Modal insan dan pengurusan proses sosio-ekonomi. Harus diingat bahawa kaedah kepimpinan Jepun menganggap sebulat suara. Ini bukan keputusan majoriti. Jepun membenci kezaliman majoriti. Jika tidak ada sebulat suara yang lengkap, hlm

Hantar kerja baik anda di pangkalan pengetahuan adalah mudah. Gunakan borang di bawah

Pelajar, pelajar siswazah, saintis muda yang menggunakan asas pengetahuan dalam pengajian dan kerja mereka akan sangat berterima kasih kepada anda.

Disiarkan di http://www.allbest.ru/

pengenalan

motivasi modal insan pengurusan

Perkaitan topik ditentukan oleh keperluan dalam keadaan semasa peralihan kepada hubungan pasaran untuk mencari yang terbaik keputusan pengurusan, menambah baik pengurusan dalam organisasi. Pertimbangan cara untuk menganalisis kualiti modal insan, serta laluan penjejakan, bertujuan untuk meningkatkan tahap perkhidmatan dan kecekapan pengeluaran dalam organisasi. Perkembangan hubungan pasaran menyebabkan kemunculan tugas baru, yang memerlukan peningkatan pengurusan kakitangan organisasi. Adalah penting bagi pengurus perusahaan untuk memahami keperluan untuk sentiasa meningkatkan pengurusan modal insan, memberi perhatian kepada pengembangannya, pembinaan semula premis, pelaksanaan. teknologi terkini dan lain-lain.

Tujuan kerja ini adalah untuk mengenal pasti kaedah untuk meningkatkan kecekapan pengurusan modal insan.

Selaras dengan matlamat, objektif utama kerja ini adalah:

Berikan konsep modal insan dalam sesebuah organisasi.

Menjalankan analisis perbandingan antara pengurusan modal insan di Rusia dan di Dunia.

Membangunkan struktur untuk meningkatkan kualiti pengurusan modal insan.

Huraikan kaedah untuk meningkatkan modal insan.

Membangunkan sistem motivasi untuk kakitangan organisasi.

Membangunkan cadangan untuk menambah baik kakitangan organisasi.

Menilai keberkesanan langkah-langkah yang dicadangkan.

Objek kajian dalam kerja ialah modal insan dalam organisasi. Subjek kajian ialah pembangunan kaedah pengurusan personel.

Asas teori dan metodologi kajian ini adalah konsep dan hipotesis yang dibentangkan dan dibuktikan dalam karya klasik dan moden pakar ekonomi dalam dan luar negara yang melaksanakan pendekatan pemasaran dan pengurusan kepada analisis modal insan.

Rangka kerja pengawalseliaan terdiri daripada Undang-undang Persekutuan Rusia, akta perundangan dan kawal selia Presiden dan Kerajaan Rusia, serta dokumen dan bahan rasmi lain dalam pemahaman kritikal mereka.

Asas empirikal kajian adalah buku, kajian tentang trend utama dalam membuat keputusan pengurusan dalam bahan karya monografi, penerbitan semasa dan terbitan berkala.

Peralatan instrumental dan metodologi penyelidikan. Apabila menganalisis dan meringkaskan bahan praktikal dan teori, kaedah perbandingan, analisis struktur dan fungsian, dan kaedah statistik digunakan.

Tesis ini terdiri daripada pengenalan, tiga bab, kesimpulan, dan senarai sumber yang digunakan.

Pengenalan membuktikan kaitan topik ini dan mentakrifkan tujuan dan objektif utama kajian.

Senarai sumber yang digunakan mengandungi 21 tajuk.

1 . Intipati modal insan dalam sesebuah organisasi

1.1 Modal insan sebagai objek kajian

Istilah "modal insan" pertama kali muncul dalam karya Theodore Schultz, seorang ahli ekonomi yang berminat dengan nasib negara yang kurang maju. Schultz menyatakan bahawa meningkatkan kesejahteraan rakyat miskin tidak bergantung kepada tanah, teknologi, atau usaha mereka, tetapi lebih kepada pengetahuan. Beliau memanggil aspek kualitatif ekonomi ini sebagai "modal insan." Schultz, yang menerima Hadiah Nobel pada tahun 1979, menawarkan definisi berikut: “Semua kebolehan manusia adalah sama ada semula jadi atau diperoleh. Setiap orang dilahirkan dengan satu set gen individu yang menentukan kebolehan semula jadinya. Kami memanggil kualiti berharga yang diperoleh seseorang, yang boleh diperkukuh dengan pelaburan yang sesuai, modal insan.”

Dari segi perniagaan, modal insan boleh digambarkan sebagai gabungan faktor-faktor berikut.

Kualiti yang dibawa oleh seseorang kepada kerjanya: kecerdasan, tenaga, positif, kebolehpercayaan, dedikasi.

Keupayaan seseorang untuk belajar: bakat, imaginasi, personaliti kreatif, kepintaran ("bagaimana melakukan sesuatu").

Motivasi manusia untuk berkongsi maklumat dan pengetahuan: semangat berpasukan dan orientasi matlamat.

Dalam pengurusan, komponen manusia adalah yang paling membebankan daripada semua aset. Kepelbagaian yang hampir tanpa had dan ketidakpastian orang menjadikan mereka amat sukar untuk dinilai, jauh lebih sukar daripada mana-mana pemasangan elektromekanikal yang disertakan dengan spesifikasi praktikal yang ditetapkan. Walau bagaimanapun, manusia adalah satu-satunya elemen yang mempunyai keupayaan untuk menghasilkan nilai. Semua pembolehubah lain - wang dan kredit "relatif", bahan mentah, kilang, peralatan dan tenaga - hanya boleh menawarkan potensi lengai. Mengikut sifat mereka, mereka tidak menambah apa-apa dan tidak boleh menambah apa-apa sehingga seseorang, sama ada pekerja mahir paling rendah, profesional paling mahir atau pengurus peringkat tertinggi, tidak menggunakan potensi ini dengan meletakkannya untuk bekerja.

Kami mempunyai bukti yang jelas dan banyak bahawa organisasi yang mewujudkan persekitaran kerja yang terbaik akan berkembang dengan jayanya, mengekalkan pekerja yang paling produktif dan mempunyai pelanggan yang paling setia.

Salah satu tenaga penggerak utama dalam menyiapkan kerja ialah pengetahuan. Mengetahui sejauh mana kejayaan kita secara langsung berkaitan dengan kepuasan dengan kerja yang kita lakukan. Satu-satunya perkara yang memberi kita lebih keseronokan daripada memikirkan pencapaian kita sendiri ialah apabila bos kita melihat hasil kerja kita dan memuji kita untuk kerja yang dilakukan dengan baik.

Untuk mengekalkan kedudukan berdaya saing dalam pasaran abad ke-21, pihak pengurusan perlu mencari kaedah untuk meningkatkan kesedarannya terhadap orang ramai. Penyelesaian yang paling kos efektif dan berkekalan kepada kekurangan bakat adalah untuk membantu setiap orang menjadi lebih produktif. Ini mewajibkan pihak pengurusan memikirkan cara untuk melabur dalam potensi prestasi manusia. Dalam era perindustrian, alat pengeluaran memberi kesan kepada bahan mentah. Dalam pasca industri, alat pengeluaran mempengaruhi maklumat, yang seterusnya memberitahu kita bagaimana dan bila untuk menukar maklumat dan perkhidmatan yang berkaitan. Penggunaan teknologi elektronik untuk menghasilkan data berguna dan memanipulasinya dengan cepat baru bermula. Kitaran pengeluaran mula ditutup apabila orang mengetahui dengan tepat maklumat yang mereka perlukan, di mana, bila, dalam bentuk apa dan dari siapa. Apabila orang mengetahui maksud maklumat ini, bulatan selesai dan produktiviti meningkat. Keupayaan untuk menganalisis dan mentafsir mengubah data menjadi maklumat dan kadangkala menjadi kesedaran. Ini adalah satu-satunya cara sebenar menyelesaikan masalah kekurangan bakat. Ketika itu, beberapa dekad yang lalu, Schultz betul.

DALAM tahun lepas Pengurusan abad ke-20 percaya bahawa orang, bukan wang, bangunan atau teknologi, yang menentukan ciri khas perusahaan yang berjaya. Apabila kita melangkah ke alaf baru dan hidup dalam ekonomi berasaskan pengetahuan, adalah mustahil untuk menafikan bahawa orang adalah sumber keuntungan. Mana-mana aset organisasi selain daripada orang adalah tidak aktif, ia adalah sumber pasif yang memerlukan campur tangan manusia untuk menghasilkan nilai.

Kunci untuk mengekalkan keuntungan syarikat atau ekonomi yang sihat ialah produktiviti tenaga kerja, modal insan. Bagi ekonomi Amerika, di mana lebih separuh daripada KDNK berasal dari sektor maklumat, jelas sekali bahawa orang yang berpengetahuan adalah penggerak.

Pasaran saham mengiktiraf leverage pengetahuan manusia, i.e. nisbah nilai modal insan syarikat kepada dananya sendiri, memberi ganjaran dengan peningkatan dalam nilai pasaran untuk perkhidmatan dan teknologi syarikat-syarikat yang melebihi nilai buku mereka berkali-kali ganda. Leveraj ialah penggunaan aset tetap tertentu untuk meningkatkan pulangan pelaburan atau jualan.

Untuk memahami intipati modal insan dalam sesebuah organisasi, pada mulanya perlu ditakrifkan modal insan dalam pemahaman teorinya.

Dalam ekonomi, modal insan ialah keupayaan manusia untuk mengambil bahagian dalam proses pengeluaran.

Modal insan boleh dibahagikan kepada beberapa jenis:

Keseluruhan sifat mental dan fizikal seseorang yang boleh digunakan dalam pelbagai pekerjaan, dalam pelbagai industri, dan dalam pelbagai perusahaan dipanggil Modal Insan Keseluruhan.

Kemahiran dan pengetahuan yang boleh digunakan oleh seseorang hanya di satu tempat kerja dan hanya dalam satu organisasi khusus dalam pengeluaran produk tertentu dipanggil kemahiran manusia khusus.

Keseluruhan ciri-ciri seseorang seperti profesionalismenya, tahap kelayakan, tahap pendidikan, pengalaman dipanggil modal insan intelek.

Oleh itu, modal insan biasanya difahami sebagai keseluruhan set kemahiran, pengalaman, dan kebolehan seseorang yang digunakannya untuk menghasilkan barangan material dan mengaut keuntungan. Walau bagaimanapun, dalam pemahaman yang lebih luas tentang istilah modal insan, ia harus diambil kira bahawa ia merangkumi bilangan faktor yang lebih besar:

Kemahiran sedia ada sebenar yang dimiliki dan digunakan oleh seseorang untuk proses pengeluaran;

Dalam bidang apakah kemahiran ini harus digunakan supaya proses pengeluaran paling cekap dan menyumbang kepada peningkatan produktiviti?

Penggunaan kemahiran ini boleh membawa kepada kenaikan gaji dalam tempoh semasa, serta penolakan daripada penggunaan semasa dalam tempoh masa depan.

Pelaburan dalam modal insan banyak dipengaruhi oleh fakta bahawa semakin tinggi gaji pekerja, semakin tinggi insentif untuk bekerja dengan lebih cekap.

Setiap orang mengandungi pengetahuan, pengalaman, dan kemahiran yang boleh digunakan dalam satu atau industri lain.

Sistem motivasi kakitangan adalah prasyarat untuk pembentukan pengumpulan dan penggunaan modal insan untuk memformalkan peringkat akhir proses pengeluaran.

Perlu difahami bahawa modal insan bukanlah unit bebas, tetapi merupakan sebahagian daripada jumlah modal sesebuah organisasi, yang dibentuk melalui latihan kakitangan, serta melalui pergerakannya dalam syarikat. Pengelasan modal insan dibuat mengikut kos, mengikut jenis dan jenis pelaburan, mengikut kos latihan dan latihan semula.

I.V. Ilyinsky mengenal pasti komponen berikut dalam modal insan: kos pendidikan seseorang, modal kesihatannya dan tahap budaya.

Beliau menyusun formula yang membolehkan anda mengira jumlah modal insan dalam sesebuah organisasi.

CHK = Kz + Kk + Ko,

Di mana CHK adalah modal insan;

Ko - modal pendidikan;

Kz - modal kesihatan;

Kk - modal budaya.

Modal kesihatan ialah kos organisasi yang diperlukan untuk mengekalkan seseorang dalam bentuk fizikal tertentu untuk meningkatkan prestasinya melalui peningkatan kesihatannya. Modal kesihatan adalah komponen terpenting dalam jumlah modal seseorang.

Pelaburan dalam kesihatan manusia juga membayangkan perlindungan fungsi pentingnya, keselamatan, pembangunan cara untuk mengurangkan morbiditi dan kematiannya, serta lanjutan umur bekerjanya. Satu lagi ciri dan ciri modal kesihatan ialah ianya turun temurun. Iaitu, setiap penyakit meninggalkan tandanya pada generasi berikutnya. Sebagai tambahan kepada ciri-ciri kesihatan keturunan, terdapat juga yang diperoleh sebagai hasil daripada kehidupan Aktiviti manusia, dan juga dari pengaruh masyarakat terhadapnya. Oleh itu, semasa hayat seseorang, "haus dan lusuh" modal insan berlaku. Tetapi pelaburan dan pengiraan kompeten taraf hidup dan keadaan kerja seseorang boleh melambatkan proses ini. Walau bagaimanapun, pilihan pelaburan yang salah dalam kesihatan manusia boleh mencetuskan kos yang tidak perlu dan tidak menguntungkan modal insan adalah perlu untuk memilih yang sesuai dan kos efektif. Secara keseluruhan, modal kesihatan adalah sebahagian daripada warisan negara.

Ilyinsky membezakan antara modal kesihatan asas dan diperolehi. Asas - satu set sifat fizikal seseorang yang boleh digunakan dalam proses menghasilkan barangan dan perkhidmatan. Tahap ini boleh "diubah suai" oleh orang itu sendiri dalam proses hidupnya, tetapi ia ditetapkan terlebih dahulu.

Modal yang diperoleh dibentuk dalam proses menggunakan ciri fizikal manusia dalam pengeluaran, yang membawa sedikit keuntungan kepada perusahaan. Dalam syarat memperkenalkan inovasi ke dalam perusahaan, kebolehan tambahan diperlukan daripada seseorang, seperti kelajuan tindak balas, kelajuan pemprosesan maklumat, dll.

Hari ini di dunia terdapat sejumlah besar klasifikasi modal insan. Antaranya, pembahagian modal insan kepada pengguna dan produktif dibezakan. Modal pengguna membayangkan bahawa modal insan tersebut dicipta oleh aliran perkhidmatan yang digunakan secara langsung. Di perusahaan, mereka ditetapkan sebagai dana tidak ketara dan mewakili pelbagai jenis aktiviti kreatif dan pendidikan. Modal produktif membayangkan pengeluaran cara pengeluaran dan objek pengeluaran, serta teknologi dan sumber yang digunakan dalam proses pengeluaran.

Terdapat juga bentuk berasingan modal insan yang mencerminkan intipati dan ciri-ciri utamanya:

Modal hidup. Mewakili keseluruhan kemahiran, pengalaman dan kemahiran yang digunakan oleh sesebuah organisasi.

Modal bukan sara hidup. Mewakili pengetahuan manusia dalam bentuk semula jadi.

Modal institusi. Pihak berkuasa pentadbiran dan pengurusan yang berkaitan terlibat dalam membangunkan penggunaan modal insan yang berkesan.

Untuk menentukan keberkesanan penggunaan modal insan dalam sesebuah organisasi, lazimnya menggunakan beberapa indikator yang mencerminkan penilaian kualitatif dan kuantitatif modal insan dalam organisasi.

Penunjuk sedemikian dibahagikan kepada integral, ekonomi (penunjuk kos), sosial (hari bekerja, jam kerja, dicerminkan dalam rekod perakaunan perusahaan), serta swasta.

Penilaian dan keuntungan pengambilan modal insan dinilai pada peringkat mikro dan makro.

Tahap mikro mencerminkan kos kos firma menggunakan modal insan, membayangkan:

meningkatkan kelayakan pekerja yang telah diambil bekerja;

pemeriksaan kesihatan;

pembayaran cuti sakit kerana ketidakupayaan untuk bekerja;

kos perlindungan buruh;

insurans kesihatan sukarela yang dibayar oleh syarikat;

bayaran untuk perkhidmatan perubatan dan perkhidmatan sosial lain untuk pekerja syarikat;

bantuan amal kepada institusi sosial, dsb. Motivasi firma ialah pendapatan yang diterima dalam kes ini akan lebih tinggi daripada kos yang ditanggung.

Tahap makro membayangkan pelbagai jenis pemindahan sosial yang dibayar kepada pekerja dalam bentuk barangan dan tunai, juga menggunakan cukai keutamaan yang disediakan oleh perbelanjaan negara yang disasarkan. Kos tersebut merujuk kepada perbelanjaan isi rumah untuk pemeliharaan dan pemulihan modal insan.

Walau bagaimanapun, ahli ekonomi memberikan definisi lain tentang modal insan: jumlah modal insan ialah jumlah semua pendapatan yang dijangkakan daripada buruh yang dikurangkan kepada masa tertentu, melalui pendiskaunan.

Halperin menggunakan penilaian ekonomi modal, menggunakan ciri kebolehannya.

Modal insan membayangkan perbelanjaan tertentu keluarga, negeri, keluarga, bertujuan untuk:

Untuk menilai dan mengekalkan kesihatan;

Latihan semula dan latihan lanjutan pekerja;

Pencarian kerja;

untuk latihan vokasional dan latihan semula dalam pengeluaran;

untuk berhijrah atas sebab-sebab yang bergantung dan bebas daripada orang itu;

untuk kelahiran dan pembesaran kanak-kanak;

untuk mencari maklumat yang boleh diterima tentang harga dan pendapatan, dsb.

Secara umum diterima bahawa untuk mengira kecekapan ekonomi pelaburan dalam modal insan, adalah perlu untuk mengambil kira petunjuk penting yang mencirikan keadaan sosio-ekonomi di negara (rantau). Penunjuk ini ialah KDNK untuk negara secara keseluruhan atau GRP untuk rantau ini.

Untuk mencirikan sepenuhnya konsep "modal insan", penunjuk digunakan yang mengambil kira ciri berikut.

1. Modal insan merupakan salah satu faktor terpenting dalam pertumbuhan ekonomi sesebuah negeri.

2. Sumber manusia berkembang bukan sahaja bergantung kepada ciri-ciri peribadi, tetapi juga kepada pembangunan masyarakat secara keseluruhan.

3. Apabila seseorang individu memperoleh kemahiran, pengalaman dan kebolehan, modal insan terkumpul, baik untuk dirinya sendiri mahupun untuk organisasi, yang mengiringi peningkatan kesejahteraan dirinya.

4. nilai modal insan semakin luntur bukan sahaja dari segi fizikal, tetapi juga dari segi moral semasa digunakan. Pada masa yang sama, pengetahuannya menjadi ketinggalan zaman, yang akhirnya membawa kepada fakta bahawa dia kehilangan nilai ekonominya.

5. Walaupun pelaburan dalam modal insan merupakan risiko yang besar, selalunya ia membawa pulangan yang sangat baik dalam jangka masa panjang.

6. Pelaburan dalam modal insan agak jangka panjang. Dan sekiranya pelaburan dalam modal insan pendidikan mempunyai tempoh 12 - 20 tahun, maka seseorang itu membuat pelaburan dalam modal kesihatan sepanjang tempoh masa.

7. Modal insan berbeza dengan modal fizikal dari segi kecairan. Modal insan tidak dapat dipisahkan daripada pembawanya - personaliti manusia yang hidup.

8. Pendapatan langsung yang diterima oleh seseorang dikawal olehnya, tanpa mengira sumber pelaburan.

9. Fungsi modal insan bergantung pada keputusan seseorang, pada ekspresi kehendaknya. Tahap pulangan daripada penggunaan modal insan bergantung pada kepentingan individu seseorang, pada keutamaannya, kepentingan material dan moralnya, pandangan dunia, dan pada tahap umum budayanya.

Modal insan dinilai secara kuantitatif: jumlah bilangan orang, bilangan penduduk aktif, bilangan pelajar, dsb. Ciri kualitatif: kemahiran, pendidikan dan juga yang mempengaruhi prestasi seseorang dan membantu meningkatkan produktiviti buruh.

1.2 Pengalaman pengurusan domestik dan antarabangsamodal insan

Struktur pengurusan kakitangan di firma industri besar dibentuk di bawah pengaruh pelbagai faktor. Di satu pihak, ini adalah keperluan yang dikemukakan oleh skala pertumbuhan pengeluaran dan peningkatan kerumitan produknya. Sebaliknya, ia mempunyai kesan ciri-ciri sejarah pembentukan firma tertentu. Ini secara langsung dipengaruhi oleh dominasi dalam beberapa kes jenis syarikat yang ditubuhkan secara tradisional; perbezaan dalam perundangan yang mengawal selia aktiviti ekonomi firma, dsb. Walaupun setiap faktor ini mempunyai kepentingan tersendiri, gabungannyalah yang menentukan ciri struktur pengurusan kakitangan, kedua-dua syarikat tertentu dan syarikat di negara individu. Oleh itu, walaupun terdapat banyak ciri biasa yang wujud dalam struktur pengurusan firma besar, adalah penting untuk mengambil kira dan mengkaji ciri khusus yang telah dibangunkan dalam keadaan tertentu. Dalam nai ke tahap yang lebih besar Ciri-ciri ini ditentukan oleh keadaan sejarah pembentukan dan pembangunan mereka dan menanggung kesan jenis perusahaan yang muncul pada peringkat tertentu pembangunan syarikat. Mari kita ambil AS sebagai contoh.

Ramai pengarang menyatakan bahawa pada tahun 80-an, perubahan ketara berlaku dalam pengurusan Amerika, yang membawa kepada peralihan kepada struktur pengurusan baharu dan pengagihan semula keutamaan semasa membuat keputusan pengurusan, termasuk yang berkaitan dengan pengurusan kakitangan. Tugas-tugas perancangan strategik berdasarkan penetapan pelaksanaan matlamat jangka panjang kini mula diketengahkan di syarikat-syarikat terbesar. Namun begitu, dasar kakitangan dalam syarikat Amerika, seperti yang kami dapat kesan daripada sumber literatur, adalah berdasarkan prinsip yang lebih kurang sama dalam bidang berikut.

1. Pemilihan kakitangan. Kriteria umum untuk pemilihan kakitangan ialah: pendidikan, pengalaman kerja praktikal, keserasian psikologi, keupayaan untuk bekerja dalam satu pasukan. Kakitangan pengurusan dalam syarikat dilantik. Amat sukar ialah penyediaan pekerja yang berkelayakan dalam profesion seperti penyelaras, pembuat alatan dan kakitangan pembaikan.

Terdapat kekurangan kakitangan pengurusan junior yang berkelayakan - mandor dan pengurus tapak. Ini, menurut M.V. Grachev, - kerana tuntutan dan tanggungjawab yang tinggi; rangsangan moral dan material yang tidak mencukupi; keengganan pekerja mahir untuk menduduki jawatan mandor; peningkatan permintaan untuk kerja ini dalam bidang teknologi dan faktor manusia.

2. Keadaan kerja. Pengenalan susut nilai dalam pengeluaran membuat perubahan ketara kepada keadaan kerja kakitangan: penggantian senarai profesion yang tegar dan Penerangan mengenai pekerjaan lebih luas, lebih diterima dan mudah untuk pekerja; mengurangkan jumlah kerja dalam perkhidmatan pusat dan mengurangkan peralatan pentadbiran; peralihan kepada gaji fleksibel; menyatukan jurutera, saintis dan pekerja pengeluaran ke dalam pasukan hujung ke hujung (dari reka bentuk kepada pembuatan produk) - reka bentuk - kumpulan sasaran.

Pengenalan automasi ke dalam pengeluaran mewujudkan kemampanan dan kestabilan. Walaupun komputer memerlukan kreativiti daripada segelintir orang, ia bermaksud penyeragaman kerja untuk ramai pekerja.

Sekarang mari kita beralih kepada Jepun. Tetapi pertama-tama, mari kita ambil perhatian bahawa gaya pengurusan Amerika jauh berbeza daripada Jepun. Oleh itu, dalam syarikat Amerika, tanggungjawab setiap pekerja ditakrifkan dengan jelas dan setiap pengurus bertanggungjawab secara peribadi untuk memenuhi petunjuk yang ditetapkan dalam syarat perancangan arahan, manakala di syarikat Jepun tanggungjawab kolektif disediakan untuk pembangunan, penerimaan dan pelaksanaan keputusan. . Ciri lain ialah cawangan asing syarikat Amerika lebih bebas menggunakan modal, teknologi dan pengalaman pengurusan syarikat induk. Dari segi undang-undang, sebahagian besar firma asing TNC Amerika adalah anak syarikat tertakluk kepada undang-undang tempatan, manakala TNC Jepun dikuasai oleh cawangan dengan penyertaan modal Jepun 100% dan kawalan penuh ke atas aktiviti mereka oleh syarikat induk. Satu keistimewaan organisasi pengurusan dalam syarikat Jepun ialah mereka mementingkan yang paling penting untuk menambah baik gaya dan kaedah pengurusan. Syarikat Jepun cenderung lebih berpusat daripada Amerika dan Eropah Barat. Walau bagaimanapun, dalam rangka kerja pemusatan tinggi, prinsip persetujuan, penyelarasan tindakan, pembangunan dan membuat keputusan selepas perbincangan awal yang menyeluruh dan kelulusan oleh peringkat eksekutif tersebar luas. Adalah dipercayai bahawa gaya pengurusan Jepun, berdasarkan pembuatan keputusan kumpulan, adalah lebih berkesan kerana ia melibatkan:

1. Penyertaan pengurusan pertengahan dalam pembangunan keputusan dengan bersetuju dan membincangkan draf keputusan bukan sahaja dengan pengurus, tetapi juga dengan kakitangan jabatan yang berkaitan;

2. Pematuhan prinsip sebulat suara dalam membuat keputusan;

3. Penggunaan sistem pengurusan kakitangan khusus, yang terutamanya menyediakan penggajian sepanjang hayat pekerja, kenaikan pangkat dan kenaikan gaji untuk tempoh perkhidmatan, keselamatan sosial untuk hari tua dan sakit;

4. Peningkatan berterusan seni pengurusan, termasuk pengurusan kakitangan.

Jepun mempunyai spesifikasi tersendiri dalam pengurusan kakitangan, yang berdasarkan ciri berikut: pengambilan pekerja seumur hidup atau pengambilan jangka panjang; kenaikan gaji dengan tempoh perkhidmatan; penyertaan pekerja dalam kesatuan sekerja yang diwujudkan dalam syarikat (dan bukan dalam industri, seperti di Amerika Syarikat).

Prinsip asas berikut bagi jenis pengurusan Jepun boleh dibezakan:

1. Jalinan kepentingan dan bidang kehidupan syarikat dan pekerja: pergantungan tinggi pekerja pada syarikatnya, penyediaan jaminan dan faedah istimewa yang penting kepadanya sebagai pertukaran untuk kesetiaan kepada syarikat dan kesediaan untuk melindungi kepentingannya;

2. Keutamaan prinsip kolektif berbanding individualisme, menggalakkan kerjasama orang dalam syarikat, dalam pelbagai kumpulan kecil, suasana kesaksamaan antara pekerja tanpa mengira jawatan mereka;

3. Mengekalkan keseimbangan pengaruh dan kepentingan tiga kuasa utama yang memastikan fungsi syarikat: pengurus, pekerja lain dan pelabur;

4. Kaedah membentuk hubungan antara firma - rakan kongsi perniagaan, termasuk antara pembekal dan pembeli produk.

Justeru, sistem pengurusan sumber manusia di Jepun melibatkan keselamatan pekerjaan; menarik pekerja baru dan melatih mereka; imbuhan bergantung kepada tempoh perkhidmatan; sistem gaji yang fleksibel.

Pekerjaan terjamin dipastikan di Jepun pada tahap tertentu melalui sistem pekerjaan seumur hidup, yang terpakai kepada pekerja sehingga mereka mencapai umur 55-60 tahun. Sistem ini meliputi kira-kira 25-30% pekerja Jepun yang bekerja di firma besar. Walau bagaimanapun, sekiranya berlaku kemerosotan mendadak situasi kewangan Firma Jepun masih menjalankan pemberhentian; Tiada dokumen rasmi mengenai jaminan kerja. Walau bagaimanapun, adalah dipercayai bahawa jaminan pekerjaan yang disediakan oleh firma Jepun kepada pekerja mereka mendasari kejayaan yang belum dicapai dalam meningkatkan produktiviti dan kualiti produk, dan dalam memastikan kesetiaan pekerja kepada syarikat mereka.

Tempat pertama dalam syarikat Jepun ialah kakitangan. V.A. Pronnikov dan I.D. Ladanov sebulat suara menyatakan dalam "Esai" mereka bahawa terdapat persamaan yang menyatukan ketua semua syarikat Jepun. Pertama, ini adalah aktiviti untuk membiasakan diri dengan keadaan di semua jabatan, dengan fungsi semua perkhidmatan. Prinsip mereka: “Apabila anda mempunyai 100 orang di bawah perintah anda, anda perlu berada di kalangan mereka. Apabila terdapat 1000, anda boleh mengambil tempat di tengah, tetapi jika anda memimpin 10,000, berada pada jarak tertentu, tetapi di mana anda boleh melihat segala-galanya. Ciri kedua gaya Jepun ialah keinginan berterusan untuk pekerja syarikat meningkatkan kemahiran profesional mereka. Seperti yang disaksikan oleh pengalaman presiden syarikat Matsushito, dia menundukkan semua komunikasi dengan pekerjanya kepada matlamat "membangunkan kebolehan yang luar biasa dalam orang biasa." Mengejar matlamat ini, dia dipandu oleh prinsip pedagogi rakyat Jepun, yang menyatakan bahawa "ketekunan dan kerja intensif pada diri sendiri sentiasa membawa kepada kejayaan." Ciri ketiga gaya Jepun ialah galakan inisiatif yang bertenaga. Titik inisiatif, Jepun percaya, adalah bahawa dalam keadaan moden adalah mustahil untuk memimpin apa-apa. Mereka memastikan bahawa dalam pertikaian adalah sentiasa mungkin untuk mencari sebanyak mungkin titik penumpuan.

Tetapi perlu diingatkan bahawa orang Jepun mempunyai falsafah khusus untuk menerapkan nilai-nilai rohani kepada pekerja mereka, yang pada dasarnya terpakai bukan sahaja untuk seluruh negara, tetapi juga untuk cawangan mereka di luar negara. Falsafah ini sangat kebangsaan dan disemai dengan semangat nasionalis. Ia mengandungi idea-idea yang menggalakkan orang Jepun untuk merealisasikan penglibatan mereka dalam kepentingan negara, tetapi ia menimbulkan keangkuhan dalaman terhadap negara lain, yang, bagaimanapun, mereka tidak pernah menunjukkan, tetapi yang tidak pernah membenarkan mereka mendekatkan diri kepada diri mereka sendiri secara dalaman sebagai wakil rakyat lain. . Seorang warga asing di Jepun tidak akan menjadi "seorang daripada mereka sendiri", terutamanya jika ini berlaku di luar negara. Pandangan dunia ini dicerminkan bukan sahaja dalam sikap terhadap pekerja, tetapi juga dalam imbuhan mereka. Mereka percaya bahawa warga asing tidak akan pernah komited terhadap syarikat mereka sebagaimana mereka. Dan bagi mereka, pengabdian sepenuhnya kepada syarikat adalah kunci kejayaan. Bagi mereka nilai kerohanian:

1. berkhidmat untuk negara dengan berkhidmat kepada syarikat;

2. kejujuran;

3. keharmonian dan kerjasama;

4. perjuangan untuk kualiti;

5. maruah dan ketundukan;

6. pengenalan dengan syarikat;

7. terima kasih kepada syarikat.

Seorang pekerja syarikat yang telah menerima idea-idea ini dengan ikhlas mampu, menurut orang Jepun, produktiviti maksimum dan menunjukkan inisiatif yang bertujuan tanpa menunggu arahan dari atas.

Dalam syarikat Jepun, kualiti fungsi yang dilakukan diutamakan, bukan keuntungan jangka pendek. Orang utama adalah pengguna, iaitu, anda sentiasa perlu mengambil sudut pandangan pengguna akhir. Perkara pertama dalam kerja ialah menghormati pekerja sendiri dan memberi mereka peluang untuk mempunyai pendapat mereka sendiri, mengelakkan sebarang kemungkinan penghinaan terhadap mereka. Dan seterusnya. Pengurusan fungsional harus dibina berdasarkan subordinasi yang tidak dipersoalkan dari junior kepada senior, pada masa yang sama membangkitkan perasaan keperluan untuk mengawal dan mengawal diri.

Harus diingat bahawa kaedah kepimpinan Jepun menganggap sebulat suara. Ini bukan keputusan majoriti. Jepun membenci kezaliman majoriti. Sekiranya tidak ada persetujuan sepenuhnya, keputusan tidak dibuat. Adalah dipercayai bahawa seluruh pasukan perlu diyakinkan, kerana ia saling bergantung, dan hanya bersama-sama kita boleh mencapai matlamat dengan cekap.

Baru-baru ini, istilah "penyesuaian": yang dalam terjemahan dari bahasa Latin adapro bermaksud, saya menyesuaikan diri, telah digunakan secara meluas dalam kajian pengalaman ekonomi negara asing, yang dikaitkan dengan peralihan negara pasca sosialis kepada hubungan pasaran.

Proses menyesuaikan pengalaman mengurus sistem kakitangan firma, perusahaan, syarikat asing, dll. kepada keadaan Rusia kita kini berlaku agak berterusan. Oleh itu, proses ini tidak boleh dihadkan kepada mana-mana tempoh masa, kerana ia dijana oleh hubungan pasaran dan kesan pasaran terhadap sistem pengurusan kakitangan dan pasaran buruh secara keseluruhan. Mungkin ia tidak cukup aktif, tetapi telah diperhatikan bahawa perusahaan terkemuka yang mempunyai kejayaan terbesar mengamalkan prinsip asing tertentu dasar kakitangan. Analisis contoh paling berjaya penyesuaian perusahaan dan organisasi Rusia ke pasaran menunjukkan bahawa perubahan positif tertentu sedang berlaku dalam organisasi aktiviti ekonomi dan pengurusan kakitangan. Sebagai contoh, pembangunan kaedah yang dipercepatkan dan penggunaan potensi buruh yang lebih lengkap kepada keperluan khusus perusahaan tertentu. Orientasi kepada pasaran luar tidak dapat tidak memaksa kami untuk mempertimbangkan semula kriteria pemilihan kakitangan, dan selepas ini, kriteria kualiti pengurusan.

Marilah kita memikirkan masalah seperti pengurusan inovasi; kejayaan pelaksanaannya bergantung kepada pemilihan kakitangan yang berjaya. Dan di sini Pengalaman asing mungkin terpakai. Apakah intipatinya? Kita mendapati diri kita hari ini berada dalam situasi di mana sejumlah besar perkembangan berasaskan saintifik telah terkumpul dalam banyak bidang ekonomi negara, tetapi adalah perlu untuk mengaktifkan tuil paling penting yang akan menggerakkan keseluruhan sistem inovasi. Inovasi sentiasa menjadi komponen asas kemajuan. Tetapi terdapat faktor yang melambatkan proses inovasi, khususnya pada peringkat pelaksanaan. Kami maksudkan konservatisme pemimpin, yang diluahkan dengan menghina idea para penghibur. Seorang pemimpin yang baik mesti boleh mengambil kira pendapat penghibur dan mendengar mereka, walaupun mereka salah. Akhir sekali, mana-mana pengurus harus berminat untuk sentiasa meningkatkan profesionalisme dan tahap pendidikan penghiburnya. Sekumpulan besar tugas wujud dalam polisi kakitangan. Tiada rahsia yang dimiliki oleh Rusia masalah besar"buang otak" Tugas pengurusan inovasi adalah untuk memastikan "minda" kita kekal bersama kita. Adalah perlu untuk membangunkan sistem insentif yang menyokong segala-galanya yang progresif, semua yang baru, tanpa mengira ramalan untuk kegunaannya, seperti yang dilakukan, sebagai contoh, di negara-negara yang sangat maju. Dalam rangka kerja pengurusan tradisional, masalah ini secara praktikal tidak dapat diselesaikan. Kumpulan tugas ini termasuk menghapuskan halangan maklumat antara bahagian syarikat. Terdapat kaedah yang berbeza untuk menyelesaikan tugas ini. Pilihan mereka bergantung kepada pemimpin. Ia adalah perlu untuk mewujudkan "semangat orang yang berfikiran sama" dalam organisasi. Hanya dalam satu "pasukan" boleh mencapai kesedaran yang boleh dipercayai dari semua jabatan mengenai masalah organisasi. Kita juga harus beringat halangan psikologi, yang sangat biasa dalam situasi kita, di negara kita, yang baru sahaja berpindah ke keadaan ekonomi baharu, dan peningkatan aktiviti inovatif tidak dilihat dengan jelas. Iaitu, pencegahan psikologi yang teliti terhadap pekerja konservatif adalah perlu, terutamanya mereka yang membuat keputusan pengurusan. Kajian menunjukkan bahawa lebih daripada 65% percubaan inovasi yang tidak berjaya gagal kerana tidak mencukupi persediaan psikologi kepada persepsi mereka.

Adalah sangat penting, kami yakin dengan ini, untuk seorang pemimpin moden memahami ketidaksesuaian prosedur birokrasi yang tidak berkesudahan yang telah diturunkan kepada kami sebagai warisan negatif. Adalah lebih baik untuk membangunkan sistem "soal jawab" yang akan membolehkan pengenalpastian tepat pada masanya di mana terdapat kekurangan pemahaman sebenar tentang inovasi, dan di mana terdapat rintangan khas terhadap proses inovasi. Seorang pemimpin mestilah mampu menjangkakan berlakunya kegagalan dan mampu mewujudkan persekitaran toleransi dalam organisasi. Adalah satu kesilapan untuk memaksa orang ramai mengikut arahannya secara membuta tuli dan tidak bercakap tentang kegagalan yang sepatutnya dalam proses melaksanakan idea itu.

Masih banyak tugas yang perlu diselesaikan oleh pengurus inovasi moden untuk berjaya melaksanakan dasar inovasi syarikat. Fungsi yang ditakrifkan dengan betul bagi pengurus dan pengurusan kakitangannya boleh menjadi kunci kepada kejayaan projek inovatif.

Jadi, untuk terus hidup dalam persekitaran hari ini, sesebuah organisasi harus menyesuaikan diri dan sentiasa menyesuaikan diri dengan persekitaran yang berubah-ubah. Kerja mesti diatur sedemikian rupa untuk menjejaki perubahan berterusan di dunia luar. Seperti yang ditulis Hugh Graham dalam buku popularnya "Pengurusan Sumber Manusia": "Syarikat tidak boleh stabil, ia mesti sentiasa berubah untuk memenuhi keperluan pengguna, dan tidak menyerah kepada saingan dalam persekitaran persaingan yang sengit; ia mesti menambah baik dasar kakitangannya dan menetapkan matlamat yang realistik untuk kakitangannya, memberikan kebebasan bertindak kreatif untuk mencapainya.”

2 . Bentuk, cara dan kaedah meningkatkan kecekapan pengurusan sumber manusia Ibu kota pertubuhan Eropah

2.1 DENGAN struktur penambahbaikan

Bertentangan dengan pendapat umum, bahawa proses pelaksanaan penambahbaikan sistem pengurusan modal insan adalah, i.e. aktiviti biasa dan rutin untuk melaksanakan rancangan jangka panjang yang diterima pakai. Ini adalah ralat yang membawa kepada tindakan ralat yang sepadan dalam amalan.

Sebab kesilapan ialah, sebenarnya, proses biasa melaksanakan rancangan jangka panjang dan proses melaksanakan strategi berbeza dengan ketara.

Proses moden untuk menambah baik strategi sememangnya sesuatu yang asli, memerlukan pengenalan beberapa jenis inovasi, memandangkan sistem penyelarasan dan pengurusan modal insan sesebuah organisasi adalah sistem hierarki kompleks hubungan fungsi dan saling bergantung.

Pada masa yang sama, hanya terdapat satu kriteria ketepatan untuk sebarang perubahan strategik - kejayaan organisasi dan keberkesanan akhir pencapaiannya.

Oleh itu, perbezaan ketara pertama antara proses melaksanakan strategi dan proses melaksanakan rancangan jangka panjang untuk menambah baik proses pengurusan sumber manusia, yang dijalankan menggunakan analisis sistem dan maklum balas.

Perbezaan ketara kedua ialah pada peringkat pelaksanaan strategi, semua jenis syarat dicipta untuk berfungsi dengan betul organisasi ini terletak pada mempertimbangkan arah aliran dan ciri-ciri sistem modal insan organisasi dan penambahbaikan seterusnya sistem ini;

Perbezaan ketara ketiga antara proses melaksanakan strategi dan proses melaksanakan rancangan jangka panjang adalah seperti berikut. Di bawah keadaan biasa, pelaksanaan rancangan itu hanya, pada satu tahap atau yang lain, boleh dipercayai, bertanggungjawab, tetapi dalam apa jua keadaan hanya pelaksanaan keputusan yang telah dibuat, ditetapkan dalam sempadan tepat yang ditentukan oleh perusahaan. Banyak firma mematuhi strategi pengurusan hierarki, di mana persoalan tentang tujuan membuat keputusan dipindahkan daripada pengurusan kanan kepada yang lebih rendah, di mana tanggungjawab diagihkan.

Dengan strategi keadaannya berbeza sama sekali. Proses moden untuk melaksanakan strategi dari peringkat pertama pelaksanaannya bukan sahaja permulaan pelaksanaan strategi yang telah diterima pakai, tetapi juga permulaan proses mencipta yang seterusnya, i.e. strategi masa depan organisasi.

Strategi adalah elemen utama, alat untuk pengurusan strategik sesebuah organisasi. Istilah "pengurusan strategik" diperkenalkan pada tahun 60-70an. abad XX bagi membezakan pengurusan harian yang dijalankan di peringkat unit perniagaan dengan pengurusan di peringkat pengurusan tertinggi. Dalam proses pembangunannya, pengurusan sebagai aktiviti praktikal pada tahun 1980-an. telah memasuki peringkat baharu, ciri tersendirinya ialah peralihan perhatian pengurusan atasan ke arah persekitaran luaran, yang membolehkan tindak balas yang tepat pada masanya dan mencukupi terhadap perubahan yang berlaku di dalamnya dan memberikan kelebihan kepada organisasi berbanding pesaing.

Keperluan untuk pengurusan strategik dalam keadaan Rusia dijelaskan atas sebab-sebab berikut. Pertama, sejak sepuluh tahun yang lalu persekitaran di mana perusahaan domestik beroperasi telah berubah secara radikal. Keadaan ekonomi yang tidak stabil bagi banyak organisasi adalah disebabkan oleh kekurangan pengetahuan ekonomi yang mendalam, kemahiran pengurusan dan pengalaman bekerja dalam persekitaran yang kompetitif di kalangan kebanyakan pengurus, dan keperluan untuk menyesuaikan organisasi dengan keadaan persekitaran yang sentiasa berubah.

Kedua, pemergian daripada perancangan terpusat aktiviti organisasi, penswastaan ​​dan keseluruhan proses transformasi ekonomi di Rusia memerlukan pengurus untuk dapat meramalkan, merumuskan strategi mereka, menentukan kekuatan dan kelebihan daya saing mereka, mencegah ancaman dan bahaya strategik, i.e. menggunakan semua alat pengurusan strategik.

Ketiga, penerapan idea dan prinsip pengurusan strategik dan perubahan dalam sistem pengurusan adalah relevan bukan sahaja untuk syarikat besar, yang mana kemunculan pengurusan strategik dikaitkan, tetapi juga untuk perusahaan bersaiz sederhana dan juga bersaiz kecil. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa pengetahuan tentang strategi pembangunan seseorang, keupayaan untuk bertindak balas terhadap situasi yang berubah, secara aktif melaksanakan dasar yang dibangunkan, dan mewujudkan satu pasukan orang yang berfikiran sama adalah penting untuk kedai, kafe, dobi, dan untuk loji pembinaan gerabak.

Strategi pengurusan kakitangan ialah rancangan, arahan tindakan, urutan keputusan yang dibuat dan kaedah yang membolehkan penilaian, analisis dan pembangunan sistem yang berkesan untuk mempengaruhi kakitangan untuk melaksanakan strategi pembangunan organisasi.

Strategi pengurusan kakitangan dibangunkan dengan mengambil kira kedua-dua kepentingan pengurusan organisasi dan kepentingan kakitangannya. Intipatinya adalah seperti berikut:

menentukan matlamat pengurusan kakitangan, i.e. semasa membuat keputusan dalam bidang pengurusan kakitangan, kedua-dua aspek ekonomi (strategi pengurusan kakitangan yang diterima pakai) dan keperluan dan kepentingan pekerja (gaji yang layak, keadaan kerja yang memuaskan, peluang untuk pembangunan dan pelaksanaan kebolehan pekerja, dll.) mesti diambil kira;

pembentukan ideologi dan prinsip kerja kakitangan, i.e. ideologi kerja kakitangan mesti dicerminkan dalam bentuk dokumen dan dilaksanakan dalam kerja seharian oleh semua ketua bahagian struktur organisasi, bermula dengan ketua organisasi. Dokumen ini harus mewakili satu set piawaian etika yang tidak tertakluk kepada pelanggaran dalam bekerja dengan kakitangan organisasi. Apabila organisasi berkembang dan keadaan luaran kakitangan organisasi berubah, ia boleh dijelaskan;

penentuan syarat untuk memastikan keseimbangan antara kecekapan ekonomi dan sosial penggunaan sumber buruh dalam organisasi. Memastikan keberkesanan kos dalam pengurusan HR bermakna penggunaan kakitangan yang optimum untuk mencapai matlamat aktiviti keusahawanan organisasi (contohnya, meningkatkan jumlah pengeluaran) dengan sumber buruh terhad yang sesuai dengan organisasi. Kecekapan sosial dipastikan dengan pelaksanaan sistem langkah yang bertujuan untuk memenuhi jangkaan sosio-ekonomi, keperluan dan kepentingan pekerja organisasi.

Penciptaan dan pengendalian sistem pengurusan kakitangan yang memastikan pengurusan sumber manusia organisasi yang berkesan dan fleksibel berdasarkan pelaksanaan pendekatan saintifik moden untuk mengurus sumber jenis ini;

mencapai pemahaman yang mendalam oleh pengurus di semua peringkat tentang peranan penentu kakitangan dalam memastikan kemakmuran organisasi, memahami intipati sosial dan tanggungjawab sosial tindakan pengurusan sumber manusia;

pelaksanaan orientasi sosial pengurusan kakitangan organisasi berdasarkan mengambil kira pengaruh faktor sosial luaran, memenuhi keperluan sosial pekerja pada tahap yang memastikan status sosial sebenar mereka, memberi tumpuan kepada kitaran hidup mereka;

pembentukan budaya organisasi bersatu organisasi, dikongsi oleh kakitangan dan menyediakan pendekatan kolektif untuk pelaksanaan tugas yang dihadapi organisasi, baik pada skala organisasi dan pada skala bahagian struktur individunya;

mencapai kecekapan tinggi dana yang diperuntukkan oleh organisasi untuk pembangunan kakitangan sebagai sumber. Mengurangkan kos yang disebabkan oleh penggunaan sumber manusia sedia ada yang tidak berkesan dan lebihan sumber tenaga kerja organisasi;

perubahan beransur-ansur dalam keutamaan substantif dalam pengurusan kakitangan: daripada penyelesaian masalah operasi mudah kepada menentukan keperluan masa depan orang dan mengembangkan potensi mereka. Ini adalah apa yang dipanggil pengurusan proaktif, berdasarkan kepimpinan inovatif dan penyepaduan fungsi pengurusan sumber manusia.

Arah utama dasar kakitangan organisasi, yang dibangunkan berdasarkan strategi pengurusan kakitangan, adalah:

menjalankan aktiviti pemasaran dalam bidang kepegawaian;

merancang keperluan kakitangan organisasi;

meramalkan penciptaan pekerjaan baharu dengan mengambil kira pengenalan teknologi baharu;

organisasi tarikan, pemilihan, penilaian dan pensijilan kakitangan, bimbingan kerjaya dan penyesuaian buruh kakitangan;

pemilihan dan penempatan kakitangan;

pembangunan sistem insentif dan mekanisme motivasi untuk meningkatkan minat dan kepuasan terhadap kerja dan imbuhan;

rasionalisasi kos kakitangan organisasi;

pembangunan program pembangunan kakitangan untuk menyelesaikan bukan sahaja masalah hari ini tetapi juga masa depan organisasi berdasarkan penambahbaikan sistem latihan, kemajuan kerjaya pekerja dan menyediakan simpanan untuk kenaikan pangkat ke jawatan kepimpinan;

organisasi buruh dan tempat kerja;

pembangunan pekerjaan dan program sosial;

pengedaran dan penggunaan pekerja yang berkesan dalam organisasi, pengoptimuman bilangan mereka;

pengurusan inovasi dalam kerja kakitangan;

memastikan keselamatan dan kesihatan kakitangan;

analisis sebab pembebasan kakitangan dan pemilihan pilihan yang paling rasional;

memastikan tahap kualiti kerja, kehidupan bekerja dan hasil buruh yang tinggi;

pembangunan projek untuk menambah baik pengurusan kakitangan organisasi dan penilaian kecekapan sosial dan ekonomi.

Pelaksanaan dasar kakitangan sedemikian melibatkan penstrukturan semula kerja perkhidmatan pengurusan kakitangan organisasi. Matlamat utama perkhidmatan pengurusan kakitangan adalah untuk menyediakan organisasi dengan kakitangan, penggunaan berkesan mereka, pembangunan profesional dan sosial, dan kakitangan yang mampu menyelesaikan masalah organisasi dengan berkesan dalam keadaan pasaran.

Strategi pengurusan kakitangan bergantung kepada strategi dasar kakitangan. Selain itu, strategi dasar kakitangan menentukan strategi pengurusan kakitangan organisasi.

Pada masa ini, terdapat tiga konsep strategi dasar kakitangan.

Konsep pertama menganggap bahawa strategi HR ditentukan oleh strategi organisasi. Pengurusan kakitangan melaksanakan fungsi perkhidmatan, iaitu menyediakan dan mengekalkan prestasi kakitangan yang diperlukan untuk organisasi.

Konsep kedua adalah berdasarkan fakta bahawa strategi pengurusan kakitangan adalah berpusat, bebas dan bebas daripada strategi organisasi. Pekerja yang bekerja dalam organisasi dianggap sebagai sumber bebas, dengan bantuan yang, bergantung pada kualiti dan kebolehan mereka, adalah mungkin untuk menyelesaikan pelbagai masalah yang timbul dalam keadaan pasaran ekonomi. DALAM dalam kes ini Strategi HR bergantung kepada sumber manusia sedia ada atau berpotensi.

Konsep ketiga adalah sintesis daripada dua sebelumnya. Dengan membandingkan strategi organisasi dengan sumber manusia sedia ada dan berpotensi, pematuhannya dengan arahan strategi dasar kakitangan ditentukan. Hasil daripada perbandingan tersebut, strategi keseluruhan organisasi dan dasar kakitangannya boleh diubah.

Apabila membangunkan dan melaksanakan strategi pengurusan kakitangan, organisasi baru-baru ini mula menggunakan teknologi pengurusan kecekapan.

Pengurusan kecekapan ialah proses membandingkan keperluan organisasi untuk kakitangan dengan sumber tenaga kerja yang ada dan memilih bentuk pengaruh untuk membawa mereka selaras dengan keperluan pengeluaran.

Dalam kes ini, keperluan organisasi difahami sebagai kuantitatif yang diperlukan dan komposisi berkualiti tinggi kakitangan, ditentukan mengikut strategi pembangunannya. Sumber bermaksud pekerja organisasi yang mencapai tahap kecekapan, keinginan, motivasi, dan aspirasi. Hasil daripada membandingkan keperluan dan sumber ialah keputusan pengurusan mengenai penggiliran, kenaikan pangkat, pengambilan pekerja dan pembangunan kakitangan.

Teknologi pengurusan kecekapan menyepadukan teknologi untuk mengurus mengikut matlamat, menentukan keperluan pengeluaran dan menyediakan untuk membawa kakitangan organisasi mematuhi keperluan ini.

Kompetensi ialah ciri-ciri kakitangan yang diperlukan untuk aktiviti yang berjaya: satu set pengetahuan, kemahiran, kebolehan, usaha dan corak tingkah laku.

Satu badan pengetahuan melibatkan mempunyai maklumat yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja. Ilmu menentukan potensi intelek seseorang.

Kemahiran ialah penguasaan cara dan kaedah melaksanakan tugasan tertentu. Kemahiran terdiri daripada kekuatan fizikal dan ketangkasan kepada latihan khusus. Apa kemahiran yang mempunyai persamaan ialah kekhususan mereka.

Keupayaan ditentukan oleh kecenderungan semula jadi untuk melakukan jenis aktiviti tertentu. Kebolehan juga boleh dianggap sebagai sinonim kasar untuk kebolehan.

Usaha yang terlibat dikaitkan dengan penggunaan sumber mental dan fizikal secara sedar ke arah tertentu. Usaha adalah teras etika kerja. Sesiapa sahaja boleh dimaafkan kerana kekurangan bakat atau kebolehan biasa, tetapi seseorang tidak boleh dimaafkan kerana kekurangan usaha. Tanpa usaha, seseorang menyerupai gerabak tanpa lokomotif, yang juga penuh dengan "keupayaan", tetapi berdiri tanpa bermaya di rel.

Stereotaip tingkah laku ialah bentuk tindakan yang boleh dilihat untuk melaksanakan pekerjaan tertentu. Tingkah laku termasuk tindak balas yang diwarisi dan dipelajari terhadap situasi dan rangsangan situasi. Tingkah laku kita mendedahkan nilai, etika, kepercayaan dan reaksi kita kepada dunia di sekeliling kita. Apabila seseorang menunjukkan keyakinan diri, membentuk pasukan di kalangan rakan sekerja, atau menunjukkan kecenderungan untuk mengambil tindakan, tingkah lakunya sepadan dengan keperluan organisasi.

Kompetensi boleh dicirikan melalui tahap ekspresi mereka (Lampiran 2).

Kecekapan mempunyai penerangan terperinci yang boleh difahami oleh pekerja organisasi, yang sangat memudahkan kemungkinan mendiagnosisnya.

Di sini, sebagai contoh, ialah cara kecekapan "Fleksibiliti" yang wujud dalam diri pekerja diterangkan:

Cepat menyesuaikan diri untuk bekerja dalam pelbagai situasi, dengan orang dan kumpulan yang berbeza.

Mengubah pendekatannya untuk bekerja mengikut perubahan di dalam dan di luar organisasi.

Memahami dan menghargai kebaikan pelbagai pendekatan untuk menyelesaikan masalah.

Walaupun selepas memilih pelan yang optimum, ia berusaha untuk mengekalkan kemungkinan kembali kepada penyelesaian alternatif.

Mengekalkan keupayaan untuk bekerja secara produktif walaupun dalam kes di mana harapan untuk laluan yang dipilih pada mulanya tidak wajar.

Pengurusan strategik boleh dilihat sebagai satu set dinamik lima proses pengurusan yang saling berkaitan. Proses ini secara logik mengikuti (atau mengikuti) satu daripada yang lain. Walau bagaimanapun, terdapat maklum balas yang stabil dan, oleh itu, pengaruh terbalik setiap proses terhadap yang lain dan secara keseluruhannya. Ini adalah ciri penting sistem pengurusan strategik. Struktur pengurusan strategik ditunjukkan secara skematik dalam Lampiran 2.

2.2 DENGAN penambahbaikan pemilihan dan profesional profesional pembangunan manusia langit modal

Salah satu percubaan yang paling menarik dan terkenal untuk menggunakan teori modal insan di peringkat korporat ialah konsep "Perakaunan Sumber Manusia" (HRA), yang dicadangkan oleh Eric Flamholz pada awal 60-an.

Kemunculan AHR dikaitkan dengan kemunculan minat dalam kakitangan sebagai sumber penting organisasi, dalam penggunaan rizab yang besar disembunyikan. Sebarang sumber dicirikan oleh kecekapan ekonomi penggunaannya. Oleh itu, adalah perlu untuk membangunkan alat yang membolehkan pengurus menggunakan kakitangan mereka dengan lebih cekap, menilai kecekapan ini dan membawanya kepada nilai kewangan yang sama dengan jenis sumber lain. Sistem perakaunan yang wujud dahulu dan wujud sekarang tidak membenarkan kami menganggap kakitangan sebagai objek pelaburan. Oleh itu, membeli komputer biasa untuk beberapa ribu dolar akan dianggap sebagai peningkatan dalam aset syarikat, dan membelanjakan beberapa puluh ribu dolar untuk mencari pakar yang berkelayakan tinggi akan dianggap sebagai perbelanjaan sekali sahaja yang mengurangkan keuntungan dalam tempoh pelaporan.

Dalam karya pertamanya, E. Flamholz menunjukkan tiga tugas utama AFR:

menyediakan maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan HR untuk kedua-dua pengurus HR dan pengurusan kanan;

menyediakan pengurus dengan kaedah untuk mengukur secara berangka kos sumber manusia yang diperlukan untuk membuat keputusan tertentu;

mendorong pengurus untuk memikirkan orang bukan sebagai kos yang perlu diminimumkan, sebaliknya sebagai aset yang perlu dioptimumkan.

Dokumen yang serupa

Modal insan dalam organisasi. Pengalaman domestik dan antarabangsa dalam pengurusan modal insan. Bentuk, cara, kaedah meningkatkan kecekapan pengurusan modal insan sesebuah organisasi. Pengambilan dan pembangunan profesional modal insan.

tesis, ditambah 16/11/2010


Intipati modal insan. Ciri-ciri aktiviti kewangan dan ekonomi perusahaan OJSC Neftekamskshina. Menilai latihan dalaman. Cara-cara meningkatkan pengurusan modal insan berasaskan konsep “pengurusan pengetahuan”.

tesis, ditambah 17/11/2010


Definisi konsep "modal insan". Pertimbangan klasifikasi pelaburan dalam modal insan. Pengenalpastian keadaan pembangunan modal insan di Persekutuan Rusia dan di luar negara. Kajian masalah dan kaedah mengatasinya dalam bidang ini.

kerja kursus, ditambah 02/02/2015


Konsep dan intipati modal insan, prinsip dan organisasi pengurusannya. Penyelidikan dalam bidang penganjuran pengurusan sumber manusia di perusahaan yang sedang dikaji, pembangunan dan prospek bagi langkah-langkah untuk memperbaiki proses ini.

kerja kursus, tambah 26/06/2013


Modal insan dan tempatnya dalam sistem ekonomi, pendekatan pembentukan dan jenis pelaburan utama. Analisis perbandingan pelaburan dalam modal insan: pengalaman domestik dan asing, penyelidikan dan hala tuju untuk meningkatkan kecekapan.

kerja kursus, ditambah 12/12/2013


Intipati modal insan, jenis dan ciri, tempat dan kepentingan dalam sistem ekonomi. Pendekatan kepada pembentukan modal insan dalam perusahaan moden, kaedah penilaian. Jenis pelaburan dalam modal insan dan analisis keberkesanannya.

kerja kursus, ditambah 05/29/2010


Intipati dan konsep, kandungan utama dan kemunculan teori modal insan. Keteraturan proses pengurusan kakitangan organisasi. Trend dan prospek selanjutnya untuk pembangunan modal insan di Rusia, kaedah dan teknik yang digunakan.

kerja kursus, ditambah 11/05/2015


Kajian semula perbahasan di kalangan ahli ekonomi abad ke-19 dan ke-20 mengenai pendekatan teori untuk analisis modal insan. Peranan, intipati dan tugas motivasi dan rangsangan pekerja. Pembangunan langkah-langkah untuk menambah baik sistem pengurusan kakitangan.

tesis, ditambah 07/26/2010


Intipati ekonomi dan proses pengumpulan modal. Modal sebagai sumber pengeluaran dan perolehannya Struktur modal. Klasifikasi modal. Kos modal. Pengurusan Modal. Pengurusan modal sendiri. Pengurusan modal hutang.

kerja kursus, ditambah 09.09.2008


Konsep dan hala tuju pembangunan sumber manusia: perancangan, pembentukan, penilaian. Intipati dan jenis modal insan. Teknologi pembangunan kakitangan, fungsi utama motivasi buruh. Analisis ciri-ciri pelaburan dalam modal insan.

PENGURUSAN MODAL INSAN

Pengurusan modal insan: kecekapan,

reputasi perniagaan, potensi kreatif

Pemperibadian pengurusan, termasuk kualiti yang membentuk modal insan, dipertimbangkan. Faktor-faktor yang mempengaruhi pertumbuhan kecekapan pengurusan modal ini dianalisis.

· Pengurusan modal insan merujuk kepada pengetahuan, kemahiran dan kebolehan seseorang

· Pembentukan modal insan dipengaruhi oleh sistem motivasi hasil prestasi tinggi, pengalaman pengeluaran, tahap pendidikan, kelayakan, status kesihatan individu.

· Manifestasi tanda-tanda ini bergantung secara langsung kepada pengurusan

· Keberkesanan pengurusan moden banyak ditentukan oleh keutamaan modal insan. Akibat penting daripada ini ialah reputasi perniagaan organisasi dan peningkatan dalam potensi kreatif pengurusan.

Faktor manusia dalam pengurusan paling jelas ditunjukkan dalam masalah pengurusan kakitangan. Kandungan utama konsep "kakitangan" adalah untuk memberi tumpuan kepada peranan seseorang dalam proses pengurusan. Perkataan "kakitangan" berasal dari perkataan "orang", dan seseorang sentiasa bukan sesuatu yang tidak peribadi, tetapi sesuatu yang mempunyai keperibadian, ciri dalam sesuatu. Konsep "orang" mencerminkan sikap dalam pengurusan terhadap orang dari sudut perakaunan, visi dan menghormati keperibadian mereka, keperibadian mereka. Dan ini lebih konsisten dengan idea untuk meningkatkan peranan faktor manusia dalam pengurusan moden daripada penggunaan konsep seperti kakitangan atau sumber manusia.

Sistem bekerja dengan kakitangan dalam keseluruhan kompleks ciri-cirinya harus bertujuan untuk membangunkan kualiti istimewa seseorang dan aktivitinya dalam kumpulan. Konsep "modal insan" sepadan dengan perkembangan selanjutnya idea pemperibadian pengurusan dan faktor manusianya.

Konsep "modal" bermaksud modal utama, utama, dalam mana-mana proses pembangunan sosial. Modal ialah jenis hubungan istimewa antara orang yang menentukan kejayaan bersama mereka aktiviti ekonomi. Seseorang boleh dianggap sebagai buruh, tetapi juga boleh dinilai sebagai modal. Seseorang yang melaksanakan fungsi dan perintah (dan bilangan yang diperlukan orang tersebut sebenarnya wujud) ialah tenaga buruh. Tetapi seseorang yang mempunyai keperibadian tertentu, kecerdasan, psikologi, seseorang yang secara organik sesuai dengan kumpulan adalah sesuatu yang lebih daripada kuasa buruh, ia adalah modal. Dalam pengurusan, seseorang boleh bertindak sama ada sebagai tenaga buruh, i.e. objek pengurusan tanpa jiwa, atau modal. Semuanya bergantung pada sikap seseorang terhadap seseorang dalam pengurusan, bagaimana kerja pengurusan kakitangan distrukturkan, apakah kualitinya.

Dalam pandangan umum dan ringkas, modal insan merujuk kepada pengetahuan, kemahiran dan kebolehan seseorang yang menyumbang kepada pertumbuhan kuasa produktifnya. Modal insan juga merangkumi motivasi dan tenaga yang dikurniakan oleh manusia, dan yang boleh digunakan dengan mahir dalam pengurusan untuk mengatur prestasi kerja yang berjaya.

Perkembangan intensif idea modal insan dalam teori ekonomi Barat pada akhir 50-an abad ke-20 disebabkan oleh sebab objektif, termasuk keinginan untuk mengambil kira perubahan sosio-ekonomi sebenar yang dihasilkan oleh revolusi saintifik dan teknologi. Keperluan yang semakin meningkat untuk pengurusan krisis juga memainkan peranan.

Salah seorang ahli ekonomi yang cemerlang, profesor ekonomi dan sosiologi di Universiti Chicago, Gary S. Becker, menerima Hadiah Nobel pada tahun 1992 untuk pembangunan idea modal insan. Sumbangan besar kepada pembangunan teori modal insan telah dibuat oleh rakan sekerja Gary Becker di Universiti Chicago, Theodore Schultz, yang turut dianugerahkan Hadiah Nobel.

KANDUNGAN KONSEP MODAL INSAN

Kekayaan masyarakat secara keseluruhannya boleh dilihat sebagai gabungan modal insan dan modal material (fizikal) yang tidak berkaitan langsung dengan manusia. Menurut pakar, modal insan menyumbang sehingga 50% daripada jumlah kekayaan Amerika Syarikat.

Oleh itu, konsep modal insan dalam bentuk umum dan sistematik boleh dicirikan oleh ciri-ciri berikut.

1. Pendidikan seseorang dan keupayaannya untuk terus meningkatkan tahap pendidikannya.

2. Sistem pengetahuan profesional, kemahiran dan kebolehan dalam dinamik pembangunan dan penambahan mereka.

3. Tahap kecekapan, kesediaan untuk fungsi dan struktur peranan aktiviti profesional.

4. Perkembangan kebolehan individu, mobiliti, motivasi, maruah dan kesihatan.

5. Potensi kreatif sebagai akibat daripada pendidikan dan mengembangkan kebolehan, motivasi untuk pembangunan dan peningkatan.

6. Hubungan sosial dan psikologi dalam organisasi yang mencirikan budaya aktiviti.

7. Komponen sistem nilai.

Pemahaman tentang modal insan adalah berdasarkan kesedaran bahawa potensi pekerja semakin menjadi faktor pembangunan kritikal dan dalam banyak kes ternyata tidak cukup sumber manusia, tidak cukup modal insan, i.e. pakar sedemikian yang berkebolehan bekerja dengan sangat berkesan dan berminat dalam output kreatif. Dari idea modal insan tumbuh bukan sahaja idea perkongsian sosial, tetapi juga idea kerjasama peribadi moden.

Pembentukan modal fizikal dan pembentukan modal insan mempunyai persamaan tertentu: kedua-duanya memerlukan pengalihan dana yang besar sehingga menjejaskan penggunaan semasa, tahap pembangunan ekonomi pada masa hadapan bergantung kepada kedua-duanya, dan kedua-dua jenis pelaburan memberikan jangka masa panjang. -kesan produktif jangka.

Tetapi pembentukan modal insan kadangkala memerlukan pelaburan yang besar, ini termasuk, khususnya:

· pelaburan langsung, termasuk kos latihan dan pendidikan, menukar tempat kediaman dan kerja, menyediakan syarat yang diperlukan untuk mengembalikan potensi tenaga dan kebolehan kreatif;

· pelaburan dalam mengekalkan kesihatan dan memotivasikan gaya hidup sihat;

· kehilangan pendapatan, yang merupakan elemen kos peluang, kerana memperoleh pendidikan atau pekerjaan mungkin dikaitkan dengan kehilangan pendapatan;

· kerosakan moral, kerana mendapat pendidikan, sebagai contoh, adalah aktiviti yang sukar dan tidak selalu menyenangkan, ia memberi tekanan sistem saraf, dan perpindahan membawa kepada kehilangan kawan dan kenalan lama.

Jenis pelaburan yang paling penting dalam seseorang biasanya dianggap sebagai pendidikan, latihan industri, perkhidmatan perubatan, pelbagai jenis motivasi. Pendidikan dan latihan di tempat kerja meningkatkan tahap pengetahuan seseorang, i.e. meningkatkan jumlah dan mengubah kualiti modal insan. Perlindungan kesihatan, dengan mengurangkan morbiditi dan kematian, memanjangkan hayat seseorang, dan juga meningkatkan intensiti penggunaannya. Motivasi membantu meningkatkan prestasi manusia.

Pembentukan modal insan dipengaruhi oleh pelbagai faktor. Tetapi peranan utama dalam pembentukannya adalah milik pengurusan, jika ia mempunyai mekanisme untuk pembentukan modal insan yang sedar, konsisten dan bermatlamat, jika matlamat dan misi organisasi, budayanya menyumbang kepada proses ini.

Peranan modal insan dalam pengurusan moden amat penting. Ia menunjukkan dirinya dalam faktor berikut.

Pertama, ini pencegahan situasi krisis. Kualiti modal insan mempengaruhi bilangan dan sifat kesilapan dalam membuat keputusan, persepsi tepat pada masanya terhadap isyarat pembangunan kitaran, penilaian objektif situasi, dan reka bentuk aktiviti anti-krisis. Lagipun, kakitangan hanya menjadi modal insan apabila profesionalisme, motivasi dan sikap mereka terhadap organisasi menentukan kualiti tinggi aktiviti. Dengan adanya modal insan, kemungkinan krisis yang mendalam dan merosakkan dapat dikurangkan.

Kedua, semasa krisis modal insan bertindak sebagai faktor penstabilan. Orang yang berpendidikan mempunyai pemahaman yang lebih mendalam tentang peristiwa realiti sekeliling dan, oleh itu, bertindak balas terhadapnya dengan unsur panik, kelonggaran dan ketidakdisiplinan yang lebih sedikit. Ramai yang percaya bahawa ini ditentukan oleh sifat individu, wataknya. Sebahagiannya bersetuju dengan ini, seseorang tidak dapat tidak melihat bahawa banyak ciri keperibadian, khususnya keyakinan, ketenangan, kecekapan, dibentuk dalam proses memperoleh profesionalisme, melaksanakan pendidikan, manifestasi budaya korporat, i.e. segala yang mencerminkan konsep dan realiti modal insan.

ketiga, apabila bangkit daripada krisis, modal insan memainkan peranan penting dalam mempercepatkan proses ini. Di sini sangat penting mempunyai ciri seperti profesionalisme, semangat, pemikiran yang menjanjikan yang disediakan oleh pendidikan umum, dan potensi inovatif. Dalam pengurusan anti-krisis, keharmonian modal insan sebagai objek dan sebagai cara pengurusan adalah amat penting. Dalam usaha untuk mengurangkan krisis atau menyelesaikannya dengan memihak kepada pembangunan organisasi, pembangunan modal insan harus digalakkan. Melabur dalam pendidikan, gaya hidup sihat, dsb., memotivasikan kreativiti di tempat kerja, mewujudkan keadaan sosio-psikologi yang menggalakkan, membentuk tradisi dan nilai, menggalakkan pengumpulan pengalaman, dan meningkatkan tahap budaya korporat. Modal insan bertindak sebagai satu cara atau sebagai elemen mekanisme pengurusan apabila, berdasarkan realiti dan keanehannya, masalah mengatasi krisis, memodenkan pengeluaran, mereka bentuk dan menggunakan pelbagai inovasi, mengemas kini teknologi, dan lain-lain diselesaikan.

Keempat, Pelaksanaan idea modal insan sangat difasilitasi oleh kemanusiaan dan kemasyarakatan pengurusan moden. Ia melibatkan melihat dan mengambil kira nilai dan minat seseorang; ia menggalakkan intelektualisasi kerja dan definisi arah yang menjanjikan kemajuan sains dan teknologi.

Kelima, modal insan memberi tumpuan kepada pembangunan mampan, yang tidak menafikan sifat kitarannya, tetapi melancarkan penyelewengan kitaran daripada arah aliran pembangunan umum.

Pada keenam, modal insan merupakan faktor dalam reputasi perniagaan sesebuah organisasi, di mana kejayaan hubungannya dengan rakan kongsi dan kelebihan daya saingnya bergantung.

Ketujuh, modal insan menyumbang kepada peningkatan potensi kreatif organisasi hasil daripada proses pendidikan dan motivasi.

Sudah tentu, pembentukan modal insan secara spontan adalah mungkin. Tetapi ia tidak akan terbentuk dalam julat penuh semua ciri positifnya jika proses ini tidak diurus secara sedar dan sengaja. Salah satu trend global dalam pembangunan teori dan amalan pengurusan ialah peralihan daripada paradigma pengurusan sumber manusia (personel management) kepada pengurusan pembangunan modal insan, yang sepatutnya menjadi keutamaan.

Dengan keutamaan inilah pembentukan modal insan bermula. Tetapi keutamaan sahaja tidak mencukupi. Mekanisme lain diperlukan - sumber, pengetahuan tentang kepentingan, sistem nilai, tanggungjawab sosial, dan lain-lain. Untuk mengurus modal insan, perlu mempunyai set lengkap ciri-cirinya. Walau bagaimanapun, perlu diakui bahawa ciri-ciri modal insan adalah sedemikian rupa sehingga sukar untuk menilai dengan tepat "secara keseluruhannya."

KEBERKESANAN PENGURUSAN MODAL INSAN

Sistem motivasi untuk hasil prestasi tinggi, pengalaman pengeluaran, tahap kebolehan dan pendidikan, kelayakan, status kesihatan - semua ini, satu cara atau yang lain, harus dicerminkan dalam jumlah gaji dan kerja pembentukan modal insan dalam proses pengurusan .

Tetapi pada masa yang sama peranan utama dimainkan pendidikan. Adalah berguna untuk memikirkan sama ada pendidikan secara umum adalah modal atau sama ada konsep modal adalah berdasarkan sifat dan kekhususan pendidikan yang sepadan dengan jenis aktiviti praktikal dan profesional. Sesungguhnya, dengan jenis organisasi aktiviti tertentu, situasi mungkin berlaku apabila pendidikan adalah "anti-modal", mengganggu aktiviti profesional atau menimbulkan "cretinism profesional".

Status kesihatan setiap orang ditafsirkan dalam konsep modal insan sebagai modal kesihatan, sebahagian daripadanya diwarisi dan sebahagian lagi diperoleh. Pelaburan yang berkaitan dengan perlindungan kesihatan boleh meningkatkan prestasi dan produktiviti manusia. Aliran perkhidmatan yang dihasilkan oleh dana kesihatan dikurangkan kepada "masa bebas penyakit." Telah diperhatikan bahawa orang yang mempunyai persediaan pendidikan yang lebih baik lebih berkesan dalam menghasilkan dan menggunakan "modal kesihatan" mereka: mereka menjalani gaya hidup yang lebih sihat, memilih, secara purata, profesion yang kurang berbahaya dan berbahaya, menggunakan perkhidmatan perubatan dengan lebih bijak, dsb.

Pada masa yang sama, pendidikan tinggi dan kesihatan yang baik mungkin merupakan akibat bebas daripada beberapa sebab biasa. Sebagai contoh, semakin rendah apa yang dipanggil norma subjektif keutamaan masa seseorang (iaitu, tahap keutamaannya untuk barangan sekarang berbanding dengan yang akan datang), semakin aktif dia mengambil berat tentang hari esoknya. Kedua-dua aktiviti pendidikan dan kesihatan melibatkan kos semasa untuk faedah masa depan. Individu dan organisasi secara amnya berbeza-beza dalam kesediaan mereka untuk membuat pelaburan yang berfikiran ke hadapan.

Penggunaan rasional kebolehan semula jadi juga merupakan fungsi pengurusan modal insan. Analogi boleh dibuat - kebolehan semula jadi seseorang dalam erti kata tertentu setanding dengan kualiti asal tanah yang menjana sewa. Faktor terpenting dalam mengurus modal insan ialah melabur dalam peningkatan dan kualitinya.

Modal insan bukan sahaja objek pengurusan, tetapi juga satu cara untuk menyelesaikan banyak masalah pembangunan syarikat, oleh itu, satu cara pengurusan. Pembentukan dan pembangunan modal insan yang bertujuan untuk jenis tertentu memperkayakan mekanisme pengurusan dan dengan itu memungkinkan untuk berjaya menyelesaikan banyak masalah yang berkaitan dengan meningkatkan daya saing syarikat, penggunaan teknologi moden baharu, dan meningkatkan kecekapan dan produktiviti pengeluaran.

Cara dan kaedah utama yang bertujuan untuk meningkatkan kecekapan pengurusan modal insan adalah seperti berikut.

1. Pelaburan dalam kualiti dan pembangunan modal insan , menyumbang kepada kecekapan tinggi pelaburan dalam pembangunan teknologi dan peningkatan produktiviti buruh.

2. Motivasi untuk pembentukan dan manifestasi kualiti manusia yang mencirikan tanda-tanda modal insan . Motivasi ini membawa kepada peningkatan kecekapan pengurusan, penciptaan suasana sosio-psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, dan semangat kreatif dalam aktiviti.

3. Sistem imbuhan , sepadan dengan prinsip motivasi aktiviti dan pembangunan peribadi, terkumpul pengalaman kerja positif.

4. Nilai , yang digunakan dalam proses pengurusan.

5. Kelayakan dan Kecekapan , meningkatkan tahap profesionalisme, membangunkan kemahiran dan kebolehan untuk aktiviti yang berkesan.

6. Bidang aktiviti maklumat . Menyediakan maklumat mengenai kriteria pengetahuan baharu, kandungan fungsi aktiviti, tahap pendidikan dan kelayakan pekerja mencerminkan faktor kecekapan.

7. budaya – am, organisasi, korporat, metodologi, dsb.

8. Organisasi aktiviti , yang boleh membuka peluang untuk pendekatan kreatif atau menghalangnya, memotivasikan pendidikan atau mengabaikan peranannya dalam pembangunan individu dan pasukan secara keseluruhan.

Semua cara dan kaedah ini saling berkait rapat, dan hanya penggunaan sistematiknya yang memungkinkan untuk memperoleh kesan sebenar modal insan. Pada praktiknya, ini bukanlah satu tugas yang mudah, tetapi ia boleh dilakukan jika terdapat sistem pemantauan modal insan mengikut keutamaan pengurusan dan kaedah untuk menilai keadaannya. Kaedah penilaian yang paling mudah ialah kaedah untuk mengira kos kakitangan langsung. Ia melibatkan kos ekonomi bagi upah kakitangan, cukai, keselamatan dan penambahbaikan keadaan kerja, kos latihan dan latihan lanjutan. Tetapi penilaian sebegini tidak menggambarkan nilai sebenar modal insan, kerana ia tidak mengambil kira aspek motivasi kreativiti dan pendidikan kendiri.

Alternatif kepada kaedah ini ialah kaedah penilaian daya saing terhadap nilai modal insan. Ia melibatkan mewujudkan keadaan yang lebih baik untuk kakitangannya sendiri daripada keadaan kerja kakitangan dalam organisasi yang bersaing. Ini membantu menarik modal insan dan pemindahannya daripada firma pesaing. Tetapi di sini adalah perlu untuk menilai bukan sahaja kos, tetapi juga potensi kerosakan kepada syarikat sekiranya berlaku kemungkinan pemergian pekerjanya. Kaedah ini boleh dipanggil kaedah mengawal pusing ganti kakitangan. Ia menjadi sangat penting dalam situasi krisis. Keluar daripada krisis sentiasa mengandaikan mengekalkan, atau lebih baik lagi meningkatkan, modal insan. Pada masa yang sama, peningkatan modal insan sama sekali tidak bergantung kepada pertumbuhan kakitangan yang mudah.

Terdapat juga kaedah penilaian prospektif nilai modal insan, dengan mengambil kira dinamik nilai modal insan untuk masa hadapan 5, 10, 20 tahun. Kaedah ini bukan sahaja ternyata sangat berkesan, tetapi kadangkala hanya diperlukan untuk projek inovasi jangka panjang yang besar. Apabila keputusan yang paling penting dan ketara dicapai, nilai sesetengah pekerja mungkin berubah, dan kemungkinan pemergian mereka dikaitkan dengan kerugian ekonomi yang besar yang juga perlu diambil kira.

Memahami modal insan memerlukan pemikiran tentangnya bukan sahaja sebagai ciri-ciri individu yang kompleks. Penerangan umum kumpulan individu kakitangan dan keseluruhan kakitangan organisasi adalah perlu. Ciri ini boleh dipanggil "modal bersepadu organisasi." Ciri ini adalah satu set penunjuk yang mencerminkan sifat kumpulan dan pasukan mengikut ciri seperti potensi kreatif umum, tahap pendidikan umum kakitangan, struktur pekerja mengikut ciri sosial (pengalaman, umur, tempoh kerja dalam organisasi , status perkahwinan, dsb.), aktiviti perniagaan, status kesihatan, dsb.

Dengan sengaja mengubah ciri-ciri ini, adalah mungkin untuk mengurus modal insan, membentuk dan mengubah kualitinya. Dalam hal ini, modal insan bertindak sebagai objek pengurusan. Tetapi pada masa yang sama, ia juga merupakan satu cara untuk mencapai matlamat, i.e. elemen mekanisme kawalan. Dengan membentuk modal insan, pengurus mempengaruhi proses pembangunan organisasi, mempercepatkannya, mengubah arahnya mengikut keperluan, menghapuskan atau melemahkan faktor negatif dalam fungsi organisasi. Setiap ciri modal insan menjadi cara, sejenis leverage.

REPUTASI PERNIAGAAN

Salah satu ciri terpenting pengurus, pekerja individu, dan organisasi secara keseluruhan ialah reputasi perniagaan. Ia mencerminkan bukan sahaja hasil kerja, tetapi juga kualiti yang mencirikan modal insan. Itulah sebabnya pengurusan reputasi perniagaan dalam beberapa kes menjadi akut, tetapi dalam apa-apa aspek isu penting.

Aspek kewangan reputasi perniagaan dipanggil muhibah. . Kewujudan muhibah secara langsung bergantung kepada organisasi yang mempunyai beberapa kelebihan yang memberikannya keuntungan yang melebihi purata industri. Peranan modal insan dalam mendapatkan kelebihan tersebut adalah sangat besar.

Muhibah, sebagai elemen reputasi perniagaan dan penunjuk pasaran kedudukan kewangan syarikat, boleh menjadi nilai positif atau negatif. Nilai muhibah positif bermakna penganalisis kewangan (atau pasaran) percaya bahawa nilai syarikat lebih tinggi daripada nilai modal ekuitinya (aset bersih), nilai negatif bermakna nilai syarikat lebih rendah daripada jumlah keseluruhan. nilai aset dan liabiliti syarikat ini. Reputasi sifar biasanya merupakan ciri syarikat yang baru-baru ini memasuki pasaran dan tidak mempunyai masa untuk membuat pendapat tentang diri mereka sendiri.

Penilaian muhibah boleh digunakan sebagai kriteria bebas dan berkesan untuk kestabilan kewangan sesebuah organisasi. Ini disebabkan keperluan untuk mengira permodalan syarikat dan nilai tambah ekonominya. Nilai negatif muhibah boleh dianggap sebagai isyarat potensi bahaya kepada kewujudan syarikat (kebankrapan, pengambilalihan bermusuhan). Reputasi perniagaan yang positif menjadi cara penting untuk mengukuhkan kedudukan organisasi, kerana ia membolehkannya mempunyai kelebihan daya saing tertentu dalam pasaran buruh, modal, sumber dan sekuriti dan seterusnya menjana pendapatan tambahan. Reputasi positif bukan sahaja memudahkan akses syarikat kepada pelbagai sumber (kredit, material, kewangan, dll.), tetapi juga memastikan perlindungan yang boleh dipercayai terhadap kepentingan syarikat dalam persekitaran luaran dan menjejaskan kesahihan keputusan pengurusan.

Ciri tersendiri reputasi perniagaan ialah ia tidak wujud di luar hubungan dengan entiti undang-undang tertentu atau organisasi tertentu. Ia tidak boleh diasingkan, dilupuskan atau diakaunkan secara berasingan daripada syarikat.

Reputasi perniagaan mempunyai kesan yang besar terhadap kemampanan fungsi dan pembangunan sesebuah organisasi. Kemampanan pembangunan sesebuah organisasi difahamkan sebagai keupayaannya untuk mengekalkan trend positif perubahan dalam keadaan ketidakstabilan persekitaran luaran, persaingan yang semakin meningkat dan keadaan yang tidak menentu. Keupayaan ini ditentukan oleh keseluruhan kompleks faktor (lihat rajah).

PENGURUSAN KREATIF

Pembangunan moden pengurusan, terutamanya dalam aspek modal insan dan peningkatan peranan aset tidak ketara, mengesahkan bahawa hari ini adalah mustahil untuk menyelesaikan masalah pengurusan yang kompleks, hanya bergantung pada penggunaan asas pengetahuan yang terkandung dalam teknik yang disyorkan dan terbukti. Terdapat perubahan pesat dalam kehidupan yang menjadi semakin sukar untuk mengambil kira ciri-ciri mereka. Masalah yang dihadapi oleh pengurus berubah. Orang yang pengurus menguruskan perubahan, sistem nilainya disemak, dsb. Perubahan ini dengan cara yang sangat khusus memerlukan perubahan dalam jenis pengurusan: daripada pentadbiran-organisasi kepada sosio-psikologi (dengan keutamaan faktor manusia) dan kemudian kepada kreatif, yang paling sepenuhnya mencirikan peranan modal insan.

Dalam pengurusan moden, terdapat trend yang ketara dalam mengukuhkan peranan pengurusan kecerdasan semakin bergantung pada pendalaman dan penguasaan teknik aktiviti intelektual oleh kedua-dua pengurus dan kakitangan. Proses peningkatan kerumitan pengurusan moden meningkatkan kos kesilapan dan meningkatkan peranan kecerdasan, di mana pendekatan saintifik, menguasai teknologi baharu dan menambah baiknya. Tetapi kecerdasan boleh berbeza. Jenis istimewanya ialah pelaksanaan kreativiti dan interaksi kreatif antara manusia. Ini tercermin dalam pengurusan kreatif, iaitu sejenis pengurusan yang bergantung kepada kreativiti kakitangan dan melibatkan pendekatan kreatif pengurus untuk menyelesaikan sebarang masalah. Pada masa yang sama, kreativiti diklasifikasikan sebagai pencarian untuk pendekatan yang luar biasa, tidak standard, pembebasan imaginasi intelektual, keinginan untuk melihat masa depan, keinginan dan kemungkinan merealisasikan keperibadian. Lebih-lebih lagi, kreativiti bukan sahaja dan tidak begitu banyak wawasan (eureka), ia berdasarkan kajian situasi, masalah, trend, faktor, dll.

Pengurusan mana-mana organisasi boleh dipertimbangkan dari sudut magnitud dan tahap potensi kreatifnya - salah satu ciri pengurusan yang paling penting.

Konsep "potensi" digunakan secara meluas dalam mencirikan aktiviti manusia. Ini bermakna kemungkinan menggunakan pelbagai sumber dalam keseluruhan dan sambungan sistemiknya. Antaranya ialah sumber ilmu, maklumat, pengalaman, masa, cara teknikal dsb. Konsep ini termasuk ekonomi, termasuk kewangan, sumber, serta sumber sosial (sumber kepercayaan, penghormatan dan sokongan) dan organisasi (pengalaman terbukti bagi jenis organisasi tertentu). Kebolehan intelek dan kreatif seseorang juga merupakan sumber untuk aktivitinya yang berjaya. Dan kemungkinan menggunakan sumber ini mencerminkan konsep "potensi kreatif". Pelaburan dalam modal insan.

Potensi dan sumber sering dianggap sebagai konsep yang sama. Walau bagaimanapun, masuk akal untuk membezakannya. Potensi mencirikan kemungkinan untuk penggunaan gabungan pelbagai sumber. Dan ini bergantung pada struktur mereka, pada kemahiran dan pendidikan, pengalaman pengurus, dan sistem penganjuran aktiviti. Potensi bukan sahaja bekalan sumber, tetapi juga sikap terhadap mereka.

Pengurusan moden, mencerminkan ciri dan keadaan pembangunan pengeluaran dan masyarakat, teknologi dan manusia itu sendiri, semakin memerlukan pendekatan penyelidikan. Ia menggalakkan kedinamikan dan perspektif pengurusan, pertumbuhan potensi kreatifnya dan peningkatan profesionalisme dalam membuat keputusan pengurusan, dan sifat saintifik pengurusan.

Belajar adalah sejenis aktiviti manusia yang tujuannya ialah:

· mengenali masalah dan situasi;

· menentukan asal usul mereka;

· mengenal pasti sifat, kandungan, corak tingkah laku dan perkembangan;

· mewujudkan tempat masalah dan situasi ini dalam sistem pengetahuan terkumpul;

· mencari cara, cara dan peluang untuk menggunakan idea atau pengetahuan baharu tentang sesuatu masalah dalam amalan menyelesaikannya.

Penyelidikan mempunyai kandungan yang lebih kaya dan termasuk rangkaian kaedah yang lebih luas daripada, katakan, analisis, reka bentuk atau diagnostik. Ini termasuk pemerhatian, penilaian, menjalankan eksperimen, pengelasan, membina petunjuk dan banyak lagi. Penyelidikan pastinya termasuk analisis, tetapi tidak terhad kepadanya. Oleh itu, penyelidikan mewakili tahap kreativiti manusia yang lebih tinggi.

Dalam proses pembangunan pengurusan, realiti baru dan keperluan baru timbul, yang dengan cara tertentu dicerminkan dalam kandungannya. Hari ini, salah satu fungsi utama pengurusan ialah fungsi penyelidikan. Ia adalah akibat daripada peningkatan dinamisme dan kepelbagaian pengurusan, faktor penting dalam pengurusan anti-krisis, dan peningkatan peranan profesionalisme dalam pengurusan.

Dalam pengurusan moden, aktiviti penyelidikan harus mencakupi sekurang-kurangnya 30% daripada masa kerja (atau usaha) pengurus. Jika dia mempunyai kejayaan, dia mesti memahami mengapa dia mencapainya dan bagaimana dia boleh menyatukannya. Jika keputusan pengurus tidak berjaya, maka seseorang mesti melihat sebab sebenar kegagalan ini. Dalam kes ini, adalah perlu untuk bergantung bukan sahaja pada intuisi, tetapi juga pada alat metodologi penyelidikan.

Pada masa hadapan, bahagian aktiviti penyelidikan nampaknya akan meningkat. Ini adalah trend semula jadi dalam pembangunan pengurusan, sejak hari ini dalam pengurusan, sebagai peraturan, tidak ada penyelesaian mudah. Ia adalah perlu untuk mengkaji situasi, masalah, keadaan, faktor keberkesanan aktiviti manusia kita memerlukan pilihan penyelesaian yang berasas daripada peningkatan kepelbagaian dan bilangan pilihan mereka.

Organisasi sentiasa dalam pembangunan. Ini menimbulkan banyak masalah yang perlu ditangani dan diselesaikan tepat pada masanya. Banyak situasi dan masalah timbul tanpa diduga, menampakkan diri secara akut dan tidak memberi masa untuk berfikir. Menangguhkan atau menangguhkan penyelesaian mereka mengancam krisis, dan mungkin juga malapetaka. Penyelesaian masalah yang tepat pada masanya adalah salah satu tugas pengurusan kreatif.

Dalam pengurusan moden, peranan yang semakin penting dimainkan pandangan jauh, ramalan. Hari ini, membuat ramalan berdasarkan intuisi atau ekstrapolasi mudah peristiwa semasa ke masa hadapan adalah tidak dapat difikirkan. Dan di sini kita sekali lagi mendapat idea tentang faedah penyelidikan sebagai fungsi pengurusan untuk meramalkan krisis, perubahan mendadak, untuk kesediaan menghadapi paradoks masa depan, untuk menilai peluang kejayaan, yang tidak boleh dilepaskan, dinilai, dan disedari. Anda boleh melihat masa depan hanya berdasarkan pemahaman yang mendalam tentang semua trend masa kini - kecil dan besar. Ramalan yang berjaya dan boleh dipercayai tidak boleh berlaku tanpa penyelidikan. Penyelidikan pengurusan menjadikan pengurusan itu sendiri penerokaan, dan oleh itu berkesan, mampan, berdaya maju, dan menyesuaikan diri dengan sebarang perubahan.

Penyelidikan bukan sahaja fungsi pengurusan moden, tetapi juga gaya berfungsi keseluruhan sistem pengurusan, jenis organisasi aktiviti kakitangan tertentu (keperluan, tanggungjawab, motivasi, piawaian).

Ambil perhatian bahawa konsep pengurusan inovatif dan pengurusan kreatif adalah sangat rapat. Namun, tiada identiti mutlak antara mereka. Inovasi tidak selalu berdasarkan penyelidikan dan ramalan. Mereka boleh diperkenalkan berdasarkan pengalaman, dan kadangkala akal sehat. Pengurusan kreatif adalah berdasarkan pendekatan penyelidikan, kajian arah aliran, aktiviti kreatif, pencarian inovasi baru yang asasnya, dan kadangkala juga penafian pengalaman yang diterima umum dan diterima umum. Pilihan terbaik pengurusan adalah gabungan pendekatan inovatif dan kreatif.

Pengurusan bukan sahaja perlu kreatif dan meneroka, tetapi juga dipengaruhi oleh pendekatan penerokaan dalam semua rasionalisasi, pemodenan dan penambahbaikan. Dalam erti kata lain, adalah perlu untuk mengkaji bukan sahaja proses objek pengurusan, tetapi juga proses berfungsi dan pembangunan pengurusan itu sendiri. Terdapat kekhususan di sini berkenaan dengan kedua-dua sifat masalah yang dikaji, dan kaedah mengkajinya, dan penggunaan hasilnya.

Dalam penyelidikan pengurusan, subjek kajian mungkin organisasi pengurusan, pengurusan tidak formal, profesionalisme kakitangan, mekanisme motivasi, penjimatan masa, penggunaan teknologi komputer, dan lain-lain, serta gabungan pelbagai masalah. Memilih subjek kajian dan memfokuskan perhatian anda sendiri dan kakitangan anda padanya adalah seni pengurusan. Sudah tentu, pengurus moden tidak seharusnya menjadi saintis dalam erti kata penuh, tetapi dia mesti menguasai teknik asas kerja penyelidikan dan dapat mengaturnya untuk mencari faktor baharu untuk meningkatkan kecekapan pengurusan.

Oleh itu, penyelidikan hari ini bertindak sebagai salah satu fungsi utama pengurusan, sebagai pendekatan kepada pengurusan yang memastikan kualiti keputusan pengurusan, sebagai cara untuk meningkatkan pengurusan (profesionalisme, inovasi, motivasi) dan sebagai faktor dalam pembentukan modal insan. dan mengurus pembangunannya.

Formula pengurusan moden ialah "urus dengan menambah baik dan menambah baik." Hanya penyelidikan pengurusan akan membolehkan formula ini direalisasikan. Oleh itu, penyelidikan adalah faktor utama kejayaan, meningkatkan kecekapan pengurusan.

Perkembangan profesionalisme dalam pelbagai bidang aktiviti membawa kepada pemahaman penyelidikan sebagai elemen logik dan semula jadi keberkesanan praktikalnya. Banyak daripada trend moden memerlukan peningkatan kecekapan pengurusan modal insan. Kecekapan ekonomi dan sosial pengurusan modal insan, penggunaan dan pelaksanaannya bergantung kepada "medan ketegangan". Ia ditentukan oleh ciri-ciri sistem pengurusan dan adalah seperti berikut.

1. Gabungan pemusatan dan desentralisasi pengurusan. Ini menentukan kebebasan kreativiti dan inisiatif, kebebasan untuk menyatakan kualiti manusia dan kemungkinan melihatnya, serta penilaian yang sepadan tentang tahap yang berbeza pengurusan. Kadang-kadang seseorang mempunyai perasaan bahawa pengurus tidak memahami kebolehan, potensi dan minatnya. Keperibadian sering hilang dalam laporan kolektif, keputusan umum, sijil, laporan, ulasan. Prospek pembangunan hilang, semangat pudar. Paling baik, seseorang itu berubah menjadi seorang yang teliti, berprestasi baik. Peluang untuk membentuk modal insan semakin merosot.

2. Integrasi dan pembezaan aktiviti. Integrasi adalah faktor paling penting dalam pengurusan yang berjaya, tetapi ia mesti dibina sedemikian rupa untuk tidak memusnahkan keperibadian, tetapi untuk mempromosikan manifestasi, pengesahan dan perkembangannya. Ini mungkin jika terdapat tetapan yang sesuai dalam sistem bekerja dengan kakitangan, jika penyelidikan kakitangan tertumpu pada mencari cara dan syarat untuk bekerja dengannya yang tidak akan mengubah integrasi menjadi persatuan mekanistik yang memusnahkan sebarang manifestasi keperibadian.

3. Gabungan kolektivisme dan individualisme. Setiap orang mempunyai kepentingan individu dan peribadi, tetapi bagi setiap orang mereka berada dalam kombinasi mereka sendiri, mengikut keutamaan, peranan dalam tingkah laku, sikap terhadap orang, tanda-tanda pembangunan. Terdapat kes apabila kolektivisme secara praktikal memusnahkan sebarang manifestasi kualiti individu, menyebabkan idea yang menyakitkan tentang keadilan, belenggu dan mengehadkan kemungkinan untuk perkembangan keperibadian. Situasi yang bertentangan juga mungkin, apabila individualisme mencoret kepentingan kolektivis dan menundukkannya secara eksklusif kepada kepentingan individu. Kedua-dua ekstrem mencirikan "medan ketegangan." Apabila membentuk modal insan, ketegangan ini perlu diselesaikan.

4. Percanggahan antara ekonomi dan ekologi kakitangan. Ketegangan ini bergantung kepada sistem pengurusan personel dan merupakan salah satu faktor dalam pengurusan modal insan. Menyelamatkan kakitangan ialah keinginan untuk mendapatkan pulangan daripada mereka yang mencerminkan keupayaan dan potensi mereka. Ia adalah perlu untuk syarikat dan mencirikan keadaan sebenar organisasi pengurusan. Ekologi kakitangan - rawatan berhati-hati terhadap mereka, perlindungan daripada kemungkinan beban berlebihan atau situasi tertekan, sokongan untuk perubahan positif. Lagipun, motivasi boleh dibina dengan cara yang berbeza: anda boleh memberi bonus gaji untuk gaya hidup sihat, meningkatkan tahap pendidikan anda, tetapi anda boleh mengehadkan syarat bonus hanya untuk kejayaan pengeluaran tanpa mengambil kira kos usaha, kesihatan dan masa.

5. Luaran dan politik dalam negeri. Dasar ialah gabungan strategi dan taktik pengurusan. Tetapi politik sentiasa berkait rapat dengan ekonomi, dan mungkin terdapat keharmonian atau percanggahan yang tajam di antara mereka. Seseorang sentiasa berada dalam medan percanggahan ini, dalam ketegangan interaksi antara ekonomi dan politik. Dan ini tidak boleh tidak menjejaskan aktivitinya, manifestasi kualiti individunya dan sikapnya terhadap kerja, terhadap orang ramai dan terhadap organisasi secara keseluruhan. Hanya pengurusan yang mengharmonikan hubungan antara politik dan ekonomi yang membantu membuka potensi keperibadian seseorang dan mengubahnya menjadi modal.

Idea pengurusan moden harus mencerminkan keperluan dan masalah sebenar untuk menambah baik pengurusan organisasi, khususnya masalah modal insan. Walau bagaimanapun, masalah ini dibentangkan dengan terperinci yang mencukupi dalam literatur pengurusan. Sains pengurusan harus memperkayakan amalan dengan pendekatan dan kaedah baru, melihat tugas bukan sahaja masa kini, tetapi juga masa depan. Memahami isu berkaitan pembangunan modal insan masih belum memadai. Dalam banyak cara, ini adalah masalah masa depan, tetapi perlu untuk bekerja ke arah ini hari ini.

KESUSASTERAAN

1. Bukovich U., Williams R. Pengurusan pengetahuan: panduan untuk bertindak / Terjemah. dari bahasa Inggeris – M.: INFRA-M, 2002.

2. Daft R.L. Teori organisasi/Trans. dari bahasa Inggeris – M.: UNITY-DANA, 2006.

3. Korotkov E.M. Konsep pengurusan Rusia. – M.: DeKA, 2004.

4. Kreiner S. Idea utama pengurusan / Transl. dari bahasa Inggeris – M.: INFRA-M, 2002.

5. Chernyshev V.N., Dvinin A.P. Orang dan kakitangan dalam pengurusan. – St. Petersburg: Energoatomizdat, 1997.

Teori modal insan. Konsep modal insan

Pembentukan teori modal insan secara tradisinya dikaitkan dengan nama T. Schultz dan G. Becker. T. Schultz adalah orang pertama yang mencadangkan pengasingan kawasan pengetahuan manusia yang sedang dipertimbangkan dengan nama yang sesuai, dan juga menerbitkan buku teks pertama mengenai teori modal insan. G. Becker secara aktif membangunkan penggunaan kaedah penyelidikan sosial untuk menilai keuntungan pelaburan dalam pendidikan, yang kemudiannya menerima pembangunan yang mendalam.

Nota 1

Teori modal insan bertindak sebagai tindak balas kepada keperluan amalan: kemajuan saintifik dan teknologi secara objektif memerlukan pembentukan kaedah pengurusan baharu yang secara kualitatif dapat meningkatkan kecekapan organisasi dengan membangunkan potensi pekerja yang berkhidmat dengan ekonomi "baru".

T. Schultz mencadangkan definisi modal insan berikut: ini adalah kebolehan semula jadi individu yang diperoleh melalui latihan dan pengalaman praktikal, yang berharga dan boleh dibangunkan melalui menarik pelaburan.

Hari ini, modal insan ditafsirkan dengan lebih luas: fenomena ini dicirikan sebagai satu set bukan sahaja pengetahuan semula jadi, kemahiran dan kebolehan yang diperoleh dalam proses pembelajaran dan aktiviti praktikal, tetapi juga sebagai kesihatan individu, ciri-ciri peribadinya digunakan dalam bidang kerja tertentu, memastikan peningkatan produktiviti buruh dan kecekapan pengeluaran, serta kesejahteraan pekerja.

Ciri-ciri modal insan sebagai sumber untuk meningkatkan kecekapan sesebuah organisasi termasuklah yang berikut:

• tidak dapat dipisahkan kebaikan yang dipersoalkan daripada sumbernya - individu. Ini adalah ciri khusus yang membezakan sumber manusia daripada material, kewangan dan lain-lain: modal insan hanya boleh bertindak sebagai objek pengambilan pekerja. Dalam erti kata lain, individu memindahkan sumber yang dia ada untuk digunakan oleh organisasi. Penggunaan sedemikian akan dianggap berkesan hanya jika terdapat manfaat bersama: pertumbuhan produktiviti dan keuntungan organisasi dipastikan oleh pekerja yang berpuas hati dengan keadaan hidup (mereka sendiri dan keluarga mereka) dan gaji;
• tempoh penggunaan;
• memerlukan pelaburan, baik untuk "penyelenggaraan" dan untuk pembangunan;
• nilai ditentukan oleh hubungan antara penawaran dan permintaan dalam pasaran, dan juga bergantung kepada faktor pengeluaran lain yang ia pelengkap.

Konsep dan maksud pengurusan modal insan

Dalam bentuk yang paling umum, pengurusan ialah pengurusan sistem yang teratur untuk memastikan organisasi dan fungsinya yang berkesan dan pencapaian objektif fungsi tersebut.

Nota 2

Modal insan sebagai satu sistem dipengaruhi oleh pelbagai faktor sama ada luaran mahupun dalaman.

Sebahagian daripada mereka mempunyai kesan rawak, tidak disasarkan, manakala yang lain, sebaliknya, mempunyai kesan istimewa, bertindak sebagai subjek pengurusan. Dalam keadaan ekonomi domestik, pengaruh tersebut faktor luaran sebagai dasar negara.

Negeri hari ini, bersama majikan dan pekerja, bertindak sebagai subjek pengurusan modal insan. Pengurusan sedemikian melibatkan kedua-dua pengaruh langsung melalui peraturan undang-undang aktiviti buruh, penubuhan jaminan minimum untuk memastikan hak pekerja, dan secara tidak langsung - melalui penentuan arah pembangunan ekonomi, dasar cukai, interaksi dengan negeri lain, dan seumpamanya. Dalam erti kata lain, negeri, yang diwakili olehnya Agensi-agensi kerajaan dan pegawai bertanggungjawab ke atas keadaan sosio-ekonomi dan politik kehidupan penduduk.

Tetapi jika negara bertindak sebagai pengawal selia semua bidang kehidupan awam, menjalankan pengurusan am, subjek khas pengurusan modal insan adalah majikan (badan dan institusi awam, organisasi perniagaan, usahawan individu) dan pekerja.

Dari sudut pandangan individu, proses pengurusan modal insan adalah melabur dalam pendidikan, kesihatan, dan sebagainya. Ini adalah pelaburan dana sendiri untuk keuntungan seterusnya: mengikut jangkaan individu, usahanya (bukan sahaja kewangan, tetapi juga mental, fizikal, psikologi, dll.) harus "membayar" pada masa hadapan, yang akan ditunjukkan dalam status sosial, keadaan hidup, upah dan seumpamanya. Pelaburan utama di sini termasuk kos untuk mendapatkan pendidikan Khas, pendidikan tambahan dan latihan industri, kerana perbelanjaan sedemikian sebenarnya yang memungkinkan untuk memastikan pembentukan pengetahuan profesional, kemahiran dan kebolehan. Perbelanjaan tersebut termasuk:

• disumbangkan untuk pendidikan profesional bayar;
• perbelanjaan yang ditanggung oleh individu kerana ketidakupayaan untuk bekerja semasa latihan.

Di samping itu, kita boleh bercakap tentang kos tambahan:

• perbelanjaan untuk penyelenggaraan atau rawatan kesihatan;
• perbelanjaan yang berkaitan dengan berpindah ke tempat kerja dan banyak lagi.

Dari perspektif majikan, pengurusan modal insan ialah satu sistem langkah untuk mengumpul dan menilai maklumat mengenai "kualiti" modal insan organisasi, menentukan matlamat, objektif dan sumber untuk pembangunannya, membangun dan melaksanakan rancangan pembangunan, menilai nilai. modal insan dan kepentingannya untuk kecekapan organisasi.

Pengurusan Modal Insan organisasi moden harus dibina di atas strategi berasaskan saintifik dan terbukti secara praktikal, sentiasa berubah mengikut perubahan dalam matlamat dan objektif organisasi pada peringkat tertentu fungsinya. Ini akan membolehkan organisasi meningkatkan keuntungan, produktiviti, mengubah atau mengekalkan kedudukan pasaran, dan sebagainya.

Pengurusan modal insan dari sudut pandangan majikan menggabungkan bidang pengaruh berikut ke atas pekerja:

• menguruskan tahap latihan profesional pekerja dengan mencari pekerja, melatih mereka, dan meningkatkan kelayakan mereka;
• menggalakkan pekerja untuk mendidik diri;
• mewujudkan keadaan kerja dan aktiviti kehidupan yang menggalakkan untuk pekerja secara keseluruhan, termasuk dengan memastikan gaji yang layak;
• mencari sumber untuk memastikan pengurusan.

Pengurusan kakitangan organisasi krisis termasuk:

1) penilaian kakitangan dalam dinamik krisis;

2) merancang struktur kakitangan jangka panjang (krisis dan pasca krisis);

3) pengambilan dan pemecatan pekerja;

4) latihan am dan latihan untuk bekerja keadaan yang melampau;

5) pencegahan konflik.

Fungsi pengurusan krisis ini saling bergantung: merancang kakitangan syarikat untuk jangka masa terdekat dan panjang adalah berdasarkan hasil penilaian kakitangan dalam dinamik krisisnya (sebagai asas untuk mengekstrapolasi perkembangan peristiwa); pengambilan pekerja baru dan pemecatan mereka yang telah menjadi lebihan adalah berdasarkan struktur yang dirancang; latihan profesional am, serta latihan untuk bekerja dalam keadaan yang melampau, adalah cara untuk mencapai matlamat yang dirancang; Pencegahan konflik berfungsi sebagai asas untuk mencegah kerugian sosial dan material, menyatukan dan meningkatkan kualiti pengurusan keseluruhan kakitangan organisasi.

Prinsip pengurusan kakitangan pada asasnya mewakili norma dan peraturan asas yang mesti digunakan oleh pengurus dalam aktiviti pengurusannya. Ia mencerminkan arah aliran, undang-undang ekonomi dan peraturan pengurusan.

Terdapat beberapa prinsip pengurusan kakitangan. Penyelidik mengenal pasti kumpulan berikut:

1) asas;

2) persendirian;

3) khusus.

Prinsip asas beroperasi, sebagai peraturan, di peringkat badan kerajaan, ini termasuk kesahan, demokrasi, saintifik dan kesinambungan. Prinsip khusus digunakan dalam pengurusan kakitangan dalam organisasi perniagaan: pengoptimuman kakitangan organisasi; pembahagian peranan pengurusan dalam organisasi; membina potensi kakitangan.

Yang khusus termasuk prinsip yang berkaitan dengan kerja kakitangan: pencarian, pengedaran, latihan, pendidikan tambahan.

Dalam pengurusan krisis, sebagai tambahan kepada perkara di atas, terdapat satu set prinsip tertentu, penggunaannya membolehkan anda menguruskan kakitangan dengan cekap dalam situasi krisis dan semasa tempoh mengatasinya, dan juga membantu mencegah krisis:

1. Prinsip ketekalan - dalam rangka kerjanya, pengurus, pakar dan semua pekerja organisasi dianggap sebagai sistem dinamik penting yang berkait rapat dengan persekitaran perniagaan luaran. Ini membayangkan penyelarasan lengkap semua proses pembentukan dan pertukaran kakitangan organisasi.

2. Prinsip kerja berpasukan - kebanyakan pengurus cuba mewujudkan pasukan dalam organisasi mereka - pekerja dan pakar yang dipilih khas yang melaksanakan pelbagai fungsi, tetapi disatukan oleh matlamat dan objektif yang sama. Prinsip ini amat penting untuk perusahaan semasa krisis, kerana menyelesaikan masalah selalunya memerlukan penyatuan dan interaksi sejagat. Walau bagaimanapun, prinsip ini bukan sahaja berlaku kepada situasi krisis - ramai pengurus dari awal lagi mengarahkan pasukan untuk bekerjasama rapat, yang membolehkan mereka menyelesaikan tugas dan masalah dengan lebih berjaya.

3. Prinsip peluang sama rata - menyediakan semua pekerja, tanpa mengira kelas, kewarganegaraan atau jantina mereka, dengan hak dan peluang yang sama. Malangnya, prinsip ini tidak begitu meluas seperti yang lain kerana konvensyen yang lalu. Walau bagaimanapun, inilah yang membolehkan anda mengelakkan konflik dalaman antara pekerja.

4. Prinsip kerjasama mendatar - masalah banyak organisasi moden adalah kehadiran fenomena seperti peralihan tugas dan tanggungjawab kepada jabatan bawahan. Sebagai peraturan, prestasi kerja oleh jabatan ini kurang dikawal, yang membawa kepada keputusan negatif. Oleh itu, adalah perlu untuk mewujudkan sambungan mendatar yang akan memberikan tahap maklumat dan kawalan yang diperlukan.

5. Prinsip keselamatan undang-undang dan sosial - asasnya terletak pada pematuhan yang ketat dan ketat dengan Perlembagaan Persekutuan Rusia, pelbagai akta dan kod undang-undang.

Di samping itu, ia membayangkan bahawa pengurus moden mesti mengetahui dan menggunakan kod dan cabang undang-undang buruh, pentadbiran, sivil dan lain-lain. Jika tidak, persediaan pengurus yang tidak mencukupi boleh membawa kepada pelbagai jenis situasi konflik, misalnya mengenai hubungan buruh.

6. Prinsip pendekatan individu kepada setiap pekerja - dalam keadaan moden, semakin banyak perhatian diberikan kepada kualiti peribadi pekerja, kemahiran dan keupayaannya. Prinsip ini membolehkan kami mencipta keadaan terbaik untuk menggunakan bakat perniagaan pekerja.

Di samping itu, prinsip ini juga terpakai kepada kes di mana sebarang masalah dijelaskan.

Oleh itu, pengurusan kakitangan dalam situasi krisis adalah proses yang berhati-hati dan, selalunya, pra-pemikiran yang boleh diselaraskan dan diubah sepanjang perjalanan. Perlu diingatkan bahawa mengabaikan isu ini boleh membawa kepada akibat yang agak serius, kerana sangat penting untuk menyelaraskan kerja kakitangan walaupun dalam perusahaan biasa, apatah lagi krisis.

Pakar pengurusan krisis.

Sehingga baru-baru ini, adalah dipercayai bahawa pakar pengurusan krisis hanya bekerja di organisasi khas yang menyediakan perkhidmatan mengenai isu situasi krisis dan ketidakmampuan bayar organisasi. Tetapi ini adalah pendekatan yang agak sempit. Pada masa ini, hampir setiap organisasi memerlukan pakar sedemikian.

Strategi tingkah lakunya bergantung pada banyak faktor: kualiti peribadi, keadaan situasi tertentu, tahap profesionalisme, dsb. Secara umum, perlu diingatkan bahawa pengurus anti-krisis mesti bersedia dengan sangat baik dari sudut teori dan praktikal. pandangan.

Strategi tingkah laku terdiri daripada sejumlah besar komponen. Aktiviti pengurus anti-krisis akan berkesan hanya jika keadaan tertentu wujud.

1. Kemungkinan kepimpinan - sebenarnya, pengurus anti-krisis menguruskan organisasi, menentukan strategi, kaedah asas dan cara mengatasi krisis. Dia bukan sahaja perlu berurusan dengan pemilihan pelbagai alternatif, tetapi juga menetapkan tugas tertentu.

2. Kedudukan kepimpinan dalam organisasi - pengurus anti-krisis mempunyai peluang untuk mencapai matlamatnya hanya jika pekerja mengiktirafnya sebagai pemimpin dan bersedia untuk mematuhi. Aspek psikologi memainkan peranan yang besar di sini.

3. Perundingan - pengurus krisis selalunya mempunyai kemahiran yang tidak diketahui oleh pekerja lain. Dia bukan sahaja harus mengedarkan, tetapi juga menjelaskan tugas yang diberikan.

Untuk membangunkan strategi tingkah laku, pengurus perlu memahami dengan jelas situasi dan menentukan jangka masa. Di samping itu, dia mesti mempunyai pengetahuan tentang semua cara yang ada yang sedia digunakan untuk mengatasi keadaan itu.

Selalunya, perkara pertama yang dilakukan oleh pengurus krisis ialah mencipta pasukannya sendiri, yang bekerjasama dalam situasi itu. Sebagai peraturan, ia termasuk pelbagai pakar - ahli ekonomi, peguam, pemasar, dll.

Pada peringkat awal, keadaan semasa dinilai dan sebab-sebab kejadiannya dikenal pasti. Ini membolehkan anda menilai skala krisis dan anggaran pelan tindakan.

Strategi yang dipilih tidak selalunya berjaya. Kejayaannya bergantung bukan sahaja pada kebolehpercayaan data yang diperoleh dan pilihan alternatif yang betul, tetapi juga pada hubungan pengurus krisis dengan pekerja lain organisasi dan penyesuaiannya.

Strategi tingkah laku seorang pengurus anti-krisis sebahagian besarnya mengandungi faktor psikologi. Pakar yang berbeza dalam situasi yang sama mungkin memilih taktik yang berbeza. Strategi ini boleh menjadi keras atau agak lembut - ia bergantung kepada cara kakitangan bertindak balas terhadap perubahan yang berlaku. Di samping itu, banyak bergantung pada ciri individu pengurus.

Harus dikatakan bahawa strategi tingkah laku adalah peringkat awal dalam kerja. Ia menentukan proses menganalisis dan mendiagnosis perusahaan, kaedah komunikasi dengan kakitangan, dsb. Ia adalah perlu dari saat-saat pertama untuk menentukan dengan jelas kedudukan anda untuk semua pekerja lain untuk penyesuaian mereka yang lebih pantas.

Ramai pakar pengurusan krisis mempunyai strategi tingkah laku tertentu, tetapi penggunaan berterusannya mungkin tidak berfungsi pada satu ketika. Langkah-langkah yang sukar tidak selalu membawa hasil yang baik, dan persediaan yang lama boleh menyebabkan tarikh akhir yang terlepas.

Oleh itu, faktor penentu bagi mana-mana strategi tingkah laku adalah penilaian situasi. Selain itu, adalah penting untuk mendapatkan data maksimum dalam masa yang singkat, yang hanya boleh dilakukan oleh pakar yang berkelayakan tinggi.

6. Peraturan perhubungan buruh dalam proses pengurusan anti-krisis

mengikut Kod Buruh Persekutuan Rusia, yang diterima pakai pada 21 Disember 2001 (seperti yang dipinda pada Disember 2006 dan April 2007), hubungan buruh ialah perhubungan berdasarkan perjanjian antara majikan dan pekerja mengenai prestasi peribadi oleh pekerja untuk bayaran tertentu bagi fungsi buruh. Di samping itu, ia memperuntukkan subordinasi pekerja kepada peraturan dalaman apabila majikan menyediakan syarat kerja yang dipertimbangkan oleh perundangan buruh, perjanjian, dan pelbagai jenis kontrak.

Teori modal insan memungkinkan untuk menjelaskan struktur pengagihan pendapatan peribadi, dinamik pendapatan yang berkaitan dengan usia, ketidaksamaan dalam gaji untuk buruh lelaki dan wanita, sebab-sebab penghijrahan, dll. Terima kasih kepada teori ini, pelaburan pendidikan mula dianggap sebagai sumber pertumbuhan ekonomi, tidak kurang pentingnya daripada pelaburan biasa.

Dalam hal ini, peranan penting dimainkan oleh hakikat bahawa pendidikan yang diterima menjadikan seseorang bukan sahaja seorang pekerja yang lebih berkesan, tetapi juga seorang pelajar yang lebih berkesan. Di samping itu, semakin berbakat seseorang, semakin sedikit usaha yang dibelanjakan untuk memperoleh ilmu baru, i.e. semakin rendah kos yang ditanggungnya dan semakin tinggi permintaan terhadap pendidikan.

Modal insan adalah objek yang paling menguntungkan untuk pelaburan. Dan trend ini semakin mendapat momentum, dan dari fesyen, hari ini ia berubah menjadi dasar yang rasional dan pragmatik bagi banyak struktur. Sukar dan mudah untuk bercakap tentang spesifik mana-mana aktiviti. Seperti kebanyakan ahli psikologi yang mengamalkan, kami meneruskan dari prinsip "jangan membahayakan pelanggan." Keistimewaan pendekatan adalah pematuhan dengan prinsip berikut. Pertama, saya dan rakan sekerja melihat organisasi secara keseluruhan. Dalam pengertian ini, prinsip nombor satu ialah prinsip integriti organisasi. Kedua, kami melihat organisasi sebagai makhluk yang sedang membangun. Bagi kami, mendiagnosis kitaran dan peringkat pembangunan organisasi adalah sangat penting, kerana banyak fenomena yang kami kaji dan banyak masalah yang kami selesaikan secara praktikal ditentukan dengan tepat oleh sebab-sebab ini. Oleh itu, prinsip nombor dua ialah prinsip pembangunan. Ketiga, organisasi yang kita berurusan, secara amnya, tidak mengambil kira apa sains yang tertakluk kepada: psikologi, ergonomik, perundangan, dan sebagainya. Oleh itu, prinsip ketiga ialah interdisiplin dan "fokus pelanggan". Dan akhirnya, prinsip keempat ialah keperluan untuk pendekatan teknologi untuk bekerja dengan dimensi manusia organisasi. Ini bermakna bahawa perkara utama bukanlah kaedah penyelidikan atau pengaruh yang kita gunakan. Hakikatnya ialah kaedah itu sendiri paling kerap tidak berubah. Setiap kali kita berhadapan dengan situasi istimewa di mana organisasi ini atau itu mendapati dirinya. Oleh itu, anda perlu dapat mencari dan membangunkan situasi istimewa ini. Anda perlu dapat menyesuaikan set kaedah yang sesuai, yang saya panggil teknologi (iaitu set kaedah tertentu) dengan corak tertentu, yang, sebenarnya, menetapkan spesifik bekerja dengan organisasi tertentu, dengan masalah yang wujud dalam organisasi ini.

Ahli ekonomi melihat kos latihan dan pendidikan sebagai satu bentuk pelaburan. Mengikuti kursus untuk menjadi akauntan, dari sudut ini, hampir sama dengan membeli lori untuk mula mengangkut batu kelikir. Dalam kedua-dua kes, seseorang pada masa ini membuat perbelanjaan untuk menerima sesuatu pada masa hadapan yang akan memberinya peluang untuk memperoleh lebih banyak. Perbezaan utama di sini ialah pemandu lori memperoleh modal dalam bentuk kereta, manakala akauntan menerima modal insan - modal dalam bentuk kebolehan mental. Sesetengah orang dilahirkan dengan kebolehan tertentu atau, mengikut sekurang-kurangnya , dengan peluang luar biasa untuk pembangunan mereka. Gaji besar atlet profesional, penyanyi opera terkemuka dan superstar lain adalah hasil langsung daripada peluang ini. Tetapi kebolehan yang dilahirkan oleh manusia hanyalah separuh daripada cerita. Latihan dan pendidikan sekurang-kurangnya sama pentingnya dengan keupayaan semula jadi dalam banyak profesion, daripada peguam dan akauntan kepada peniup kaca dan pendandan rambut. Menyelesaikan isu kakitangan dalam keadaan hubungan pasaran dan pasaran buruh menjadi sangat penting, kerana status sosial pekerja, sifat hubungannya dengan kerja dan syarat untuk penjualan buruh berubah. Dalam keadaan ini, ketua perusahaan (majikan) mesti dalam keputusannya meneruskan dari hakikat bahawa potensi manusia menunjukkan dirinya dalam keadaan yang menggalakkan untuk pekerja, dan kebolehannya dalam melaksanakan kerja dan menyelesaikan masalah, termasuk yang bermasalah, bergantung pada banyak kualitatif. penunjuk yang mencirikannya sebagai personaliti dan pakar. Sistem pengurusan sumber manusia mestilah menyeluruh dan dibina berdasarkan konsep bahawa tenaga kerja dilihat sebagai sumber yang tidak boleh diperbaharui atau modal insan. Salah satu aktiviti penting pengurus dalam pengurusan sumber manusia ialah pengambilan pekerja. Tugas menarik kakitangan adalah untuk memastikan bahawa keperluan bersih untuk kakitangan diliputi dalam segi kualitatif dan kuantitatif, dengan mengambil kira tempat dan masa, serta menghubungkan secara berkesan sifat tugas yang diselesaikan oleh perusahaan dengan sifat manusia pekerja yang menjalankan tugas ini. Walaupun ramai pengurus, apabila mengambil pekerja, memberi tumpuan terutamanya pada tempat orang itu bekerja sebelum ini, selalunya menerima maklumat ini daripada perbualan peribadi atau rekod kerja, terdapat teknologi pemilihan kakitangan tertentu yang berjaya digunakan dalam amalan dunia. Mereka melibatkan dua aktiviti berbeza: pengambilan dan pemilihan. Sebelum sesebuah organisasi menawarkan pekerjaan kepada sesiapa, ia mesti mencari orang yang mahukannya. Inilah yang dimaksudkan dengan pengambilan - mewujudkan rizab calon yang diperlukan untuk semua jawatan, yang kemudiannya akan dipilih pekerja yang paling sesuai. Oleh itu, tugas utama pemilihan kakitangan adalah untuk memilih calon yang paling sesuai daripada simpanan yang dibuat semasa pengambilan. Dalam kes ini, pelbagai bentuk dan kaedah pemilihan digunakan, dengan bantuan firma dan organisasi mana yang memilih orang yang paling sesuai untuk mereka. Pemilihan kakitangan adalah penting dalam pengurusan sumber manusia, kerana aktiviti selanjutnya organisasi sebahagian besarnya bergantung padanya, kerana hanya dengan kakitangan yang berkelayakan mereka akan dapat mencapai hasil terbaik dan tugas yang diberikan.

Perubahan struktur dalam jumlah tenaga buruh, minat terhadap faktor pertumbuhan ekonomi dan dinamik ekonomi menjadi punca kemunculan dan perkembangan teori modal insan. Kebanyakan ahli ekonomi membentuk struktur modal insan mengikut prinsip kos, berdasarkan pelbagai jenis pelaburan dalam modal insan. Untuk menilai dan membandingkan tahap status sosio-ekonomi pelbagai negara Indeks Pembangunan Manusia (HDI) digunakan.

Jangkaan pulangan pelaburan dalam modal insan ialah tahap pendapatan yang lebih tinggi, kepuasan yang lebih tinggi daripada pekerjaan yang dipilih, dan penghargaan yang lebih tinggi terhadap aktiviti bukan pasaran.

Fungsi pengurus anti-krisis adalah khusus, agak intensif buruh dan memerlukan kecekapan dalam pelbagai bidang pengetahuan. Semua nilai yang lebih tinggi mesti memperoleh reputasi dan imej sebagai pengurus anti-krisis, mewakili lapisan pengurusan baharu keusahawanan domestik. Tahap profesionalisme mereka dalam melaksanakan langkah-langkah anti-krisis adalah penentu dalam mencapai kestabilan pembangunan ekonomi.

Perkara utama, sudah tentu, pengurus mesti adil kepada pekerjanya. Tanpa keadilan tidak ada kepercayaan dan, oleh itu, tiada modal sosial. Di samping itu, pengurus mestilah seorang earaholik dan boleh mendengar pekerjanya. Apabila pekerja memahami bahawa pemimpin mereka benar-benar mampu mendengar dan menerima pandangan lain, mereka akan lebih yakin dalam meluahkan fikiran dan mengambil bahagian dalam pertukaran idea secara bebas. Seorang pemimpin mesti berfikiran terbuka dan bertolak ansur dengan perbezaan pendapat.

Menurut M. Bauer terdapat empat prinsip utama, yang sepatutnya membimbing seorang pemimpin di mana-mana peringkat:

Sikap hormat-menghormati terhadap pekerja - seorang pemimpin mesti boleh mendengar, menghargai pencapaian orang lain dan mengambil kira kepentingan mereka;

Membangunkan keyakinan diri dan harga diri pekerja, persepsi positif terhadap diri mereka dan kerja mereka; bos yang tidak berorientasikan kepimpinan boleh memusnahkan keyakinan dan harga diri pekerja dengan kritikan kasar dan tidak membina, selalunya di hadapan orang lain;

Meningkatkan pengikut - adalah perlu untuk membangunkan keyakinan pada pekerja bahawa hasil aktiviti syarikat benar-benar bergantung kepada mereka semua pekerja harus dibantu dalam membangunkan kualiti peribadi mereka;

Komited untuk menjadikan semua pekerja rakan kongsi.

2. Sistem pengurusan kakitangan anti-krisis

Kakitangan sesebuah perusahaan ialah struktur yang mendalam dan kompleks yang memerlukan sistem pengurusan yang kukuh dan teratur.

Proses pengurusan kakitangan itu sendiri adalah satu set keseluruhan tindakan pengurusan, yang merangkumi pemilihan dan pengagihan kakitangan; merancang dan mengatur kerja pekerja; diagnostik kakitangan; mengambil kira pergerakannya; program pembangunan profesional; motivasi dan rangsangan kerja dan, sudah tentu, menyediakan yang menggalakkan dan keadaan selamat buruh.

Pengurusan krisis, sebagai tambahan kepada semua langkah di atas, mengandaikan kehadiran program tambahan aktiviti pekerja, dan juga termasuk faktor sosio-psikologi.

Dalam keadaan moden, apabila keadaan stabil paling kerap merupakan fenomena jangka pendek, adalah perlu untuk memberi perhatian khusus kepada isu penyesuaian pantas pekerja kepada keadaan yang berubah-ubah, motivasi dan penyediaan jaminan mereka.

Dengan kemunculan keadaan dan faktor baru, menyelesaikan masalah dalam rangka program lama menjadi tidak berkesan, dan perlu untuk membangunkan yang baru yang sesuai dengan keadaan persekitaran.

Secara umum, sistem pengurusan kakitangan anti-krisis ialah kompleks subsistem pengurusan am dan barisan, serta subsistem berfungsi individu yang bertanggungjawab untuk pelaksanaan. tugasan tertentu.

Subsistem pengurusan am dan barisan diwakili oleh pengurusan atasan, pengurus kanan dan pertengahan. Mereka menjalankan proses pengurusan keseluruhan.

Subsistem fungsional direka bentuk untuk melaksanakan tugas berikut:

1) pengurusan pemilihan dan pengagihan kakitangan;

2) merancang proses kerja pekerja;

3) pengurusan sistem motivasi;

4) pengurusan perhubungan buruh;

5) pengurusan pembangunan kakitangan;

6) pengurusan rangka kerja sosial dan undang-undang;

7) sokongan maklumat sistem pengurusan kakitangan.

Struktur sistem pengurusan secara amnya bergantung pada ciri-ciri perusahaan itu sendiri: skalanya, sifat aktiviti, lokasi wilayah, kawasan perniagaan, dll. Sebagai peraturan, dalam organisasi besar sistem pengurusan kakitangan agak kompleks dan luas, manakala dalam organisasi sederhana dan kecil hanya terdapat satu subsistem boleh melaksanakan beberapa fungsi sekaligus.

Untuk memastikan tahap pengurusan kakitangan anti-krisis yang betul, pengurus perlu memberi perhatian kepada perancangan dan pembangunan strategi kakitangan apabila bekerja dengannya. Langkah-langkah utama adalah di sini:

1) menarik pekerja dan pakar baharu;

2) latihan semula pekerja berkaitan dengan penggunaan program dan teknologi baharu;

3) pembangunan sistem jaminan (sosial, undang-undang, dll.);

4) organisasi sistem untuk mengambil pekerja semasa penggunaan semula perusahaan.

Baru-baru ini, perhatian khusus dalam bidang pengurusan kakitangan anti-krisis telah diberikan kepada pemasaran kakitangan. Ini adalah satu set langkah yang bertujuan untuk meningkatkan tahap kelayakan pekerja dan pembangunan kakitangan.

Kaedah utama yang digunakan dalam pemasaran kakitangan ialah penciptaan institusi pendidikan dalam perusahaan tertentu untuk latihan pakar khusus; menarik pelajar prasiswazah dan siswazah untuk latihan dan latihan; kerjasama dengan pelbagai perkhidmatan pekerjaan; pembangunan sistem latihan untuk pekerja sedia ada untuk meningkatkan tahap profesional mereka; penggunaan pajakan kakitangan.

Satu lagi bidang penting dalam pengurusan kakitangan anti-krisis ialah penggunaan yang dipanggil professiograms - ini adalah barisan kualiti pekerja yang perlu dan lebih baik untuk jawatan tertentu. Profesionogram adalah sangat penting dari sudut pandangan perancangan dan ramalan kemungkinan keperluan untuk tahap tertentu pekerja (kelayakannya) pada peringkat tertentu operasi perusahaan. Tiada perusahaan boleh melakukannya tanpa budaya organisasinya; Di samping itu, pengurusan yang berkesan tidak boleh dibina secara statik ia perlu digunakan perkembangan terkini dalam bidang asas organisasi dan budaya perusahaan.

Penerangan bibliografi:

Nesterov A.K. Pengurusan modal insan [Sumber elektronik] // Laman web ensiklopedia pendidikan

Tanpa modal insan, tiada perusahaan boleh wujud, oleh itu ia merupakan salah satu aspek terpenting dalam teori dan amalan fungsi perusahaan.

Strategi pengurusan modal insan

Satu set isu yang berkaitan dengan pengurusan modal insan organisasi adalah salah satu aspek yang paling penting dalam aktiviti ekonomi perusahaan dalam keadaan moden.

Keberkesanan aktiviti ekonomi perusahaan dalam mana-mana industri dan bidang aktiviti bergantung kepada kecekapan pengurusan dan penggunaan modal insan.

Akibatnya, perusahaan tidak dapat tidak menghadapi persoalan bagaimana mengurus modal insan untuk mengambil tindakan berdasarkan hasil analisis. langkah yang berkesan untuk meningkatkan kecekapan penggunaannya.

Pendekatan bersepadu terhadap pengurusan modal insan harus berdasarkan penggunaan hasil penilaian potensinya. Dari sudut kandungan dalaman, adalah perlu untuk menentukan matlamat pengurusan modal insan.

Rajah 1. Pengurusan modal insan

Strategi pengurusan modal insan hendaklah berdasarkan tiga prinsip asas:

1. mengupah pakar yang berkelayakan tinggi atau melatih pakar kami yang berkelayakan tinggi dalam bidang yang diperlukan;
2. mewujudkan keadaan yang kondusif untuk pembangunan dan pengekalan profesional dalam organisasi pekerja yang paling berkelayakan dan berpengalaman yang juga mempunyai ciri-ciri moral dan kemahiran yang diperlukan untuk bekerja secara berkesan dalam satu pasukan;
3. menambah baik organisasi sistem pengurusan potensi manusia secara keseluruhan.

Pada masa hadapan, tugas pengurusan modal insan menjadi mendesak dengan memperkenalkan prosedur penilaian kakitangan yang lebih maju ke dalam organisasi dan membangunkan penilaian modal insan.

Pelaksanaan strategi pengurusan modal insan yang berkesan memungkinkan untuk meningkatkan produktiviti buruh dengan mempergiatkan aktiviti perniagaan, menarik potensi kakitangan sedia ada untuk ini. Pengurusan modal insan berdasarkan hasil penilaiannya membolehkan sesebuah perusahaan meningkatkan prestasi aktiviti ekonominya.

Sistem Pengurusan Modal Insan

Perlu diingatkan bahawa terdapat prasyarat objektif untuk pembentukan sistem pengurusan modal insan.

Keistimewaan pengumpulan modal insan terletak pada pengenaan pasaran terhadap permintaan baharu terhadap kualiti tenaga kerja. hidup pasaran Rusia Keperluan tenaga kerja untuk pendidikan dan pengalaman profesional sentiasa meningkat, oleh itu, pengumpulan modal insan mesti berlaku secara berterusan. Perubahan radikal dalam struktur modal insan dalam organisasi, susut nilai pengetahuan, pengalaman dan kemahiran yang diperoleh oleh orang dalam sistem pendidikan dan dalam proses aktiviti pengeluaran, serta semasa latihan lanjutan, tidak boleh dibenarkan.

Dana yang besar dilaburkan dalam sistem pengurusan modal insan di semua peringkat. Di peringkat negeri dalam bentuk pendidikan, penjagaan kesihatan, dsb. Di peringkat perusahaan - dalam bentuk latihan pekerja dan pembangunan profesional. Di peringkat pemilik modal insan, i.e. Orang itu secara langsung menerima pendidikan tambahan, secara bebas meningkatkan kelayakannya dan memperoleh kemahiran profesional. Kesemua pelaburan ini akhirnya meningkatkan modal insan pekerja.

Dalam rangka kerja sistem pengurusan modal insan, bentuk pelaburan utama di dalamnya adalah pendidikan formal, terutamanya pendidikan tinggi. Bagi pengurusan modal insan, kualiti pengetahuan, kemahiran dan perhubungan sosial yang diperolehi adalah amat penting. Tahap pendidikan dan pekerjaan saling berkaitan secara langsung. Tahap pendidikan yang lebih tinggi adalah lebih penting dalam sistem pengurusan modal insan.

Elemen seterusnya ialah pengalaman profesional, i.e. bagasi terkumpul pengalaman pengeluaran praktikal. Dari segi volum, tahap pengalaman profesional adalah setanding dengan volum pendidikan formal dalam struktur modal insan seseorang pekerja. Dalam kes ini, seseorang juga harus mengambil kira perbezaan antara latihan profesional khas dan am, yang dalam kebanyakan perusahaan adalah penting untuk pengurusan modal insan. Dalam keadaan moden, dua pendekatan untuk meningkatkan modal insan adalah lebih kurang sama popular:

1. Latihan vokasional khas disediakan atas perbelanjaan perusahaan, dan kemahiran tersebut boleh digunakan di perusahaan tertentu ini.
2. Latihan vokasional am adalah kemahiran dan kebolehan yang boleh digunakan dalam pelbagai perusahaan latihan sedemikian paling kerap dijalankan oleh seseorang secara bebas.

Kepentingan objektif sesebuah perusahaan dalam pembentukan sistem pengurusan modal insan adalah disebabkan olehnya peranan moden untuk aktiviti ekonomi semasa syarikat. Khususnya, modal insan menentukan kecekapan dan keberkesanan aktiviti ekonomi, pelaksanaan aktiviti inovatif, dan juga menyumbang kepada peningkatan produktiviti buruh.

Oleh itu, adalah relevan bagi perusahaan untuk membentuk sistem untuk mengurus modal insan dan menilai kebolehan kakitangan yang akan membolehkan menentukan keberkesanan penggunaan tenaga produktif pekerja organisasi. Perlu diambil kira bahawa modal insan adalah faktor utama dalam kejayaan berfungsi sesebuah perusahaan dalam keadaan moden. Nampaknya objektif untuk menyatakan bahawa "modal insan organisasi ialah sumber utama kelebihan daya saing yang ketara dan mampan." Di mana aspek penting pihak pengurusan dapat menilai kesan langsung penggunaan modal insan. Dalam hal ini, pembentukan sistem penilaian modal insan bagi tujuan pengurusan memenuhi syarat moden pengurusan perusahaan dan pembangunan sistem ekonomi negara secara keseluruhan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pengurusan modal insan

		Sifat pengaruh
	Jumlah pengeluaran tahunan	Kerugian terbesar daripada kehilangan pekerja individu ialah kehilangan sumbangannya kepada jualan dan keuntungan organisasi. Oleh itu, salah satu faktor objektif dalam mengukur jumlah nilai modal insan ialah penilaian sumbangan kewangan setiap pekerja kepada hasil dan keuntungan tahunan. Gabungan semua sumbangan pekerja kepada hasil syarikat mencerminkan nilai modal insan kepada organisasi pembuatan.
	Julat umur pekerja organisasi	Umur pekerja mencerminkan faktor pengukur modal insan di bahagian itu, yang menyebabkan peningkatan dalam jumlah pengeluaran dalam organisasi. Apabila umur pekerja meningkat, nilai tenaga buruh meningkat, yang disebabkan oleh pemerolehan kemahiran dan kebolehan profesional dengan usia. Pada masa yang sama, apabila usia persaraan semakin hampir, nilai modal insan individu pekerja sesebuah organisasi berkurangan, dan apabila bersara, modal insannya cenderung kepada sifar.
	Kualiti dan kuantiti pengalaman yang diperoleh	Pengalaman yang diperoleh boleh dinilai sebagai hasil latihan pekerja, yang merupakan salah satu faktor utama dalam menilai nilai modal insan individu pekerja. Sekiranya pekerja meninggalkan organisasi, maka ia kehilangan dana yang dibelanjakan untuk membiayai latihannya, latihan lanjutan dan pemerolehan pengetahuan profesional.
	Kos pengambilan pekerja baru	Kerugian langsung pekerja akibat pemergiannya daripada organisasi juga dicerminkan dalam kos yang berkaitan dengan kos mencari pekerja. Malah, kos menggantikan pekerja boleh dimasukkan secara objektif dalam penilaian nilai modal insan berdasarkan kos sebenar pengambilan dan pemilihan kakitangan.

Dalam hal ini, pengurusan modal insan mesti mengambil kira kedua-dua pengetahuan dan kebolehan langsung yang membentuk modal, dan kemungkinan permodalannya, i.e. pengumpulan untuk tujuan meningkatkan watak produktif. Pada masa yang sama, ia juga perlu mengambil kira pendapatan daripada penggunaan langsung modal insan organisasi. Walau bagaimanapun, penilaian modal insan, yang bersifat individu kerana hakikat bahawa setiap pekerja adalah unik, sebahagian besarnya adalah hasil daripada aktiviti pakar, kerana ia memerlukan mengambil kira ciri ciri pekerja tertentu. Oleh itu, melalui sistem pengurusan dan penilaian modal insan, sesebuah organisasi boleh menentukan keupayaannya untuk mencipta nilai melebihi aset kewangan dan fizikalnya.

Pada masa yang sama, keberkesanan pengurusan modal insan, pembangunannya, serta penggunaannya oleh organisasi untuk meningkatkan kecekapan aktiviti perniagaannya bergantung kepada cita-cita dan motivasi pekerja.

Selaras dengan ini, pengurusan modal insan sesebuah perusahaan boleh berdasarkan model saling bergantung kitaran motivasi pekerja dan hasil aktiviti ekonomi perusahaan.

Rajah 2. Pengurusan modal insan perusahaan

Pengurusan modal insan adalah berdasarkan kedudukan objektif bahawa modal insan bukan hak milik organisasi, oleh itu, untuk penggunaannya yang berkesan, adalah perlu untuk merangsang pemiliknya untuk mempergiatkan aktiviti bagi memastikan peningkatan produktiviti buruh. Memandangkan ciri utama aset ini adalah tidak dapat dipisahkan daripada pembawa itu sendiri, pengurusan modal insan mesti mengambil kira fakta ini. Akibatnya, penilaian modal insan dari segi kuantitatif memungkinkan untuk menentukan potensi pendapatan daripada penggunaannya demi kepentingan organisasi itu sendiri, yang merupakan tugas utama pengurusan.

Oleh itu, pembentukan sistem pengurusan modal insan berdasarkan model ini membolehkan, berdasarkan hasil penggunaannya, untuk menjalankan penilaian sebenar modal insan untuk menentukan kecekapan ekonomi organisasi. Selain itu, mengikut model pengurusan ini, penilaian modal insan adalah berdasarkan penilaian terhadap kecekapan pekerja. Oleh itu, untuk menilai modal insan bagi tujuan pengurusan sebagai aset khas yang boleh digunakan oleh sesebuah organisasi, ia mesti diuraikan kepada elemen komponen yang boleh dinilai secara tetap. Pada masa yang sama, modal insan ialah aliran pendapatan buruh yang berterusan, yang secara objektif berubah mengikut masa ke arah peningkatan atau penurunan. Dalam kes ini, perlu diandaikan bahawa elemen dominan dalam modal insan individu pekerja adalah pendidikan khas atau tinggi, elemen yang selebihnya dikaitkan dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperoleh dan tersirat.

Prospek pengurusan modal insan

Perlu diingatkan bahawa pelaksanaan langkah-langkah yang bertujuan untuk meningkatkan kecekapan pengurusan modal insan, menjadi kepentingan yang ketara bagi perusahaan dalam banyak industri dan bidang aktiviti, telah dikaji oleh ramai ahli ekonomi dari pelbagai pendekatan.

1. Dalam rangka kerja sains pengurusan, aspek utama pembentukan sistem untuk mengurus dan menilai modal insan ialah keupayaan untuk mengoptimumkan penggunaannya, meningkatkan potensi masa bekerja, dan meningkatkan potensi tenaga kerja dan profesional pekerja perusahaan.
2. Peraturan dalam aspek pengurusan dan organisasi bagi isu pengurusan dan penilaian modal insan dan pemformalannya seterusnya dalam rangka dasar semasa dalam perusahaan membolehkan pekerja memenuhi tanggungjawab buruh dan profesional mereka dengan lebih berkesan.
3. Dalam rangka penyelidikan sosio-psikologi, pergantungan keberkesanan aktiviti kerja pada tahap kelayakan pekerja dan tahap tanggungjawabnya untuk hasil aktivitinya telah ditubuhkan. Akibatnya, mengambil kira pergantungan ini akan membolehkan perusahaan memperoleh kesan positif yang berterusan melalui pengurusan modal insan.

Oleh itu, kita harus membuat kesimpulan:

Pembentukan sistem pengurusan modal insan membolehkan anda memperbaiki keadaan semasa berhubung dengan penilaian aset perusahaan ini dan meningkatkan produktiviti buruh dalam perusahaan, yang secara langsung akan menjejaskan keputusan kewangan syarikat.

Model pengurusan modal insan perusahaan menjadi berkesan jika ia mengambil kira ciri khusus organisasi, tenaga kerja amnya dan pekerja individu khususnya, akibatnya, perusahaan menerima kesan ekonomi yang positif dalam bentuk peningkatan produktiviti buruh. Akhirnya, ini diterjemahkan kepada peningkatan dalam keputusan kewangan akhir.

Oleh itu, kita boleh bercakap tentang kemungkinan mewujudkan sistem pengurusan modal insan di perusahaan, dengan mengambil kira realiti ekonomi moden.

Perlu diingatkan juga bahawa pembentukan sistem pengurusan modal insan harus berdasarkan data sebenar dan mengambil kira keadaan ekonomi di perusahaan, di rantau ini dan negara secara keseluruhan, ini akan meningkatkan produktiviti buruh, yang akan membawa kepada peningkatan hasil dan keuntungan perusahaan. Pelaksanaan langsung pengurusan modal insan memungkinkan untuk meningkatkan petunjuk kualitatif dan kuantitatif penggunaan sumber tenaga kerja perusahaan.

Pada masa hadapan, pengurusan modal insan membolehkan organisasi menilai secara objektif penunjuk kuantitatif potensi kakitangannya berdasarkan kaedah penilaian sedia ada dan pendekatan berasaskan kriteria untuk menentukan modal insan yang ada.

Kami juga akan membentangkan beberapa model pengurusan modal insan asing.

Model pengurusan modal insan asing

Model Sears Roebuck menerangkan rantaian keuntungan pekerja-pelanggan, mengikut mana tingkah laku pekerja mempengaruhi sikap pelanggan dan jumlah jualan, akibatnya keuntungan syarikat meningkat. Model pengurusan modal insan ini menganggap bahawa jika perusahaan mempunyai keadaan kerja yang cemerlang, pekerja akan berpuas hati dengan keadaan kerja, yang menyumbang kepada pengekalan mereka. Dengan mencipta nilai yang berguna dan boleh dijual, lebih mudah untuk mengekalkan pengguna yang berpuas hati yang, berdasarkan pengalaman mereka, mengesyorkan syarikat sebagai tempat yang bagus untuk membeli-belah. Sebaliknya, keadaan ini tidak dapat dielakkan memerlukan peningkatan dalam keuntungan perusahaan, peningkatan dalam keuntungan, i.e. mewujudkan tempat yang bagus untuk melabur. Model pengurusan Sears Roebuck ditunjukkan dalam Rajah 3. Model ini bergantung pada mengenal pasti sikap kumpulan kolektif untuk menilai komitmen dan kepuasan kerja. Semakin tinggi komitmen pekerja, semakin berpuas hati pelanggan.

Rajah 3. Model Keuntungan Pekerja-Pelanggan-Pelanggan Sears Roebuck

Model kad skor seimbang pengurusan modal insan bertujuan untuk menentang kecenderungan syarikat untuk memberi tumpuan kepada keputusan kewangan jangka pendek. Model ini dibentangkan secara grafik dalam Rajah 4.

Rajah 4. Model pengurusan modal insan berdasarkan kad skor seimbang

"Kad skor seimbang menekankan strategi dan visi dan bukannya kawalan." Oleh itu, model ini boleh membantu menyelaraskan kerja individu pekerja dengan strategi pembangunan keseluruhan perusahaan.

Dari sudut kandungan dalaman, sistem pengurusan modal insan berdasarkan model ini adalah satu set penunjuk kewangan langsung dan tidak langsung dan penunjuk bukan kewangan, yang, menurut konsep ini, harus memberikan gambaran sebenar tentang pengambilan prestasi organisasi. mengambil kira modal insan yang boleh digunakan. Kelebihan pendekatan ini ialah setiap syarikat, apabila membangunkan sistem penilaian, boleh menentukan secara bebas penunjuk dan kriteria yang menentukan nilai modal insan.

Model pengurusan modal insan Yayasan Eropah untuk Pengurusan Kualiti (EFQM) digambarkan secara grafik dalam Rajah 5.

Rajah 5. Model kualiti EFQM

Model kualiti EFQM merangkumi ukuran kepuasan pelanggan, kepuasan pekerja dan impak sosial yang dicapai oleh pihak pengurusan.

kesusasteraan

1. Alaverdov A.A. Pengurusan sumber manusia organisasi. – M.: Synergy, 2012.
2. Armstrong M. Amalan pengurusan sumber manusia. – St. Petersburg: Peter, 2012.
3. Golovanova E.N. Pelaburan dalam modal insan perusahaan. – M.: Infra-M, 2011.
4. Russell J. Modal insan [Teks] / J. Russell. – M.: Infra-M, 2012.
5. Hugheslid M. Bagaimana mengurus modal insan untuk melaksanakan sesuatu strategi. – St. Petersburg: Peter, 2012.