PENGENALAN

Muka surat 2

1. SEKOLAH PERHUBUNGAN MANUSIA

1.2Penyelidikan oleh Elton Mayo.

2. SEKOLAH SAINS TINGKAH LAKU

2.1 Teori Chester Barnard.

3.1 Teori Abraham Maslow.

4. TEORI PROSES MOTIVASI

4.2.Teori keadilan.

5. KONSEP PENGURUSAN MODEN OLEH SUMBER MANUSIA.

KESIMPULAN

SENARAI BIBLIOGRAFI

PENGENALAN

Pada permulaan 20-30an, prasyarat mula terbentuk yang dua dekad kemudian membawa kepada situasi yang berbeza secara kualitatif dalam pengurusan.

Dalam keadaan peralihan daripada kaedah pengurusan meluas kepada intensif yang bermula pada tahun-tahun itu, terdapat keperluan untuk mencari bentuk pengurusan baharu, yang dicirikan oleh kecenderungan sosiologi dan psikologi yang lebih ketara. Tujuan kaedah ini adalah untuk menghapuskan perhubungan industri yang tidak diperibadikan yang wujud dalam teori pengurusan saintifik dan model birokrasi, dan menggantikannya dengan konsep kerjasama antara pekerja dan majikan. Kawalan saintifik ke atas proses pengeluaran diperkenalkan untuk mencapai objektif ekonomi perusahaan secara rasional dan kaedah yang berkesan. Walau bagaimanapun, tiada yang serupa diperhatikan dalam bidang hubungan interpersonal antara usahawan dan pekerja.

Ahli teori pengurusan beralih kepada masalah motivasi buruh, "faktor manusia", pada tahun 1930-an. Menurut pandangan sebahagian daripada mereka, rasionalisasi pengeluaran perindustrian sebahagian besarnya bergantung kepada peningkatan organisasi sosial perusahaan, yang tidak terhad kepada unsur material semata-mata, tetapi meluas kepada piawaian etika dan psikologi pekerja. Pada masa ini, terdapat keperluan untuk membawa skala struktur pentadbiran selaras dengan keperluan ekonomi. pengeluaran besar-besaran dan pengedaran. Rasionalisasi dalam penggunaan sumber bahan dan pengurusan saintifik proses pengeluaran memungkinkan untuk memenuhinya pada tahap tertentu. Era pengukuhan kecekapan ekonomi pengeluaran yang belum pernah terjadi sebelumnya telah bermula. Walau bagaimanapun, ia tidak lama lagi menyedari bahawa jika tamadun perindustrian ingin bertahan pada masa hadapan, ia perlu membangunkan pemahaman baru tentang peranan motivasi manusia dan tingkah laku manusia dalam organisasi perniagaan, berdasarkan fakta bahawa tingkah laku manusia lebih kerap didorong bukan oleh logik atau fakta, tetapi dengan perasaan.

1. SEKOLAH HUBUNGAN MANUSIA

Dua saintis, Mary Parker Follett dan Elton Mayo, boleh dipanggil pihak berkuasa terbesar dalam pembangunan sekolah perhubungan manusia dalam pengurusan. Mary Parker Follett yang mula-mula mendefinisikan pengurusan sebagai "menyelesaikan kerja dengan bantuan orang lain."

Pemimpin pergerakan untuk pengenalan bentuk dan kaedah pengurusan baru dalam industri, yang kemudiannya dikenali sebagai "sekolah hubungan manusia," ialah ahli sosiologi dan psikologi Amerika Elton Mayo (1880 - 1949). Beliau percaya bahawa kaedah pengurusan sebelum ini bertujuan untuk mencapai kecekapan material, dan bukan untuk mewujudkan kerjasama. Sekolah "hubungan manusia" adalah pelaksanaan keinginan baru pengurusan untuk menganggap setiap organisasi industri sebagai "sistem sosial" tertentu, yang merupakan pencapaian pemikiran pengurusan yang tidak diragukan. Intinya ialah aspek teknologi semata-mata kecekapan pengeluaran, serta isu pendapatan ekonomi, mesti dipertimbangkan melalui prisma hubungan aspek organisasi perindustrian ini dengan faktor manusia, sosial industri yang sebenarnya. Sememangnya, setiap pekerja mempunyai fisiologi tertentu dan keperluan material, yang agak mudah untuk memuaskan ke tahap yang munasabah dalam ekonomi maju. Di sini adalah lebih penting untuk mengambil kira hakikat bahawa seseorang juga mempunyai keperluan sosial - komunikasi, aktualisasi diri, pengiktirafan - dan mereka lebih sukar untuk dipenuhi.

Eksperimen terkenal Elton Mayo, terutamanya yang dijalankan di loji Western Electric di Hawthorne, membuka hala tuju baharu dalam teori kawalan. E. Mayo mendapati bahawa prosedur kerja yang direka dengan jelas dan baik upah tidak selalu membawa kepada produktiviti buruh. Kuasa-kuasa yang timbul semasa interaksi antara orang ramai boleh dan selalunya melebihi usaha pemimpin. Kadangkala pekerja bertindak balas dengan lebih kuat terhadap tekanan daripada rakan sekerja kumpulan berbanding dengan keinginan pengurusan dan insentif material. Penyelidikan kemudian oleh Abraham Maslow dan ahli psikologi lain membantu memahami sebab fenomena ini. Motif tindakan orang ramai, A. Maslow mencadangkan, terutamanya kuasa bukan ekonomi, seperti yang dipercayai oleh penyokong dan pengikut sekolah pengurusan saintifik, tetapi pelbagai keperluan yang hanya dapat dipenuhi sebahagian dan tidak langsung dengan bantuan wang.

Berdasarkan penemuan ini, penyelidik psikologi percaya bahawa jika pengurusan menunjukkan keprihatinan yang lebih terhadap pekerjanya, maka tahap kepuasan pekerja harus meningkat, yang akan membawa kepada peningkatan produktiviti. Mereka mengesyorkan penggunaan teknik pengurusan perhubungan manusia, termasuk penyelia yang lebih berkesan, berunding dengan pekerja dan memberi mereka peluang yang lebih besar untuk berkomunikasi di tempat kerja.

1.1 Penyelidikan oleh Mary P. Follett

Mary P. Follett (1868 – 1933) mengkaji hubungan sosial dalam kumpulan kecil. Dia menggariskan pandangannya dalam buku, beberapa daripadanya diterbitkan hanya selepas kematiannya: "Pengalaman Kreatif" (1924), "Pentadbiran Energetik" (1941), "Kebebasan dan Subordinasi" (1949). Dari sudut pandangannya, konflik dalam kolektif kerja tidak selalu merosakkan; dalam beberapa keadaan ia boleh membina. Kuasa, diambil sebagai subordinasi seorang lelaki kepada yang lain, menyinggung perasaan manusia dan tidak boleh menjadi asas organisasi industri yang berkesan. Demokrasi adalah kuasa besar yang menggunakan semua orang dan mengimbangi ketidaksempurnaan individu individu dengan menjalin mereka dalam kehidupan masyarakat. Kepimpinan bukanlah takdir individu yang biasa mendominasi; pemimpin menjadi bukan sahaja sejak lahir, tetapi juga melalui latihan yang sesuai. Pemimpin sejati bukan sahaja mesti menjangka keadaan masa depan, tetapi juga menciptanya. Dalam artikel "Pengurusan sebagai Profesion" (1925), beliau mengenal pasti faktor berikut dalam peningkatan keperluan untuk pengurusan:

· Pengurusan yang berkesan menggantikan eksploitasi sumber asli, yang hari-harinya dihitung;

· Pengurusan ditentukan oleh – persaingan sengit;

kekurangan sumber buruh;

konsep etika perhubungan manusia yang lebih luas; kesedaran yang semakin meningkat tentang perniagaan sebagai perkhidmatan awam, dengan rasa tanggungjawab untuk penyampaian yang berkesan.

Pada mulanya, ahli teori "hubungan manusia" dalam karya mereka mematuhi hujah berikut: dalam masyarakat pra-industri, seseorang tahu tempatnya, masa depannya, dan perpaduan sosial memerintah dalam dirinya; Sistem patriarki, yang timbul atas dasar hubungan kekeluargaan dan persaudaraan, memberikan kepuasan seseorang dalam pekerjaan dan, sedikit sebanyak, dalam kehidupan sosial. Sistem kilang dan proses pengasingan individu yang mengiringinya memusnahkan perpaduan sosial yang dahulu, merobek individu itu dari semula jadinya. asas sosial. Terutamanya disebabkan oleh pertumbuhan organisasi berskala besar di mana sifat perhubungan sosial beralih daripada kebergantungan peribadi kepada kebergantungan formal-tidak peribadi. Akibatnya, cara hidup terbentuk, tanpa nilai moral, tanpa akar, dengan kehilangan identiti individu manusia, yang tenggelam dalam kelalaian bersama dengan ikatan dan tempat suci tradisional yang untuk sekian lama dan boleh dipercayai memastikan integriti dan tujuan kewujudan manusia. Tanpa nama sosial yang meluas akhirnya membawa kepada ubah bentuk kehidupan peribadi kedua-dua orang dan kekacauan pasukan pengeluaran, jelas dimanifestasikan dalam perasaan tidak bernilai, rasa kehilangan yang tidak dapat diperbaiki dan kekecewaan yang mendalam dengan pencapaian tamadun perindustrian. Kemerosotan iklim sosial di perusahaan memberi kesan negatif terhadap penunjuk ekonomi aktiviti mereka. Semua ini menimbulkan kebimbangan di kalangan usahawan dan pengurus.

1.2 Penyelidikan oleh Elton Mayo.

Menurut E. Mayo, mana-mana organisasi buruh mempunyai satu kesatuan dan bersepadu struktur sosial, tesis utamanya adalah seperti berikut:

· orang ramai terutamanya didorong oleh keperluan sosial dan merasakan keperibadian mereka sendiri melalui hubungan mereka dengan orang lain;

· akibat daripada revolusi perindustrian dan rasionalisasi proses buruh, kerja seperti itu sebahagian besarnya telah kehilangan daya tarikannya, jadi seseorang mesti mencari kepuasan dalam hubungan sosial;

· Orang ramai lebih responsif kepada pengaruh sosial sekumpulan orang yang setara dengan mereka daripada insentif dan langkah kawalan yang datang daripada pihak pengurusan;

· pekerja bertindak balas kepada arahan pengurus jika pengurus dapat memenuhi keperluan sosial pekerja bawahannya dan keinginan mereka untuk difahami.

Tugas pengurusan pada peringkat ini juga adalah untuk membangunkan hubungan tidak formal yang membuahkan hasil, sebagai tambahan kepada pergantungan formal antara ahli organisasi, yang kepentingannya dikenal pasti semasa kajian model pengurusan birokrasi. Mereka, seperti yang ditunjukkan oleh eksperimen yang dijalankan oleh E. Mayo dan rakan-rakannya, sangat ketara mempengaruhi hasil aktiviti pengeluaran bersama orang. Penyelidikan di kilang Hawthorne (Illinois), yang dimiliki oleh Syarikat Elektrik Barat, yang berlangsung selama 12 tahun (1924 - 1936), mendedahkan fenomena kumpulan tidak formal dalam struktur proses pengeluaran, hubungan antara ahli yang mempunyai kesan ketara terhadap irama dan produktiviti buruh. Ternyata, sebagai contoh, kumpulan itu mempunyai keinginan yang wujud untuk mengembangkan norma, nilai dan kedudukannya sendiri, dan untuk mewujudkan kawalan sosial yang ketat ke atas tingkah laku ahli individu dalam pasukan dalam proses buruh. Penyelidikan selanjutnya menunjukkan bahawa kumpulan tidak formal adalah pembentukan sosial yang terbentuk secara semula jadi yang telah mengatasi kerangka tingkah laku yang dicipta oleh struktur formal organisasi. Menurut E. Mayo, faktor kerjasama dalam kumpulan adalah keadaan yang sangat penting, setanding dengan kepentingan pengurusan itu sendiri. Dalam erti kata lain, hubungan tidak formal dalam proses pengeluaran diiktiraf sebagai kuasa organisasi yang penting, mampu sama ada memboikot arahan pengurusan atau memudahkan pelaksanaan garis panduannya. Oleh itu, perhubungan tidak formal tidak boleh dibiarkan begitu sahaja, ia harus dipelajari untuk diuruskan berdasarkan kerjasama antara pekerja dan pengurusan.

2.2 Teori Douglas McGregor.

Seorang lagi wakil terkemuka teori "sumber manusia" ialah Douglas McGregor (1906-1964). Dalam bukunya pada tahun 1960, The Human Side of Enterprise, beliau menulis: "Kita boleh meningkatkan kebolehan pengurusan kita hanya jika kita menyedari bahawa kawalan terdiri daripada penyesuaian terpilih kepada sifat manusia dan bukannya cuba membengkokkan orang kepada keinginan kita." . Sekiranya percubaan untuk mewujudkan kawalan sedemikian tidak berjaya, maka alasan untuk ini, sebagai peraturan, terletak pada pilihan cara yang tidak sesuai." D. McGregor menyatakan pendapat bahawa pembentukan pengurus hanyalah sebahagian kecil akibat daripada usaha formal pihak pengurusan dalam pembangunan diri pengurusannya. Pada tahap yang lebih besar, ini adalah hasil daripada kesedaran pengurusan tentang sifat tugasnya dan semua dasar dan amalannya. Oleh itu, mereka yang cuba mengkaji pembangunan pengurusan hanya dari segi fungsi formal program pengurusan mengambil jalan yang salah. Dalam keadaan sekarang, sambung D. McGregor, pulangan praktikal walaupun daripada pengurus yang terlatih adalah kecil. Kami belum lagi mempelajari cara menggunakan bakat secara berkesan, mewujudkan iklim organisasi yang kondusif kepada pertumbuhan manusia, dan secara amnya kami masih jauh daripada memahami potensi yang diwakili oleh sumber manusia dengan betul.

Dari sudut pandangan D. McGregor, sepanjang sejarah, dua giliran utama boleh dibezakan berhubung dengan cara mengawal tingkah laku orang dalam organisasi. Yang pertama ialah peralihan daripada penggunaan keganasan fizikal kepada pergantungan kepada pihak berkuasa formal. Proses ini mengambil masa berabad-abad lamanya. Pusingan kedua telah berlaku untuk sekurang-kurangnya abad yang lalu, walaupun permulaannya terletak pada masa lalu yang jauh; ia adalah perubahan daripada kuasa formal kepada kepimpinan. Tetapi sehingga hari ini proses ini masih jauh dari lengkap. Sebagai contoh, autoritarianisme dalam politik diragui, dan kebenaran bahawa pergantungan eksklusif pada kuasa menimbulkan lebih banyak masalah daripada menyelesaikannya diterima umum. Jika kuasa adalah satu-satunya senjata dalam peralatan pengurus, dia tidak mempunyai harapan untuk berjaya mencapai matlamatnya, tetapi ia tidak mengikuti daripada ini, sambung D. McGregor, bahawa dia wajib membuang senjata ini. Ada masanya apabila tiada lagi yang sesuai untuk mencapai matlamatnya, dan kemudian dia menggunakan senjata ini.

Kepimpinan adalah sikap sosial tertentu. Sekurang-kurangnya empat pembolehubah harus disertakan:

· Ciri-ciri pemimpin;

· Kedudukan, keperluan dan ciri-ciri lain pengikutnya;

· Ciri-ciri organisasi, seperti tujuan, struktur, sifat tugas yang akan dilaksanakan;

· Persekitaran sosial, ekonomi dan politik.

D. McGregor mengasaskan konsepnya pada dikotomi teori, secara konvensional menandakannya dengan simbol "X" dan "Y". Yang pertama daripada mereka sepadan dengan pandangan tradisional tentang masalah pengurusan sosial, yang kedua mentafsirkan prasyarat untuk penyepaduan matlamat individu dan organisasi dalam proses pengurusan, yang dianggapnya sebagai asas jenis pengurusan baru. Peruntukan utama Teori X:

· Orang biasa mempunyai keengganan dalaman untuk bekerja, dan dia cuba mengelakkannya dalam apa cara sekalipun;

· Oleh itu, sebahagian besar orang mesti dipaksa dan diarahkan untuk mendorong mereka melakukan usaha yang sesuai untuk mencapai matlamat organisasi;

· Orang biasa lebih suka dikawal, berusaha untuk mengelakkan tanggungjawab;

· Dia hanya mempunyai cita-cita yang sangat kecil, dan terutamanya memerlukan perlindungan.

Premis Teori Y, yang sebenarnya dipertahankan oleh McGregor, adalah sebaliknya:

· Perbelanjaan kekuatan fizikal dan intelek dalam kerja adalah semula jadi, seperti dalam bermain atau berehat;

· Kawalan luaran atau ancaman hukuman bukanlah satu-satunya cara untuk mencapai matlamat organisasi;

· Seseorang menjalankan pemerintahan sendiri dan mengawal diri terhadap tugas yang diberikan kepadanya;

· Ganjaran hendaklah menjadi fungsi penting untuk mencapai objektif yang diingini;

· Orang biasa, di bawah keadaan yang sesuai, belajar bukan sahaja untuk menerima tanggungjawab, tetapi juga untuk mencarinya;

· Keupayaan untuk menunjukkan tahap imaginasi, keaslian dan kreativiti yang agak tinggi dalam menyelesaikan masalah organisasi menjadi semakin biasa di kalangan orang;

· Di bawah keadaan kehidupan industri sekarang, kuasa intelek manusia biasa hanya digunakan sebahagiannya.

Prinsip utama yang membentuk paksi teori X, iaitu pendekatan tradisional kepada pengurusan, ialah kepimpinan dan kawalan melalui penggunaan kuasa secara langsung, dan seseorang hanyalah objek lengai pengaruh kuasa. Sebaliknya, asas Teori Y ialah integrasi, iaitu penciptaan keadaan di mana ahli organisasi boleh mencapai matlamat individu mereka dengan mempromosikan kejayaan komersial perusahaan.

Pencapaian sekolah sains tingkah laku membentuk asas konsep pengurusan sumber manusia, kandungan utamanya tidak terhad kepada peningkatan komponen moral dan tahap kepuasan peribadi dalam organisasi, seperti ciri-ciri teori manusia. perhubungan. Tujuan pengurusan sumber manusia sesebuah organisasi adalah untuk menambah baik membuat keputusan dan mengawal keberkesanan. Jika, apabila melaksanakan pendekatan yang wujud dalam teori perhubungan manusia, pengurus berkongsi maklumat, berunding dengan orang bawahan dan menggalakkan pengurusan diri semata-mata untuk meningkatkan kepuasan pekerja dengan keadaan kerja dan memperbaiki iklim moral dalam perusahaan sebagai cara utama meningkatkan produktiviti, maka dalam doktrin penggunaan sumber manusia, pengurus membenarkan penyertaan orang bawahan dan dalam proses pengurusan, kerana kebanyakan penyelesaian yang berkesan, sebagai peraturan, diterima oleh mereka yang terjejas secara langsung oleh mereka.

Konsep pengurusan sumber manusia adalah berdasarkan premis bahawa iklim moral dalam perusahaan, serta kepuasan pekerja, adalah produk penyelesaian masalah kreatif yang disebabkan oleh penyertaan pekerja dalam pengurusan. Walau bagaimanapun, penyertaan ini terhad kepada rangka kerja kumpulan buruh utama dan isu-isu yang termasuk dalam kecekapan langsungnya.

3.1 Teori Abraham Maslow.

Salah seorang saintis tingkah laku pertama yang pengurus kerjanya mengetahui tentang kerumitan keperluan manusia dan kesannya terhadap motivasi ialah Abraham Maslow. Apabila Maslow mencipta teori motivasinya pada tahun 1940-an, beliau menyedari bahawa manusia mempunyai banyak keperluan yang berbeza, tetapi juga percaya bahawa keperluan ini boleh dibahagikan kepada lima kategori utama.

Idea ini dibangunkan secara terperinci oleh kontemporarinya, ahli psikologi Harvard Murray.

1. Keperluan fisiologi adalah penting untuk kelangsungan hidup. Ini termasuk keperluan untuk makanan, air, tempat tinggal, rehat dan keperluan seksual.

2. Keperluan untuk keselamatan dan keyakinan pada masa hadapan termasuk keperluan untuk perlindungan daripada bahaya fizikal dan psikologi dari dunia luar dan keyakinan bahawa keperluan fisiologi akan dipenuhi pada masa hadapan. Manifestasi keperluan untuk keyakinan pada masa hadapan ialah pembelian polisi insurans atau carian operasi yang boleh dipercayai dengan prospek yang baik untuk persaraan.

3. Keperluan sosial, kadang-kadang dipanggil keperluan gabungan, adalah konsep yang merangkumi perasaan kepunyaan sesuatu atau seseorang, perasaan diterima oleh orang lain, perasaan interaksi sosial, kasih sayang dan sokongan.

4. Keperluan penghargaan merangkumi keperluan untuk harga diri, pencapaian peribadi, kecekapan, penghormatan daripada orang lain, dan pengiktirafan.

5. Keperluan ekspresi diri - keperluan untuk menyedari potensi diri dan berkembang sebagai individu.

Motivasi dan hierarki keperluan. Menurut teori Maslow, semua keperluan ini boleh disusun dalam bentuk struktur hierarki yang ketat, ditunjukkan dalam Rajah 1. Dengan ini, beliau ingin menunjukkan bahawa keperluan tahap yang lebih rendah memerlukan kepuasan dan, oleh itu, mempengaruhi tingkah laku manusia sebelum keperluan tahap yang lebih tinggi mula mempengaruhi motivasi. Pada bila-bila masa tertentu, seseorang akan berusaha untuk memenuhi keperluan yang lebih penting atau kuat untuknya. Sebelum keperluan peringkat seterusnya menjadi penentu tingkah laku manusia yang paling berkuasa, keperluan peringkat bawah mesti dipenuhi. Inilah yang dikatakan oleh ahli psikologi Calvin Hall dan Gardner Lindsay dalam tafsiran mereka tentang teori Maslow: “Apabila keperluan yang paling kuat dan paling diutamakan dipenuhi, keperluan yang mengikuti mereka dalam hierarki timbul dan menuntut kepuasan. Apabila keperluan ini dipenuhi, terdapat peralihan ke langkah seterusnya dalam tangga faktor yang menentukan tingkah laku manusia.

Rajah 1. Hierarki keperluan Maslow.

Memandangkan dengan perkembangan seseorang sebagai individu, keupayaan potensinya berkembang, keperluan untuk ekspresi diri tidak pernah dapat dipenuhi sepenuhnya. Oleh itu, proses memotivasikan tingkah laku melalui keperluan adalah tidak berkesudahan.

Seseorang yang mengalami kelaparan akan mula-mula mencari makanan, dan hanya selepas makan dia akan cuba membina tempat perlindungan. Hidup dalam keselesaan dan keselamatan, seseorang mula-mula akan terdorong untuk melakukan aktiviti oleh keperluan untuk hubungan sosial, dan kemudian akan mula aktif berusaha untuk menghormati orang lain. Hanya selepas seseorang merasakan kepuasan dalaman dan rasa hormat daripada orang lain, keperluan terpentingnya mula berkembang sesuai dengan potensinya. Tetapi jika keadaan berubah secara radikal, maka keperluan yang paling penting boleh berubah secara mendadak. Seberapa cepat dan kuat keperluan tertinggi boleh menuruni tangga hierarki, dan betapa kuatnya keperluan tahap terendahnya - menunjukkan tingkah laku orang yang terselamat dalam nahas kapal terbang di Andes pada tahun 1975 - untuk terus hidup, orang yang benar-benar normal ini terpaksa memakan rakan seperjuangan mereka yang mati.

Agar tahap hierarki keperluan seterusnya yang lebih tinggi mula mempengaruhi tingkah laku manusia, tidak perlu untuk memenuhi keperluan peringkat bawah sepenuhnya. Oleh itu, tahap hierarki bukanlah langkah diskret. Sebagai contoh, orang biasanya mula mencari tempat mereka dalam komuniti tertentu jauh sebelum keperluan keselamatan mereka dipenuhi atau keperluan fisiologi mereka dipenuhi sepenuhnya. Perkara ini boleh diilustrasikan dengan baik oleh betapa pentingnya ritual dan pergaulan sosial untuk budaya primitif hutan Amazon dan bahagian Afrika, walaupun kebuluran dan bahaya sentiasa ada di sana.

Dalam erti kata lain, walaupun pada masa ini salah satu keperluan mungkin menguasai, aktiviti manusia tidak dirangsang hanya olehnya. Lebih-lebih lagi. Nota Maslow:

"Sehingga kini kami telah mengatakan bahawa tahap hierarki keperluan mempunyai susunan yang tetap, tetapi sebenarnya hierarki ini tidaklah "tegar" seperti yang kami fikirkan. Memang benar bahawa kebanyakan orang yang bekerja dengan kami, keperluan asas mereka jatuh secara kasar dalam susunan yang kami senaraikan. Walau bagaimanapun, terdapat beberapa pengecualian. Ada orang yang, sebagai contoh, harga diri lebih penting daripada cinta."

Menggunakan teori Maslow dalam pengurusan. Teori Maslow telah memberikan sumbangan yang sangat penting kepada pemahaman tentang apa yang mendasari keinginan orang untuk bekerja. Pemimpin pelbagai peringkat mula memahami bahawa motivasi rakyat ditentukan oleh pelbagai keperluan mereka. Untuk memotivasikan seseorang tertentu, seorang pemimpin mesti membolehkannya memenuhi keperluannya yang paling penting melalui tindakan yang menyumbang kepada pencapaian matlamat keseluruhan organisasi. Tidak lama dahulu, pengurus boleh memotivasikan orang bawahan hampir secara eksklusif hanya dengan insentif ekonomi, kerana tingkah laku orang ditentukan terutamanya oleh keperluan mereka di peringkat yang lebih rendah. Hari ini keadaan telah berubah. Terima kasih kepada gaji yang lebih tinggi dan faedah sosial yang dimenangi melalui kesatuan sekerja dan peraturan kerajaan (seperti Akta Kesihatan dan Keselamatan Pekerja 1970), malah orang di peringkat bawahan hierarki organisasi diletakkan pada tahap yang agak tinggi.Hierarki Maslow. Seperti yang dinyatakan oleh Terence Mitchell:

“Dalam masyarakat kita, keperluan fisiologi dan keselamatan memainkan peranan yang agak kecil bagi kebanyakan orang. Hanya bahagian penduduk yang benar-benar hilang hak dan termiskin dipandu oleh keperluan peringkat rendah ini. Ini membawa kepada kesimpulan yang jelas bagi ahli teori sistem kawalan bahawa keperluan tahap yang lebih tinggi boleh berfungsi sebagai faktor pendorong yang lebih baik daripada keperluan tahap yang lebih rendah. Faktor ini disahkan oleh penyelidik yang menjalankan tinjauan pekerja tentang motif aktiviti mereka.

Intinya ialah jika anda seorang pemimpin, anda perlu memerhatikan orang bawahan anda dengan teliti untuk menentukan keperluan aktif yang mendorong mereka. Memandangkan keperluan ini berubah dari semasa ke semasa, anda tidak boleh mengharapkan motivasi yang berfungsi sekali akan berfungsi dengan berkesan sepanjang masa.

Hierarki keperluan apabila bekerja dalam persekitaran multinasional. Pengurus antarabangsa, seperti rakan domestik mereka, mesti menyediakan peluang untuk memenuhi keperluan pekerja. Sejak dalam pelbagai negara Kepentingan relatif keperluan ditentukan secara berbeza; pengurus organisasi yang beroperasi di peringkat antarabangsa mesti menyedari perbezaan ini dan mengambil kiranya.

Cukuplah satu penyelidikan penuh berdasarkan hierarki keperluan Maslow telah diadakan penandaarasan lima kumpulan kepimpinan yang berbeza. Kumpulan-kumpulan ini telah dibentuk berdasarkan geografi: 1) ketua firma Inggeris dan Amerika; 2) Pemimpin Jepun; 3) ketua syarikat dari negara Eropah utara dan tengah (Jerman, Denmark, Sweden dan Norway); 4) pengurus syarikat di negara-negara Eropah selatan dan barat (Sepanyol, Perancis, Belgium, Itali); 5) ketua syarikat di negara membangun (Argentina, Chile, India). Salah satu dapatan kajian ini ialah pengurus dari negara membangun percaya nilai yang lebih tinggi semua keperluan hierarki Maslow dan tahap kepuasan mereka daripada pemimpin mana-mana negara lain. Pengurus dari negara membangun dan barat daya Eropah paling berminat untuk memenuhi keperluan sosial. Ini menunjukkan kepentingan menggunakan ganjaran seperti peningkatan status, penghormatan sosial, dan pengiktirafan merit apabila bekerja dengan mereka. Kajian yang lebih terkini mengenai topik yang sama, berdasarkan hasil tinjauan dan bertujuan untuk mengenal pasti keperluan orang dari lebih 40 negara, menyimpulkan bahawa teori motivasi yang dibangunkan oleh saintis Amerika adalah berdasarkan andaian tersirat bahawa sistem nilai budaya Amerika ​dan cita-cita wujud di luar negara juga. Walau bagaimanapun, ini tidak benar

Malangnya, tiada kajian sistematik tentang motivasi di peringkat antarabangsa. Walau bagaimanapun, boleh disimpulkan bahawa pengurus yang beroperasi di peringkat antarabangsa mesti sentiasa mempertimbangkan, memahami dan peka terhadap perbezaan budaya dalam keperluan orang yang berinteraksi dengan mereka. Pengurus harus mengelakkan dalam setiap cara yang mungkin keutamaan jelas pekerja dari satu kewarganegaraan berbanding yang lain. Anda tidak boleh mengharapkan bahawa orang yang anda uruskan di luar negara mempunyai keperluan yang sama seperti yang saya ada di negara anda. Apa nak buat? Anda perlu memastikan bahawa keperluan orang yang anda uruskan dipenuhi jika mereka bekerja dengan berkesan.

Kritikan terhadap teori Maslow. Walaupun nampaknya teori Maslow tentang keperluan manusia memberikan pengurus dengan penerangan yang sangat berguna tentang proses motivasi, kajian eksperimen seterusnya tidak mengesahkannya sepenuhnya. Sudah tentu, pada dasarnya, orang boleh diklasifikasikan ke dalam satu atau satu lagi kategori yang agak luas, dicirikan oleh beberapa keperluan tahap yang lebih tinggi atau lebih rendah, tetapi struktur hierarki keperluan lima peringkat yang jelas mengikut Maslow, nampaknya, tidak wujud. Konsep keperluan yang paling penting juga belum mendapat pengesahan penuh. Kepuasan mana-mana satu keperluan tidak secara automatik membawa kepada penglibatan keperluan peringkat seterusnya sebagai faktor pendorong aktiviti manusia.

Kritikan utama teori Maslow ialah dia gagal mengambil kira perbezaan individu dalam manusia. Edward Lawler, sebaliknya, memperkenalkan struktur hierarki keperluan individu - keutamaan, yang dibentuk oleh seseorang berdasarkan pengalaman masa lalunya. Oleh itu, berdasarkan pengalaman masa lalunya, seseorang mungkin paling berminat dengan ekspresi diri, manakala tingkah laku orang lain, kelihatan serupa dengannya dan juga bekerja, akan ditentukan terutamanya oleh keperluan untuk. kerjaya, keperluan sosial dan keperluan untuk keselamatan. Sesetengah orang, sebagai contoh, sangat terkejut dengan Kemelesetan Besar pada tahun 1930-an yang kemudiannya (walaupun mereka berjaya menjadi kaya) keperluan untuk keselamatan kekal dominan sepanjang hayat mereka.

Akhirnya, seperti yang dinyatakan oleh Mitchell. “Pengurus perlu tahu apa yang setiap pekerja lebih suka dalam sistem ganjaran, dan apa yang membuatkan sesetengah pekerja bawahan anda enggan bekerja dengan orang lain. Orang compang-camping suka perkara yang berbeza, dan jika seorang pemimpin ingin memotivasikan orang bawahannya dengan berkesan, dia mesti peka dengan keperluan individu mereka.”

3.2 Teori David McClelland

Satu lagi model motivasi yang menekankan keperluan peringkat tinggi ialah teori David McClelland. Dia percaya bahawa manusia mempunyai tiga keperluan: kuasa, kejayaan dan kepunyaan. Keperluan untuk kuasa dinyatakan sebagai keinginan untuk mempengaruhi orang lain. Dalam struktur hierarki Maslow, keperluan untuk kuasa terletak di antara keperluan untuk penghargaan dan ekspresi diri. Orang yang memerlukan kuasa cenderung berterus-terang dan bertenaga, tidak takut dengan konfrontasi dan sanggup mempertahankan kedudukan mereka. Mereka selalunya merupakan penceramah yang baik dan menuntut banyak perhatian daripada orang lain. Pengurusan selalunya menarik orang yang memerlukan kuasa, kerana ia menyediakan banyak peluang untuk menyatakan dan merealisasikannya.

Keperluan untuk berjaya juga terletak di antara keperluan untuk penghargaan dan keperluan untuk ekspresi diri. Keperluan ini dipenuhi bukan dengan mengisytiharkan kejayaan orang ini, yang hanya mengesahkan statusnya, tetapi dengan proses menyiapkan kerja itu. berjaya disiapkan.

Orang yang mempunyai keperluan tinggi untuk berjaya mengambil risiko sederhana, seperti situasi di mana mereka boleh mengambil tanggungjawab peribadi untuk mencari penyelesaian kepada masalah, dan mahukan ganjaran khusus untuk hasil yang mereka capai. Seperti yang dinyatakan oleh McClelland: "Tidak kira betapa kuatnya seseorang itu memerlukan kejayaan. Dia mungkin tidak akan berjaya melainkan dia mempunyai peluang untuk berbuat demikian, melainkan organisasinya memberinya inisiatif yang mencukupi dan memberi ganjaran kepadanya untuk apa yang dia lakukan.”

Oleh itu, jika anda ingin memotivasikan orang yang memerlukan kejayaan, anda mesti menetapkan mereka tugasan dengan tahap risiko yang sederhana dan kemungkinan kegagalan, mewakilkan mereka kuasa yang mencukupi untuk melancarkan inisiatif dalam menyelesaikan tugasan, secara tetap dan khusus memberi ganjaran kepada mereka mengikut dengan pencapaian mereka.hasil.

Motivasi berdasarkan keperluan pertalian menurut McClelland adalah sama dengan motivasi menurut Maslow. Orang seperti itu berminat dengan syarikat kenalan, menjalin persahabatan, dan membantu orang lain. Orang yang mempunyai keperluan yang kuat untuk gabungan akan tertarik kepada pekerjaan yang memberikan mereka interaksi sosial yang meluas. Pemimpin mereka mesti mengekalkan suasana yang tidak mengehadkan perhubungan dan hubungan interpersonal. Seorang pemimpin juga boleh memastikan keperluan mereka dipenuhi dengan meluangkan lebih banyak masa bersama mereka dan secara berkala membawa mereka bersama-sama sebagai kumpulan yang berasingan.

3.3 Teori dua faktor Frederick Herzberg

Pada separuh kedua tahun 50-an, Frederick Herzberg dan rakan-rakannya membangunkan satu lagi model motivasi berdasarkan keperluan. Kumpulan penyelidik ini meminta 200 jurutera dan pekerja pejabat sebuah syarikat cat dan varnis besar untuk menjawab soalan berikut: "Bolehkah anda menerangkan dalam terperinci bila, selepas melaksanakan tugas rasmi, anda berasa sangat baik?” dan "Bolehkah anda menerangkan secara terperinci masa apabila anda makan semasa menjalankan tugas rasmi dan berasa sangat sakit?"

Menurut penemuan Herzberg, respons yang diterima boleh dibahagikan kepada dua kategori besar, yang dipanggilnya "faktor kebersihan" dan "motivasi" (Jadual 1.).

Jadual 1.

Faktor kebersihan

Motivasi

Dasar syarikat dan pentadbiran

Keadaan kerja

Kemajuan kerjaya

Pendapatan

Pengiktirafan dan kelulusan

Hubungan interpersonal dengan pihak atasan, rakan sekerja dan orang bawahan

Tanggungjawab yang tinggi

Tahap kawalan langsung ke atas kerja

Peluang untuk pertumbuhan kreatif dan perniagaan

Faktor kebersihan adalah berkaitan dengan persekitaran di mana kerja dijalankan, dan MOTIVASI adalah berkaitan dengan sifat dan intipati kerja. Menurut Herzberg, dalam ketiadaan atau tahap kehadiran faktor kebersihan yang tidak mencukupi, seseorang mengalami ketidakpuasan kerja. Walau bagaimanapun, jika mereka mencukupi, maka dalam diri mereka tidak menimbulkan kepuasan kerja dan tidak dapat mendorong seseorang untuk melakukan apa-apa. Sebaliknya, ketiadaan atau ketidakcukupan motivasi tidak membawa kepada ketidakpuasan kerja.

Perbandingan teori keperluan yang berbeza.

Teori motivasi Herzberg mempunyai banyak persamaan dengan teori Maslow. Faktor kebersihan Herzberg sepadan dengan keperluan fisiologi, keperluan untuk keselamatan dan keyakinan pada masa hadapan, motivasinya adalah setanding dengan keperluan tahap Maslow yang lebih tinggi (Rajah 2). Tetapi ada satu titik di mana kedua-dua teori ini menyimpang secara mendadak. Maslow melihat faktor kebersihan sebagai sesuatu yang menyebabkan garis tingkah laku tertentu. Jika pengurus memberi peluang kepada pekerja untuk memenuhi salah satu daripada keperluan ini, pekerja akan bertindak lebih baik sebagai tindak balas. Herzberg, sebaliknya, percaya bahawa pekerja mula memberi perhatian kepada faktor kebersihan hanya apabila dia menganggap pelaksanaannya tidak mencukupi atau tidak adil.

Rajah 2. Korelasi antara teori keperluan Maslow dan Herzberg.

Ciri-ciri utama model Maslow, McClelland dan Herzberg dibandingkan dalam Jadual 2.

Jadual 2. Perbandingan teori Maslow, McClellend dan Herzberg

teori Maslow

1. Keperluan dibahagikan kepada primer dan sekunder dan mewakili struktur hierarki lima peringkat di mana ia disusun mengikut keutamaan

2. Tingkah laku manusia ditentukan oleh keperluan paling rendah yang tidak dipuaskan dalam struktur hierarki.

3. Sebaik sahaja keperluan dipenuhi, pengaruh pendorongnya terhenti.

Teori McClelland

1 . Tiga keperluan yang mendorong seseorang ialah keperluan kuasa, kejayaan dan kepunyaan (keperluan sosial)

2. Hari ini, keperluan peringkat tinggi ini amat penting, kerana keperluan peringkat rendah, sebagai peraturan, telah pun dipenuhi

Teori Herzberg

1.Keperluan dibahagikan kepada faktor kebersihan dan motivasi.

2. Kehadiran faktor kebersihan hanya menghalang perkembangan ketidakpuasan kerja

3. Motivasi yang secara kasarnya sesuai dengan keperluan peringkat yang lebih tinggi menurut Maslow dan McClelland secara aktif mempengaruhi tingkah laku manusia

4. Untuk memotivasikan orang bawahan secara afektif, pemimpin mestilah memahami intipati kerja itu sendiri.

Kebolehgunaan teori Herzberg dalam amalan pengurusan.

Mengikut teori Herzberg, kehadiran faktor kebersihan tidak akan memotivasikan pekerja. Ia hanya akan mengelakkan perasaan tidak puas hati bekerja. Untuk mencapai motivasi, pengurus mesti memastikan kehadiran bukan sahaja kebersihan, tetapi juga faktor pendorong. Banyak organisasi telah cuba untuk melaksanakan pandangan teori ini melalui program kerja "GENERALIZATION". Semasa pelaksanaan program "pengayaan" buruh, kerja disusun semula dan diperluaskan untuk membawa ganjaran yang lebih memuaskan kepada pelakunya yang segera. "PENYAYAAN" kerja bertujuan untuk menstrukturkan aktiviti kerja sedemikian rupa untuk membuat pelaku merasakan kerumitan dan kepentingan tugas yang diamanahkan kepadanya, kebebasan dalam memilih keputusan, ketiadaan operasi yang membosankan dan rutin, tanggungjawab untuk tugas yang diberikan. , perasaan bahawa seseorang sedang melaksanakan tugas yang berasingan sepenuhnya. kerja bebas. Antara beberapa ratus firma yang menggunakan program Work ENRICH untuk menghapuskan kesan negatif keletihan dan kehilangan produktiviti yang terhasil ialah syarikat besar seperti I.T. dan T., American Airlines dan Texas Instruments." Walaupun konsep "PERAYAAN buruh" digunakan secara meluas, ia dilaksanakan dalam banyak situasi.

Untuk menggunakan teori Herzberg dengan berkesan, adalah perlu untuk mencipta senarai kebersihan dan, terutamanya, faktor pendorong dan memberi peluang kepada pekerja untuk menentukan dan menunjukkan apa yang mereka suka,

Kritikan terhadap teori Herzberg.

Walaupun teori ini telah digunakan dengan berkesan dalam beberapa organisasi, terdapat juga kritikan terhadapnya. Mereka terutamanya berkaitan dengan kaedah penyelidikan. Sesungguhnya, apabila orang diminta untuk menerangkan situasi apabila mereka berasa baik atau buruk selepas melakukan kerja, mereka secara naluriah mengaitkan situasi yang menggembirakan dengan peranan personaliti dan objek mereka yang mereka kawal, dan situasi yang tidak menyenangkan dengan peranan orang lain dan perkara yang objektif. tidak diketahui oleh responden.bergantung. Oleh itu, keputusan yang Herzberg peroleh adalah, menurut sekurang-kurangnya, sebahagiannya, hasil daripada cara soalan diajukan.

Walaupun Herzberg memberi sumbangan penting kepada pemahaman motivasi, teorinya tidak mengambil kira banyak pembolehubah yang menentukan situasi yang berkaitan dengannya.

4. TEORI PROSES MOTIVASI

Teori proses melihat motivasi dari perspektif yang berbeza. Mereka menganalisis bagaimana seseorang mengagihkan usahanya untuk mencapai matlamat dan bagaimana dia memilih garis tingkah lakunya. Teori tersebut termasuklah teori jangkaan, atau model motivasi menurut V. Vroom, teori keadilan dan model Porter-Lawler.

4.1 Teori jangkaan Victor Vroom.

Menurut teori jangkaan, kehadiran keperluan bukanlah satu-satunya syarat yang diperlukan untuk motivasi. Seseorang juga mesti berharap (mengharapkan) bahawa jenis tingkah laku yang dipilihnya sebenarnya akan membawa kepada matlamat yang dimaksudkan.

Jangkaan mengikut model ini boleh dianggap sebagai anggaran kebarangkalian sesuatu kejadian. Apabila menganalisis motivasi, hubungan antara tiga elemen dipertimbangkan:

· kos – hasil;

· keputusan – ganjaran;

Valence (kepuasan dengan ganjaran).

Model Vroom boleh diwakili seperti berikut:

Motivasi = ST * RT * Valensi

di mana ST ialah jangkaan bahawa usaha akan menghasilkan hasil yang diinginkan;

RT - jangkaan bahawa keputusan akan membawa kepada ganjaran;

Valensi ialah nilai yang diharapkan daripada ganjaran.

Jika nilai salah satu faktor ini rendah, maka motivasi akan menjadi rendah.

4.2.Teori keadilan.

Teori ekuiti menyatakan bahawa orang secara subjektif menilai ganjaran yang diterima dengan mengaitkannya dengan usaha yang dibelanjakan dan ganjaran orang lain. Jika orang percaya bahawa mereka telah dilayan secara tidak adil, motivasi mereka berkurangan dan mereka cenderung untuk mengurangkan intensiti usaha mereka.

Teori motivasi oleh L. Porter - E. Lawler.

Teori ini dibina atas gabungan unsur-unsur teori jangkaan dan teori ekuiti. Intipatinya ialah hubungan antara imbuhan dan keputusan yang dicapai telah diperkenalkan.

L. Porter dan E. Lawler memperkenalkan tiga pembolehubah yang mempengaruhi jumlah imbuhan: usaha yang dibelanjakan, kualiti dan kebolehan peribadi seseorang, dan kesedaran tentang peranannya dalam proses buruh. Unsur-unsur teori jangkaan di sini dimanifestasikan dalam fakta bahawa pekerja menilai ganjaran sesuai dengan usaha yang dibelanjakan dan percaya bahawa ganjaran ini akan mencukupi untuk usaha yang dibelanjakan. Unsur-unsur teori ekuiti dimanifestasikan dalam fakta bahawa orang mempunyai pertimbangan mereka sendiri tentang betul atau salah ganjaran berbanding dengan pekerja lain dan, dengan itu, tahap kepuasan. Oleh itu kesimpulan penting bahawa hasil kerjalah yang menjadi sebab kepuasan pekerja, dan bukan sebaliknya.

Di kalangan saintis domestik, kejayaan terbesar dalam membangunkan teori motivasi dicapai oleh L.S. Vygodsky dan pelajarnya A. N. Leontiev dan B. F. Lomov. Walau bagaimanapun, kerja mereka tidak dibangunkan, kerana mereka mengkaji masalah psikologi hanya menggunakan contoh aktiviti pedagogi.

Teori Vygodsky menyatakan bahawa dalam jiwa manusia terdapat dua tahap perkembangan yang selari - yang tertinggi dan yang paling rendah, yang menentukan keperluan tinggi dan rendah seseorang dan berkembang secara selari. Ini bermakna mustahil untuk memenuhi keperluan satu peringkat menggunakan cara yang lain.

Sebagai contoh, jika pada masa tertentu seseorang perlu memenuhi keperluannya yang lebih rendah terlebih dahulu, insentif material akan dicetuskan. Dalam kes ini, keperluan manusia yang paling tinggi hanya boleh direalisasikan dengan cara bukan material. L.S. Vygodsky menyimpulkan bahawa keperluan yang lebih tinggi dan lebih rendah, berkembang secara selari dan bebas, secara kolektif mengawal tingkah laku manusia dan aktivitinya.

5. KONSEP MODEN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA.

Penyertaan orang dalam pengeluaran sosial telah dan boleh dilihat dari pelbagai sudut pandangan. Mari kita pertimbangkan beberapa konsep moden pengurusan kakitangan.

L.I. Evenko percaya bahawa terdapat perubahan dalam empat konsep peranan kakitangan dalam pengeluaran:

1. Konsep penggunaan sumber buruh. Masa: akhir abad ke-19 - pertengahan abad ke-20. Intinya: bukannya seseorang dalam pengeluaran, hanya fungsinya yang dipertimbangkan - buruh, diukur dengan kos masa kerja dan upah. Di Barat, konsep ini dicerminkan dalam teori Marxist dan Taylorist, di USSR - dalam eksploitasi buruh oleh negara.

2. Konsep pengurusan personel. Masa: dari 30-an abad ke-20. Ia berdasarkan teori organisasi birokrasi, apabila seseorang itu dipertimbangkan melalui peranan formal yang didudukinya - kedudukan dan telah didepersonalisasi, dan pengurusan dijalankan melalui mekanisme pentadbiran (prinsip, kaedah, kuasa, fungsi).

3. Konsep pengurusan sumber manusia. Masa: kira-kira dari tahun 70-an. Intipati: seseorang mula dianggap bukan sebagai elemen struktur (kedudukan), tetapi sebagai sejenis sumber yang tidak boleh diperbaharui - elemen organisasi sosial dalam perpaduan tiga komponen utama ( fungsi buruh, hubungan sosial, keadaan pekerja). Dalam amalan Rusia, konsep ini berkembang pada pertengahan 80-an semasa tahun "perestroika" dan dipanggil "pengaktifan faktor manusia."

4. Konsep pengurusan manusia. Selaras dengan konsep ini, seseorang bukan lagi hanya objek khas pengurusan, tetapi juga subjek pengurusan, yang tidak lagi boleh dianggap sebagai "sumber". Berdasarkan kehendak dan kebolehan seseorang, strategi dan struktur organisasi harus dibina. Pengasas konsep tersebut ialah K. Matsushita dan A. Morita Jepun.

Profesor Inggeris S. Lees, dari sudut pandangan teori hubungan manusia, mengenal pasti tujuh hala tuju strategik dalam bekerja dengan kakitangan.

1. Tolak graviti tertentu upah dalam kos pengeluaran dan pampasan pekerja.

Disebabkan oleh gaji pekerja yang tinggi di Amerika Syarikat dan Eropah, produk banyak firma Barat telah menjadi tidak kompetitif. Sebagai jalan keluar, adalah dicadangkan untuk membahagikan kakitangan kepada dua kumpulan: pekerja tetap yang berkelayakan tinggi dengan jaminan sosial dan "teras" gaji tinggi; pekerja bermusim berkemahiran rendah tanpa jaminan sosial dan gaji rendah (“pinggir”).

2. Pekerja adalah sumber yang perlu dimaksimumkan.

Adalah dipercayai bahawa satu-satunya sumber kelebihan jangka panjang dalam pasaran ialah mengetahui kebolehan pekerja anda dan memaksimumkan kepintaran, motivasi dan hubungan manusia mereka, dan bukannya "meniru" pengalaman. syarikat terbaik. (contoh: IBM, Hewlett-Packard).

3. Hubungan yang tidak dapat dipisahkan antara strategi perusahaan dan strategi pengurusan kakitangan.

Bergantung pada jenis syarikat, ia boleh menggunakan strategi berpusat daripada satu pusat (model cascading Chandler) dan strategi terdesentralisasi, apabila bahagian bebas syarikat besar menjalankan pemasaran yang fleksibel dalam pasaran (model Porter dan Fombrook).

4. Perkembangan budaya organisasi: matlamat bersama, nilai kolektif, pemimpin berkarisma, kedudukan pasaran yang kukuh, kawalan pekerja melalui cara sosial

Dalam kes ini, matlamatnya adalah untuk mencapai "hasil yang luar biasa melalui aktiviti orang biasa." Adalah dipercayai bahawa budaya organisasi dalaman yang tinggi bagi sesetengah syarikat adalah kunci kejayaan.

5. "Penyusunan Jepun" kaedah pengurusan kakitangan, yang menjadi meluas selepas kejayaan syarikat Jepun terbesar.

Dicapai dengan meminimumkan bilangan peringkat pengurusan, budaya organisasi yang tinggi, bentuk organisasi kerja yang fleksibel, Kualiti tinggi produk, pengabdian pekerja kepada syarikat, dsb.

6. Pengurusan sumber manusia adalah fungsi strategik.

Hala tuju ini melibatkan pembangunan strategi kakitangan, pemilihan kakitangan berdasarkan falsafah syarikat, imbuhan dengan mengambil kira kualiti aktiviti individu, meminimumkan pertikaian buruh dan mewujudkan keharmonian di tempat kerja, menggalakkan usaha kolektif yang bertujuan untuk survival syarikat

7. Penggunaan model pilihan pengurusan dalam bekerja dengan kakitangan, dengan mengambil kira empat aspek utama: pengaruh pekerja dan cara mempengaruhinya; prosedur pergerakan pekerja dalam syarikat; sistem ganjaran; organisasi tempat kerja.

Model tersebut berjaya menyelesaikan masalah memilih polisi untuk memaksimumkan sumbangan seseorang kepada kejayaan syarikat.

Bidang kerja yang dicadangkan dengan kakitangan menumpukan pengalaman syarikat yang berjaya dan konsep pengurusan moden di Barat.

Keadaan kami agak berbeza. G.M. Ozerov, pakar terkenal dalam bidang pengurusan kakitangan, percaya bahawa pengurusan kakitangan di Rusia harus berdasarkan prinsip berikut:

1. Manusia adalah asas budaya korporat.

Perniagaan yang berjaya memberi perhatian yang besar kepada kakitangan mereka; apabila manusia diletakkan di hadapan perubahan, mereka menjadi penggerak kepada perubahan.

2. Pengurusan untuk semua orang.

Pengurusan hendaklah dijalankan pada tiga peringkat: pengurusan atasan, pengurusan pertengahan (“pasukan”) dan pengurusan bawahan (“pekerja”).

3. Kecekapan sebagai kriteria kejayaan sesebuah organisasi.

Adalah untuk mencapai matlamat dengan penggunaan yang optimum sumber dan memaksimumkan keuntungan.

4. Hubungan sebagai kriteria kejayaan sesebuah organisasi.

Masalah yang muncul dari "dunia psikologi" (hubungan psikologi, komunikasi, nilai, motif) harus diutamakan daripada masalah dari "dunia fakta" (teknik, teknologi, organisasi)

5. Kualiti sebagai kriteria keberkesanan.

Ia adalah perlu untuk bekerja dengan lima subsistem kualiti yang saling berkaitan: peribadi, kualiti pasukan, kualiti produk, kualiti perkhidmatan, kualiti organisasi.

6. Pasukan sebagai kriteria kejayaan sesebuah organisasi.

Setiap orang yang bekerja dalam organisasi adalah pekerja. Mereka semua adalah ahli kumpulan sosial (pasukan). Semua pasukan dan individu dalam satu pasukan menyumbang kepada kejayaan dan kegagalan organisasi.

7. Latihan adalah kunci kepada pembangunan dan perubahan dan merupakan sebahagian daripada proses penting untuk menggerakkan organisasi ke hadapan.

Dengan menganalisis konsep yang digariskan di atas, kita boleh menyamaratakan pendekatan kepada pengurusan kakitangan. Banyak penerbitan menyatakan dua kutub peranan manusia dalam pengeluaran sosial:

· manusia sebagai sumber sistem pengeluaran (buruh, manusia, manusia) adalah elemen penting dalam proses pengeluaran dan pengurusan;

· seseorang sebagai individu yang mempunyai keperluan, motif, dan nilai adalah subjek utama pengurusan.

Satu lagi bahagian penyelidik menganggap kakitangan dari perspektif teori subsistem, di mana pekerja bertindak sebagai subsistem yang paling penting. Dua kumpulan sistem boleh dibezakan dengan jelas:

· ekonomi, di mana masalah pengeluaran, pertukaran, pengedaran dan penggunaan barangan material berlaku, dan berdasarkan ini, kakitangan dianggap sebagai sumber buruh atau organisasi orang (pasukan);

· sosial, di mana isu hubungan antara manusia, kumpulan sosial, nilai kerohanian dan aspek perkembangan menyeluruh individu mendominasi, dan kakitangan dilihat sebagai sistem utama terdiri daripada individu yang unik.

KESIMPULAN.

Matlamat utama sekolah hubungan manusia dan sains tingkah laku dalam pengurusan adalah untuk menggantikan hubungan formal yang tegar dan tidak peribadi dalam pengeluaran, yang pada masa ini telah mendedahkan sepenuhnya ketidakberkesanan mereka. Dalam pengertian ini, tafsiran organisasi industri sebagai sistem integral menunjukkan kuasa faktor sosial dalam proses pengeluaran. Menerima pengiktirafan buat kali pertama faktor peribadi organisasi, dan perhatian juga diberikan kepada isu pengaruh tidak langsung perhubungan tidak formal terhadap penunjuk ekonomi firma dan perusahaan. Seiring dengan ini, teori-teori ini juga mempunyai beberapa kelemahan. Oleh itu, mereka menumpukan perhatian mereka kepada masalah kerjasama, memintas isu kompleks konflik sosial. Mereka jelas melebihkan tahap di mana pekerja boleh dimanipulasi menggunakan kaedah sosio-psikologi. Pengiktirafan pekerja sebagai "faktor" yang secara bebas mempengaruhi proses pembuatan, sudah tentu, satu langkah ke hadapan, tetapi ia tidak mencukupi untuk mengiktiraf keperluan untuk organisasi diri dan pemerintahan sendiri pekerja dalam pengeluaran. Walaupun persoalan "keterlibatan" pekerja dalam proses membuat keputusan telah dibangkitkan, ia tidak menemui sebarang penyelesaian yang positif.

Laluan ke arah pengurusan yang berkesan terletak melalui pemahaman motivasi manusia. Hanya dengan mengetahui apa yang mendorong seseorang, apa yang mendorongnya untuk bertindak, apa motif yang mendasari tindakannya, kita boleh cuba membangunkan sistem bentuk dan kaedah yang berkesan untuk menguruskan seseorang. Untuk melakukan ini, anda perlu tahu bagaimana motif tertentu timbul atau disebabkan, bagaimana dan dalam cara apa motif boleh dilaksanakan, bagaimana orang bermotivasi.

SENARAI BIBLIOGRAFI

1. V.I. Knorring "Teori, amalan dan seni pengurusan." Buku teks untuk universiti dalam kepakaran "Pengurusan". M-1999, NORM-INFRA.

2. A.P. Egorshin "Pengurusan Kakitangan", ed. Nizhny Novgorod - NIMB, 1999

3. A. Bolshakov "Pengurusan". Tutorial. St. Petersburg, ed. JSC "PITER", 2000. Siri kursus pendek.

4. A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov "Organisasi pengurusan kakitangan di perusahaan" - M. State Agrarian University, 1994

5. Egorshin A.P. Pengurusan kakitangan. N. Novgorod: NIMB, 1997. 607 p.

6. Maslov E. V. Pengurusan kakitangan sebuah perusahaan: Buku Teks / Ed. Shemetova P. V. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1998. 312 hlm.

7. Direktori Perusahaan / Ed. Lapusty M.G. ed. ke-4, disemak, dipinda. dan tambahan M.: INFRA-M, 2000. 784 hlm.

8. Pengurusan kakitangan: Buku teks untuk universiti / Ed. Bazarova T. Yu., Eremina B. L., M.: Bank dan bursa, UNITI, 1998. 423 p.

9. Pengurusan kakitangan organisasi: Buku Teks / Ed. A. Ya. Kibanova. M.: INFRA-M, 2000. 512 hlm.

10. Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Khedouri "Asas Pengurusan." Per. daripada bahasa Inggeris - M.: "Delo LTD", 1995.

11. Yu.A. Tsypkin, A.N. Lyukshinov, N.D. Eriashvili "Pengurusan" PERPADUAN Moscow, 2001.

De... (lat.de...) – awalan yang menunjukkan pemisahan, penyingkiran, pembatalan, contohnya: dinyahperibadi – dinyahperibadi, bertentangan. – diperibadikan (orang (persona Latin) – orang, personaliti).

Etika - moral, berkaitan dengan etika (etika (lat.ethika, gr.ethos) - sistem norma tingkah laku moral seseorang, dari mana-mana kelas, kumpulan sosial atau profesional); memenuhi keperluan etika.

Konteks (lat. contextus - sambungan rapat, sambungan) ialah petikan semantik lengkap ucapan bertulis atau lisan, yang diperlukan untuk menentukan makna perkataan atau frasa berasingan yang termasuk di dalamnya.

Menghapuskan - mengecualikan, menghapuskan.

Sentimen (sentimen Perancis - perasaan) adalah kepekaan yang berlebihan, dimanifestasikan dalam kata-kata dan tindakan.

Konsep (konseptio Latin) – 1) sistem pandangan, satu atau lain pemahaman tentang fenomena, proses; 2) satu konsep yang menentukan, pemikiran utama bagi mana-mana karya, kerja saintifik dan lain-lain.

Empirikal (gr. empeiria – pengalaman) – berdasarkan pengalaman.

Behaviorisme (eng.behaviorisme, tingkah laku - tingkah laku) - kajian aspek psikologi tingkah laku pekerja, mengenal pasti motivasi dan keutamaan mereka.

Diskret (lat. Discretu) – terputus-putus, terdiri daripada bahagian yang berasingan; kuantiti diskret ialah kuantiti yang nilainya hanya mengandungi bilangan terhingga nilai lain; bertentangan ialah nilai berterusan.

Kerjasama (lat.kerjasama - kerjasama) ialah satu bentuk organisasi buruh di mana sejumlah besar orang bersama-sama mengambil bahagian dalam proses buruh yang sama atau berbeza, tetapi saling berkaitan.

Alternatif (Alternatif Perancis, Alter Latin – satu daripada dua) – 1) keperluan untuk memilih antara kemungkinan yang saling eksklusif; 2) setiap kemungkinan yang saling eksklusif.

Dikotomi (gr. Dichotomia, Dicha - kepada dua bahagian dan tome - bahagian) - pembahagian berurutan keseluruhan kepada dua bahagian, kemudian setiap bahagian lagi menjadi dua, dsb.

Rangsangan (lat. Rangsangan - menyala. kayu runcing yang digunakan untuk menghalau haiwan, tongkat) - insentif untuk bertindak, alasan yang mendorong.

Hantar permohonan anda yang menunjukkan topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan menerima perundingan.

Ujian

Mengikut subjek

Pengurusan dalam bidang kebudayaan

Sekolah Perhubungan Manusia

pengenalan

1. Pengasas, penyokong dan penentang sekolah perhubungan manusia.

1.1 Teori Douglas McGregor

2. Pengasas, penyokong dan penentang sekolah sains tingkah laku

2.1 Teori Chester Barnard

3. Bahagian praktikal

Kesimpulan

Bibliografi

pengenalan

Genesis pengurusan mewakili perubahan tempoh berturut-turut dalam perkembangan pemikiran pengurusan, yang setiap satunya dicirikan oleh keutamaan keutamaan tertentu dalam pembangunan manusia, pengeluaran dan masyarakat.

Genesis pengurusan membolehkan, dengan mengkaji pengalaman lalu dan pengetahuan terkumpul, untuk menilai keadaan semasa, i.e. membandingkan masa lalu, masa kini dan masa depan dan melihat trend pembangunan pengurusan pada masa hadapan, oleh itu kajiannya adalah perlu untuk pengurusan yang berkesan.

Kaitan topik ini adalah disebabkan oleh fakta bahawa kajian sejarah adalah sangat penting untuk semua pemimpin, sejak kita bercakap tentang tentang cara berfikir, mewujudkan hubungan antara peristiwa semasa dan menilai kemungkinan berulangnya peristiwa ini pada masa hadapan. Sejarah adalah seperti konteks masalah moden. Hanya beralih kepada sejarah akan mendedahkan maksud sebenar apa yang berlaku, menilai perkembangan keadaan dan menunjukkan kepada pengurus yang paling arah yang menjanjikan pembangunan organisasi.

Tujuan kerja ini adalah untuk mengkaji sekolah hubungan manusia dan sains tingkah laku.

Untuk mencapai matlamat, adalah perlu untuk menyelesaikan masalah berikut:

1. Ciri-ciri pengasas, penyokong dan penentang sekolah perhubungan manusia;

2. Kajian teori Douglas McGregor;

3. Ciri-ciri pengasas, penyokong dan penentang sekolah sains tingkah laku;

4. Kajian teori Chester Barnard;

5. Menjalankan bahagian amali.

1. Pengasas, penyokong dan penentang sekolah perhubungan manusia

Pendekatan sosiologi dan psikologi untuk motivasi berkait rapat, oleh itu, dalam mensistematikkannya, kami secara bersyarat akan menyerlahkan saintis yang memberi lebih perhatian kepada sosial dalam sifat motivasi (R. Owen, E. Mayo, M. Follett, D. McGregor, W. Ouchi) dan mental – (A. Maslow, K. Alderfer, D. McClelland, F. Herzberg, V. Vroom, E. Locke, S. Adams).

Memahami kepentingan pengaruh faktor sosio-psikologi terhadap pertumbuhan produktiviti buruh datang kepada sosialis dan pengurus utopia Inggeris terkenal Robert Owen (1771-1851) jauh sebelum abad ke-20. Bekerja sebagai pengarah beberapa kilang tekstil di New Lenark (Scotland), Owen dari 1800 hingga 1828. menjalankan eksperimen yang bertujuan untuk memanusiakan hubungan antara usahawan dan pekerja. Keadaan kerja dan kehidupan bertambah baik, perumahan dibina dan ditambah baik, perdagangan di kedai untuk pekerja dijalankan pada harga yang berpatutan, sekolah dibuka, dan langkah-langkah diambil untuk mengurangkan buruh wanita dan kanak-kanak. Owen, juga, lebih awal daripada yang lain, memahami kepentingan rangsangan moral pekerja. Pada suatu hari dia muncul di kilangnya dengan tiga lilitan reben - kuning, hijau dan merah - dan mengikat reben merah pada mesin pekerja yang berprestasi baik, hijau - kepada mesin pekerja dengan tahap pengeluaran purata, dan kuning - kepada mesin pekerja yang tidak memenuhi piawaian yang ditetapkan. Pekerja menyedari perkara ini serta-merta dan dua bulan kemudian terdapat reben merah pada semua mesin. Jadi, tanpa meningkatkan gaji, Owen mencapai peningkatan dalam produktiviti buruh. Owen meringkaskan pengalamannya dalam buku "Pandangan Baru terhadap Masyarakat, atau Pengalaman tentang Prinsip Pendidikan watak manusia(1813). Salah seorang pengasas sekolah perhubungan manusia dalam pengurusan ialah profesor Universiti Harvard Elton Mayo. Sebab kemunculan sekolah ini adalah eksperimen sosial dan psikologi yang dijalankan oleh kumpulan Mayo untuk mengkaji faktor-faktor yang mempengaruhi pengeluaran pekerja dan untuk mencari kaedah baru untuk mempergiatkan kerja. Kerja telah dilakukan di kilang Western Electric di Hawthorne, Illinois. Pada awal 1920-an, perniagaan di perusahaan itu tidak memuaskan kerana produktiviti pekerja yang rendah. Oleh itu, pada tahun 1926 Pihak pentadbiran, bersama-sama dengan saintis di Universiti Harvard, mula menjalankan eksperimen yang berlangsung hampir 8 tahun. Akibatnya, penemuan besar telah dibuat, yang kemudiannya membawa kepada kemunculan sekolah hubungan manusia.

Berdasarkan eksperimen Hawthorne, E. Mayo dan rakan-rakannya merumuskan doktrin "hubungan manusia". Asasnya adalah prinsip berikut;

Seseorang adalah makhluk sosial, berorientasikan kepada orang lain dan termasuk dalam konteks tingkah laku kumpulan,

Hierarki yang tegar dan organisasi subordinasi birokrasi tidak sesuai dengan sifat manusia,

Pemimpin perniagaan harus lebih fokus untuk memenuhi keperluan orang ramai,

Produktiviti buruh akan lebih tinggi jika ganjaran individu disokong oleh ganjaran kumpulan dan kolektif, dan insentif ekonomi disokong oleh sosio-psikologi (iklim moral yang menggalakkan, kepuasan kerja, gaya kepimpinan demokratik).

Kesimpulan mengenai motivasi buruh ini biasanya berbeza daripada peruntukan utama sekolah klasik (pendekatan pentadbiran) dan sekolah pengurusan saintifik (pendekatan ekonomi), kerana Mayo memindahkan perhatian utama kepada sistem perhubungan dalam pasukan.

Ahli sosiologi Amerika Mary Parker Follett juga memberi sumbangan besar kepada pembangunan sekolah perhubungan manusia. Dia mendahului Mayo dan merupakan orang pertama yang merumuskan idea bahawa pengaruh yang menentukan terhadap pertumbuhan produktiviti pekerja bukanlah material, tetapi terutamanya faktor sosial dan psikologi. Folette adalah salah seorang yang pertama mengemukakan idea "penyertaan pekerja dalam pengurusan." Contoh penyertaan pekerja dalam pengurusan ialah penerimaan atau keputusan tentang cara melaksanakan perintah tertentu. Pada pendapatnya, "masyarakat berkepentingan tulen" harus memerintah di perusahaan itu. Folette percaya bahawa konsep "lelaki ekonomi" digantikan dengan konsep "lelaki sosial." Jika seorang "orang ekonomi", dengan menjual tenaga kerjanya, berusaha untuk mendapatkan faedah material yang maksimum, maka " orang sosial“Berusaha untuk pengiktirafan, ekspresi diri, dan menerima ganjaran rohani.

Pada tahun-tahun kemudian, konsep motivasi telah dibangunkan dalam tradisi sekolah perhubungan manusia oleh profesor Universiti Michigan Douglas McGregor. Dalam karyanya "The Human Side of Enterprise" (1960), beliau menggariskan pandangannya tentang isu kepimpinan, gaya pengurusan, dan tingkah laku orang dalam organisasi. Konsep yang dicipta oleh McGregor adalah berdasarkan keperluan untuk menggunakan dalam amalan pencapaian "sains sosial", yang mengambil kira sifat dan tingkah laku sumber manusia. Beliau membangunkan dua model tingkah laku kepimpinan, memanggil mereka Teori X dan Teori Y (Rajah 2). Teori X adalah berdasarkan penggunaan kaedah paksaan dan ganjaran (lobak merah dan kayu) yang digunakan oleh pemimpin autokratik untuk memaksakan kehendaknya kepada orang bawahan (pendekatan pentadbiran terhadap motivasi). Teori Y memberi tumpuan kepada mewujudkan keadaan yang kondusif untuk merangsang pekerja, memberikan mereka peluang untuk memaksimumkan inisiatif, kepintaran dan kebebasan dalam mencapai matlamat organisasi. Pemimpin gaya demokrasi dipandu oleh peruntukan utama Teori Y.

Rajah 2. Teori motivasi

Pada tahun 1981, profesor Amerika William Ouchi mengemukakan Teori Z, seolah-olah melengkapkan idea McGregor. Ouchi, setelah mempelajari pengalaman pengurusan Jepun, cuba merumuskan cara terbaik untuk mengurus, termasuk motivasi, mana-mana organisasi. Titik permulaan konsep Ouchi ialah kedudukan bahawa seseorang adalah asas bagi mana-mana organisasi dan kejayaan berfungsi terutamanya bergantung padanya. Idea seperti pengambilan jangka panjang, membuat keputusan kumpulan, tanggungjawab individu, dan penjagaan pekerja yang komprehensif adalah asas kepada konsep Ouchi.

Penyokong teori "klasik" percaya bahawa keberkesanan pengurusan ditentukan oleh struktur pengurusan formal, penyelarasan dan kawalan terperinci, pematuhan yang ketat disiplin, jumlah imbuhan individu, pengkhususan tugas yang sempit, kesatuan perintah, kaedah pengurusan autoritarian, pemilihan kakitangan dan alat yang betul, pematuhan orang dengan struktur. Lawan mereka membuktikan sebaliknya: keberkesanan pengurusan ditentukan oleh struktur tidak formal dan, di atas semua, oleh sekumpulan kecil, interaksi orang dan kawalan am, disiplin diri dan peluang untuk pertumbuhan kreatif, ganjaran kolektif, keengganan untuk pengkhususan sempit dan kesatuan perintah, gaya kepimpinan demokratik, pematuhan struktur dengan rakyat, dan bukan sebaliknya.

Wakil-wakil sekolah klasik (pentadbiran) membangunkan prinsip, cadangan dan peraturan untuk menguruskan organisasi tanpa mengambil kira ciri-ciri individu pekerja. Tafsiran sedemikian tentang tempat manusia dalam pengeluaran tidak boleh membawa kepada perpaduan kepentingan usahawan dan pekerja. Teori perhubungan manusia bertujuan untuk meningkatkan perhatian kepada manusia. Ia memberikan pengetahuan tentang cara orang berinteraksi dan bertindak balas pelbagai situasi dalam usaha memenuhi keperluan mereka. Tidak seperti sekolah klasik, yang membina model organisasi, sekolah ini cuba membina model tingkah laku pekerja.

Wakil terkemuka sekolah: E. Mayo, M. Follett, A. Maslow. Jika F. Taylor menjanjikan pengurus peningkatan produktiviti buruh, maka E. Mayo menjanjikan peningkatan dalam prestij organisasi dan kesetiaan pekerja.

Teori perhubungan manusia timbul berdasarkan generalisasi hasil eksperimen dengan kumpulan pekerja di kilang Western Electric di Hawthorne, yang berlangsung selama 13 tahun (1927-1939).

Eksperimen Hawthorne bermula:

• banyak kajian tentang hubungan dalam organisasi;
• mengambil kira fenomena psikologi dalam kumpulan;
• mengenal pasti motivasi untuk bekerja dalam hubungan interpersonal;
• mengkaji peranan orang tertentu dan kumpulan kecil dalam organisasi;
• menentukan cara untuk memberikan pengaruh psikologi kepada pekerja.

Asas saintifik untuk sekolah hubungan manusia adalah psikologi, sosiologi dan apa yang dipanggil sains tingkah laku.

E. Mayo berhujah bahawa produktiviti pekerja bergantung bukan sahaja pada keadaan kerja, insentif material dan tindakan pengurusan, tetapi juga pada iklim psikologi di kalangan pekerja.

Wakil sekolah ini mempersoalkan beberapa peruntukan sekolah pentadbiran. Sebagai contoh, pembahagian buruh maksimum, yang dalam praktiknya membawa kepada pemiskinan kandungan buruh, serta penyelarasan melalui hierarki. Mereka percaya bahawa kuasa mengarahkan hanya dari atas ke bawah tidak berkesan. Sehubungan itu, penyelarasan melalui suruhanjaya telah dicadangkan. Mereka mengambil pendekatan baharu terhadap prinsip pewakilan kuasa. Kami menganggapnya sebagai proses dua hala. Peringkat bawahan organisasi mesti mewakilkan ke atas fungsi pentadbiran dan penyelarasan aktiviti, dan peringkat atasan mesti menurunkan hak untuk membuat keputusan dalam rangka kerja fungsi pengeluaran mereka.

Peruntukan utama sekolah hubungan manusia:

• orang ramai terutamanya didorong oleh keperluan sosial dan mempunyai rasa identiti melalui hubungan mereka dengan orang lain;
• akibat revolusi perindustrian, kerja kehilangan daya tarikannya, jadi seseorang harus mencari kepuasan dalam hubungan sosial;
• orang lebih responsif kepada pengaruh sosial kumpulan rakan sebaya mereka daripada insentif dan kawalan yang berpunca daripada pengurusan;
• pekerja bertindak balas terhadap arahan pengurus sekiranya pengurus dapat memenuhi keperluan sosial pekerja bawahannya.

Kesimpulan teori utama E. Mayo: perusahaan adalah sistem sosial yang terdiri daripada kumpulan tidak formal yang mengawal tingkah laku manusia.

Sekolah Perhubungan Manusia membuat pindaan berikut kepada konsep pengurusan terdahulu:

• meningkatkan perhatian kepada keperluan sosial manusia;
• menambah baik pekerjaan dengan mengurangkan kesan negatif pengkhususan berlebihan;
• penolakan penekanan terhadap hierarki kuasa dan panggilan untuk penyertaan pekerja dalam pengurusan;
• meningkatkan penerimaan perhubungan tidak formal.

Sekolah Perhubungan Manusia menekankan kolektif. Oleh itu, pada awal tahun 50-an. Pada abad ke-20, di samping itu, konsep tingkah laku dibentuk bertujuan untuk mengkaji dan mengembangkan keupayaan dan kebolehan individu pekerja individu.

Sains tingkah laku psikologi dan sosiologi telah menjadikan kajian tingkah laku manusia di tempat kerja secara saintifik.

Wakil arah ini: D. McGregor, F. Herzberg, P. Drucker, R. Likert.

Sekolah sains tingkah laku telah berpindah dengan ketara dari sekolah perhubungan manusia, memberi tumpuan terutamanya pada kaedah mewujudkan hubungan interpersonal, motivasi, kepimpinan, komunikasi dalam organisasi, dalam mengkaji dan mewujudkan keadaan untuk merealisasikan sepenuhnya kebolehan dan potensi setiap individu. pekerja.

Dalam kerangka sekolah ini, teori X dan Y McGregor menarik, di mana beliau membentangkan dua pendekatan utama kepada organisasi pengurusan.

Teori X dicirikan oleh pandangan manusia berikut:

• orang biasa malas secara semula jadi, dia cuba mengelakkan kerja;
• dia tidak mempunyai cita-cita, dia tidak suka tanggungjawab;
• dia tidak peduli dengan masalah organisasi;
• secara semula jadi dia menentang perubahan;
• bertujuan untuk mendapatkan faedah material;
• dia percaya, tidak pandai, kurang inisiatif, lebih suka dipimpin.

Pandangan orang ini dicerminkan dalam dasar "lobak merah dan batang", taktik kawalan, prosedur dan kaedah yang memungkinkan untuk memberitahu orang apa yang patut mereka lakukan, menentukan sama ada mereka melakukannya, dan menggunakan ganjaran dan hukuman.

Menurut McGregor, manusia sama sekali tidak seperti ini secara semula jadi dan mereka mempunyai kualiti yang bertentangan. Oleh itu, pengurus perlu berpandukan kepada teori lain, yang dipanggilnya teori Y. Peruntukan utama teori Y:

• orang tidak secara semula jadi pasif atau menentang matlamat organisasi. Mereka menjadi begini akibat bekerja dalam organisasi;
• orang berusaha untuk mendapatkan hasil, mereka dapat menjana idea, mengambil tanggungjawab dan mengarahkan tingkah laku mereka untuk mencapai matlamat organisasi;
• Tanggungjawab pengurusan adalah untuk membantu orang ramai menyedari dan membangunkan kualiti manusia ini.

Teori Y lebih menekankan sifat perhubungan, penciptaan persekitaran yang kondusif kepada kemunculan kesetiaan kepada organisasi, matlamatnya, yang mewakili peluang untuk manifestasi maksimum inisiatif, kepintaran dan kebebasan dalam mencapainya. Dalam kes ini, penekanan bukan pada kawalan luaran, tetapi pada kawalan diri, yang timbul apabila pekerja menganggap matlamat syarikat sebagai miliknya.

Sumbangan sekolah perhubungan manusia dan sekolah sains tingkah laku kepada teori pengurusan:

• 1. Aplikasi teknik pengurusan perhubungan interpersonal untuk meningkatkan produktiviti pekerja.
• 2. Penerapan ilmu-ilmu tingkah laku manusia dalam pengurusan dan pembentukan organisasi agar setiap pekerja dapat dimanfaatkan sepenuhnya.
• 3. Teori motivasi pekerja. Penyelarasan kepentingan buruh dan modal melalui motivasi.
• 4. Konsep pengurusan dan gaya kepimpinan.

Seperti dalam teori terdahulu, wakil sekolah ini mempertahankan "cara terbaik tunggal" untuk menyelesaikan masalah pengurusan. Prinsip utama beliau ialah penerapan sains tingkah laku manusia yang betul akan sentiasa meningkatkan keberkesanan kedua-dua pekerja individu dan organisasi secara keseluruhan. Walau bagaimanapun, ternyata kemudian, teknik seperti menukar kandungan kerja dan penyertaan pekerja dalam pengurusan perusahaan hanya berkesan dalam situasi tertentu. Walaupun banyak keputusan positif yang penting, pendekatan ini kadangkala gagal dalam situasi yang berbeza daripada yang dikaji oleh pengasasnya.

Pengurusan sebagai "menyelesaikan kerja dengan bantuan orang lain."

Mayo membina kemasyhuran dan reputasinya melalui eksperimen yang dijalankan di kilang tekstil di Philadelphia pada 1923-1924. Pusing ganti buruh di bahagian berputar kilang ini mencapai 250%, manakala di bahagian lain hanya 5 - 6%. Cara material untuk merangsang pengeluaran, yang dicadangkan oleh pakar kecekapan, tidak boleh menjejaskan perolehan dan produktiviti rendah tapak, jadi presiden syarikat itu berpaling kepada Mayo dan rakan-rakannya untuk mendapatkan bantuan.

Selepas mempertimbangkan situasi itu dengan teliti, Mayo memutuskan bahawa keadaan kerja pemutar memberikan sedikit peluang untuk berkomunikasi antara satu sama lain dan bahawa terdapat sedikit rasa hormat terhadap kerja mereka. Mayo merasakan bahawa penyelesaian untuk mengurangkan pusing ganti buruh terletak pada perubahan keadaan kerja dan bukannya meningkatkan imbuhan. Dengan kebenaran pentadbiran, sebagai percubaan, dia menetapkan dua rehat rehat 10 minit untuk pemutar. Hasilnya adalah serta-merta dan mengagumkan. Perolehan buruh menurun secara mendadak, semangat pekerja bertambah baik, dan output meningkat secara mendadak. Apabila pemeriksa kemudiannya memutuskan untuk membatalkan rehat ini, keadaan kembali kepada keadaan sebelumnya, sekali gus membuktikan bahawa inovasi Mayo yang memperbaiki keadaan di tapak.

Percubaan spinner mengukuhkan kepercayaan Mayo bahawa adalah penting bagi pengurus untuk mengambil kira psikologi pekerja, terutamanya beberapa "counterituitiveness"nya. Dia membuat kesimpulan berikut: "Sehingga kini dalam penyelidikan sosial dan penyelidikan industri, ia masih tidak menyedari bahawa ketidaklogisan kecil dalam fikiran orang "biasa biasa" terkumpul dalam tindakannya. Mungkin mereka tidak akan membawa kepada "kerosakan" dalam dirinya, tetapi mereka akan menyebabkan "kerosakan" dalam aktiviti kerjanya."

- Hello, pelajar! Penat mencari maklumat?)

— Pelajar kursus/diploma/esei dengan cepat.

Eksperimen Hawthorne terdiri daripada tiga fasa:

Fasa pertama Percubaan Hawthorne bermula dengan eksperimen dengan pencahayaan dalam "bilik ujian" khas, bertujuan untuk mengenal pasti hubungan antara perubahan dalam keamatan pencahayaan dan produktiviti buruh.

Hasilnya tidak dijangka: dengan peningkatan pencahayaan, output pekerja meningkat bukan sahaja di "bilik ujian", tetapi juga dalam kumpulan kawalan, di mana pencahayaan kekal tidak berubah. Apabila pencahayaan mula dikurangkan, pengeluaran bagaimanapun terus meningkat dalam kedua-dua kumpulan eksperimen dan kawalan. Pada peringkat ini, dua kesimpulan utama telah dibuat: tiada hubungan mekanikal langsung antara satu pembolehubah dalam keadaan kerja dan produktiviti; faktor yang lebih penting yang menentukan tingkah laku kerja harus dicari.

Untuk tujuan ini, eksperimen adalah mendalam, pembolehubah termasuk suhu bilik, kelembapan, dsb., tetapi juga (secara bebas) pelbagai kombinasi waktu bekerja dan tempoh rehat. Terdapat juga kejutan di sini: pengeluaran meningkat secara berterusan dalam tempoh dua setengah tahun pertama tanpa sebarang kaitan dengan perubahan eksperimen yang diperkenalkan dan, setelah meningkat lebih daripada 30%, stabil pada masa berikutnya. Memandangkan pekerja sendiri memberi keterangan, keadaan fizikal dan kesihatan mereka juga bertambah baik, yang disahkan oleh pengurangan pelanggaran (kelewatan, ketidakhadiran, dll.). Fenomena ini kemudiannya dijelaskan oleh penurunan dalam keletihan, monotoni, peningkatan dalam insentif material, dan perubahan dalam kaedah kepimpinan. Tetapi faktor utama yang ditemui ialah apa yang dipanggil "semangat kumpulan" yang berkembang di kalangan pekerja di "bilik ujian" terima kasih kepada sistem rehat rehat. Pengukuhan "semangat kumpulan" ditunjukkan dalam membantu pekerja yang sakit, mengekalkan hubungan rapat di luar waktu kerja, dsb. Akibatnya, menjadi jelas bahawa, pertama, keadaan kerja tidak secara langsung mempengaruhi tingkah laku kerja individu, tetapi ditentukan melalui perasaan, persepsi, sikap, dsb.; dan, kedua, bahawa hubungan interpersonal dalam tetapan pengeluaran mempunyai kesan yang baik terhadap prestasi kerja.

Fasa kedua Eksperimen Hawthorne sudah pun mengkaji hanya sfera subjektif sikap pekerja kilang terhadap kerja mereka, keadaan kerja, pengurusan, dll. Untuk tujuan ini, 21 ribu orang telah ditemu bual. Berdasarkan data yang diperoleh, disimpulkan bahawa hanya dalam kes yang jarang berlaku ketidakpuasan hati pekerja ditentukan secara objektif. Sebab utama untuk ini dilihat dalam hubungan individu; yang terakhir disebabkan oleh pengalaman individu sebelumnya, hubungannya dengan pekerja, dalam keluarga, dsb. Ini bermakna bahawa perubahan mudah dalam mana-mana elemen persekitaran luaran mungkin tidak membawa hasil yang diingini.

Dalam fasa ketiga Percubaan Hawthorne, penyelidik kembali ke kaedah "bilik ujian", bagaimanapun, menetapkan tugas lain, iaitu, untuk melampaui pendekatan psikologi individu dan mempertimbangkan tingkah laku individu berdasarkan hubungan, hubungan, dan interaksinya dengan ahli lain. daripada pasukan itu. Hasil kajian (melalui gabungan pemerhatian dan temu bual) menunjukkan kumpulan kerja mempunyai organisasi sosial yang kompleks dengan norma tingkah lakunya sendiri, penilaian bersama, dan pelbagai perkaitan yang wujud di samping yang ditubuhkan oleh organisasi formal. Khususnya, norma yang tidak ditetapkan ini mengawal pengeluaran, hubungan dengan pengurusan, "orang luar," dan aspek lain dalam kehidupan dalaman. Setiap ahli kumpulan kerja menduduki satu jawatan atau yang lain mengikut tahap pengiktirafan dan prestij yang diberikan oleh persekitaran makro yang diberikan kepadanya. Di antara kontinjen pekerja di "bilik ujian," kumpulan kecil telah dikenal pasti (mereka dipanggil "tidak formal" berdasarkan komuniti sosio-psikologi ahli mereka). Menurut penyelidik, kumpulan ini mempunyai pengaruh yang menentukan terhadap motivasi kerja pekerja. Dan ini bermakna jawapan kepada soalan asalnya mengenai faktor utama produktiviti buruh.

Oleh itu, hasil utama eksperimen Hawthorne ialah:

1) mempertimbangkan semula peranan faktor manusia dalam pengeluaran, beralih daripada konsep pekerja sebagai "lelaki ekonomi", membawa ke hadapan aspek psikologi dan sosio-psikologi tingkah laku buruh;

2) penemuan fenomena organisasi tidak formal, yang mendedahkan banyak aspek kehidupan sosial kompleks pasukan pengeluaran.

E. Mayo ditemui melalui eksperimen yang direka dengan jelas operasi kerja dan gaji yang tinggi tidak selalu membawa kepada peningkatan produktiviti, seperti yang dipercayai oleh wakil sekolah pengurusan saintifik. Kekuatan yang timbul dalam perjalanan interaksi antara orang melebihi usaha pemimpin. Selalunya, pekerja bertindak balas dengan lebih kuat terhadap tekanan daripada rakan sekerja kumpulan berbanding kehendak pihak pengurusan dan insentif material.

Doktrin "hubungan manusia" menumpukan perhatian kepada faktor-faktor yang Taylor mengambil kira sedikit: perasaan pekerja, tingkah lakunya, mood, dll. Doktrin ini berpunca daripada fakta bahawa seseorang boleh dibuat untuk bekerja dengan lebih produktif jika dia keperluan sosial dan psikologi tertentu.

Elemen yang paling penting dalam sistem "hubungan manusia" ialah: sistem hubungan dan maklumat bersama, sistem perbualan pengakuan dengan pekerja, penyertaan dalam membuat keputusan, organisasi kumpulan tidak formal dan pengurusan mereka.

E. Mayo merumuskan prinsip pengurusan saintifik berikut:

Aktiviti manusia didorong terutamanya oleh norma kumpulan yang ditetapkan;

Hierarki organisasi yang tegar, yang dijalankan mengikut prinsip pengurusan saintifik Taylor, tidak sesuai dengan sifat manusia dan kebebasannya;

Pemimpin mesti fokus kepada rakyat dahulu.

Satu pembiasan unik teori "hubungan manusia" di Jepun ialah penyertaan sejagat pekerja dalam pengurusan kualiti. Bekerja selepas waktu bekerja dalam kalangan berkualiti telah menjadi perkara biasa bagi pekerja dan pekerja firma Jepun yang besar, sebahagiannya disebabkan oleh fakta bahawa pengurus Jepun berjaya menggabungkan psikologi komunal orang Jepun dengan revolusi saintifik dan teknologi moden. Dalam banyak cara, penyertaan beramai-ramai dalam kerja pengurusan kualiti dipastikan berkat keprihatinan pentadbiran syarikat terhadap keperluan pekerja, serta penggunaan mahir idea asas agama Shinto dan Buddhisme dalam pengurusan. Oleh itu, ukuran kecantikan Shinto menjadi salah satu motivasi asas kakitangan Jepun yang bekerja di syarikat itu, dan prinsip yugen sebagai ukuran kecantikan dalam agama Buddha, digabungkan dengan kesabaran dalam bekerja, pendekatan yang teliti terhadapnya dan ketelitian dalam bersenam. semua butiran, akhirnya memastikan keunggulan produk Jepun di pasaran dunia.pasaran baik dari segi kualiti dan parameter estetik.

Menganalisis pengalaman Jepun, pengurus Amerika memberi tumpuan kepada dua mata air "rahsia" yang menyediakan syarikat Jepun dengan pecutan yang diperlukan.

Yang pertama ialah pembangunan teknologi sedemikian dan organisasi pengeluaran sedemikian untuk menghasilkan apa-apa, walaupun yang paling kompleks, produk berdasarkan set operasi standard, ringkas dan mudah diurus, dijalankan pada peralatan universal dan fleksibel yang boleh diselaraskan. dalam julat yang luas.

Musim bunga kedua "rahsia" strategi baharu ialah penciptaan keadaan organisasi dan pengurusan supaya semua atau sebahagian besar penyelewengan dikesan dan dikawal secara langsung oleh kakitangan pengeluaran di peringkat tempat kerja, tapak, bengkel."

Sekolah hubungan manusia muncul pada awal 20-an dan 30-an. Ia berdasarkan pencapaian psikologi dan sosiologi, sebab itu masalah peningkatan produktiviti buruh diselesaikan dengan mengkaji tingkah laku manusia dalam proses buruh. Para saintis menyedari bahawa dengan menumpukan perhatian mereka kepada individu, mereka boleh menawarkan kaedah untuk merangsang kerja secara berkesan.

R. Owen adalah orang pertama yang menarik perhatian orang ramai. Dia berhujah bahawa syarikat itu menghabiskan banyak masa untuk penyelenggaraan peralatan (pelinciran, pembaikan, dll.) dan tidak mengambil berat tentang orang ramai. Oleh itu, agak munasabah untuk menghabiskan masa yang sama untuk "menjaga" orang ("mesin hidup"), maka, kemungkinan besar, tidak perlu "membaiki" orang.

E. Mayo dianggap sebagai pengasas sekolah perhubungan manusia. Beliau percaya bahawa kaedah pengurusan sebelum ini sepenuhnya bertujuan untuk mencapai kecekapan material, dan bukan untuk mewujudkan kerjasama, sementara hanya memberi perhatian kepada orang ramai mempunyai kesan yang sangat besar terhadap produktiviti buruh.

Di antara saintis lain ke arah ini, kita boleh menyerlahkan M. P. Follett, yang memberi sumbangan besar kepada teori kepimpinan.

Wakil-wakil sekolah perhubungan manusia berusaha untuk menganggap setiap organisasi sebagai "sistem sosial" tertentu, yang merupakan langkah baru dalam pembangunan teori pengurusan.

Titik permulaan teori hubungan manusia termasuk:

· orang ramai terutamanya didorong oleh keperluan sosial dan merasakan keperibadian mereka melalui hubungan dengan orang lain;

· akibat daripada revolusi perindustrian dan rasionalisasi proses, kerja itu sendiri telah kehilangan daya tarikannya, jadi orang mencari kepuasan dalam hubungan dengan orang lain;

· Orang ramai lebih responsif kepada pengaruh sosial sekumpulan rakan sebaya daripada insentif melalui kawalan yang berpunca daripada pengurusan;

· pekerja bertindak balas terhadap dorongan pengurus jika pengurus dianggap oleh pekerja sebagai cara untuk memenuhi keperluannya.

Tugas pengurusan pada peringkat ini adalah untuk memastikan bahawa, sebagai tambahan kepada perhubungan formal (order-subordination), hubungan tidak formal yang bermanfaat berkembang antara ahli kumpulan (pasukan). Hubungan tidak formal dalam proses kerja bersama telah diiktiraf sebagai kuasa organisasi penting yang menggalakkan/menghalang pelaksanaan matlamat korporat. Oleh itu, perhubungan tidak formal harus diuruskan. Sekiranya pengurusan mengambil berat tentang pekerjanya, maka tahap kepuasan harus meningkat, yang membawa kepada peningkatan produktiviti.

Kemudian (40-60-an abad ke-20), idea-idea sekolah hubungan manusia membentuk asas sekolah sains tingkah laku, yang wakilnya adalah A. Maslow, McGregor, Herzberg, dll. Penambahbaikan kaedah penyelidikan dalam bidang sosiologi dan psikologi memungkinkan untuk mengkaji tingkah laku manusia meletakkannya secara saintifik dalam proses buruh. Asas pendekatan tingkah laku (behaviourist) kepada pengurusan adalah pelbagai aspek interaksi sosial, yang membawa kepada perkembangan teori dan kaedah membentuk pasukan sebagai komuniti sosial yang istimewa dan hubungan interpersonal dalam organisasi. Kepentingan khusus dilampirkan pada gaya pengurusan dan kesannya terhadap produktiviti dan kepuasan pekerja dengan kerja mereka.

Pengasas sekolah ini melihat tugas utama pengurusan dalam organisasi pengurusan personel, menggunakan faktor komunikasi, motivasi, kepimpinan, serta mengekalkan sikap terhadap personel sebagai sumber manusia yang aktif. Iaitu, mereka berusaha untuk meningkatkan kecekapan perusahaan dengan meningkatkan kecekapan sumber manusia.

Sekolah pengurusan saintifik dan pengurusan pentadbiran (fungsional) dibentuk tanpa pertimbangan sewajarnya terhadap pengaruh hubungan manusia terhadap keberkesanan aktiviti dalam bidang pengeluaran dan pengurusan. Kepentingan faktor manusia dalam pengurusan adalah terhad kepada aspek-aspek seperti gaji yang adil, insentif ekonomi dan penubuhan hubungan fungsional formal antara kakitangan pengurusan. Pengalaman telah menunjukkan bahawa membahagikan proses pengurusan kepada beberapa fungsi, yang bersama-sama tertumpu pada pencapaian matlamat pengurusan, memberikan fungsi kepada jabatan yang berkaitan dan pekerja individu tidak dengan sendirinya membawa kepada peningkatan produktiviti buruh dan tidak menjamin pencapaian. daripada matlamat perusahaan.

Peranan seseorang dalam organisasi, keupayaannya untuk mengatur diri, meningkatkan kecekapan buruh dengan memperkenalkan kreativiti ke dalamnya atau sebagai hasil daripada memperbaiki iklim psikologi dalam organisasi telah menarik perhatian ahli sosiologi dan pengurus. Penyelidikan serius terhadap masalah ini telah dijalankan sejak awal 1930-an. Objek penyelidikan dan penyelidikan praktikal organisasi dan eksperimen adalah tingkah laku manusia dalam organisasi, "hubungan manusia". Nama ahli sosiologi Amerika M. P. Follett dan E. Mayo dikaitkan dengan arah ini.

Didapati bahawa hubungan antara orang dalam kolektif kerja sering menyumbang lebih kepada pertumbuhan kecekapan buruh daripada organisasi kerja yang jelas dan insentif material. Motif untuk kerja yang sangat berkesan bukanlah kepentingan ekonomi, seperti yang dipercayai oleh wakil sekolah pengurusan terdahulu, tetapi kepuasan pekerja dengan kerja mereka, yang berdasarkan iklim sosio-psikologi dalam pasukan.

Dalam karya M. Follet, isu-isu seperti kuasa dan kuasa, persempadanan dan persepsi tidak formal mereka, tanggungjawab dan pendelegasian tanggungjawab, dan penyertaan pekerja dalam pengurusan telah dipertimbangkan buat kali pertama. Dia mengkaji masalah konflik dalam pasukan, mengklasifikasikannya kepada dominasi, kompromi dan integrasi, dengan pembangunan cadangan yang sesuai. M. Follett pada asalnya mentakrifkan pengurusan sebagai memastikan kerja dapat dilakukan dengan bantuan orang lain.

Sejak tahun 50-an ia telah berkembang menjadi sekolah sains tingkah laku, yang masih berkembang hari ini. Nama-nama A. Maslow, yang mencadangkan piramid motif untuk tingkah laku manusia dalam organisasi, R. Likert, D. McGregor, F. Gretzberg, K. Argyris dikaitkan dengan arah ini. Penyokong arah yang dipanggil behavioris (tingkah laku), termasuk pengarang yang disebutkan di atas dan lain-lain, mencadangkan pendekatan mereka untuk menentukan motif dan set insentif yang sepadan. Perkembangan sosiologi dan psikologi memungkinkan untuk menyediakan asas saintifik untuk mengkaji tingkah laku orang dalam kumpulan kerja.

Seperti yang ditunjukkan oleh K. Argyris, peningkatan tekanan dan kawalan daripada pengurus untuk meningkatkan produktiviti pekerja bawahan mewujudkan konflik dalam sistem pengurusan dan pekerja dan tidak membantu menghalang produktiviti yang rendah, ketidakhadiran, pusing ganti kakitangan, dan kehilangan minat dalam kerja. Sebaliknya, menurut R. Likert, penyelesaian konflik dipermudahkan oleh hubungan yang membina antara ahli pasukan, pengalaman dan kemahiran dalam mengawal selia perhubungan dalam pasukan dan darjat tinggi saling mempercayai dalam pasukan. Saling percaya, hormat-menghormati, hubungan yang baik dalam pasukan mewujudkan iklim moral dan psikologi yang baik yang memberi kesan positif kepada pengaruh yang ketara untuk memotivasikan pekerja untuk melaksanakan kerja yang sangat berkesan.

Sekolah sains tingkah laku tertumpu terutamanya pada kaedah untuk mewujudkan hubungan interpersonal dalam kumpulan kerja. Matlamat utamanya adalah untuk meningkatkan kecekapan organisasi dengan meningkatkan kecekapan menggunakan sumber manusia mereka. Postulat utama adalah bahawa aplikasi sains tingkah laku akan sentiasa meningkatkan produktiviti kedua-dua pekerja individu dan organisasi secara keseluruhan. Kedua-dua sekolah pengurusan saintifik dan sekolah pengurusan pentadbiran, dan sekolah tingkah laku mempertahankan laluan mereka sebagai satu-satunya dan terbaik. Walau bagaimanapun, seperti yang dibuktikan kemudiannya oleh sains dan amalan pengurusan, perubahan dalam kandungan kerja dan penyertaan pekerja dalam pengurusan perusahaan mempunyai kesan positif hanya dalam beberapa situasi pengeluaran dan bukan kepada semua pekerja.

Pusat Pengajian Hubungan Manusia dan Sains Tingkah Laku

Ciri-ciri sekolah hubungan manusia. Gerakan perhubungan manusia timbul sebagai tindak balas kepada kegagalan pihak pengurusan saintifik dan sekolah klasik untuk mengiktiraf sepenuhnya faktor manusia sebagai elemen asas organisasi yang berkesan. Sumbangan terbesar kepada pembangunan sekolah hubungan manusia (1930-1950) dibuat oleh dua saintis - Mary Parker Follett dan Elton Mayo. Eksperimen E. Mayo membuka arah baru dalam teori kawalan. Dia mendapat tahu, bahawa prosedur kerja yang direka dengan baik dan gaji yang baik tidak selalu membawa kepada peningkatan produktiviti. Kuasa yang timbul dalam perjalanan interaksi antara orang sering melebihi usaha pemimpin.

Penyelidikan kemudian oleh Abraham Maslow dan ahli psikologi lain membantu memahami sebab fenomena ini. Motif untuk tindakan orang ramai, menurut Maslow, terutamanya bukan kuasa ekonomi, tetapi pelbagai keperluan , yang hanya boleh berpuas hati sebahagian dan tidak langsung dengan wang. Berdasarkan penemuan ini, para penyelidik percaya bahawa jika pengurusan menunjukkan kebimbangan yang lebih besar terhadap pekerjanya, maka tahap kepuasan harus meningkat, yang akan membawa kepada peningkatan produktiviti. Mereka mengesyorkan gunakan teknik pengurusan perhubungan manusia yang termasuk penyelia yang lebih berkesan, perundingan dengan pekerja, dan memberi mereka peluang yang lebih besar untuk komunikasi bersama di tempat kerja .

Perkembangan hubungan tingkah laku. Antara tokoh yang paling menonjol dalam tempoh kemudian arah tingkah laku (dari 1950 hingga sekarang) adalah saintis seperti K. Argyris, R. Likert, D. McGregor, F. Herzberg. Penyelidik ini dan penyelidik lain telah mengkaji pelbagai aspek interaksi sosial, motivasi, sifat kuasa dan autoriti, kepimpinan, struktur organisasi, komunikasi dalam organisasi, perubahan dalam kandungan kerja dan kualiti kehidupan kerja.

Pendekatan baru ini bertujuan untuk memberikan bantuan yang lebih besar kepada pekerja dalam memahami keupayaannya sendiri melalui aplikasi konsep sains tingkah laku kepada pembinaan dan pengurusan organisasi. Matlamat utama sekolah adalah untuk meningkatkan kecekapan organisasi dengan meningkatkan kecekapan sumber manusianya. Postulat utama adalah bahawa aplikasi sains tingkah laku yang betul akan sentiasa meningkatkan prestasi kedua-dua pekerja dan organisasi. Walau bagaimanapun, dalam beberapa situasi pendekatan ini ternyata tidak dapat dipertahankan.