാര്യം ചെയ്യാവുന്നതുമായ പ്രവർത്തനങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള ഏതെങ്കിലും, ഏറ്റവും സങ്കീർണ്ണമായ, ഉൽപ്പാദിപ്പിക്കുന്ന ഉൽപ്പാദനത്തിന്റെ ഒരു ഓർഗനൈസേഷന്റെ വികസനമാണ്. വിശാലമായ ശ്രേണിയിൽ.

പുതിയ തന്ത്രത്തിന്റെ രണ്ടാമത്തെ "രഹസ്യ" വസന്തം സംഘടനാ, മാനേജുമെന്റ് വ്യവസ്ഥകളുടെ സൃഷ്ടിയാണ്, അതിലൂടെ എല്ലാ അല്ലെങ്കിൽ ഭൂരിഭാഗം വ്യതിയാനങ്ങളും ജോലിസ്ഥലം, സൈറ്റ്, വർക്ക്ഷോപ്പ് എന്നിവയുടെ തലത്തിലുള്ള ഉൽപ്പാദന ഉദ്യോഗസ്ഥർ നേരിട്ട് കണ്ടെത്തുകയും നിയന്ത്രിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു.

20-30 കളുടെ തുടക്കത്തിൽ മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ സ്കൂൾ പ്രത്യക്ഷപ്പെട്ടു. ഇത് മനഃശാസ്ത്രത്തിന്റെയും സാമൂഹ്യശാസ്ത്രത്തിന്റെയും നേട്ടങ്ങളെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ളതാണ്, അതിനാലാണ് തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള പ്രശ്നം മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റം പഠിച്ചുകൊണ്ട് പരിഹരിച്ചത്. തൊഴിൽ പ്രക്രിയ. വ്യക്തിയിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുന്നതിലൂടെ, ജോലിയെ ഫലപ്രദമായി ഉത്തേജിപ്പിക്കുന്നതിനുള്ള രീതികൾ നൽകാൻ കഴിയുമെന്ന് ശാസ്ത്രജ്ഞർ മനസ്സിലാക്കി.

ആർ ഓവൻ ആണ് ആദ്യം ആളുകളുടെ ശ്രദ്ധ ആകർഷിച്ചത്. ഉപകരണങ്ങളുടെ അറ്റകുറ്റപ്പണികൾക്കായി (ലൂബ്രിക്കേഷൻ, അറ്റകുറ്റപ്പണികൾ മുതലായവ) കമ്പനി ധാരാളം സമയം ചെലവഴിക്കുന്നുവെന്നും ആളുകളെക്കുറിച്ച് കാര്യമായ ശ്രദ്ധ ചെലുത്തുന്നില്ലെന്നും അദ്ദേഹം വാദിച്ചു. അതിനാൽ, ആളുകൾക്ക് ("ജീവനുള്ള യന്ത്രങ്ങൾ") "പരിചരണത്തിനായി" ഒരേ സമയം ചെലവഴിക്കുന്നത് തികച്ചും ന്യായമാണ്, അപ്പോൾ, മിക്കവാറും, ആളുകളെ "നന്നാക്കേണ്ട" ആവശ്യമില്ല.

മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ വിദ്യാലയത്തിന്റെ സ്ഥാപകനായി ഇ.മയോ കണക്കാക്കപ്പെടുന്നു. മുമ്പത്തെ മാനേജ്മെന്റ് രീതികൾ പൂർണ്ണമായും ഭൗതിക കാര്യക്ഷമത കൈവരിക്കുന്നതിനാണ് ലക്ഷ്യമിടുന്നതെന്ന് അദ്ദേഹം വിശ്വസിച്ചു, അല്ലാതെ സഹകരണം സ്ഥാപിക്കുന്നതിലല്ല, അതേസമയം ആളുകളെ ശ്രദ്ധിക്കുന്നത് തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയിൽ വലിയ സ്വാധീനം ചെലുത്തുന്നു.

ഈ ദിശയിലുള്ള മറ്റ് ശാസ്ത്രജ്ഞരിൽ, നേതൃത്വ സിദ്ധാന്തത്തിന് വലിയ സംഭാവന നൽകിയ എം.പി. ഫോളറ്റിനെ നമുക്ക് എടുത്തുകാണിക്കാം.

മാനേജുമെന്റ് സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ വികസനത്തിലെ ഒരു പുതിയ ചുവടുവെപ്പാണ് ഓരോ ഓർഗനൈസേഷനെയും ഒരു പ്രത്യേക "സാമൂഹ്യ വ്യവസ്ഥ" ആയി കണക്കാക്കാൻ ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് സ്കൂളിന്റെ പ്രതിനിധികൾ ശ്രമിച്ചത്.

മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ സിദ്ധാന്തത്തിന്റെ ആരംഭ പോയിന്റുകളിൽ ഇവ ഉൾപ്പെടുന്നു:

· ആളുകൾ പ്രധാനമായും സാമൂഹിക ആവശ്യങ്ങളാൽ പ്രചോദിപ്പിക്കപ്പെടുകയും മറ്റ് ആളുകളുമായുള്ള ബന്ധത്തിലൂടെ അവരുടെ വ്യക്തിത്വം അനുഭവിക്കുകയും ചെയ്യുന്നു;

· വ്യാവസായിക വിപ്ലവത്തിന്റെയും പ്രക്രിയയുടെ യുക്തിസഹീകരണത്തിന്റെയും ഫലമായി, ജോലി തന്നെ അതിന്റെ ആകർഷണീയത നഷ്ടപ്പെട്ടു, അതിനാൽ ആളുകൾ മറ്റ് ആളുകളുമായുള്ള ബന്ധത്തിൽ സംതൃപ്തി തേടുന്നു;

മാനേജ്മെന്റിൽ നിന്ന് പുറപ്പെടുന്ന നിയന്ത്രണത്തിലൂടെയുള്ള പ്രോത്സാഹനങ്ങളേക്കാൾ ഒരു കൂട്ടം സമപ്രായക്കാരുടെ സാമൂഹിക സ്വാധീനത്തോട് ആളുകൾ കൂടുതൽ പ്രതികരിക്കുന്നു;

· മാനേജർ തന്റെ ആവശ്യങ്ങൾ തൃപ്തിപ്പെടുത്തുന്നതിനുള്ള ഒരു മാർഗമായി ജീവനക്കാരൻ പരിഗണിക്കുകയാണെങ്കിൽ, ജീവനക്കാരൻ മാനേജരുടെ പ്രേരണയോട് പ്രതികരിക്കുന്നു.

ഈ ഘട്ടത്തിൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ ചുമതല, ഔപചാരിക ബന്ധങ്ങൾക്ക് (ഓർഡർ-സബോർഡിനേഷൻ) പുറമേ, ഗ്രൂപ്പുകളിലെ (ടീമുകൾ) അംഗങ്ങൾക്കിടയിൽ ഫലപ്രദമായ അനൗപചാരിക സമ്പർക്കങ്ങൾ വികസിക്കുന്നു എന്ന് ഉറപ്പാക്കുക എന്നതായിരുന്നു. സംയുക്ത പ്രവർത്തന പ്രക്രിയയിലെ അനൗപചാരിക ബന്ധങ്ങൾ കോർപ്പറേറ്റ് ലക്ഷ്യങ്ങൾ നടപ്പിലാക്കുന്നതിനെ പ്രോത്സാഹിപ്പിക്കുന്ന / തടസ്സപ്പെടുത്തുന്ന ഒരു സുപ്രധാന സംഘടനാ ശക്തിയായി അംഗീകരിക്കപ്പെട്ടു. അതിനാൽ, അനൗപചാരിക ബന്ധങ്ങൾ കൈകാര്യം ചെയ്യണം. മാനേജുമെന്റ് അതിന്റെ ജീവനക്കാരെ ശ്രദ്ധിക്കുന്നുവെങ്കിൽ, സംതൃപ്തിയുടെ അളവ് വർദ്ധിക്കണം, ഇത് ഉൽപാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിലേക്ക് നയിക്കുന്നു.

പിന്നീട് (20-ആം നൂറ്റാണ്ടിന്റെ 40-60 കളിൽ), മാനുഷിക ബന്ധങ്ങളുടെ വിദ്യാലയത്തിന്റെ ആശയങ്ങൾ ബിഹേവിയറൽ സയൻസസ് സ്കൂളിന്റെ അടിസ്ഥാനമായി മാറി, അതിന്റെ പ്രതിനിധികൾ എ. മാസ്ലോ, മക്ഗ്രെഗർ, ഹെർസ്ബെർഗ് തുടങ്ങിയവരായിരുന്നു. മേഖലയിലെ ഗവേഷണ രീതികൾ മെച്ചപ്പെടുത്തൽ സാമൂഹ്യശാസ്ത്രവും മനഃശാസ്ത്രവും തൊഴിൽ പ്രക്രിയയിൽ ശാസ്ത്രീയ അടിത്തറയിൽ മനുഷ്യന്റെ പെരുമാറ്റം പഠിക്കുന്നത് സാധ്യമാക്കി. മാനേജ്മെന്റിനോടുള്ള പെരുമാറ്റ (ബിഹേവിയറിസ്റ്റ്) സമീപനത്തിന്റെ അടിസ്ഥാനം സാമൂഹിക ഇടപെടലിന്റെ വിവിധ വശങ്ങളാണ്, ഇത് ഒരു പ്രത്യേക സാമൂഹിക കമ്മ്യൂണിറ്റിയായി ഒരു ടീമിനെ രൂപീകരിക്കുന്നതിനുള്ള സിദ്ധാന്തത്തിന്റെയും രീതികളുടെയും വികാസത്തിനും ഓർഗനൈസേഷനിലെ പരസ്പര ബന്ധത്തിനും കാരണമായി. മാനേജ്മെന്റ് ശൈലിക്ക് പ്രത്യേക പ്രാധാന്യം നൽകുന്നു, അവരുടെ ജോലിയിൽ ഉൽപ്പാദനക്ഷമതയിലും ജീവനക്കാരുടെ സംതൃപ്തിയിലും അതിന്റെ സ്വാധീനം.

ആശയവിനിമയം, പ്രചോദനം, നേതൃത്വം എന്നിവയുടെ ഘടകങ്ങൾ ഉപയോഗിച്ച് പേഴ്സണൽ മാനേജുമെന്റ് ഓർഗനൈസേഷനിൽ മാനേജ്മെന്റിന്റെ പ്രധാന ചുമതലകൾ ഈ സ്കൂളിന്റെ സ്ഥാപകർ കാണുന്നു, അതുപോലെ തന്നെ വ്യക്തികളോടുള്ള മനോഭാവം സജീവമായ മനുഷ്യവിഭവശേഷിയായി നിലനിർത്തുന്നു. അതായത്, മാനവവിഭവശേഷിയുടെ കാര്യക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിച്ചുകൊണ്ട് എന്റർപ്രൈസസിന്റെ കാര്യക്ഷമത മെച്ചപ്പെടുത്താൻ അവർ ശ്രമിക്കുന്നു.

ഉൽപ്പാദന, മാനേജ്മെൻറ് മേഖലയിലെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ഫലപ്രാപ്തിയിൽ മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ സ്വാധീനം കണക്കിലെടുക്കാതെ സയന്റിഫിക് മാനേജ്മെന്റ്, അഡ്മിനിസ്ട്രേറ്റീവ് മാനേജ്മെന്റ് (ഫംഗ്ഷണൽ) മാനേജ്മെന്റ് സ്കൂളുകൾ രൂപീകരിച്ചു. മാനേജുമെന്റിലെ മാനുഷിക ഘടകത്തിന്റെ പ്രാധാന്യം ന്യായമായ വേതനം, സാമ്പത്തിക പ്രോത്സാഹനങ്ങൾ, മാനേജ്മെന്റ് ജീവനക്കാർക്കിടയിൽ ഔപചാരികമായ പ്രവർത്തന ബന്ധങ്ങൾ സ്ഥാപിക്കൽ തുടങ്ങിയ വശങ്ങളിൽ പരിമിതപ്പെടുത്തിയിരിക്കുന്നു. മാനേജുമെന്റ് പ്രക്രിയയെ നിരവധി ഫംഗ്ഷനുകളായി വിഭജിക്കുന്നത്, മാനേജ്മെന്റ് ലക്ഷ്യം കൈവരിക്കുന്നതിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിക്കുകയും ബന്ധപ്പെട്ട വകുപ്പുകൾക്കും വ്യക്തിഗത ജീവനക്കാർക്കും ചുമതലകൾ നൽകുകയും ചെയ്യുന്നത് തൊഴിൽ ഉൽപാദനക്ഷമതയിൽ വർദ്ധനവിന് കാരണമായില്ലെന്നും നേട്ടം ഉറപ്പുനൽകുന്നില്ലെന്നും അനുഭവം തെളിയിക്കുന്നു. എന്റർപ്രൈസസിന്റെ ലക്ഷ്യങ്ങൾ.

ഒരു ഓർഗനൈസേഷനിലെ ഒരു വ്യക്തിയുടെ പങ്ക്, സ്വയം സംഘടിപ്പിക്കാനുള്ള അവന്റെ കഴിവ്, അതിൽ സർഗ്ഗാത്മകത അവതരിപ്പിക്കുന്നതിലൂടെ അല്ലെങ്കിൽ ഓർഗനൈസേഷനിലെ മാനസിക കാലാവസ്ഥ മെച്ചപ്പെടുത്തുന്നതിന്റെ ഫലമായി തൊഴിൽ കാര്യക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കൽ എന്നിവ സാമൂഹ്യശാസ്ത്രജ്ഞരുടെയും മാനേജർമാരുടെയും ശ്രദ്ധ ആകർഷിച്ചു. 1930-കളുടെ തുടക്കം മുതൽ ഈ പ്രശ്നത്തെക്കുറിച്ച് ഗൌരവമായ ഗവേഷണം നടന്നിട്ടുണ്ട്. ഗവേഷണത്തിന്റെയും ഓർഗനൈസേഷണൽ പ്രായോഗിക ഗവേഷണത്തിന്റെയും പരീക്ഷണങ്ങളുടെയും ലക്ഷ്യം ഒരു സ്ഥാപനത്തിലെ മനുഷ്യ പെരുമാറ്റമായിരുന്നു, "മനുഷ്യബന്ധങ്ങൾ". അമേരിക്കൻ സാമൂഹ്യശാസ്ത്രജ്ഞരായ എം.പി. ഫോളറ്റിന്റെയും ഇ.മയോയുടെയും പേരുകൾ ഈ ദിശയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു.

ജോലിയുടെയും മെറ്റീരിയൽ പ്രോത്സാഹനങ്ങളുടെയും വ്യക്തമായ ഓർഗനൈസേഷനേക്കാൾ, വർക്ക് കൂട്ടായ്‌മകളിലെ ആളുകൾ തമ്മിലുള്ള ബന്ധം പലപ്പോഴും തൊഴിൽ കാര്യക്ഷമതയുടെ വളർച്ചയ്ക്ക് കൂടുതൽ സംഭാവന നൽകിയതായി കണ്ടെത്തി. മുൻ മാനേജ്മെന്റ് സ്കൂളുകളുടെ പ്രതിനിധികൾ വിശ്വസിച്ചതുപോലെ വളരെ ഫലപ്രദമായ ജോലിയുടെ ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ സാമ്പത്തിക താൽപ്പര്യങ്ങളല്ല, മറിച്ച് ടീമിലെ സാമൂഹിക-മാനസിക കാലാവസ്ഥയെ അടിസ്ഥാനമാക്കിയുള്ള തൊഴിലാളികളുടെ ജോലിയിൽ സംതൃപ്തിയാണ്.

എം. ഫോളറ്റിന്റെ കൃതികളിൽ, അധികാരവും അധികാരവും, അവയുടെ ഡീലിമിറ്റേഷനും അനൗപചാരിക ധാരണയും, ഉത്തരവാദിത്തവും ഉത്തരവാദിത്തവും ഡെലിഗേഷൻ, മാനേജ്മെന്റിലെ തൊഴിലാളികളുടെ പങ്കാളിത്തം തുടങ്ങിയ വിഷയങ്ങൾ ആദ്യമായി പരിഗണിക്കപ്പെട്ടു. ടീമുകളിലെ വൈരുദ്ധ്യങ്ങളുടെ പ്രശ്നം അവൾ പഠിച്ചു, അവയെ ആധിപത്യം, വിട്ടുവീഴ്ച, സംയോജനം എന്നിങ്ങനെ തരംതിരിച്ചു, ഉചിതമായ ശുപാർശകൾ വികസിപ്പിച്ചെടുത്തു. M. Follett യഥാർത്ഥത്തിൽ മാനേജ്‌മെന്റിനെ നിർവചിച്ചത് മറ്റ് ആളുകളുടെ സഹായത്തോടെ ജോലി ചെയ്യുന്നുവെന്ന് ഉറപ്പാക്കുക എന്നാണ്.

50-കൾ മുതൽ അത് ബിഹേവിയറൽ സയൻസസിന്റെ ഒരു വിദ്യാലയമായി വളർന്നു, അത് ഇന്നും വികസിച്ചുകൊണ്ടിരിക്കുന്നു. ഒരു ഓർഗനൈസേഷനിൽ മനുഷ്യ സ്വഭാവത്തിന് ഒരു പിരമിഡ് നിർദ്ദേശിച്ച A. മസ്ലോയുടെ പേരുകൾ ഈ ദിശയുമായി ബന്ധപ്പെട്ടിരിക്കുന്നു, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris. മേൽപ്പറഞ്ഞ രചയിതാക്കളും മറ്റുള്ളവരും ഉൾപ്പെടെ, പെരുമാറ്റവാദി (പെരുമാറ്റ) ദിശയെ പിന്തുണയ്ക്കുന്നവർ, ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ നിർണ്ണയിക്കുന്നതിനുള്ള അവരുടെ സമീപനവും അനുബന്ധ പ്രോത്സാഹനങ്ങളും നിർദ്ദേശിച്ചു.സാമൂഹ്യശാസ്ത്രത്തിന്റെയും മനഃശാസ്ത്രത്തിന്റെയും വികസനം ഇതിന് ശാസ്ത്രീയ അടിത്തറ നൽകാൻ സാധ്യമാക്കി. വർക്ക് ഗ്രൂപ്പുകളിലെ ആളുകളുടെ പെരുമാറ്റത്തെക്കുറിച്ചുള്ള പഠനം.

കെ. ആർഗിറിസ് കാണിച്ചതുപോലെ, കീഴുദ്യോഗസ്ഥരുടെ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിന് മാനേജർമാരുടെ ഭാഗത്ത് സമ്മർദ്ദവും നിയന്ത്രണവും വർദ്ധിക്കുന്നത് മാനേജ്മെന്റ് സിസ്റ്റത്തിലും ജീവനക്കാരിലും സംഘർഷം സൃഷ്ടിക്കുന്നു, കുറഞ്ഞ ഉൽപ്പാദനക്ഷമത, ഹാജരാകാതിരിക്കൽ, ജീവനക്കാരുടെ വിറ്റുവരവ്, ജോലിയിൽ താൽപര്യം നഷ്ടപ്പെടൽ എന്നിവ തടയാൻ സഹായിക്കുന്നില്ല. നേരെമറിച്ച്, ആർ. ലൈക്കർട്ടിന്റെ അഭിപ്രായത്തിൽ, ടീം അംഗങ്ങൾ തമ്മിലുള്ള സൃഷ്ടിപരമായ ബന്ധങ്ങൾ, ഒരു ടീമിലെ ബന്ധങ്ങൾ നിയന്ത്രിക്കുന്നതിനുള്ള അനുഭവം, കഴിവുകൾ എന്നിവയാൽ വൈരുദ്ധ്യ പരിഹാരം സുഗമമാക്കുന്നു. ഉയർന്ന ബിരുദംടീമിൽ പരസ്പര വിശ്വാസം. ടീമിലെ പരസ്പര വിശ്വാസം, ബഹുമാനം, അനുകൂലമായ ബന്ധങ്ങൾ എന്നിവ നല്ല ധാർമ്മികവും മാനസികവുമായ അന്തരീക്ഷം സൃഷ്ടിക്കുന്നു, അത് നല്ല സ്വാധീനം ചെലുത്തുന്നു. കാര്യമായ സ്വാധീനംവളരെ ഫലപ്രദമായ ജോലി ചെയ്യാൻ ജീവനക്കാരെ പ്രചോദിപ്പിക്കുന്നതിന്.

സ്കൂൾ ഓഫ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസസ് പ്രധാനമായും വർക്ക് ഗ്രൂപ്പുകളിൽ പരസ്പര ബന്ധങ്ങൾ സ്ഥാപിക്കുന്നതിനുള്ള രീതികളിൽ ശ്രദ്ധ കേന്ദ്രീകരിച്ചു. അതിന്റെ പ്രധാന ലക്ഷ്യം അവരുടെ മനുഷ്യവിഭവശേഷി ഉപയോഗത്തിന്റെ കാര്യക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിച്ച് സംഘടനകളുടെ കാര്യക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുക എന്നതായിരുന്നു. ബിഹേവിയറൽ സയൻസിന്റെ പ്രയോഗം എല്ലായ്‌പ്പോഴും വ്യക്തിഗത ജീവനക്കാരന്റെയും ഓർഗനൈസേഷന്റെയും മൊത്തത്തിലുള്ള ഉൽ‌പാദനക്ഷമത മെച്ചപ്പെടുത്തും എന്നതായിരുന്നു പ്രധാന പോസ്റ്റ്. സ്‌കൂൾ ഓഫ് സയന്റിഫിക് മാനേജ്‌മെന്റ്, സ്‌കൂൾ ഓഫ് അഡ്മിനിസ്‌ട്രേറ്റീവ് മാനേജ്‌മെന്റ്, ബിഹേവിയറൽ സ്‌കൂൾ എന്നിവ തങ്ങളുടെ പാതയെ ഏകവും മികച്ചതുമായി പ്രതിരോധിച്ചു. എന്നിരുന്നാലും, ശാസ്ത്രവും മാനേജ്മെന്റ് പ്രാക്ടീസും പിന്നീട് തെളിയിച്ചതുപോലെ, ജോലിയുടെ ഉള്ളടക്കത്തിലെ മാറ്റങ്ങളും എന്റർപ്രൈസ് മാനേജ്മെന്റിലെ തൊഴിലാളികളുടെ പങ്കാളിത്തവും ചില ഉൽപാദന സാഹചര്യങ്ങളിൽ മാത്രമേ നല്ല സ്വാധീനം ചെലുത്തൂ, എല്ലാ തൊഴിലാളികളിലും അല്ല.

സ്കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് ആൻഡ് ബിഹേവിയറൽ സയൻസസ്

മനുഷ്യബന്ധങ്ങളുടെ സ്കൂളിന്റെ സവിശേഷതകൾ. ഫലപ്രദമായ ഓർഗനൈസേഷന്റെ അടിസ്ഥാന ഘടകമായി മാനുഷിക ഘടകത്തെ പൂർണ്ണമായി അംഗീകരിക്കുന്നതിൽ ശാസ്ത്രീയ മാനേജ്മെന്റിന്റെയും ക്ലാസിക്കൽ സ്കൂളിന്റെയും ഭാഗത്തുനിന്നുണ്ടായ പരാജയത്തിന്റെ പ്രതികരണമായാണ് മനുഷ്യബന്ധ പ്രസ്ഥാനം ഉടലെടുത്തത്. സ്‌കൂൾ ഓഫ് ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസിന്റെ (1930-1950) വികസനത്തിന് ഏറ്റവും വലിയ സംഭാവന നൽകിയത് രണ്ട് ശാസ്ത്രജ്ഞരാണ് - മേരി പാർക്കർ ഫോലെറ്റും എൽട്ടൺ മയോയും. ഇ.മയോയുടെ പരീക്ഷണങ്ങൾ നിയന്ത്രണ സിദ്ധാന്തത്തിൽ ഒരു പുതിയ ദിശ തുറന്നു. അവൻ കണ്ടെത്തി, നന്നായി രൂപകല്പന ചെയ്ത തൊഴിൽ നടപടിക്രമങ്ങളും നല്ല വേതനവും എല്ലായ്‌പ്പോഴും ഉൽപ്പാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുന്നതിന് ഇടയാക്കില്ല. ആളുകൾ തമ്മിലുള്ള ആശയവിനിമയത്തിനിടയിൽ ഉയർന്നുവന്ന ശക്തികൾ പലപ്പോഴും നേതാക്കളുടെ ശ്രമങ്ങളെ കവിഞ്ഞു.

പിന്നീട് എബ്രഹാം മസ്ലോയും മറ്റ് മനശാസ്ത്രജ്ഞരും നടത്തിയ ഗവേഷണം ഈ പ്രതിഭാസത്തിന്റെ കാരണങ്ങൾ മനസ്സിലാക്കാൻ സഹായിച്ചു. ആളുകളുടെ പ്രവർത്തനങ്ങളുടെ ഉദ്ദേശ്യങ്ങൾ, മാസ്ലോയുടെ അഭിപ്രായത്തിൽ, പ്രധാനമായും സാമ്പത്തിക ശക്തികളല്ല, മറിച്ച് വ്യത്യസ്തമാണ് ആവശ്യങ്ങൾ , ഭാഗികമായും പരോക്ഷമായും മാത്രം പണം കൊണ്ട് തൃപ്തിപ്പെടാൻ കഴിയുന്നത്. ഈ കണ്ടെത്തലുകളെ അടിസ്ഥാനമാക്കി, മാനേജുമെന്റ് അതിന്റെ ജീവനക്കാരോട് കൂടുതൽ ശ്രദ്ധ കാണിക്കുകയാണെങ്കിൽ, സംതൃപ്തിയുടെ അളവ് വർദ്ധിക്കുകയും അത് ഉൽപാദനക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിക്കുകയും ചെയ്യുമെന്ന് ഗവേഷകർ വിശ്വസിച്ചു. അവർ ശുപാർശ ചെയ്തു കൂടുതൽ ഫലപ്രദമായ സൂപ്പർവൈസർമാർ, ജീവനക്കാരുമായി കൂടിയാലോചന, ജോലിസ്ഥലത്ത് പരസ്പര ആശയവിനിമയത്തിനുള്ള കൂടുതൽ അവസരങ്ങൾ എന്നിവ ഉൾപ്പെടുന്ന ഹ്യൂമൻ റിലേഷൻസ് മാനേജ്മെന്റ് ടെക്നിക്കുകൾ ഉപയോഗിക്കുക .

പെരുമാറ്റ ബന്ധങ്ങളുടെ വികസനം.പെരുമാറ്റ ദിശയുടെ പിന്നീടുള്ള കാലഘട്ടത്തിലെ ഏറ്റവും പ്രമുഖരായ വ്യക്തികളിൽ (1950 മുതൽ ഇന്നുവരെ) കെ. ആർഗിറിസ്, ആർ. ലിക്കർട്ട്, ഡി. മക്ഗ്രെഗർ, എഫ്. ഹെർസ്ബർഗ് തുടങ്ങിയ ശാസ്ത്രജ്ഞർ ഉൾപ്പെടുന്നു. ഇവരും മറ്റ് ഗവേഷകരും സാമൂഹിക ഇടപെടൽ, പ്രചോദനം, അധികാരത്തിന്റെയും അധികാരത്തിന്റെയും സ്വഭാവം, നേതൃത്വം, സംഘടനാ ഘടന, ഓർഗനൈസേഷനുകളിലെ ആശയവിനിമയം, ജോലിയുടെ ഉള്ളടക്കത്തിലെ മാറ്റങ്ങൾ, തൊഴിൽ ജീവിതത്തിന്റെ ഗുണനിലവാരം എന്നിവയുടെ വിവിധ വശങ്ങൾ പഠിച്ചു.

ഓർഗനൈസേഷനുകളുടെ നിർമ്മാണത്തിലും മാനേജ്മെന്റിലും ബിഹേവിയറൽ സയൻസ് ആശയങ്ങളുടെ പ്രയോഗത്തിലൂടെ സ്വന്തം കഴിവുകൾ മനസ്സിലാക്കുന്നതിന് ജീവനക്കാരന് കൂടുതൽ സഹായം നൽകാൻ പുതിയ സമീപനം ശ്രമിച്ചു. മാനവവിഭവശേഷിയുടെ കാര്യക്ഷമത വർദ്ധിപ്പിച്ച് സംഘടനയുടെ കാര്യക്ഷമത മെച്ചപ്പെടുത്തുക എന്നതായിരുന്നു സ്കൂളിന്റെ പ്രധാന ലക്ഷ്യം. പ്രധാന പോസ്റ്റുലേറ്റ്ബിഹേവിയറൽ സയൻസിന്റെ ശരിയായ പ്രയോഗം എല്ലായ്പ്പോഴും ജീവനക്കാരന്റെയും സ്ഥാപനത്തിന്റെയും പ്രകടനം മെച്ചപ്പെടുത്തും. എന്നിരുന്നാലും, ചില സാഹചര്യങ്ങളിൽ ഈ സമീപനം അംഗീകരിക്കാനാവില്ല.