Pengurusan Modal Insan (HCM), menurut M. Armstrong, termasuk mendapatkan, menganalisis dan melaporkan data yang membimbing pengurusan orang yang menambah nilai, pelaburan strategik dan keputusan operasi di peringkat pengurusan korporat dan barisan.

Ciri penentu HRM ialah penggunaan parameter yang mentakrifkan pendekatan untuk menguruskan pekerja yang akan menganggap mereka sebagai aset syarikat dan menekankan bahawa kelebihan daya saing dicapai melalui pelaburan strategik ke dalam aset ini melalui pengambilan dan pengekalan pekerja, pengurusan bakat dan program latihan dan pembangunan.

Beberapa pengarang Amerika faham modal insan sebagai jumlah pengetahuan terkumpul, kemahiran, pengalaman, kreativiti dan kualiti lain tenaga kerja, dan berpendapat bahawa pengurusan modal insan melibatkan pengenalan penunjuk kuantitatif untuk mengukur nilai kualiti ini dan penggunaan pengetahuan untuk menguruskan organisasi dengan berkesan.

Kearns (2005) mendefinisikan HCM sebagai: “Perkembangan menyeluruh potensi manusia, diwakili sebagai nilai organisasi" Beliau berhujah bahawa "HCM adalah mengenai mencipta nilai melalui manusia" dan bahawa ia adalah "falsafah pembangunan manusia, tetapi hanya pembangunan yang penting ialah pembangunan yang diterjemahkan kepada nilai."

R. Grant (1991) menyenaraikan perkara berikut ciri utama sumber manusia di dalamnya klasifikasi umum sumber potensi syarikat:

Latihan dan pengalaman pekerja menentukan kemahiran yang ada pada firma;

Kebolehsuaian pekerja menentukan fleksibiliti strategik firma;

Komitmen dan kesetiaan pekerja menentukan keupayaan firma untuk mengekalkan kelebihan daya saing.

HRM ialah pendekatan kepada pengurusan tenaga kerja yang melihat tenaga kerja sebagai aset yang bernilai dan bukannya sumber kos berubah-ubah dan yang sewajarnya menyokong pelaburan dalam tenaga kerja melalui latihan, pembangunan dan langkah-langkah yang bertujuan untuk menarik dan mengekalkan tenaga kerja yang komited (Storey, 1989).

HRM ialah pendekatan berbeza terhadap pengurusan pekerjaan yang bertujuan untuk mencapai kelebihan daya saing melalui penempatan strategik pekerja yang komited dan berkebolehan dan penggunaan pelbagai amalan yang saling berkaitan dalam bidang budaya, struktur dan manusia (Story, 1995).

HRM berhujah bahawa orang...dipandang bukan sebagai sumber kos, tetapi sebagai aset di mana pelaburan mesti dibuat untuk meningkatkan nilai yang wujud.

Sudah tentu, semua pengarang ini menulis tentang HRM sebagai sistem prinsip, dan bukan tentang cara ia berfungsi dalam amalan. Penggantian hampir universal istilah "pengurusan kakitangan" dengan HR atau HRM tidak bermakna bahawa setiap orang yang memegang jawatan pengarah atau pengurus HR mengasaskan kerjanya pada falsafah HRM.

Kajian yang dijalankan oleh K. Hok dan Moon (2001) dapat mengenal pasti perbezaan ketara antara aktiviti yang dikaitkan dengan pakar HR dan yang dilakukan oleh pakar HR. Sebagai contoh, rancangan strategik di peringkat tempat kerja lebih kerap ditekankan oleh pakar HR berbanding pakar HR; Pakar HR lebih berkemungkinan mengambil bahagian dalam pembangunan pelan strategik berbanding pakar HR.

Kedua-dua HRM dalam bentuk tulennya dan HCM dalam erti kata yang ditakrifkan di atas melihat orang sebagai aset kepada organisasi. Walau bagaimanapun, kedua-dua HRM dan HCM melihat orang sebagai lebih daripada sekadar aset kepada organisasi. Kedua-dua disiplin ini menekankan kepentingan penerimaan pendekatan bersepadu dan strategik kepada pengurusan manusia, yang membimbangkan semua kumpulan pengaruh dalam organisasi, dan bukan hanya pengurus.

Konsep HCM melengkapkan dan mengukuhkan konsep HRM. Ia tidak menggantikannya. Kedua-dua HCM dan HRM boleh dilihat sebagai komponen penting dalam proses pengurusan manusia.

Orang ramai menjana, mengekalkan dan menggunakan pengetahuan dan kemahiran (modal insan) dan mencipta modal intelek. Pengetahuan mereka berkembang melalui interaksi dengan orang lain (modal sosial) dan menjana pengetahuan berasimilasi yang dimiliki oleh organisasi (modal organisasi). Berikut adalah tafsiran konsep modal insan, intelek, sosial dan organisasi.

istilah " modal insan telah dicadangkan oleh Schultz (1961), yang pada tahun 1981 mengembangkan teorinya seperti berikut: "Pertimbangkan segala-galanya kebolehan manusia sama ada sebagai kongenital atau diperolehi. Atribut... yang bernilai dan boleh dibangunkan dengan pelaburan yang sesuai ialah modal insan.”

Modal insan mewakili faktor manusia dalam organisasi; ini gabungan kecerdasan, kemahiran dan pengetahuan khusus, yang memberikan ciri tersendiri kepada organisasi. Orang ialah unsur-unsur organisasi yang mempunyai keupayaan untuk belajar, berubah, berinovasi dan mencipta semangat kreativiti dan yang, jika dimotivasikan dengan betul, boleh memberikan organisasi itu jangka hayat.

Orang ramai mempunyai kebolehan semula jadi, tingkah laku dan tenaga peribadi, dan unsur-unsur ini membentuk modal insan yang dibawa oleh pekerja ke pekerjaan mereka. Ia adalah pekerja, bukan majikan mereka, yang memiliki modal ini dan memutuskan bila, bagaimana dan di mana mereka akan melaburkannya. Dengan kata lain, mereka boleh memilih. Kerja ialah pertukaran nilai dua hala, bukan penggunaan aset sehala oleh pemilik.

Ini termasuk menentukan sejauh mana tingkah laku berhemat yang harus mereka tunjukkan dalam melaksanakan peranan mereka (apabila kita bercakap tentang tingkah laku berhemat, kami maksudkan cara orang melakukan kerja mereka dan jumlah usaha, tumpuan, inovasi dan tingkah laku produktif yang mereka lakukan). Mereka juga perlu membuat keputusan sama ada mereka akan kekal atau meninggalkan organisasi.

Modal intelek terdiri stok dan pergerakan ilmu yang berguna untuk penganjuran. Pengetahuan ini boleh dianggap sebagai sumber tidak ketara, yang, bersama-sama dengan yang material (wang dan harta), membentuk pasaran atau jumlah nilai perusahaan. Menurut definisi yang diberikan oleh N. Bontis (1996; 1998), “sumber tidak ketara adalah, bersama-sama dengan aset kewangan dan ketara, faktor yang menyumbang kepada pembentukan nilai syarikat dan berada di bawah kawalannya.”

Modal sosial- satu lagi unsur modal intelek. Ia terdiri daripada pengetahuan yang diperolehi melalui rangkaian perhubungan di dalam dan di luar organisasi. R. Putnam (1996) mendefinisikan konsep modal sosial sebagai "ciri ciri kehidupan sosial - interaksi, norma dan kepercayaan - yang membolehkan peserta bertindak dengan lebih berkesan bersama untuk mencapai matlamat bersama."

Modal sosial merujuk kepada institusi sosial, hubungan dan norma, yang membentuk kualiti dan kuantiti interaksi antara manusia dalam sesebuah masyarakat... Modal sosial bukan sekadar jumlah institusi ini yang menjadi asas masyarakat, ia adalah gam yang menyatukan mereka.

Adalah penting untuk memanfaatkan pengetahuan individu melalui proses pengurusan pengetahuan, tetapi sama pentingnya untuk mempertimbangkan modal sosial, iaitu perkembangan pengetahuan semasa interaksi antara manusia. Bontis et al (1999) menekankan bahawa ia wujud sebagai aliran dan saham. Modal intelek berubah dan berkembang dari semasa ke semasa, dan dalam proses ini peranan penting aktiviti bersama manusia memainkan peranan.

Modal organisasi- Ini pengetahuan berasimilasi yang dimiliki oleh organisasi, disimpan dalam bentuk pangkalan data, manual dan lain-lain (Jundt, 2000). Ia sering dipanggil modal struktur(Edvinson dan Malone, 1997), tetapi Yundt lebih suka bercakap tentang modal organisasi kerana, seperti yang dihujahkannya, istilah ini menekankan bahawa ia adalah pengetahuan bahawa organisasi memiliki Sebenarnya.

Pengurusan kakitangan organisasi krisis termasuk:

1) penilaian kakitangan dalam dinamik krisis;

2) merancang struktur kakitangan jangka panjang (krisis dan pasca krisis);

3) pengambilan dan pemecatan pekerja;

4) latihan am dan latihan untuk bekerja dalam keadaan yang melampau;

5) pencegahan konflik.

Fungsi pengurusan krisis ini saling bergantung: merancang kakitangan syarikat untuk jangka masa terdekat dan panjang adalah berdasarkan hasil penilaian kakitangan dalam dinamik krisisnya (sebagai asas untuk mengekstrapolasi perkembangan peristiwa); pengambilan pekerja baru dan pemecatan mereka yang telah menjadi lebihan adalah berdasarkan struktur yang dirancang; latihan profesional am, serta latihan untuk bekerja dalam keadaan yang melampau, adalah cara untuk mencapai matlamat yang dirancang; Pencegahan konflik berfungsi sebagai asas untuk mencegah kerugian sosial dan material, menyatukan dan meningkatkan kualiti pengurusan keseluruhan kakitangan organisasi.

Prinsip pengurusan kakitangan pada asasnya mewakili norma dan peraturan asas yang mesti digunakan oleh pengurus dalam aktiviti pengurusannya. Ia mencerminkan arah aliran, undang-undang ekonomi dan peruntukan pengurusan.

Terdapat beberapa prinsip pengurusan kakitangan. Penyelidik mengenal pasti kumpulan berikut:

1) asas;

2) persendirian;

3) khusus.

Prinsip asas beroperasi, sebagai peraturan, di peringkat badan kerajaan, ini termasuk kesahan, demokrasi, saintifik dan kesinambungan. Prinsip khusus digunakan dalam pengurusan kakitangan dalam organisasi perniagaan: pengoptimuman kakitangan organisasi; pembahagian peranan pengurusan dalam organisasi; membina potensi kakitangan.

Yang khusus termasuk prinsip yang berkaitan dengan kerja kakitangan: pencarian, pengedaran, latihan, pendidikan tambahan.

Dalam pengurusan krisis, sebagai tambahan kepada perkara di atas, terdapat satu set prinsip tertentu, penggunaannya membolehkan anda menguruskan kakitangan dengan cekap dalam situasi krisis dan semasa tempoh mengatasinya, dan juga membantu mencegah krisis:

1. Prinsip konsistensi - dalam rangka kerjanya, pengurus, pakar dan semua pekerja organisasi dianggap sebagai sistem dinamik integral, yang berkait rapat dengan persekitaran luaran perniagaan. Ini membayangkan penyelarasan lengkap semua proses pembentukan dan pertukaran kakitangan organisasi.

2. Prinsip kerja berpasukan - kebanyakan pengurus cuba mewujudkan pasukan dalam organisasi mereka - pekerja dan pakar yang dipilih khas yang melaksanakan pelbagai fungsi, tetapi disatukan oleh matlamat dan objektif yang sama. Prinsip ini amat penting untuk perusahaan semasa krisis, kerana menyelesaikan masalah selalunya memerlukan penyatuan dan interaksi sejagat. Walau bagaimanapun, prinsip ini bukan sahaja berlaku kepada situasi krisis - ramai pengurus dari awal lagi mengarahkan pasukan untuk bekerjasama rapat, yang membolehkan mereka menyelesaikan tugas dan masalah dengan lebih berjaya.

3. Prinsip peluang sama rata - menyediakan semua pekerja, tanpa mengira kelas, kewarganegaraan atau jantina mereka, dengan hak dan peluang yang sama. Malangnya, prinsip ini tidak begitu meluas seperti yang lain kerana konvensyen yang lalu. Walau bagaimanapun, inilah yang membolehkan anda mengelakkan konflik dalaman antara pekerja.

4. Prinsip kerjasama mendatar - masalah banyak organisasi moden adalah kehadiran fenomena seperti peralihan tugas dan tanggungjawab kepada jabatan bawahan. Sebagai peraturan, prestasi kerja oleh jabatan ini kurang dikawal, yang membawa kepada keputusan negatif. Oleh itu, adalah perlu untuk mewujudkan sambungan mendatar yang akan memberikan tahap maklumat dan kawalan yang diperlukan.

5. Prinsip keselamatan undang-undang dan sosial - asasnya terletak pada pematuhan yang ketat dan ketat dengan Perlembagaan Persekutuan Rusia, pelbagai akta dan kod undang-undang.

Di samping itu, ia membayangkan bahawa pengurus moden mesti mengetahui dan menggunakan kod dan cabang undang-undang buruh, pentadbiran, sivil dan lain-lain. Jika tidak, latihan pengurus yang tidak mencukupi boleh menyebabkan situasi konflik pelbagai jenis, mengenai hubungan buruh, contohnya.

6. Prinsip pendekatan individu kepada setiap pekerja - dalam keadaan moden, semakin banyak perhatian diberikan kepada kualiti peribadi pekerja, kemahiran dan keupayaannya. Prinsip ini membolehkan kami mencipta keadaan terbaik untuk menggunakan bakat perniagaan pekerja.

Di samping itu, prinsip ini juga terpakai kepada kes di mana sebarang masalah dijelaskan.

Oleh itu, pengurusan kakitangan dalam situasi krisis adalah proses yang berhati-hati dan, selalunya, pra-pemikiran yang boleh diselaraskan dan diubah sepanjang perjalanan. Perlu diingatkan bahawa mengabaikan isu ini boleh membawa kepada akibat yang agak serius, kerana sangat penting untuk menyelaraskan kerja kakitangan walaupun dalam perusahaan biasa, apatah lagi krisis.

Pakar pengurusan krisis.

Sehingga baru-baru ini, adalah dipercayai bahawa pakar pengurusan krisis hanya bekerja di organisasi khas yang menyediakan perkhidmatan mengenai isu situasi krisis dan ketidakmampuan bayar organisasi. Tetapi ini adalah pendekatan yang agak sempit. Pada masa ini, hampir setiap organisasi memerlukan pakar sedemikian.

Strategi tingkah lakunya bergantung pada banyak faktor: kualiti peribadi, keadaan situasi tertentu, tahap profesionalisme, dsb. Secara umum, perlu diingatkan bahawa pengurus anti-krisis mesti bersedia dengan sangat baik dari sudut teori dan praktikal. pandangan.

Strategi tingkah laku terdiri daripada sejumlah besar komponen. Aktiviti pengurus anti-krisis akan berkesan hanya jika keadaan tertentu wujud.

1. Kemungkinan kepimpinan - sebenarnya, pengurus anti-krisis menguruskan organisasi, menentukan strategi, kaedah asas dan cara mengatasi krisis. Dia bukan sahaja perlu berurusan dengan pemilihan pelbagai alternatif, tetapi juga menetapkan tugas tertentu.

2. Kedudukan kepimpinan dalam organisasi - pengurus anti-krisis mempunyai peluang untuk mencapai matlamatnya hanya jika pekerja mengiktirafnya sebagai pemimpin dan bersedia untuk mematuhi. Aspek psikologi memainkan peranan yang besar di sini.

3. Perundingan - pengurus krisis selalunya mempunyai kemahiran yang tidak diketahui oleh pekerja lain. Dia bukan sahaja harus mengedarkan, tetapi juga menjelaskan tugas yang diberikan.

Untuk membangunkan strategi tingkah laku, pengurus perlu memahami dengan jelas situasi dan menentukan jangka masa. Di samping itu, dia mesti mempunyai pengetahuan tentang semua cara yang ada sedia digunakan untuk mengatasi keadaan itu.

Selalunya, perkara pertama yang dilakukan oleh pengurus krisis ialah mencipta pasukannya sendiri, yang bekerjasama dalam situasi itu. Sebagai peraturan, ia termasuk pelbagai pakar - ahli ekonomi, peguam, pemasar, dll.

Pada peringkat awal, keadaan semasa dinilai dan sebab-sebab kejadiannya dikenal pasti. Ini membolehkan anda menilai skala krisis dan anggaran pelan tindakan.

Strategi yang dipilih tidak selalunya berjaya. Kejayaannya bergantung bukan sahaja pada kebolehpercayaan data yang diperoleh dan pilihan alternatif yang betul, tetapi juga pada hubungan pengurus krisis dengan pekerja lain organisasi dan penyesuaiannya.

Strategi tingkah laku pengurus anti-krisis sebahagian besarnya mengandungi faktor psikologi. Pakar yang berbeza dalam situasi yang sama mungkin memilih taktik yang berbeza. Strategi ini boleh menjadi keras atau agak lembut - ia bergantung kepada cara kakitangan bertindak balas terhadap perubahan yang berlaku. Di samping itu, banyak bergantung pada ciri individu pengurus.

Harus dikatakan bahawa strategi tingkah laku adalah peringkat awal dalam kerja. Ia menentukan proses menganalisis dan mendiagnosis perusahaan, kaedah komunikasi dengan kakitangan, dsb. Ia adalah perlu dari saat-saat pertama untuk menentukan dengan jelas kedudukan anda untuk semua pekerja lain untuk penyesuaian mereka yang lebih pantas.

Ramai pakar pengurusan krisis mempunyai strategi tingkah laku tertentu, tetapi penggunaan berterusannya mungkin tidak berfungsi pada satu ketika. Langkah-langkah yang sukar tidak selalu membawa hasil yang baik, dan persediaan yang lama boleh menyebabkan tarikh akhir terlepas.

Oleh itu, faktor penentu bagi mana-mana strategi tingkah laku ialah penilaian situasi. Selain itu, adalah penting untuk mendapatkan data maksimum dalam masa yang singkat, yang hanya boleh dilakukan oleh pakar yang berkelayakan tinggi.

6. Peraturan perhubungan buruh dalam proses pengurusan anti-krisis

Mengikut Kod Buruh Persekutuan Russia, diterima pakai pada 21 Disember 2001 (seperti yang dipinda pada Disember 2006 dan April 2007), perhubungan buruh adalah perhubungan berdasarkan perjanjian antara majikan dan pekerja mengenai prestasi peribadi oleh pekerja dengan bayaran tertentu fungsi buruh. Di samping itu, ia memperuntukkan subordinasi pekerja kepada peraturan dalaman apabila majikan menyediakan syarat kerja yang dipertimbangkan oleh perundangan buruh, perjanjian, dan pelbagai jenis kontrak.

Teori modal insan memungkinkan untuk menjelaskan struktur pengagihan pendapatan peribadi, dinamik pendapatan yang berkaitan dengan usia, ketidaksamaan dalam gaji untuk buruh lelaki dan wanita, sebab-sebab penghijrahan, dll. Terima kasih kepada teori ini, pelaburan pendidikan mula dianggap sebagai sumber pertumbuhan ekonomi, tidak kurang pentingnya daripada pelaburan biasa.

Dalam hal ini, peranan penting dimainkan oleh hakikat bahawa pendidikan yang diterima menjadikan seseorang bukan sahaja seorang pekerja yang lebih berkesan, tetapi juga seorang pelajar yang lebih berkesan. Di samping itu, semakin berbakat seseorang, semakin sedikit usaha yang dibelanjakan untuk memperoleh ilmu baru, i.e. semakin rendah kos yang ditanggungnya dan semakin tinggi permintaan terhadap pendidikan.

Modal insan adalah objek yang paling menguntungkan untuk pelaburan. Dan trend ini semakin mendapat momentum, dan dari fesyen, hari ini ia berubah menjadi dasar yang rasional dan pragmatik bagi banyak struktur. Sukar dan mudah untuk bercakap tentang spesifik mana-mana aktiviti. Seperti kebanyakan ahli psikologi yang mengamalkan, kami meneruskan daripada prinsip "jangan membahayakan pelanggan." Keistimewaan pendekatan adalah pematuhan dengan prinsip berikut. Pertama, saya dan rakan sekerja melihat organisasi secara keseluruhan. Dalam pengertian ini, prinsip nombor satu ialah prinsip integriti organisasi. Kedua, kami melihat organisasi sebagai makhluk yang sedang membangun. Bagi kami, mendiagnosis kitaran dan peringkat pembangunan organisasi adalah sangat penting, kerana banyak fenomena yang kami kaji dan banyak masalah yang kami selesaikan secara praktikal ditentukan dengan tepat oleh sebab-sebab ini. Oleh itu, prinsip nombor dua ialah prinsip pembangunan. Ketiga, organisasi yang kita berurusan, secara amnya, tidak mempedulikan sains yang tertakluk kepada: psikologi, ergonomik, perundangan, dan sebagainya. Oleh itu, prinsip ketiga ialah interdisipliner dan "fokus pelanggan". Dan akhirnya, prinsip keempat ialah keperluan untuk pendekatan teknologi untuk bekerja dengan dimensi manusia organisasi. Ini bermakna bahawa perkara utama bukanlah kaedah penyelidikan atau pengaruh yang kita gunakan. Hakikatnya ialah kaedah itu sendiri paling kerap tidak berubah. Setiap kali kita berhadapan dengan situasi istimewa di mana organisasi ini atau itu mendapati dirinya. Oleh itu, anda perlu dapat mencari dan membangunkan situasi istimewa ini. Anda perlu dapat menyesuaikan set kaedah yang sesuai, yang saya panggil teknologi (iaitu set kaedah tertentu) dengan corak tertentu, yang, sebenarnya, menetapkan spesifik bekerja dengan organisasi tertentu, dengan masalah yang wujud dalam organisasi ini.

Ahli ekonomi melihat kos latihan dan pendidikan sebagai satu bentuk pelaburan. Mengikuti kelas untuk menjadi akauntan, dari sudut ini, hampir sama dengan membeli trak untuk mula mengangkut batu kelikir. Dalam kedua-dua kes, seseorang pada masa ini membuat perbelanjaan untuk menerima sesuatu pada masa hadapan yang akan memberinya peluang untuk memperoleh lebih banyak. Perbezaan utama adalah dalam kes ini ialah seorang pemandu lori memperoleh modal dalam bentuk kereta, dan seorang akauntan menerima modal insan - modal dalam bentuk keupayaan mental. Sesetengah orang dilahirkan dengan kebolehan tertentu, atau sekurang-kurangnya dengan peluang luar biasa untuk perkembangan mereka. Gaji besar atlet profesional, penyanyi opera terkemuka dan superstar lain adalah hasil langsung daripada peluang ini. Tetapi kebolehan yang dilahirkan oleh manusia hanyalah separuh daripada perjuangan. Latihan dan pendidikan sekurang-kurangnya sama pentingnya dengan keupayaan semula jadi dalam banyak profesion, daripada peguam dan akauntan kepada peniup kaca dan pendandan rambut. Menyelesaikan isu kakitangan dalam keadaan hubungan pasaran dan pasaran buruh menjadi sangat penting, kerana status sosial pekerja, sifat hubungannya dengan kerja dan syarat untuk penjualan buruh berubah. Dalam keadaan ini, ketua perusahaan (majikan) mesti dalam keputusannya meneruskan dari fakta bahawa potensi manusia menunjukkan dirinya dalam keadaan yang menggalakkan untuk pekerja, dan kebolehannya dalam melaksanakan kerja dan menyelesaikan masalah, termasuk yang bermasalah, bergantung pada banyak kualitatif. penunjuk yang mencirikannya sebagai personaliti dan pakar. Sistem pengurusan sumber manusia mestilah menyeluruh dan dibina berdasarkan konsep bahawa tenaga kerja dilihat sebagai sumber yang tidak boleh diperbaharui atau modal insan. Satu daripada spesies penting Aktiviti pengurus dalam pengurusan sumber manusia ialah pengambilan pekerja. Tugas menarik kakitangan adalah untuk memastikan bahawa keperluan bersih untuk kakitangan diliputi dari segi kualitatif dan kuantitatif, dengan mengambil kira tempat dan masa, serta menghubungkan secara berkesan sifat tugas yang diselesaikan oleh perusahaan dengan sifat manusia pekerja yang menjalankan tugas ini. Walaupun ramai pengurus, apabila mengambil pekerja, dipandu terutamanya oleh tempat orang itu bekerja sebelum ini, selalunya menerima maklumat ini daripada perbualan peribadi atau buku kerja, terdapat teknologi pemilihan kakitangan tertentu yang berjaya digunakan dalam amalan dunia. Mereka melibatkan dua aktiviti berbeza: pengambilan dan pemilihan. Sebelum sesebuah organisasi menawarkan pekerjaan kepada sesiapa, ia mesti mencari orang yang mahukannya. Inilah yang dimaksudkan dengan pengambilan - mewujudkan rizab calon yang diperlukan untuk semua jawatan, yang kemudiannya akan dipilih pekerja yang paling sesuai. Oleh itu, tugas utama pemilihan kakitangan adalah untuk memilih calon yang paling sesuai daripada simpanan yang dibuat semasa pengambilan. Dalam kes ini, pelbagai bentuk dan kaedah pemilihan digunakan, dengan bantuan firma dan organisasi memilih orang yang paling sesuai untuk mereka. Pemilihan kakitangan adalah penting dalam pengurusan sumber manusia, kerana aktiviti selanjutnya organisasi sebahagian besarnya bergantung padanya, kerana hanya dengan kakitangan yang berkelayakan mereka akan dapat mencapai hasil terbaik dan tugas yang diberikan.

Perubahan struktur dalam jumlah tenaga buruh, minat terhadap faktor pertumbuhan ekonomi dan dinamik ekonomi menjadi punca kemunculan dan perkembangan teori modal insan. Kebanyakan ahli ekonomi membentuk struktur modal insan mengikut prinsip kos, berdasarkan pelbagai jenis pelaburan dalam modal insan. Untuk menilai dan membandingkan tahap status sosio-ekonomi pelbagai negara Indeks Pembangunan Manusia (HDI) digunakan.

Jangkaan pulangan pelaburan dalam modal insan ialah tahap pendapatan yang lebih tinggi, kepuasan yang lebih tinggi daripada pekerjaan yang dipilih, dan penghargaan yang lebih tinggi terhadap aktiviti bukan pasaran.

Fungsi pengurus anti-krisis adalah khusus, agak intensif buruh dan memerlukan kecekapan dalam pelbagai bidang pengetahuan. Reputasi dan imej pengurus anti-krisis, yang mewakili lapisan pengurusan baharu keusahawanan domestik, seharusnya menjadi semakin penting. Tahap profesionalisme mereka dalam melaksanakan langkah-langkah anti-krisis adalah penentu dalam mencapai kestabilan pembangunan ekonomi.

Perkara utama, sudah tentu, pengurus mesti adil kepada pekerjanya. Tanpa keadilan tidak ada kepercayaan dan, oleh itu, tiada modal sosial. Di samping itu, pengurus mestilah seorang earaholik dan boleh mendengar pekerjanya. Apabila pekerja memahami bahawa ketua mereka benar-benar mampu mendengar dan menerima pandangan lain, mereka akan lebih yakin dalam meluahkan fikiran dan mengambil bahagian dalam pertukaran idea secara bebas. Seorang pemimpin mestilah berfikiran terbuka dan bertolak ansur dengan perbezaan pendapat.

Menurut M. Bauer, terdapat empat prinsip utama yang harus membimbing seorang pemimpin di mana-mana peringkat:

Sikap hormat-menghormati terhadap pekerja - seorang pemimpin mesti boleh mendengar, menghargai pencapaian orang lain dan mengambil kira kepentingan mereka;

Membangunkan keyakinan diri dan harga diri pekerja, persepsi positif terhadap diri mereka dan kerja mereka; bos yang tidak berorientasikan kepimpinan boleh memusnahkan keyakinan dan harga diri pekerja dengan kritikan kasar dan tidak membina, selalunya di hadapan orang lain;

Meningkatkan pengikut - adalah perlu untuk membangunkan keyakinan pada pekerja bahawa hasil aktiviti syarikat benar-benar bergantung kepada mereka; semua pekerja harus dibantu dalam membangunkan kualiti peribadi mereka;

Komited untuk menjadikan semua pekerja rakan kongsi.

2. Sistem pengurusan kakitangan anti-krisis

Kakitangan sesebuah perusahaan ialah struktur yang mendalam dan kompleks yang memerlukan sistem pengurusan yang kukuh dan teratur.

Proses pengurusan kakitangan itu sendiri adalah satu set keseluruhan tindakan pengurusan, yang merangkumi pemilihan dan pengagihan kakitangan; merancang dan mengatur kerja pekerja; diagnostik kakitangan; mengambil kira pergerakannya; program pembangunan profesional; motivasi dan rangsangan kerja dan, sudah tentu, penyediaan keadaan kerja yang baik dan selamat.

Pengurusan krisis, sebagai tambahan kepada semua langkah di atas, mengandaikan kehadiran program tambahan untuk aktiviti pekerja, dan juga termasuk faktor sosio-psikologi.

Dalam keadaan moden, apabila keadaan stabil paling kerap merupakan fenomena jangka pendek, perlu membayar Perhatian istimewa isu penyesuaian pantas pekerja kepada perubahan keadaan, motivasi mereka dan penyediaan jaminan.

Dengan kemunculan keadaan dan faktor baru, menyelesaikan masalah dalam rangka program lama menjadi tidak berkesan, dan perlu untuk membangunkan yang baru yang sesuai dengan keadaan persekitaran.

DALAM Pandangan umum Sistem pengurusan kakitangan anti-krisis ialah kompleks subsistem pengurusan am dan barisan, serta subsistem berfungsi individu yang bertanggungjawab untuk melaksanakan tugas tertentu.

Subsistem pengurusan am dan barisan diwakili oleh pengurusan atasan, pengurus kanan dan pertengahan. Mereka menjalankan proses pengurusan keseluruhan.

Subsistem fungsional direka bentuk untuk melaksanakan tugas berikut:

1) pengurusan pemilihan dan pengagihan kakitangan;

2) merancang proses kerja pekerja;

3) pengurusan sistem motivasi;

4) pengurusan perhubungan buruh;

5) pengurusan pembangunan kakitangan;

6) pengurusan rangka kerja sosial dan undang-undang;

7) sokongan maklumat sistem pengurusan kakitangan.

Struktur sistem pengurusan secara amnya bergantung pada ciri-ciri perusahaan itu sendiri: skalanya, sifat aktiviti, lokasi wilayah, kawasan perniagaan, dll. Sebagai peraturan, dalam organisasi besar sistem pengurusan kakitangan agak kompleks dan luas, manakala dalam organisasi sederhana dan kecil hanya terdapat satu subsistem boleh melaksanakan beberapa fungsi sekaligus.

Untuk memastikan tahap pengurusan kakitangan anti-krisis yang betul, pengurus perlu memberi perhatian kepada perancangan dan pembangunan strategi kakitangan apabila bekerja dengannya. Langkah-langkah utama adalah di sini:

1) menarik pekerja dan pakar baharu;

2) latihan semula pekerja berkaitan dengan penggunaan program dan teknologi baharu;

3) pembangunan sistem jaminan (sosial, undang-undang, dll.);

4) organisasi sistem untuk menggaji pekerja semasa penggunaan semula perusahaan.

Baru-baru ini, perhatian khusus dalam bidang pengurusan kakitangan anti-krisis telah diberikan kepada pemasaran kakitangan. Ini adalah satu set langkah yang bertujuan untuk meningkatkan tahap kelayakan pekerja dan pembangunan kakitangan.

Kaedah utama yang digunakan dalam pemasaran kakitangan ialah penciptaan institusi pendidikan dalam perusahaan tertentu untuk latihan pakar khusus; menarik pelajar prasiswazah dan siswazah untuk latihan dan latihan; kerjasama dengan pelbagai perkhidmatan pekerjaan; pembangunan sistem latihan untuk pekerja sedia ada untuk meningkatkan tahap profesional mereka; penggunaan pajakan kakitangan.

Satu lagi arah yang penting dalam pengurusan kakitangan anti-krisis adalah penggunaan professiogram yang dipanggil - ini adalah barisan kualiti pekerja yang perlu dan lebih baik untuk jawatan tertentu. Profesionogram adalah sangat penting dari sudut pandangan perancangan dan ramalan kemungkinan keperluan untuk tahap tertentu pekerja (kelayakannya) pada peringkat tertentu operasi perusahaan. Tiada perusahaan boleh melakukannya tanpa budaya organisasinya; ia adalah sebahagian daripada kewujudannya. Di samping itu, pengurusan yang berkesan tidak boleh dibina secara statik; ia perlu digunakan perkembangan terkini dalam bidang asas organisasi dan budaya perusahaan.

pengenalan

Bab 1. Intipati modal insan dalam sesebuah organisasi

1.1 Modal insan sebagai objek kajian

Kesimpulan

Senarai sumber yang digunakan

Hari ini di dunia ada sejumlah besar klasifikasi modal insan. Antaranya, pembahagian modal insan kepada pengguna dan produktif dibezakan. Modal pengguna membayangkan bahawa modal insan tersebut dicipta oleh aliran perkhidmatan yang digunakan secara langsung. Di perusahaan mereka ditetapkan sebagai dana tidak ketara; mereka mewakili pelbagai jenis kreatif dan aktiviti pendidikan. Modal produktif membayangkan pengeluaran cara pengeluaran dan objek pengeluaran, serta teknologi dan sumber yang digunakan dalam proses pengeluaran.

Terdapat juga bentuk modal insan yang berasingan yang mencerminkan intipati dan ciri-ciri utamanya:

Modal hidup. Mewakili keseluruhan kemahiran, pengalaman dan kemahiran yang digunakan oleh sesebuah organisasi.

Modal bukan sara hidup. Mewakili pengetahuan manusia dalam bentuk semula jadi.

Modal institusi. Pihak berkuasa pentadbiran dan pengurusan yang berkaitan terlibat dalam membangunkan penggunaan modal insan yang berkesan.

Untuk menentukan keberkesanan penggunaan modal insan dalam sesebuah organisasi, lazimnya menggunakan beberapa indikator yang mencerminkan penilaian kualitatif dan kuantitatif modal insan dalam organisasi.

Penunjuk sedemikian dibahagikan kepada integral, ekonomi (penunjuk kos), sosial (hari bekerja, jam kerja, dicerminkan dalam rekod perakaunan perusahaan), serta swasta.

Penilaian dan keuntungan pengambilan modal insan dinilai pada peringkat mikro dan makro.

Tahap mikro mencerminkan kos kos firma menggunakan modal insan, membayangkan:

meningkatkan kelayakan pekerja yang telah diambil bekerja;

pemeriksaan kesihatan;

pembayaran cuti sakit kerana ketidakupayaan untuk bekerja;

kos perlindungan buruh;

insurans kesihatan sukarela yang dibayar oleh syarikat;

bayaran untuk perubatan dan lain-lain khidmat sosial untuk pekerja syarikat;

bantuan amal kepada institusi sosial, dsb. Motivasi firma ialah pendapatan yang diterima dalam kes ini akan lebih tinggi daripada kos yang ditanggung.

Tahap makro membayangkan pelbagai jenis pemindahan sosial yang dibayar kepada pekerja dalam bentuk barangan dan tunai, juga menggunakan cukai keutamaan yang disediakan oleh perbelanjaan negara yang disasarkan. Kos tersebut merujuk kepada perbelanjaan isi rumah untuk pemeliharaan dan pemulihan modal insan.

Walau bagaimanapun, ahli ekonomi memberikan definisi lain tentang modal insan: jumlah modal insan dikurangkan kepada pada saat ini, melalui pendiskaunan, jumlah semua pendapatan buruh yang dijangkakan.

Halperin menggunakan penilaian ekonomi modal, menggunakan ciri kebolehannya.

Modal insan membayangkan perbelanjaan tertentu keluarga, negeri, keluarga, bertujuan untuk:

Untuk menilai dan mengekalkan kesihatan;

Latihan semula dan latihan lanjutan pekerja;

Pencarian kerja;

untuk latihan vokasional dan latihan semula dalam pengeluaran;

untuk berhijrah atas sebab-sebab yang bergantung dan bebas daripada orang itu;

untuk kelahiran dan pembesaran kanak-kanak;

untuk mencari maklumat yang boleh diterima tentang harga dan pendapatan, dsb.

Secara umum diterima bahawa untuk mengira kecekapan ekonomi pelaburan dalam modal insan, adalah perlu untuk mengambil kira petunjuk penting yang mencirikan keadaan sosio-ekonomi di negara (rantau). Penunjuk ini ialah KDNK untuk negara secara keseluruhan atau GRP untuk rantau ini.

Untuk mencirikan sepenuhnya konsep "modal insan", penunjuk digunakan yang mengambil kira ciri berikut.

1. Modal insan adalah antara yang paling banyak faktor penting pertumbuhan ekonomi negeri.

2. Sumber manusia berkembang bukan sahaja bergantung kepada ciri-ciri peribadi, tetapi juga kepada pembangunan masyarakat secara keseluruhan.

3. Apabila seseorang individu memperoleh kemahiran, pengalaman dan kebolehan, modal insan terkumpul, baik untuk dirinya sendiri mahupun untuk organisasi, yang mengiringi peningkatan kesejahteraan dirinya.

4. nilai modal insan semakin luntur bukan sahaja dari segi fizikal, tetapi juga dari segi moral semasa digunakan. Pada masa yang sama, pengetahuannya menjadi ketinggalan zaman, yang akhirnya membawa kepada fakta bahawa dia kehilangan nilai ekonominya.

5. Walaupun pelaburan dalam modal insan merupakan risiko yang besar, selalunya ia membawa pulangan yang sangat baik dalam jangka masa panjang.

6. Pelaburan dalam modal insan agak jangka panjang. Dan jika pelaburan dalam modal insan pendidikan mempunyai tempoh 12 - 20 tahun, maka seseorang itu membuat pelaburan dalam modal kesihatan sepanjang tempoh masa.

7. Modal insan berbeza dengan modal fizikal dari segi kecairan. Modal insan tidak dapat dipisahkan daripada pembawanya - personaliti manusia yang hidup.

8. Pendapatan langsung yang diterima oleh seseorang dikawal olehnya, tanpa mengira sumber pelaburan.

9. Fungsi modal insan bergantung pada keputusan seseorang, pada ekspresi kehendaknya. Tahap pulangan daripada penggunaan modal insan bergantung pada kepentingan individu seseorang, pada keutamaannya, kepentingan material dan moralnya, pandangan dunia, dan pada tahap umum budayanya.

Modal insan dinilai secara kuantitatif: jumlah bilangan orang, bilangan penduduk aktif, bilangan pelajar, dsb. Ciri kualitatif: kemahiran, pendidikan dan juga yang mempengaruhi prestasi seseorang dan membantu meningkatkan produktiviti buruh.

1.2 Pengalaman domestik dan antarabangsa dalam pengurusan modal insan

Struktur pengurusan kakitangan di firma industri besar dibentuk di bawah pengaruh pelbagai faktor. Di satu pihak, ini adalah keperluan yang dikemukakan oleh skala pertumbuhan pengeluaran dan peningkatan kerumitan produknya. Sebaliknya, ia mempunyai kesan ciri-ciri sejarah pembentukan firma tertentu. Ini secara langsung dipengaruhi oleh dominasi dalam beberapa kes jenis syarikat yang ditubuhkan secara tradisional; perbezaan dalam perundangan yang mentadbir aktiviti ekonomi syarikat, dsb. Walaupun setiap faktor ini mempunyai kepentingan tersendiri, gabungannyalah yang menentukan ciri struktur pengurusan kakitangan, kedua-dua syarikat tertentu dan syarikat di negara individu. Oleh itu, walaupun terdapat banyak ciri biasa yang wujud dalam struktur pengurusan firma besar, adalah penting untuk mengambil kira dan mengkaji ciri khusus yang telah dibangunkan dalam keadaan tertentu. DALAM setakat yang paling besar Ciri-ciri ini ditentukan oleh keadaan sejarah pembentukan dan pembangunan mereka dan menanggung kesan jenis perusahaan yang muncul pada peringkat tertentu pembangunan syarikat. Mari kita ambil AS sebagai contoh.

Ramai pengarang menyatakan bahawa pada tahun 80-an, perubahan ketara berlaku dalam pengurusan Amerika, yang membawa kepada peralihan kepada struktur pengurusan baharu dan pengagihan semula keutamaan semasa membuat keputusan pengurusan, termasuk yang berkaitan dengan pengurusan kakitangan. Tugas-tugas perancangan strategik berdasarkan penetapan pelaksanaan matlamat jangka panjang kini menjadi perhatian di syarikat-syarikat terbesar. Namun begitu, dasar kakitangan dalam syarikat Amerika, seperti yang kami dapat kesan daripada sumber literatur, adalah berdasarkan prinsip yang lebih kurang sama dalam bidang berikut.

1. Pemilihan kakitangan. Kriteria umum untuk pemilihan kakitangan ialah: pendidikan, pengalaman kerja praktikal, keserasian psikologi, keupayaan untuk bekerja dalam satu pasukan. Kakitangan pengurusan dalam syarikat dilantik. Amat sukar ialah penyediaan pekerja yang berkelayakan dalam profesion seperti penyelaras, pembuat alatan dan kakitangan pembaikan.

Terdapat kekurangan kakitangan pengurusan junior yang berkelayakan - mandor dan pengurus tapak. Ini, menurut M.V. Grachev, - kerana keperluan dan tanggungjawab yang tinggi; rangsangan moral dan material yang tidak mencukupi; keengganan pekerja mahir untuk menduduki jawatan mandor; peningkatan permintaan untuk kerja ini dalam bidang teknologi dan faktor manusia.

2. Keadaan kerja. Pengenalan susut nilai dalam pengeluaran membuat perubahan ketara kepada keadaan kerja kakitangan: penggantian senarai tegar profesion dan huraian kerja dengan lebih luas, lebih diterima dan mudah untuk pekerja; mengurangkan jumlah kerja dalam perkhidmatan pusat dan mengurangkan peralatan pentadbiran; peralihan kepada gaji fleksibel; menyatukan jurutera, saintis dan pekerja pengeluaran ke dalam pasukan hujung ke hujung (dari reka bentuk kepada pembuatan produk) - reka bentuk - kumpulan sasaran.

Pengenalan automasi ke dalam pengeluaran mewujudkan kemampanan dan kestabilan. Walaupun komputer memerlukan kreativiti daripada segelintir orang, ia bermaksud penyeragaman kerja untuk ramai pekerja.

Sekarang mari kita beralih kepada Jepun. Tetapi pertama-tama, mari kita ambil perhatian bahawa gaya pengurusan Amerika jauh berbeza daripada Jepun. Oleh itu, dalam syarikat Amerika, tanggungjawab setiap pekerja ditakrifkan dengan jelas dan setiap pengurus memikul tanggungjawab peribadi untuk pelaksanaan penunjuk yang ditetapkan dalam syarat perancangan arahan, manakala di syarikat Jepun tanggungjawab kolektif disediakan untuk pembangunan, penerimaan dan pelaksanaan keputusan. . Ciri lain ialah cawangan asing syarikat Amerika lebih bebas menggunakan modal, teknologi dan pengalaman pengurusan syarikat induk. Dari segi undang-undang, sebahagian besar firma asing TNC Amerika adalah anak syarikat tertakluk kepada undang-undang tempatan, manakala TNC Jepun dikuasai oleh cawangan dengan penyertaan modal Jepun 100% dan kawalan penuh ke atas aktiviti mereka oleh syarikat induk. Satu keistimewaan organisasi pengurusan dalam syarikat Jepun ialah mereka mementingkan yang paling penting untuk menambah baik gaya dan kaedah pengurusan. Syarikat Jepun cenderung lebih berpusat daripada Amerika dan Eropah Barat. Walau bagaimanapun, dalam rangka kerja pemusatan tinggi, prinsip persetujuan, penyelarasan tindakan, pembangunan dan membuat keputusan selepas perbincangan awal yang menyeluruh dan kelulusan oleh peringkat eksekutif tersebar luas. Adalah dipercayai bahawa gaya pengurusan Jepun, berdasarkan pembuatan keputusan kumpulan, adalah lebih berkesan kerana ia melibatkan:

1. Penyertaan pengurusan pertengahan dalam pembangunan keputusan dengan bersetuju dan membincangkan draf keputusan bukan sahaja dengan pengurus, tetapi juga dengan kakitangan jabatan yang berkaitan;

2. Pematuhan prinsip sebulat suara dalam membuat keputusan;

3. Penggunaan sistem pengurusan kakitangan khusus, yang terutamanya menyediakan penggajian sepanjang hayat pekerja, kenaikan pangkat dan kenaikan gaji untuk tempoh perkhidmatan, keselamatan sosial untuk hari tua dan sakit;

4. Penambahbaikan berterusan seni pengurusan, termasuk pengurusan kakitangan.

Jepun mempunyai spesifikasi tersendiri dalam pengurusan kakitangan, yang berdasarkan ciri-ciri berikut: penggajian seumur hidup pekerja atau pekerjaan jangka panjang; kenaikan gaji dengan tempoh perkhidmatan; penyertaan pekerja dalam kesatuan sekerja yang diwujudkan dalam syarikat (dan bukan dalam industri, seperti di Amerika Syarikat).

Prinsip asas berikut bagi jenis pengurusan Jepun boleh dibezakan:

1. Jalinan kepentingan dan bidang kehidupan syarikat dan pekerja: pergantungan tinggi pekerja pada syarikatnya, penyediaan jaminan dan faedah istimewa yang penting kepadanya sebagai pertukaran untuk kesetiaan kepada syarikat dan kesediaan untuk melindungi kepentingannya;

2. Keutamaan prinsip kolektif berbanding individualisme, menggalakkan kerjasama orang dalam syarikat, dalam pelbagai kumpulan kecil, suasana kesaksamaan antara pekerja tanpa mengira jawatan mereka;

3. Mengekalkan keseimbangan pengaruh dan kepentingan tiga kuasa utama yang memastikan fungsi syarikat: pengurus, pekerja lain dan pelabur;

4. Kaedah membentuk hubungan antara firma - rakan kongsi perniagaan, termasuk antara pembekal dan pembeli produk.

Justeru, sistem pengurusan sumber manusia di Jepun melibatkan keselamatan pekerjaan; menarik pekerja baru dan melatih mereka; imbuhan bergantung kepada tempoh perkhidmatan; sistem gaji yang fleksibel.

Pekerjaan terjamin dipastikan di Jepun pada tahap tertentu melalui sistem pekerjaan seumur hidup, yang terpakai kepada pekerja sehingga mereka mencapai umur 55-60 tahun. Sistem ini meliputi kira-kira 25-30% pekerja Jepun yang bekerja di firma besar. Walau bagaimanapun, sekiranya berlaku kemerosotan mendadak dalam keadaan kewangan, firma Jepun masih melakukan pemberhentian; Tiada dokumen rasmi mengenai jaminan kerja. Walau bagaimanapun, adalah dipercayai bahawa jaminan pekerjaan yang disediakan oleh firma Jepun kepada pekerja mereka mendasari kejayaan yang belum dicapai dalam meningkatkan produktiviti dan kualiti produk, dan dalam memastikan kesetiaan pekerja kepada syarikat mereka.

Tempat pertama dalam syarikat Jepun ialah kakitangan. V.A. Pronnikov dan I.D. Ladanov sebulat suara menyatakan dalam "Esai" mereka bahawa terdapat persamaan yang menyatukan ketua semua syarikat Jepun. Pertama, ini adalah aktiviti untuk membiasakan diri dengan keadaan di semua jabatan, dengan fungsi semua perkhidmatan. Prinsip mereka: "Apabila anda mempunyai 100 orang di bawah perintah anda, anda perlu berada di antara mereka. Apabila terdapat 1000, anda boleh mengambil tempat di tengah, tetapi jika anda menjaga 10,000, berada pada jarak tertentu, tetapi di mana anda boleh melihat segala-galanya.” Ciri kedua gaya Jepun ialah keinginan berterusan untuk pekerja syarikat meningkatkan kemahiran profesional mereka. Seperti yang disaksikan oleh pengalaman presiden syarikat Matsushito, dia menundukkan semua komunikasi dengan pekerjanya kepada matlamat "membangunkan kebolehan yang luar biasa dalam orang biasa." Mengejar matlamat ini, dia dipandu oleh prinsip pedagogi rakyat Jepun, yang menyatakan bahawa "ketekunan dan kerja intensif pada diri sendiri sentiasa membawa kepada kejayaan." Ciri ketiga gaya Jepun ialah galakan inisiatif yang bertenaga. Titik inisiatif, Jepun percaya, adalah bahawa dalam keadaan moden adalah mustahil untuk memimpin apa-apa. Mereka memastikan bahawa dalam pertikaian adalah sentiasa mungkin untuk mencari sebanyak mungkin titik penumpuan.

Tetapi perlu diingatkan bahawa orang Jepun mempunyai falsafah khusus untuk menerapkan nilai-nilai rohani kepada pekerja mereka, yang pada dasarnya terpakai bukan sahaja untuk seluruh negara, tetapi juga untuk cawangan mereka di luar negara. Falsafah ini sangat kebangsaan dan disemai dengan semangat nasionalis. Ia mengandungi idea-idea yang menggalakkan orang Jepun untuk merealisasikan penglibatan mereka dalam kepentingan negara, tetapi ia menimbulkan keangkuhan dalaman terhadap negara-negara lain, yang, bagaimanapun, mereka tidak pernah menunjukkan, tetapi yang tidak pernah membenarkan mereka untuk membawa lebih dekat kepada diri mereka sendiri secara dalaman wakil-wakil orang lain. . Seorang warga asing di Jepun tidak akan menjadi "seorang daripada mereka sendiri", terutamanya jika ini berlaku di luar negara. Pandangan dunia ini dicerminkan bukan sahaja dalam sikap terhadap pekerja, tetapi juga dalam imbuhan mereka. Mereka percaya bahawa warga asing tidak akan pernah komited terhadap syarikat mereka sebagaimana mereka. Dan bagi mereka, dedikasi penuh kepada syarikat adalah kunci kejayaan. Bagi mereka nilai kerohanian:

1. berkhidmat untuk negara dengan berkhidmat kepada syarikat;

2. kejujuran;

3. keharmonian dan kerjasama;

4. perjuangan untuk kualiti;

5. maruah dan ketundukan;

6. pengenalan dengan syarikat;

7. terima kasih kepada syarikat.

Seorang pekerja syarikat yang telah menerima idea-idea ini dengan ikhlas mampu, menurut orang Jepun, produktiviti maksimum dan menunjukkan inisiatif yang bertujuan tanpa menunggu arahan dari atas.

Dalam syarikat Jepun, kualiti fungsi yang dilakukan diutamakan, bukan keuntungan jangka pendek. Orang utama adalah pengguna, iaitu, anda sentiasa perlu mengambil sudut pandangan pengguna akhir. Perkara pertama dalam kerja ialah menghormati pekerja anda sendiri dan memberi mereka peluang untuk mempunyai pendapat mereka sendiri, mengelakkan sebarang kemungkinan penghinaan terhadap mereka. Dan seterusnya. Pengurusan fungsional harus dibina berdasarkan subordinasi yang tidak dipersoalkan dari junior kepada senior, pada masa yang sama membangkitkan perasaan keperluan untuk mengawal dan mengawal diri.

Harus diingat itu kaedah Jepun kepimpinan mengandaikan sebulat suara. Ini bukan keputusan majoriti. Jepun membenci kezaliman majoriti. Sekiranya tidak ada persetujuan sepenuhnya, keputusan tidak dibuat. Adalah dipercayai bahawa seluruh pasukan perlu diyakinkan, kerana ia saling bergantung, dan hanya bersama-sama kita boleh mencapai matlamat dengan cekap.

Baru-baru ini, istilah "penyesuaian": yang dalam terjemahan dari bahasa Latin adapro bermaksud, saya menyesuaikan diri, telah digunakan secara meluas dalam kajian pengalaman ekonomi negara asing, yang dikaitkan dengan peralihan negara pasca sosialis kepada hubungan pasaran.

Proses menyesuaikan pengalaman mengurus sistem kakitangan firma, perusahaan, syarikat asing, dll. kepada keadaan Rusia kita kini berlaku agak berterusan. sebab tu proses ini Adalah mustahil untuk memasukkannya ke dalam mana-mana tempoh masa, kerana ia dijana oleh hubungan pasaran dan kesan pasaran terhadap sistem pengurusan kakitangan dan pasaran buruh secara keseluruhan. Mungkin ia tidak cukup aktif, tetapi telah diperhatikan bahawa perusahaan terkemuka yang mempunyai kejayaan terbesar mengamalkan prinsip perniagaan asing tertentu polisi kakitangan. Analisis yang paling banyak contoh yang berjaya penyesuaian perusahaan dan organisasi Rusia ke pasaran menunjukkan bahawa perubahan positif tertentu sedang berlaku dalam organisasi aktiviti ekonomi dan pengurusan kakitangan. Sebagai contoh, pembangunan kaedah yang dipercepatkan dan penggunaan potensi buruh yang lebih lengkap kepada keperluan khusus perusahaan tertentu. Orientasi kepada pasaran luar tidak dapat tidak memaksa kami untuk mempertimbangkan semula kriteria pemilihan kakitangan, dan selepas ini, kriteria kualiti pengurusan.

Marilah kita memikirkan masalah seperti pengurusan inovasi; kejayaan pelaksanaannya bergantung kepada pemilihan kakitangan yang berjaya. Dan di sini pengalaman asing boleh digunakan. Apakah intipatinya? Kita hari ini berada dalam situasi di mana sejumlah besar pembangunan berasaskan saintifik dalam banyak bidang telah terkumpul ekonomi negara, tetapi adalah perlu untuk mengaktifkan tuil yang paling penting yang akan menggerakkan keseluruhan sistem inovasi. Inovasi sentiasa menjadi komponen asas kemajuan. Tetapi terdapat faktor yang melambatkan proses inovasi, khususnya pada peringkat pelaksanaan. Kami maksudkan konservatisme pemimpin, yang diluahkan dengan menghina idea para penghibur. Seorang pemimpin yang baik mesti boleh mengambil kira pendapat penghibur dan mendengar mereka, walaupun mereka salah. Akhir sekali, mana-mana pengurus harus berminat untuk sentiasa meningkatkan profesionalisme dan tahap pendidikan penghiburnya. Sekumpulan besar tugas wujud dalam polisi kakitangan. Bukan rahsia lagi bahawa Rusia mempunyai masalah saluran otak yang besar. Cabaran pengurusan inovasi adalah untuk memastikan "otak" kita kekal bersama kita. Ia adalah perlu untuk membangunkan sistem insentif yang menyokong segala-galanya yang progresif, semua yang baru, tanpa mengira ramalan untuk kegunaannya, seperti yang dilakukan, contohnya, dalam negara maju. Dalam rangka kerja pengurusan tradisional, masalah ini secara praktikal tidak dapat diselesaikan. Kumpulan tugas ini termasuk menghapuskan halangan maklumat antara bahagian syarikat. Terdapat kaedah yang berbeza untuk menyelesaikan tugas ini. Pilihan mereka bergantung kepada pemimpin. Ia adalah perlu untuk mewujudkan "semangat orang yang berfikiran sama" dalam organisasi. Hanya dalam satu "pasukan" boleh mencapai kesedaran yang boleh dipercayai dari semua jabatan mengenai masalah organisasi. Kita juga harus beringat halangan psikologi, yang sangat biasa dalam keadaan kita, di negara kita, yang baru sahaja berpindah ke keadaan ekonomi baharu, dan peningkatan aktiviti inovatif tidak dilihat dengan jelas. Iaitu, pencegahan psikologi yang teliti terhadap pekerja konservatif adalah perlu, terutamanya mereka yang membuat keputusan pengurusan. Kajian menunjukkan bahawa lebih daripada 65% percubaan inovasi yang tidak berjaya gagal kerana tidak mencukupi persediaan psikologi kepada persepsi mereka.

Adalah sangat penting, kami yakin dengan ini, untuk seorang pemimpin moden memahami ketidaksesuaian prosedur birokrasi yang tidak berkesudahan yang telah diturunkan kepada kami sebagai warisan negatif. Adalah lebih baik untuk membangunkan sistem "soal jawab" yang akan membolehkan pengenalpastian tepat pada masanya di mana terdapat kekurangan pemahaman sebenar tentang inovasi, dan di mana terdapat rintangan khas terhadap proses inovasi. Seorang pemimpin mestilah mampu menjangkakan berlakunya kegagalan dan mampu mewujudkan persekitaran toleransi dalam organisasi. Adalah satu kesilapan untuk memaksa orang ramai mengikut arahannya secara membuta tuli dan tidak bercakap tentang kegagalan yang sepatutnya dalam proses melaksanakan idea itu.

Masih banyak tugas yang perlu diselesaikan oleh pengurus inovasi moden untuk berjaya melaksanakan dasar inovasi syarikat. Fungsi yang ditakrifkan dengan betul bagi pengurus dan pengurusan kakitangannya boleh menjadi kunci kepada kejayaan projek inovatif.

Jadi, untuk terus hidup dalam persekitaran hari ini, sesebuah organisasi harus menyesuaikan diri dan sentiasa menyesuaikan diri dengan persekitaran yang berubah-ubah. Kerja mesti diatur sedemikian rupa untuk menjejaki perubahan berterusan di dunia luar. Seperti yang ditulis Hugh Graham dalam buku popularnya "Pengurusan Sumber Manusia": "Syarikat tidak boleh stabil, ia mesti sentiasa berubah untuk memenuhi keperluan pelanggan, dan tidak ketinggalan dalam menghadapi persaingan yang sengit; ia mesti menambah baik polisi kakitangannya dan meletakkan matlamat sebenar, menyediakan kebebasan bertindak kreatif untuk mencapainya."

Bab 2. Bentuk, cara dan kaedah meningkatkan kecekapan pengurusan modal insan sesebuah organisasi

2.1 Rangka kerja penambahbaikan

Bertentangan dengan pendapat umum, bahawa proses pelaksanaan penambahbaikan sistem pengurusan modal insan adalah, i.e. aktiviti biasa dan rutin untuk melaksanakan rancangan jangka panjang yang diguna pakai. Ini adalah ralat yang membawa kepada tindakan ralat yang sepadan dalam amalan.

Sebab kesilapan ialah, sebenarnya, proses biasa melaksanakan rancangan jangka panjang dan proses melaksanakan strategi berbeza dengan ketara.

Proses moden untuk menambah baik strategi sememangnya sesuatu yang asli, memerlukan pengenalan beberapa jenis inovasi, memandangkan sistem penyelarasan dan pengurusan modal insan sesebuah organisasi adalah sistem hierarki kompleks hubungan fungsi dan saling bergantung.

Pada masa yang sama, hanya terdapat satu kriteria ketepatan untuk sebarang perubahan strategik - kejayaan organisasi dan keberkesanan akhir pencapaiannya.

Oleh itu, perbezaan ketara pertama antara proses pelaksanaan strategi dan proses melaksanakan rancangan jangka panjang untuk menambah baik proses pengurusan sumber manusia, yang dijalankan menggunakan analisis sistem dan maklum balas.

Perbezaan ketara kedua ialah pada peringkat pelaksanaan strategi, semua jenis keadaan dicipta untuk berfungsi dengan betul organisasi; ini terletak pada mempertimbangkan arah aliran dan ciri-ciri sistem modal insan organisasi dan penambahbaikan seterusnya sistem ini.

Perbezaan ketara ketiga antara proses melaksanakan strategi dan proses melaksanakan rancangan jangka panjang adalah seperti berikut. Di bawah keadaan biasa, pelaksanaan rancangan itu hanya, pada satu tahap atau yang lain, boleh dipercayai, bertanggungjawab, tetapi dalam apa jua keadaan hanya pelaksanaan keputusan yang telah dibuat, diberikan dalam sempadan tepat yang ditentukan oleh perusahaan. Banyak firma mematuhi strategi pengurusan hierarki, di mana persoalan tentang tujuan membuat keputusan dipindahkan daripada pengurusan kanan kepada yang lebih rendah, di mana tanggungjawab diagihkan.

Dengan strategi keadaannya berbeza sama sekali. Proses moden untuk melaksanakan strategi dari peringkat pertama pelaksanaannya bukan sahaja permulaan pelaksanaan strategi yang telah diterima pakai, tetapi juga permulaan proses mencipta yang seterusnya, i.e. strategi masa depan organisasi.

Strategi adalah elemen utama, alat untuk pengurusan strategik sesebuah organisasi. Istilah "pengurusan strategik" telah diperkenalkan pada tahun 60-70an. abad XX bagi membezakan pengurusan harian yang dijalankan di peringkat unit perniagaan dengan pengurusan di peringkat pengurusan tertinggi. Dalam proses pembangunannya, pengurusan sebagai aktiviti praktikal pada tahun 1980-an. telah memasuki peringkat baharu, ciri tersendirinya ialah peralihan perhatian pengurusan atasan ke arah persekitaran luaran, yang membolehkan tindak balas yang tepat pada masanya dan mencukupi terhadap perubahan yang berlaku di dalamnya dan memberikan kelebihan kepada organisasi berbanding pesaing.

Strategi pengurusan sumber manusia ialah rancangan, hala tuju tindakan, urutan keputusan yang dibuat dan kaedah yang membolehkan menilai, menganalisis dan membangunkan sistem yang berkesan pengaruh ke atas kakitangan untuk melaksanakan strategi pembangunan organisasi.

Strategi pengurusan kakitangan dibangunkan dengan mengambil kira kedua-dua kepentingan pengurusan organisasi dan kepentingan kakitangannya. Intipatinya adalah seperti berikut:

menentukan matlamat pengurusan kakitangan, i.e. semasa membuat keputusan dalam bidang pengurusan kakitangan, kedua-dua aspek ekonomi (strategi pengurusan kakitangan yang diterima pakai) dan keperluan dan kepentingan pekerja (gaji yang layak, keadaan kerja yang memuaskan, peluang untuk pembangunan dan pelaksanaan kebolehan pekerja, dll.) mesti diambil kira;

pembentukan ideologi dan prinsip kerja kakitangan, i.e. ideologi kerja kakitangan mesti dicerminkan dalam bentuk dokumen dan dilaksanakan dalam kerja seharian oleh semua ketua bahagian struktur organisasi, bermula dengan ketua organisasi. Dokumen ini harus mewakili satu set piawaian etika yang tidak tertakluk kepada pelanggaran dalam bekerja dengan kakitangan organisasi. Apabila organisasi berkembang dan keadaan luaran kakitangan organisasi berubah, ia boleh dijelaskan;

penentuan syarat untuk memastikan keseimbangan antara kecekapan ekonomi dan sosial penggunaan sumber buruh dalam organisasi. Memastikan kecekapan ekonomi dalam bidang pengurusan kakitangan bermaksud penggunaan kakitangan yang optimum untuk mencapai matlamat aktiviti perniagaan organisasi (contohnya, meningkatkan jumlah pengeluaran) dengan sumber buruh terhad yang sesuai dengan organisasi. Kecekapan sosial dipastikan dengan pelaksanaan sistem langkah yang bertujuan untuk memenuhi jangkaan sosio-ekonomi, keperluan dan kepentingan pekerja organisasi.

Penciptaan dan pengendalian sistem pengurusan kakitangan yang memastikan pengurusan sumber manusia organisasi yang berkesan dan fleksibel berdasarkan pelaksanaan pendekatan saintifik moden untuk mengurus sumber jenis ini;

mencapai pemahaman yang mendalam oleh pengurus di semua peringkat tentang peranan penentu kakitangan dalam memastikan kemakmuran organisasi, memahami intipati sosial dan tanggungjawab sosial tindakan pengurusan sumber manusia;

pelaksanaan orientasi sosial pengurusan kakitangan organisasi berdasarkan mengambil kira pengaruh luaran faktor sosial, memenuhi keperluan sosial pekerja pada tahap yang memastikan mereka sebenar status sosial, orientasi kepada kitaran hidup mereka;

pembentukan budaya organisasi bersatu organisasi, dikongsi oleh kakitangan dan menyediakan pendekatan kolektif untuk pelaksanaan tugas yang dihadapi organisasi, baik pada skala organisasi dan pada skala bahagian struktur individunya;

mencapai kecekapan tinggi dana yang diperuntukkan oleh organisasi untuk pembangunan kakitangan sebagai sumber. Mengurangkan kos yang disebabkan oleh penggunaan sumber manusia sedia ada yang tidak berkesan dan lebihan sumber tenaga kerja organisasi;

perubahan beransur-ansur dalam keutamaan substantif dalam pengurusan kakitangan: daripada penyelesaian masalah operasi mudah kepada menentukan keperluan masa depan orang dan mengembangkan potensi mereka. Inilah yang dipanggil pengurusan proaktif, berdasarkan kepimpinan inovatif dan penyepaduan fungsi pengurusan sumber manusia.

Arah utama dasar kakitangan organisasi, yang dibangunkan berdasarkan strategi pengurusan kakitangan, adalah:

menjalankan aktiviti pemasaran dalam bidang kepegawaian;

merancang keperluan kakitangan organisasi;

meramalkan penciptaan pekerjaan baharu dengan mengambil kira pengenalan teknologi baharu;

organisasi tarikan, pemilihan, penilaian dan pensijilan kakitangan, bimbingan kerjaya dan penyesuaian buruh kakitangan;

pemilihan dan penempatan kakitangan;

pembangunan sistem insentif dan mekanisme motivasi untuk meningkatkan minat dan kepuasan terhadap kerja dan imbuhan;

rasionalisasi kos kakitangan organisasi;

pembangunan program pembangunan kakitangan untuk menyelesaikan bukan sahaja masalah hari ini tetapi juga masa depan organisasi berdasarkan penambahbaikan sistem latihan, kemajuan kerjaya pekerja dan menyediakan simpanan untuk kenaikan pangkat ke jawatan kepimpinan;

organisasi buruh dan tempat kerja;

pembangunan pekerjaan dan program sosial;

pengedaran dan penggunaan pekerja yang berkesan dalam organisasi, pengoptimuman bilangan mereka;

pengurusan inovasi dalam kerja kakitangan;

memastikan keselamatan dan kesihatan kakitangan;

analisis sebab pembebasan kakitangan dan pemilihan pilihan yang paling rasional;

memastikan tahap kualiti kerja, kehidupan bekerja dan hasil kerja yang tinggi;

pembangunan projek untuk menambah baik pengurusan kakitangan organisasi dan penilaian kecekapan sosial dan ekonomi.

Pelaksanaan dasar kakitangan sedemikian melibatkan penstrukturan semula kerja perkhidmatan pengurusan kakitangan organisasi. Matlamat utama perkhidmatan pengurusan kakitangan adalah untuk menyediakan organisasi dengan kakitangan, penggunaan berkesan mereka, pembangunan profesional dan sosial, dan kakitangan yang mampu menyelesaikan masalah organisasi dengan berkesan dalam keadaan pasaran.

Strategi pengurusan kakitangan bergantung kepada strategi dasar kakitangan. Selain itu, strategi dasar kakitangan menentukan strategi pengurusan kakitangan organisasi.

Pada masa ini, terdapat tiga konsep strategi dasar kakitangan.

Konsep pertama menganggap bahawa strategi HR ditentukan oleh strategi organisasi. Pengurusan kakitangan melaksanakan fungsi perkhidmatan, iaitu menyediakan dan mengekalkan prestasi kakitangan yang diperlukan untuk organisasi.

Konsep kedua adalah berdasarkan fakta bahawa strategi pengurusan kakitangan adalah berpusat, bebas dan bebas daripada strategi organisasi. Pekerja yang bekerja dalam organisasi dianggap sebagai sumber bebas, dengan bantuan yang, bergantung pada kualiti dan kebolehan mereka, adalah mungkin untuk menyelesaikan pelbagai masalah yang timbul dalam keadaan pasaran ekonomi. Dalam kes ini, strategi dasar kakitangan bergantung kepada sumber manusia sedia ada atau berpotensi.

Konsep ketiga adalah sintesis daripada dua sebelumnya. Dengan membandingkan strategi organisasi dengan sumber manusia sedia ada dan berpotensi, pematuhannya dengan arahan strategi dasar kakitangan ditentukan. Hasil daripada perbandingan tersebut, strategi keseluruhan organisasi dan dasar kakitangannya boleh diubah.

Apabila membangunkan dan melaksanakan strategi pengurusan kakitangan, organisasi baru-baru ini mula menggunakan teknologi pengurusan kecekapan.

Pengurusan kecekapan ialah proses membandingkan keperluan organisasi untuk kakitangan dengan sumber tenaga kerja yang ada dan memilih bentuk pengaruh untuk membawa mereka selaras dengan keperluan pengeluaran.

Dalam kes ini, keperluan organisasi difahami sebagai kuantitatif yang diperlukan dan komposisi berkualiti tinggi kakitangan, ditentukan mengikut strategi pembangunannya. Sumber bermaksud pekerja organisasi yang mencapai tahap kecekapan, keinginan, motivasi, dan aspirasi. Hasil daripada membandingkan keperluan dan sumber ialah keputusan pengurusan mengenai penggiliran, kenaikan pangkat, pengambilan pekerja dan pembangunan kakitangan.

Teknologi pengurusan kecekapan menyepadukan teknologi untuk mengurus mengikut matlamat, menentukan keperluan pengeluaran dan menyediakan untuk membawa kakitangan organisasi mematuhi keperluan ini.

Kompetensi ialah ciri-ciri kakitangan yang diperlukan untuk aktiviti yang berjaya: satu set pengetahuan, kemahiran, kebolehan, usaha dan corak tingkah laku.

Satu badan pengetahuan melibatkan mempunyai maklumat yang diperlukan untuk melaksanakan sesuatu kerja. Ilmu menentukan potensi intelek seseorang.

Kemahiran ialah penguasaan cara dan kaedah melaksanakan tugasan tertentu. Kemahiran terdiri daripada kekuatan fizikal dan ketangkasan kepada latihan khusus. Apa kemahiran yang mempunyai persamaan ialah kekhususan mereka.

Keupayaan ditentukan oleh kecenderungan semula jadi untuk melakukan jenis aktiviti tertentu. Kebolehan juga boleh dianggap sebagai sinonim kasar untuk kebolehan.

Usaha yang terlibat dikaitkan dengan penggunaan sumber mental dan fizikal secara sedar ke arah tertentu. Usaha adalah teras etika kerja. Sesiapa sahaja boleh dimaafkan kerana kekurangan bakat atau kebolehan biasa, tetapi seseorang tidak boleh dimaafkan kerana kekurangan usaha. Tanpa usaha, seseorang menyerupai gerabak tanpa lokomotif, yang juga penuh dengan "keupayaan", tetapi berdiri tanpa bermaya di rel.

Stereotaip tingkah laku ialah bentuk tindakan yang boleh dilihat untuk melaksanakan pekerjaan tertentu. Tingkah laku termasuk tindak balas yang diwarisi dan dipelajari terhadap situasi dan rangsangan situasi. Tingkah laku kita mendedahkan nilai, etika, kepercayaan dan reaksi kita kepada dunia di sekeliling kita. Apabila seseorang menunjukkan keyakinan diri, membentuk pasukan di kalangan rakan sekerja, atau menunjukkan kecenderungan untuk mengambil tindakan, tingkah lakunya sepadan dengan keperluan organisasi.

Kecekapan boleh dicirikan melalui tahap ekspresi mereka (Lampiran 2).

Kecekapan mempunyai penerangan terperinci yang boleh difahami oleh pekerja organisasi, yang sangat memudahkan kemungkinan mendiagnosisnya.

Di sini, sebagai contoh, ialah cara kecekapan "Fleksibiliti" yang wujud dalam diri pekerja diterangkan:

Cepat menyesuaikan diri untuk bekerja dalam pelbagai situasi, dengan orang dan kumpulan yang berbeza.

Mengubah pendekatannya untuk bekerja mengikut perubahan di dalam dan di luar organisasi.

Memahami dan menghargai kebaikan pelbagai pendekatan untuk menyelesaikan masalah.

Walaupun selepas memilih rancangan yang optimum berusaha untuk mengekalkan kemungkinan untuk kembali kepada penyelesaian alternatif.

Mengekalkan keupayaan untuk bekerja secara produktif walaupun dalam kes di mana harapan untuk laluan yang dipilih pada mulanya tidak wajar.

Pengurusan strategik boleh dilihat sebagai satu set dinamik lima proses pengurusan yang saling berkaitan. Proses ini secara logik mengikuti (atau mengikuti) satu daripada yang lain. Walau bagaimanapun, terdapat maklum balas yang stabil dan, oleh itu, pengaruh terbalik setiap proses terhadap yang lain dan secara keseluruhannya. Ini adalah ciri penting sistem pengurusan strategik. Struktur pengurusan strategik ditunjukkan secara skematik dalam Lampiran 2.

2.2 Meningkatkan pemilihan dan pembangunan profesional modal insan

Salah satu percubaan yang paling menarik dan terkenal untuk menggunakan teori modal insan di peringkat korporat ialah konsep "Perakaunan Sumber Manusia" (HRA), yang dicadangkan oleh Eric Flamholz pada awal 60-an.

Kemunculan AHR dikaitkan dengan kemunculan minat dalam kakitangan sebagai sumber penting organisasi, dalam penggunaan rizab yang besar disembunyikan. Sebarang sumber dicirikan kecekapan ekonomi kegunaannya. Oleh itu, adalah perlu untuk membangunkan alat yang membolehkan pengurus menggunakan kakitangan mereka dengan lebih cekap, menilai kecekapan ini dan membawanya kepada nilai kewangan yang sama dengan jenis sumber lain. Sistem perakaunan yang wujud dahulu dan wujud sekarang tidak membenarkan kami menganggap kakitangan sebagai objek pelaburan. Oleh itu, membeli komputer biasa untuk beberapa ribu dolar akan dianggap sebagai peningkatan dalam aset syarikat, dan membelanjakan beberapa puluh ribu dolar untuk mencari pakar yang berkelayakan tinggi akan dianggap sebagai perbelanjaan sekali sahaja yang mengurangkan keuntungan dalam tempoh pelaporan.

Dalam karya pertamanya, E. Flamholz menunjukkan tiga tugas utama AFR:

menyediakan maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan HR untuk kedua-dua pengurus HR dan pengurusan kanan;

menyediakan pengurus dengan kaedah untuk mengukur secara berangka kos sumber manusia yang diperlukan untuk membuat keputusan tertentu;

mendorong pengurus untuk memikirkan orang bukan sebagai kos yang perlu diminimumkan, sebaliknya sebagai aset yang perlu dioptimumkan.

Jadi, kita boleh katakan bahawa HRA ialah proses mengenal pasti, mengukur dan menyediakan maklumat tentang sumber manusia kepada pembuat keputusan dalam sesebuah organisasi. Jika kita menganggap aktiviti pengurusan kakitangan sebagai satu set fungsi tertentu, maka keupayaan HR dalam rangka fungsi individu boleh dibentangkan seperti berikut.

Apabila memilih kakitangan, HRA akan menambah baik proses perancangan keperluan kakitangan, merancang belanjawan untuk pemerolehan sumber manusia dan, dengan menyediakan sistem untuk menilai nilai ekonomi calon, akan membolehkan pengurus yang menjalankan pemilihan untuk memilih orang yang mampu membawa manfaat yang besar kepada syarikat.

HRA boleh memudahkan keputusan yang berkaitan dengan peruntukan sumber untuk pembangunan kakitangan dengan membantu membuat belanjawan untuk program latihan pekerja dan menentukan tahap jangkaan pulangan pelaburan dalam latihan (boleh dikatakan bahawa pelaburan dalam latihan kini hanya berdasarkan kepercayaan pada kegunaannya. ).

HRA boleh membantu pengurus dalam memilih polisi kakitangan, i.e. menilai kebaikan dan keburukan merekrut pakar dari luar dan mempromosikan pekerja anda dari dalam organisasi. Keputusannya akan serupa dengan keputusan buat-atau-beli dalam pembuatan.

Penempatan kakitangan ialah proses memberikan pelbagai peranan dan tugas organisasi kepada orang. Sebaik-baiknya, perjawatan harus mempertimbangkan tiga pembolehubah: produktiviti (menetapkan orang yang paling layak untuk pekerjaan itu), pembangunan (membolehkan pekerja lain mengembangkan kemahiran mereka dengan mempelajari tanggungjawab baharu), dan kepuasan individu terhadap pekerja itu sendiri. AFR boleh membantu menentukan nilai ketiga-tiga faktor ini dan mengurangkannya kepada penyebut biasa - bentuk wang. Kaedah seterusnya pengaturcaraan linear dengan mudah akan membolehkan anda mengoptimumkan nilai mereka, sekali gus memudahkan membuat keputusan mengenai penempatan kakitangan.

Masalah pengekalan kakitangan dalam sesebuah organisasi secara langsung berkait dengan masalah pengekalan dan peningkatan modal insannya. Pemergian orang yang berharga mengurangkan aset manusia organisasi. Lagipun, bersama dengan pekerja, pelaburan yang dibuat di dalamnya juga hilang dalam bentuk perbelanjaan untuk mencari mereka, menarik mereka, melatih mereka, dll. Sistem untuk memantau tahap modal insan, yang dicipta dengan bantuan alat HRD, boleh membantu menjadikan pengurusan sumber manusia sesebuah organisasi berkesan. Tetapi masalah memelihara modal insan dikaitkan bukan sahaja dengan kerugian pelaburan akibat pusing ganti, tetapi juga dengan mengekalkan dan meningkatkan kelayakan profesional pekerja.

Secara praktikalnya, tahap keselamatan sumber manusia dinilai melalui tahap pusing ganti kakitangan. Walau bagaimanapun, penunjuk ini mempunyai kelemahan yang ketara:

pusing ganti mencerminkan peristiwa yang telah berlaku yang pengurusan tidak boleh mempengaruhi lagi. Oleh itu, ia tidak boleh digunakan untuk diagnosis awal masalah;

Kadar pusing ganti tidak menggambarkan kesan ekonomi kehilangan pekerja berharga, yang mesti dinyatakan dalam bentuk kewangan.

HRA boleh menyediakan diagnosis awal masalah pusing ganti dengan mengukur penunjuk tertentu kesihatan tenaga kerja organisasi supaya pengurus boleh menilai arah aliran dan membuat keputusan sebelum orang ramai mula meninggalkan organisasi.

Sistem penilaian dan ganjaran - proses penilaian kakitangan pada asasnya adalah cara pengganti untuk mengukur sumbangan individu (soal selidik, kedudukan, dll.) setiap pekerja kepada keputusan keseluruhan keseluruhan organisasi, i.e. nilai atau kos seseorang pekerja kepada sesebuah organisasi. HRA mesti memberikan pengurus data yang tepat tentang nilai individu, dinyatakan dalam unit kewangan, dan juga mempengaruhi dasar imbuhan, kerana mereka sering cuba memautkan upah dan sumbangan peribadi setiap pekerja.

Penggunaan kakitangan adalah proses menggunakan tenaga kerja pekerja untuk mencapai matlamat organisasi. HRA boleh mencipta rangka rujukan yang sama untuk menilai keberkesanan semua aspek sumber manusia: mengoptimumkan nilai aset manusia organisasi. Kriteria untuk penilaian sedemikian terhadap pelbagai bidang aktiviti pengurus kakitangan, seperti pemilihan, penempatan, pembangunan, penilaian, dll., boleh menjadi peningkatan terukur dalam nilai sumber manusia organisasi.

Buat masa ini, semua perkara di atas boleh dianggap sebagai sejenis manifesto, program penyelidikan. Di sesetengah kawasan, beberapa kejayaan telah dicapai, di kawasan lain ini masih perlu dilakukan. Mari kita lihat beberapa alat khusus yang dibangunkan dalam rangka kerja HRA.

Salah satu pendekatan yang paling biasa (terutamanya kerana kesederhanaannya) untuk mengukur kos sumber manusia (HR) ialah analisis kos. Selepas ini, dengan konsep kos sumber manusia kita akan memahami bukan sahaja harga pemerolehan mereka (terdapat tafsiran sedemikian), tetapi lebih - nilai mereka untuk organisasi atau keupayaan untuk membawa faedah masa depan. Terdapat banyak konsep kos dalam pelbagai cabang ekonomi, tetapi secara amnya, kos boleh ditakrifkan sebagai apa yang mesti dikorbankan untuk memiliki beberapa sumber atau faedah. Sebarang kos boleh termasuk komponen kos (bahagian kos yang digunakan) dan komponen aktif (yang boleh membawa manfaat masa depan - pendapatan). Apabila menganalisis sumber manusia, konsep kos permulaan dan penggantian biasanya digunakan.

Kos kakitangan awal termasuk kos mencari, memperoleh dan pra-latihan pekerja. Konsep ini serupa dengan konsep kos permulaan modal fizikal, seperti kilang atau talian pemasangan. Komposisi elemen demi elemen yang paling umum bagi kos permulaan digambarkan dalam Rajah 4.1. Adalah penting untuk ambil perhatian bahawa komposisi mereka bergantung kepada kes tertentu, tujuan ia dikira, dan, akhirnya, ketersediaan data.

Dalam pengurusan, komponen manusia adalah yang paling membebankan daripada semua aset. Kepelbagaian yang hampir tanpa had dan ketidakpastian orang menjadikan mereka amat sukar untuk dinilai, jauh lebih sukar daripada mana-mana pemasangan elektromekanikal yang disertakan dengan spesifikasi praktikal yang ditetapkan. Walau bagaimanapun, manusia adalah satu-satunya elemen yang mempunyai keupayaan untuk menghasilkan nilai. Semua pembolehubah lain - wang dan kredit "relatif", bahan mentah, kilang, peralatan dan tenaga - hanya boleh menawarkan potensi lengai. Mengikut sifat mereka, mereka tidak menambah apa-apa dan tidak boleh menambah apa-apa sehingga seseorang, sama ada pekerja mahir paling rendah, profesional paling mahir atau pengurus peringkat tertinggi, tidak menggunakan potensi ini dengan menjadikannya berfungsi.

Organisasi yang mewujudkan keadaan kerja yang paling selesa akan berkembang dengan jayanya, mengekalkan pekerja yang paling produktif dan mempunyai pelanggan yang paling setia.

Salah satu yang utama tenaga penggerak dalam melakukan kerja – ilmu. Mengetahui sejauh mana kejayaan kita secara langsung berkaitan dengan kepuasan dengan kerja yang kita lakukan.

Semasa transformasi ekonomi di Rusia, pemahaman tentang kepentingan pengetahuan, pengalaman dan kemahiran yang diperoleh oleh orang dalam sistem pendidikan Rusia dan dalam proses aktiviti ekonomi dalam sistem ekonomi Rusia telah hilang nilainya. Setiap tahun pasaran buruh meletakkan permintaan baharu terhadap kualiti tenaga kerja.

Pada masa ini, dalam pembangunan modal insan dan asas pengurusan Rusia, pelbagai jenis dana tertentu dilaburkan daripada sumber - negeri, majikan dan isi rumah. Bentuk pelaburan yang paling terkenal ialah pendidikan.

Pada 21 - 22 April 2008, VTsIOM menjalankan tinjauan seluruh Rusia di 153 penempatan di 46 entiti konstituen Persekutuan Rusia. Daripada 1,260 responden berumur 18 hingga 60 tahun, 858 orang (68.1%) bekerja secara tetap atau sementara. Analisis pengedaran jawapan mereka kepada soalan mengenai aktiviti buruh, dijadikan asas untuk laporan ini.

Pendidikan formal, terutamanya pendidikan tinggi, adalah bentuk pelaburan utama dalam modal insan. Selain itu, saiz sebenar modal ini tidak ditentukan oleh kehadiran diploma yang sesuai, tetapi oleh pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan hubungan sosial yang diperolehi.

Gary Becker pada mulanya mengkaji kecekapan ekonomi pendidikan tinggi. Menurut konsepnya, gaji pekerja dengan tahap latihan tertentu boleh diwakili sebagai terdiri daripada dua bahagian utama. Yang pertama ialah apa yang dia akan terima jika dia mempunyai tahap pendidikan "sifar". Yang kedua ialah pendapatan daripada "pelaburan pendidikan," yang terdiri daripada kos langsung latihan dan "pendapatan hilang," i.e. pendapatan yang tidak diterima oleh pelajar semasa pengajiannya. Sebagai contoh, setelah mentakrifkan pulangan pelaburan dalam pendidikan sebagai nisbah pendapatan kepada kos, Becker menerima angka purata untuk Amerika Syarikat sebanyak 12 - 14% daripada keuntungan tahunan.

Ternyata nilai sebenar latihan untuk penerima masa depan dan masa kini dan untuk masyarakat secara keseluruhan dimanifestasikan dalam fakta bahawa pekerja dengan tahap pendidikan yang lebih tinggi mempunyai pendapatan yang lebih tinggi.

Menurut ramai ahli ekonomi dan sosiologi, 15-20 tahun yang lalu di negara kita, kehadiran diploma universiti tidak banyak memberi kesan kepada keadaan kewangan pemiliknya.

Responden yang bekerja diminta menyatakan jumlah pendapatan mereka, pendapatan daripada pekerjaan utama mereka yang diterima pada bulan sebelumnya (iaitu Mac 2008), termasuk bonus, gaji percutian dan bayaran lain, selepas cukai, dengan ketepatan (+/-) 100 rubel

Dalam kumpulan responden yang bekerja berumur 18 hingga 60 tahun, pendapatan ini purata 9,800 rubel. Pendapatan orang yang mempunyai pendidikan tinggi ternyata kira-kira 1.3 kali lebih tinggi daripada purata untuk kumpulan itu - purata 13,500 rubel, dan mereka yang mempunyai pendidikan tinggi yang tidak lengkap - 1.1 kali - 10,900 rubel. Pendapatan responden dengan pendidikan khusus menengah dan menengah ialah 8,100 dan 9,600 rubel, masing-masing.

Menilai tahap kesejahteraan material mereka, responden yang mempunyai pendidikan tinggi secara signifikan lebih berkemungkinan daripada purata untuk mengklasifikasikan diri mereka sebagai "makmur" - 21.0% (12.0%), agak lebih kerap sebagai "pendapatan purata" - 49.3% ( 46.2%) , kurang kerap dalam kalangan "miskin" dan "sangat miskin" - masing-masing 23.5% dan 3.7% (30.3% dan 9.3%).

Di samping itu, responden yang mempunyai pendidikan tinggi lebih kerap daripada purata kumpulan menyatakan bahawa mereka "umumnya berpuas hati" dengan saiz gaji mereka 54.8% (purata 38.7%) dan kurang kerap bahawa mereka "umumnya tidak berpuas hati" 54.1% (59.6% ).

Oleh itu, boleh dikatakan bahawa di Rusia, mempunyai diploma universiti memberikan peningkatan tertentu dalam pendapatan - menurut penyelidikan kami, secara purata kira-kira 1/3. Perlu diingat bahawa di negara maju "premium untuk pendidikan tinggi" biasanya berkisar antara 50 hingga 100%.

"Mempunyai modal insan" meningkatkan peluang bukan sahaja untuk memperoleh pendapatan yang lebih tinggi, tetapi juga mendapat pekerjaan seperti itu. Adakah mungkin untuk bercakap tentang kesan yang sama berhubung dengan pasaran buruh Rusia?

Seperti berikut dari hasil kajian, tahap pendidikan dan pekerjaan orang Rusia saling berkaitan secara langsung.

Daripada 1060 responden pada usia aktiviti ekonomi terbesar - dari 22 hingga 55 tahun, 791 orang bekerja secara tetap atau sementara, atau purata 74.6% untuk sampel. Termasuk, dalam kalangan mereka yang berpendidikan tinggi, 82.9% bekerja dalam kumpulan ini, pendidikan menengah vokasional - 76.0%, pendidikan menengah - 71.2%.

82.2% lelaki yang dikaji dan 67.6% wanita yang ditinjau dalam umur tertentu bekerja secara tetap atau sementara; termasuk di kalangan mereka yang mempunyai pendidikan tinggi - masing-masing 93.0% dan 76.4%, pengkhususan menengah - 81.9% dan 71.0%, menengah - 81.3% dan 59.4%, pendidikan tinggi tidak lengkap - 67, 4% dan 47.5%.

Oleh itu, hubungan langsung antara pendidikan dan pekerjaan adalah benar terutamanya untuk wanita. Berkemungkinan ramai wanita yang tidak melanjutkan pelajaran selepas tamat sekolah menjaga kerja rumah dan anak-anak. Sukar untuk menyatakan apa punca dan apa kesannya di sini.

Di kalangan responden berumur 18 hingga 60 tahun dengan pendidikan tinggi, terdapat paling sedikit menganggur berdaftar: mereka membentuk hanya 1.8% daripada jumlah mereka, manakala purata bagi sampel ialah 2.7%, di kalangan mereka yang berpendidikan menengah - 3.8 %, khas menengah - 2.7%.

Trend ini adalah tipikal untuk kedua-dua bandar besar dan wilayah. Data kami menunjukkan bahawa semakin kurang lokaliti, semakin rendah tahap pekerjaannya. Tetapi pengangguran dalam kalangan responden yang mempunyai pendidikan tinggi secara universal lebih rendah daripada purata sampel.

Di Moscow dan St. Petersburg, 78.0% responden berumur 18 hingga 60 tahun bekerja, termasuk 79.2% dengan pendidikan tinggi; di bandar dengan 100 - 500 ribu penduduk - 70.6% dan 75.0%, masing-masing; di bandar dengan sehingga 50 ribu penduduk - 63.9% dan 73.7%; di kampung - 54.5% dan 76.2%.

Oleh itu, dalam keadaan Rusia, tahap pendidikan yang lebih tinggi sebenarnya menguatkan kedudukan daya saing pekerja dalam pasaran buruh.

Bergantung pada saiz perusahaan, organisasi prosedur pemilihan modal insan boleh dijalankan oleh pengarah, jabatan sumber manusia, atau ketua unit struktur.

Sekiranya perusahaan tidak mempunyai pakar dalam pemilihan kakitangan yang cekap, maka peraturan berikut untuk mengatur pengambilan pekerja harus diikuti:

1. Pengetahuan tentang keperluan pelanggan, ciri-ciri umum perusahaan, struktur organisasi, budaya.

2. Pengetahuan tentang ciri-ciri dan keperluan untuk jawatan kosong.

Keperluan utama untuk mengatur pemilihan pengambilan ialah mereka yang terlibat dalam prosedur ini mempunyai maklumat yang tepat dan mencukupi tentang ketersediaan kekosongan. Maklumat sedemikian harus mensistematisasikan idea penilai tentang ciri-ciri buruh yang diperlukan untuk perusahaan, serta keperluan untuk pekerja, serta ciri psikologi dan mental mereka.

Walau bagaimanapun, hari ini bahagian maklumat adalah rumit kerana beberapa faktor. Contohnya, hubungan fungsi yang lemah antara bahagian struktur. Dalam amalan asing, jabatan kewangan bertanggungjawab menyediakan maklumat tentang kakitangan yang diupah. Berdasarkan utiliti yang akan dibawa oleh setiap unit yang diupah berhubung dengan kos yang akan dibelanjakan untuknya, termasuk gaji, program latihan, dll.

Dalam amalan domestik, jabatan HR bertanggungjawab untuk pengambilan pekerja, dan jabatan buruh dan upah, yang selalunya bukan sebahagian daripada jabatan HR, menganjurkan operasi penyelesaian.

Itulah sebabnya mana-mana organisasi pengambilan pekerja di perusahaan bermula dengan laporan penuh mengenai kerja yang dijalankan di perusahaan, yang terikat secara langsung dengan jawatan di mana pekerja itu diambil.

Perihalan kerja ialah peringkat yang hampir menduduki tempat paling penting dalam keseluruhan sistem pemilihan kakitangan, yang termasuk menyusun senarai lengkap cadangan pekerjaan, menentukan keuntungan pengambilan pekerja, serta kaedah untuk mengagihkan semula pekerja dalam perusahaan.

Untuk memilih kakitangan untuk perusahaan, tarif bersatu dan direktori kelayakan digunakan. Ia mengandungi perkara utama yang diambil kira semasa memilih kakitangan untuk perusahaan. Buku rujukan ini membantu menentukan penunjuk seperti kadar pengeluaran bagi setiap pekerja dan kadar pengeluaran setiap hari bekerja.

Tahap pemilihan profesional yang sangat penting ialah selepas mencari calon untuk jawatan kosong.

Keseluruhan proses pemilihan adalah berbilang peringkat dan panjang, untuk meningkatkan kecekapan kakitangan terpilih.

Jadi, peringkat pertama ialah temuduga awal. Penilaian berdasarkan kelayakan dan profesion.

Selepas ini, soal selidik dinilai, yang mengandungi maklumat yang paling diperlukan untuk perusahaan. Jabatan HR sedang menyusun senarai isu ini.

Temu bual dengan pemohon juga sangat penting. Ia membolehkan pihak pengurusan berkenalan secara terperinci dengan setiap pemohon, menilai ciri luaran dan psikologi mereka, memahami motif memilih organisasi ini, tempat kerja, dan juga menjelaskan kepada calon untuk jawatan apa yang menantinya selepas pelantikan.

2.3 Meningkatkan gaya dan motivasi pengurusan modal insan

Motivasi sebagai fungsi pengurusan bermaksud proses merangsang pekerja yang bertujuan untuk mencapai matlamat inovatif yang ditetapkan untuk pembangunan organisasi. Motif individu atau kolektif untuk tingkah laku pekerja dalam organisasi berorientasikan inovasi agak kompleks dan tidak terhad kepada kepentingan material sahaja. Penyelesaian motivasi pragmatik yang mudah dalam aktiviti inovasi tidak menghasilkan hasil yang diharapkan. Untuk membangunkan mekanisme yang berkesan untuk merangsang pekerja kreatif, perlu mengambil kira perkembangan teori terkini yang mencerminkan sifat motivasi secara umum dan aktiviti kreatif khususnya. Penyelesaian khusus kepada masalah motivasi dalam pengurusan inovasi bergantung kepada konsep pembinaan yang diterima pakai di perusahaan, corak tingkah laku peserta inovasi dalam proses buruh, bentuk insentif buruh dan beberapa faktor lain.

Untuk melaksanakan fungsi motivasi secara berkesan dalam amalan, ketua organisasi berorientasikan inovasi mesti menguasai teori moden motivasi, dengan mengambil kira tingkah laku manusia dan mekanisme motivasi untuk tindakan tertentu.

Teori motivasi biasanya dibahagikan kepada dua kumpulan:

teori prosedural motivasi - berdasarkan terutamanya pada cara orang berkelakuan, mengambil kira didikan dan kognisi (ini adalah teori jangkaan V. Vroom, teori keadilan dan model motivasi Porter-Lawler).

Teori-teori ini, walaupun berbeza dalam beberapa isu, tidak saling eksklusif.

Walau bagaimanapun, teori motivasi komprehensif yang dipersetujui masih belum wujud. Oleh itu, adalah sangat penting untuk mengkaji pelbagai teori motivasi kerja.

Pembangun teori substantif berminat dengan keperluan manusia dan keutamaannya. Teori yang dicadangkan pada tahun 40-an oleh ahli psikologi Abraham Maslow menyatakan bahawa lima jenis keperluan asas membentuk struktur hierarki yang sebahagian besarnya menentukan tingkah laku manusia.A. Maslow membahagikan keperluan kepada primer (fisiologi, keperluan perlindungan) dan sekunder (keperluan sosial, keperluan penghargaan dan keperluan untuk ekspresi diri dan pembangunan). Menurut teorinya, selagi lapisan keperluan primer tidak dipenuhi, keperluan peringkat menengah tidak akan menjadi aktif.A. Maslow mengenal pasti lima kumpulan keperluan:

1) keperluan fisiologi (lapar, dahaga, tidur, dll.);

2) keperluan untuk keselamatan dan keyakinan pada masa depan (ini adalah pemeliharaan nyawa dan kesihatan, keyakinan pada masa depan, dalam peruntukan pencen, dll.

3) keperluan sosial (kepunyaan pasukan, sokongan dalam pasukan, sikap mesra orang, dll.);

4) keperluan untuk dihormati (ini adalah keperluan untuk merasakan rasa harga diri dan keperluan untuk perusahaan, untuk melihat rasa hormat orang lain, untuk mempunyai status sosial yang tinggi);

5) keperluan untuk ekspresi diri (ini adalah keinginan untuk menemui kebolehan dan peningkatan diri, untuk kreativiti dan pembangunan). Keputusan kebanyakan kajian menunjukkan bahawa idea Maslow bukanlah jawapan muktamad kepada semua persoalan berkenaan motivasi kerja. Namun teori ini memberi sumbangan besar kepada sains, memberikan pengurus pemahaman tentang pelbagai keperluan orang dalam persekitaran kerja.

Konsep motivasi yang dibangunkan oleh ahli psikologi domestik L.S. adalah menarik. Vygotsky, A.N. Leontyev, B.F. Kaedah Lomov tidak digunakan secara meluas dalam amalan pengurusan.

Menurut penyelidikan oleh sekolah L.S. Vygotsky, keperluan dan mekanisme untuk memuaskan mereka berfungsi secara selari, oleh itu, memenuhi keperluan satu tahap menggunakan cara yang lain adalah mustahil. Ini adalah salah satu kesimpulan penting yang menentukan keperluan untuk lebih perhatian kepada rangsangan bukan material buruh untuk memenuhi dan membangunkan keperluan manusia sekunder dan, akibatnya, meningkatkan kepuasan kerja.

D. McClelland menambah skim A. Maslow dengan memperkenalkan konsep keperluan untuk kuasa, kejayaan dan penglibatan. Justeru, teori ini menekankan keperluan di peringkat yang lebih tinggi.

Herzberg menyebut faktor yang menyebabkan kepuasan motivasi dan faktor ketidakpuasan faktor kebersihan. Secara keseluruhannya, faktor motivator dan kebersihan menjadi asas kepada teori motivasi dua faktor Herzberg.

Alderfer mengenal pasti tiga kumpulan keperluan asas: kewujudan, sambungan dan pertumbuhan.

Kewujudan memerlukan kebimbangan kelangsungan hidup (kesejahteraan fisiologi). Keperluan sambungan menekankan kepentingan interpersonal, hubungan sosial. Keperluan pertumbuhan berkaitan dengan keinginan dalaman pembangunan manusia. Dalam kerangka teori proses, cara seseorang mengagihkan usaha untuk mencapai matlamat tertentu dan cara dia memilih jenis tingkah laku tertentu dianalisis. Teori proses tidak mempertikaikan kewujudan keperluan, tetapi percaya bahawa tingkah laku orang ditentukan bukan sahaja oleh mereka, tetapi juga oleh persepsi dan jangkaan yang berkaitan dengan situasi tertentu, dan kemungkinan akibat dari jenis tingkah laku yang dipilih oleh seseorang. Teori-teori prosedural motivasi yang paling terkenal ialah: teori jangkaan; teori keadilan; Model Porter-Lawler. Idea utama teori jangkaan Victor Vroom adalah seperti berikut: seseorang berharap bahawa jenis tingkah laku yang dia pilih akan membawa kepada kepuasan apa yang dia inginkan. Jangkaan ialah penilaian seseorang terhadap kemungkinan sesuatu kejadian. Motivasi ( M) bergantung pada jangkaan seseorang dan boleh diwakili oleh formula dalam bentuk produk tiga jangkaan - jangkaan bahawa usaha akan memberikan hasil yang diinginkan ( Atau), jangkaan bahawa hasilnya akan membawa kepada penerimaan ganjaran yang dijanjikan (R), serta nilai jangkaan ganjaran ( Ots):

M = Atau Ov Ots

Oleh itu, motivasi yang paling berkesan dicapai apabila orang percaya bahawa usaha mereka pasti akan membolehkan mereka mencapai matlamat dan membawa kepada ganjaran.

Teori ekuiti adalah berdasarkan fakta bahawa orang secara subjektif menentukan nisbah ganjaran yang diterima kepada usaha yang dibelanjakan, dan kemudian mengaitkannya dengan ganjaran orang lain yang melaksanakan tugas. kerja yang serupa. Teori ini boleh dinyatakan dengan formula:

M = (Matahari / Kami) / (Vd/Ud)

di mana Matahari, Vd - imbuhan untuk diri sendiri dan orang lain dengan sewajarnya;

Kami, Ud - usaha sendiri dan usaha orang lain, masing-masing.

Ganjaran yang tidak adil membawa kepada tekanan psikologi. Jika seseorang menganggap kerjanya kurang nilai, dia akan mengurangkan usaha yang dibelanjakan. Memandangkan persepsi k dan penilaian kesaksamaan adalah subjektif, secara praktikal pengurus mesti memberitahu dan menjelaskan mengapa terdapat perbezaan dalam imbuhan.

Berdasarkan teori motivasi yang sedia ada, adalah mungkin untuk memperoleh beberapa prinsipnya untuk membimbing mereka dalam proses mengurus syarikat berorientasikan inovasi.

Salah satu prinsip terpenting dalam organisasi yang inovatif ialah penetapan matlamat dan objektif yang jelas. Ini adalah syarat pertama untuk motivasi berkesan, kerana pengetahuan pekerja tentang matlamat mereka dan matlamat organisasi menyatukan usaha mereka untuk mencipta inovasi ke dalam satu proses. Tidak kira betapa berkesannya bentuk motivasi, ia tidak akan membuahkan hasil yang diharapkan jika seseorang tidak tahu apa keputusan yang mesti dicapainya dan apakah tugas yang mesti diselesaikannya.

Oleh itu, adalah perlu untuk menetapkan matlamat khusus, jelas dan realistik (boleh dilaksanakan) untuk pekerja anda. Pekerja mesti memahami dengan jelas dan memahami apa yang diharapkan daripadanya. Adalah dinasihatkan bahawa orang bawahan sendiri mengambil bahagian dalam menetapkan matlamat, maka mereka akan lebih memahami keperluan dan kebolehlaksanaan kerja yang dilakukan.

Dalam semua organisasi, prinsip menghubungkan matlamat dan ganjaran serta menentukan kriteria penilaian adalah penting. Pekerja perlu mengetahui ganjaran yang akan mereka terima untuk hasil prestasi tertentu.

Orang dalam profesion kreatif amat sensitif terhadap insentif moral. Oleh itu, prinsip penting motivasi untuk inovasi ialah ketelusan dan maklum balas. Pengumuman hasil kerja dengan sendirinya merupakan faktor pendorong. Menyampaikan prestasi setiap pekerja boleh merangsang prestasi kerja dengan mewujudkan semangat berdaya saing.

Menyampaikan hasil kerja seluruh pasukan (dengan syarat terdapat iklim yang sihat dalam pasukan) mewujudkan rasa pemilikan dan tanggungjawab di kalangan pekerja. Menyampaikan ganjaran berasaskan prestasi dan menerangkan perbezaan objektif dalam jumlahnya membantu mengelakkan perasaan dendam dan ketidakadilan di kalangan sesetengah pekerja.

Ia juga perlu diperhatikan kepentingan prinsip mewujudkan keadaan yang sesuai untuk kerja kreatif yang berkesan.

Pada masa ini, banyak perhatian diberikan kepada insentif material, dan ini bukan kebetulan, kerana wang dan barangan material memastikan kewujudan orang. Dalam perniagaan, wang adalah simbol kejayaan. Walau bagaimanapun, peranan insentif moral, terutamanya dalam inovasi, tidak boleh dipandang remeh. Mungkin prinsip utama, terutamanya untuk pakar dan pekerja teknikal organisasi berorientasikan inovasi, adalah perpaduan kaedah rangsangan moral dan material. Selalunya, pengiktirafan terhadap merit pekerja, kepercayaan dalam tugas yang bertanggungjawab, atau pujian mudah boleh membawa hasil yang lebih besar daripada bonus. Oleh itu, adalah penting untuk menggabungkan rangsangan moral dan material, untuk melengkapi satu dengan yang lain.

Watak persepsi, kebolehan, sistem nilai dan ciri-ciri lain orang tertentu tentukan faktor motivasi yang boleh memberi impak yang paling besar kepada personaliti kreatif, oleh itu, apabila membentuk mekanisme motivasi dalam organisasi berorientasikan inovasi, prinsip mengambil kira kualiti peribadi pekerja adalah penting.

Oleh kerana sifat khusus kerja kreatif, yang tidak selalu menghasilkan hasil yang ketara yang tertangguh dalam masa berhubung dengan usaha yang dibelanjakan, adalah sangat penting untuk mematuhi prinsip menggunakan insentif yang kebanyakannya positif. Keutamaan denda, aduan daripada pihak atasan dan insentif negatif lain boleh menyebabkan suasana tegang dalam pasukan, ketakutan pekerja untuk bertanggungjawab ke atas sebarang keputusan atau tindakan, penyembunyian maklumat, dan kadangkala kehilangan pekerja yang berharga, yang tidak boleh diterima dalam sebuah organisasi yang inovatif. .

Sememangnya, dalam amalan, dasar motivasi perusahaan berorientasikan inovasi harus dibentuk berdasarkan penyepaduan semua cara yang mungkin untuk memberi imbuhan kepada pekerja, serta gabungan bentuk insentif individu dan kolektif. Sistem 2 motivasi di perusahaan berorientasikan inovasi, sebagai peraturan, mempunyai struktur hierarki yang sepadan dengan struktur organisasinya. Diagihkan merentasi peringkat hierarki, tugas dan kuasa disediakan pada setiap peringkat pengurusan dengan mekanisme motivasi mereka sendiri, mewujudkan rangkaian insentif individu dan kolektif yang saling berkaitan. Insentif kolektif dalam sistem motivasi biasanya tertumpu kepada matlamat ekonomi yang berkaitan dengan aktiviti inovasi dan dinyatakan. kriteria ekonomi menilai prestasi jabatan dan perusahaan berorientasikan inovasi secara keseluruhan. Antara petunjuk penilaian utama bagi bentuk insentif kolektif ialah penunjuk volum dan kuantiti kerja yang dilakukan, ciri kualitatif tahap pembangunan saintifik dan teknikal, hasil kewangan aktiviti inovasi dan penilaian potensi saintifik dan teknikal pasukan.

Motivasi, saiz dan bentuk imbuhan berkaitan secara langsung dengan penilaian pekerja terhadap keputusannya. Pengurus HR, seperti eksekutif, sentiasa berurusan dengan dua jenis penilaian yang bergantung kepada imbuhan: dalaman dan luaran. Penilaian dalaman datang daripada subjek itu sendiri sebagai harga dirinya. Dalam kes ini, imbuhan disediakan oleh kerja itu sendiri, kandungan, syarat pelaksanaan, dan peranan individu subjek dalam kerja kolektif.

Penilaian dalaman dan imbuhan berkaitan pekerja dalam sektor inovasi sebahagian besarnya bergantung kepada usaha pengurus untuk mewujudkan keadaan operasi yang sesuai, imej organisasi, dan bentuk pembahagian kerja semasa melaksanakan inovasi. Penilaian luaran dalam inovasi dijalankan oleh pengurus, imbuhan untuk mereka ditunjukkan untuk pekerja dalam bentuk gaji, pembayaran bonus tambahan dan perkhidmatan sosial dari perusahaan berorientasikan inovasi, kenaikan pangkat dan pelbagai perbezaan dan insentif. Apabila membina sistem motivasi, adalah penting untuk memastikan pematuhan terhadap penilaian dan ganjaran luaran dan dalaman sebagai syarat untuk kerja pekerja yang harmoni dan produktif.

Motivasi dalam perusahaan berorientasikan inovasi adalah proses yang sentiasa berulang yang mengandungi tiga peringkat utama: pemilihan dan pencirian objek motivasi, pembinaan pilihan motivasi alternatif dan membuat keputusan motivasi,

Ciri-ciri objek motivasi harus mendedahkan aspek penting mekanisme motivasi yang berkaitan dengan menentukan sistem nilai untuknya. Dalam kes ini, adalah perlu untuk menyerlahkan dua aspek aktiviti: individu, motif peribadi kerja pekerja dan keadaan kerja yang disediakan oleh perusahaan semasa menjalankan inovasi. Aspek buruh harus mencerminkan sifat tugas yang diberikan, subordinasi pekerja, mod dan keadaan spatial kerja. Jika percanggahan dikenal pasti dalam aspek buruh dan peribadi aktiviti pekerja, langkah perlu diambil untuk menggabungkannya. Jika tidak, tidak mungkin mewujudkan mekanisme motivasi yang harmoni pada masa hadapan.

Pembentukan alternatif kepada motivasi buruh melibatkan pengenalpastian penyelesaian alternatif untuk tiga elemen: konsep umum motivasi (substantif, prosedur atau campuran), komposisi kriteria penilaian luaran dan dalaman hasil aktiviti dan kaedah objek. imbuhannya. Bagi setiap elemen, pihak pengurusan boleh menggariskan beberapa penyelesaian yang mungkin selaras dengan spesifik objek motivasi yang dikenal pasti. Set keputusan tertentu mengenai unsur-unsur motivasi mewujudkan matriks keputusan yang boleh diterima.

Penilaian terhadap pilihan yang dirancang hanya boleh dilakukan berdasarkan ujian eksperimen dalam perjalanan aktiviti inovasi. Penilaian kuantitatif keberkesanan sistem motivasi yang diterima pakai dalam struktur inovatif ditunjukkan dalam penunjuk akhir kualitatif dan kuantitatif bagi perusahaan berorientasikan inovasi dan peningkatan potensi saintifik dan teknikalnya.

Analisis dan sintesis bahan daripada penerbitan penyelidik dalam dan luar negara menunjukkan perkembangan isu motivasi yang tidak mencukupi berhubung dengan perusahaan berorientasikan inovasi. Sudah tentu, perlu diperhatikan bahawa masalah motivasi kerja diwakili secara meluas dalam penerbitan saintifik, tetapi spesifik proses inovasi tidak diambil kira dengan secukupnya di dalamnya.

Kesimpulan

Berdasarkan bahan yang dikaji, pengalaman pengurusan kakitangan diperolehi perkembangan sejarah dan dalam membandingkan teknologi Rusia dengan teknologi Barat, kesimpulan berikut boleh dibuat:

Nilai modal insan ialah jumlah semua pendapatan yang dijangkakan daripada buruh yang dikurangkan kepada masa tertentu, melalui pendiskaunan. Pada masa yang sama, terdapat banyak klasifikasi dan definisi modal insan, mengikut pemahaman teori dan kepentingan empirikal.

Untuk bertahan dalam persekitaran hari ini, sesebuah organisasi mesti menyesuaikan diri dan sentiasa menyesuaikan diri dengan persekitarannya yang berubah-ubah. Kerja mesti diatur sedemikian rupa untuk menjejaki perubahan berterusan di dunia luar.

Proses menyesuaikan pengalaman mengurus sistem kakitangan firma, perusahaan, syarikat asing, dll. kepada keadaan Rusia kita kini berlaku agak berterusan. Oleh itu, proses ini tidak boleh dihadkan kepada mana-mana tempoh masa, kerana ia dijana oleh hubungan pasaran dan kesan pasaran terhadap sistem pengurusan kakitangan dan pasaran buruh secara keseluruhan.

Organisasi proses pemilihan modal insan mesti memenuhi matlamat sepenuhnya, serta mematuhi undang-undang buruh sedia ada, mengambil kira tarikh akhir dan parameter, dan juga mengambil kira belanjawan dan tanggungjawab semasa mengambil pekerja.

HRA ialah proses mengenal pasti, mengukur dan menyediakan maklumat tentang sumber manusia kepada pembuat keputusan dalam sesebuah organisasi.

Pembangun teori substantif berminat dengan keperluan manusia dan keutamaannya. Teori yang dicadangkan pada tahun 1940-an oleh ahli psikologi Abraham Maslow menyatakan bahawa lima jenis keperluan asas membentuk struktur hierarki yang sebahagian besarnya menentukan tingkah laku manusia.

Analisis dan sintesis bahan daripada penerbitan penyelidik dalam dan luar negara menunjukkan perkembangan isu motivasi yang tidak mencukupi berhubung dengan perusahaan berorientasikan inovasi.

1. Bazarov T. Pengurusan kakitangan. M.: Moscow. - 1999.

2. Barker A. Bagaimana untuk menguruskan orang dengan lebih baik. / Alan Barker. - Per. daripada bahasa Inggeris V. Kashnikova. - M.: AKHBAR ADIL, 2008.

3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Pengurusan: Buku teks. - ed ke-3. - M.: Gardariki, 2000.

4. Volgina O.N. Motivasi buruh kakitangan organisasi kewangan dan kredit. / Ed. d.e. n. prof. Yu.T. Odegova. - M.: Rumah penerbitan "Peperiksaan", 2002.

5. Grachev M.V. Tembakan super. Pengurusan kakitangan dalam sebuah syarikat antarabangsa. M., Delo., 1993

6. Dobrynin A.I., Dyatlov S.A., Tsyrenova. E.D. Modal insan dalam ekonomi transitif: pembentukan, penilaian, kecekapan penggunaan. SPb.: Sains. - 1999.

7. Ilyinsky I.V. Pelaburan pada masa hadapan: pendidikan dalam pembiakan inovatif. SPb.: Rumah penerbitan. SPbUEF. 1996.

8. Kibanov A.Ya., Durakova I.B. Pengurusan kakitangan: Buku teks. - M.: Kewangan dan Perangkaan, 2005.

9. Krasovsky Yu.D. Tingkah laku organisasi: Proc. manual untuk universiti. - ed. ke-2, disemak. dan tambahan - M.: UNITY-DANA, 2004.

10. Lyskov A.F. Modal insan: konsep dan hubungan dengan kategori lain. / Pengurusan di Rusia dan di luar negara / No. 6, 2008.

11. Marenkov N.L., Alimarina E.A. Pengurusan Sumber Manusia. Siri "Pendidikan Tinggi". - M. - Institut Ekonomi Moscow. Rostov - on Don: Phoenix Publishing House, - 2004

12. Maslov E. Pengurusan kakitangan perusahaan. M.: INFRA-M. - 1999. - H.64

13. Maslow A. Maslow mengenai pengurusan / Transl. dari bahasa Inggeris - St. Petersburg: Peter, 2003

14. Psikologi pengurusan: Buku teks untuk universiti / Disunting oleh G.S. Nikiforova. - ed ke-2. Tambah. dan diproses - St. Petersburg: Peter, 2004.

15. Pronnikov V.A., Ladanov I.D. Pengurusan kakitangan di Jepun. esei. M.: Nauka, 1989

16. Stroganov R. Ciri-ciri pengumpulan modal insan dalam Rusia moden. // Pengurusan Kakitangan. - No. 5. - 2008.

17. Utkin E.A. Pengurusan motivasi. - M.: Persatuan Pengarang dan Penerbit "GANDEM". Rumah Penerbitan EKSMO, 1999.

18. Fedoseev V.N., Kapustin S.N. Pengurusan kakitangan sesebuah organisasi: Buku Teks / V.N. Fedoseev, S.N. Kapustin. - M.: Rumah penerbitan "Peperiksaan", 2004.

19. Fitzenz Jak. Pulangan pelaburan dalam kakitangan: mengukur nilai ekonomi kakitangan / Terj. dari bahasa Inggeris M.: Vershina, 2006.

20. Tsypkin Yu.A. Pengurusan kakitangan: buku teks. Manual untuk universiti. - M.: UNITY-DANA, 2001.

21. Sharkova A. Modal insan sebagai faktor pertumbuhan ekonomi. M.: Sains. - 2003.

22. Graham H. Pengurusan Sumber Manusia. - Amerika Syarikat, 1996

Aplikasi

Lampiran 1. Struktur pasaran buruh di Rusia

Lampiran 2. Tahap kecekapan

Nama peringkat	Ciri tahap
Keempat	Tahap kepimpinan (menambah tahap asas dan kukuh) - pengurus menetapkan piawaian untuk pasukan apabila bukan sahaja dia, tetapi juga orang lain mula menunjukkan kecekapan ini; pengurus membantu orang lain menunjukkan kemahiran yang diperlukan.
Ketiga	Tahap kuat (menambah tahap asas) - kecekapan boleh ditunjukkan dalam proses kerja dan apabila menyelesaikan masalah yang kompleks.
Kedua	Tahap asas - kecekapan dibangunkan secara normal; Pengurus mempamerkan kualiti yang diperlukan untuk pekerjaan itu.
Pertama	Tahap pemahaman - pengurus memahami keperluan untuk kecekapan ini, dia cuba menunjukkannya, tetapi ini tidak selalu berfungsi.

Lampiran 3. Trend dalam dinamik purata gaji responden bergantung kepada umur dan pendidikan mereka

Lampiran 4. Trend dalam dinamik pekerjaan responden bergantung kepada umur dan pendidikan mereka

istilah " modal insan" pertama kali muncul dalam karya Theodor Schultz ( Theodore Schultz) seorang ahli ekonomi yang berminat dengan keadaan negara yang kurang maju. Schultz menyatakan bahawa meningkatkan kesejahteraan rakyat miskin tidak bergantung kepada tanah, teknologi, atau usaha mereka, tetapi lebih kepada pengetahuan.

Dari segi perniagaan, modal insan boleh digambarkan sebagai gabungan faktor-faktor berikut.

Kualiti yang dibawa oleh seseorang kepada kerjanya: kecerdasan, tenaga, positif, kebolehpercayaan, dedikasi.

Keupayaan seseorang untuk belajar: bakat, imaginasi, personaliti kreatif, kepintaran ("bagaimana melakukan sesuatu").

Motivasi manusia untuk berkongsi maklumat dan pengetahuan: semangat berpasukan dan orientasi matlamat.

Dalam pengurusan, komponen manusia adalah yang paling membebankan daripada semua aset. Kepelbagaian yang hampir tanpa had dan ketidakpastian orang menjadikan mereka amat sukar untuk dinilai, jauh lebih sukar daripada mana-mana pemasangan elektromekanikal yang disertakan dengan spesifikasi praktikal yang ditetapkan.

I.V. Ilyinsky mengenal pasti komponen berikut dalam modal insan: kos pendidikan seseorang, modal kesihatannya dan tahap budaya.

Modal kesihatan ialah kos organisasi yang diperlukan untuk mengekalkan seseorang dalam bentuk fizikal tertentu untuk meningkatkan prestasinya melalui peningkatan kesihatannya. Modal kesihatan adalah komponen terpenting dalam jumlah modal seseorang. Pelaburan dalam kesihatan manusia juga membayangkan perlindungan fungsi pentingnya, keselamatan, pembangunan cara untuk mengurangkan morbiditi dan kematiannya, serta lanjutan umur bekerjanya.

Struktur pengurusan kakitangan di firma industri besar dibentuk di bawah pengaruh pelbagai faktor. Di satu pihak, ini adalah keperluan yang dikemukakan oleh skala pertumbuhan pengeluaran dan peningkatan kerumitan produknya. Sebaliknya, ia mempunyai kesan ciri-ciri sejarah pembentukan firma tertentu. Ini secara langsung dipengaruhi oleh dominasi dalam beberapa kes jenis syarikat yang ditubuhkan secara tradisional; perbezaan dalam perundangan yang mengawal selia aktiviti ekonomi firma, dsb. Walaupun setiap faktor ini mempunyai kepentingan tersendiri, gabungannyalah yang menentukan ciri struktur pengurusan kakitangan, kedua-dua syarikat tertentu dan syarikat di negara individu. Oleh itu, walaupun terdapat banyak ciri biasa yang wujud dalam struktur pengurusan firma besar, adalah penting untuk mengambil kira dan mengkaji ciri khusus yang telah dibangunkan dalam keadaan tertentu. Setakat yang paling besar, ciri-ciri ini ditentukan oleh keadaan sejarah pembentukan dan pembangunan mereka dan menanggung kesan jenis perusahaan yang muncul pada peringkat tertentu pembangunan syarikat.

Keperluan untuk pengurusan strategik dalam keadaan Rusia dijelaskan oleh sebab-sebab berikut. Pertama, sejak sepuluh tahun yang lalu persekitaran di mana perusahaan domestik beroperasi telah berubah secara radikal. Keadaan ekonomi yang tidak stabil bagi banyak organisasi adalah disebabkan oleh kekurangan pengetahuan ekonomi yang mendalam, kemahiran pengurusan dan pengalaman bekerja dalam persekitaran yang kompetitif di kalangan kebanyakan pengurus, dan keperluan untuk menyesuaikan organisasi dengan keadaan persekitaran yang sentiasa berubah.

Kedua, pemergian daripada perancangan terpusat aktiviti organisasi, penswastaan ​​dan keseluruhan proses transformasi ekonomi di Rusia memerlukan pengurus untuk dapat meramalkan, merumuskan strategi mereka, menentukan kekuatan dan kelebihan daya saing mereka, mencegah ancaman dan bahaya strategik, i.e. menggunakan semua alat pengurusan strategik.

Ketiga, penerapan idea dan prinsip pengurusan strategik dan perubahan dalam sistem pengurusan adalah relevan bukan sahaja untuk syarikat besar yang dikaitkan dengan kemunculan pengurusan strategik, tetapi juga untuk perusahaan bersaiz sederhana dan juga bersaiz kecil. Ini dijelaskan oleh fakta bahawa pengetahuan tentang strategi pembangunan seseorang, keupayaan untuk bertindak balas terhadap situasi yang berubah, melaksanakan dasar yang dibangunkan secara aktif, dan mewujudkan satu pasukan orang yang berfikiran sama adalah penting untuk kedai, kafe, dobi, dan untuk loji pembinaan gerabak.

Ilyinsky I.V. Pelaburan pada masa hadapan: pendidikan dalam pembiakan inovatif. SPb.: Rumah penerbitan. SPbUEF. 1996. Hlm 30.

Lyskov A.F. Modal insan: konsep dan hubungan dengan kategori lain. / Pengurusan di Rusia dan di luar negara / No. 6, 2008.

Maslow A. Maslow mengenai pengurusan / Trans. dari bahasa Inggeris - St. Petersburg: Peter, 2003

Utkin E.A. Pengurusan motivasi. - M.: Persatuan Pengarang dan Penerbit “GANDEM”. Rumah Penerbitan EKSMO, 1999.

Barker A. Bagaimana untuk mengurus orang dengan lebih baik. / Alan Barker. - Per. dari bahasa Inggeris V. Kashnikova. - M.: AKHBAR ADIL, 2008.

Tsypkin Yu.A. Pengurusan kakitangan: buku teks. Manual untuk universiti. - M.: UNITY-DANA, 2001.

KAEDAH PENGURUSAN MODAL INSAN

Noskova Kristina Albertovna
Universiti Negeri Vladimir dinamakan sempena A. G. dan N. G. Stoletov
pelajar siswazah

anotasi
Nilai mana-mana perusahaan ialah pengalaman, kemahiran, pengetahuan, dan aktiviti inovatif pekerjanya. Kejayaan ekonomi mana-mana syarikat bergantung kepada keupayaannya untuk memahami bagaimana modal insan mempengaruhi produktiviti. Daya saing syarikat bergantung pada strategi dan amalan mereka untuk menarik, mengupah, mengurus, membangun dan mengekalkan bakat berprestasi tinggi. Kaedah pengurusan modal insan ialah alat untuk mencapai matlamat perniagaan sesebuah perusahaan.

KAEDAH PENGURUSAN MODAL INSAN

Noskova Christina Albertovna
Universiti Negeri Vladimir dinamakan sempena Alexander dan Nikolay Stoletovs
pelajar siswazah

Abstrak
Nilai mana-mana syarikat adalah pengalaman, kemahiran, pengetahuan, pekerja inovasi. Kejayaan ekonomi sesebuah syarikat bergantung kepada keupayaannya untuk memahami bagaimana modal insan mempengaruhi prestasi. Daya saing syarikat bergantung kepada strategi dan kaedah pengambilan, pengambilan, pengurusan, pembangunan dan pengekalan bakat yang paling berkesan. Kaedah pengurusan modal insan adalah alat untuk mencapai matlamat perniagaan syarikat.

pengenalan

Dalam ekonomi berintensif pengetahuan dan pengetahuan global, pengurusan modal insan (kemahiran, bakat, pengetahuan pekerja organisasi) mungkin merupakan satu-satunya sumber kelebihan daya saing yang mampan untuk organisasi. Organisasi berusaha untuk menjadi lebih fleksibel untuk bertindak balas terhadap perubahan pasaran.
Tujuan ekonomi global adalah untuk membangun dan menghasilkan produk atau perkhidmatan dengan cepat dan murah. Sesuatu produk dan perkhidmatan boleh ditiru atau disalin dengan cepat dan murah, tetapi inovasi dan pengetahuan sukar untuk ditiru dan lebih sukar diperoleh sebagai aset. Konsep pengurusan aset modal insan mendapat maknanya daripada pemahaman bahawa "modal insan" tenaga kerja digunakan sebagai cara atau cara pengeluaran.
Pengurusan modal insan bergabung teknologi moden dengan metodologi lanjutan untuk pembentukan, pengurusan dan pembangunan modal insan untuk mencapai dan mengekalkan kelebihan daya saing. “Pengurusan modal insan” merujuk kepada perkhidmatan HR, pemilihan kakitangan, penilaian modal insan, audit perkhidmatan, pengurusan bakat, pengurusan kakitangan, penyumberan luar, perisian penyelesaian pengurusan modal insan. “Pengurusan modal insan” merujuk kepada amalan, proses dan sistem yang digunakan untuk mengurus dan membangunkan kakitangan organisasi (“aset”). Dalam pengurusan, komponen manusia adalah yang paling membebankan daripada semua aset di satu pihak, dan di sisi lain, orang adalah satu-satunya elemen yang mempunyai keupayaan untuk menghasilkan nilai produk. Produktiviti modal insan sesebuah organisasi tidak selalu dapat diramal dan berada di bawah kawalan majikan. Amalan pengurusan modal insan adalah berdasarkan kepercayaan bahawa tenaga kerja adalah sebahagian daripada modal syarikat, sama seperti aset lain seperti tanah, bangunan dan peralatan. Pengurusan modal insan yang berjaya biasanya bermula dengan proses mencari dan mengambil tenaga kerja.
Konsep pengurusan modal insan berbeza daripada konsep tradisional pengurusan kakitangan kerana pengurusan kakitangan merujuk kepada pengambilan, gaji, faedah, dan lain-lain. aspek asas perhubungan buruh. Dalam organisasi yang membangun secara dinamik, mereka menyedari keperluan untuk mengubah fungsi tradisional pengurusan kakitangan dan sumber manusia dan mewujudkan persekitaran untuk mengurus modal insan organisasi, yang akan menggunakan tenaga kerja dan modal insan sebagai alat untuk persaingan. Organisasi dinamik memaksimumkan pelaburan mereka dalam modal insan, melihat tenaga kerja sebagai aset, dan memerlukan individu untuk proaktif dan mempunyai kepintaran perniagaan yang kukuh. Dalam organisasi sedemikian, meningkatkan kecekapan pengurusan modal insan bukan sahaja merangsang pembangunan pasaran dan meningkatkan proses pengeluaran, tetapi juga membolehkan mereka terus mengatasi prestasi pesaing. Organisasi yang mencari kelebihan daya saing bergerak melangkaui zon selesa mereka dan mengembangkan kehadiran mereka ke kawasan, pasaran dan industri baharu. Kaedah pengurusan modal insan yang boleh diterima oleh organisasi kecil tidak menangani tugas syarikat yang berkembang secara dinamik.
Dari sudut pandangan teori, konsep pengurusan modal insan menganggap pekerja sebagai "aset manusia" dalam erti kata yang luas dalam rangka kerja strategik matlamat keseluruhan organisasi. Konsep pengurusan modal insan membangunkan kebolehan individu pekerja, mengenal pasti kekuatannya dan pihak yang lemah dengan matlamat untuk membantu pekerja membuat sumbangan yang lebih besar kepada kejayaan organisasi. Pengalaman pekerja yang terkumpul dari semasa ke semasa meningkatkan kumpulan modal insan organisasi. Sumber manusia, seperti sumber lain, tidak terbatas. Terdapat persaingan antara peserta perniagaan untuk pekerja yang bijak dan berkebolehan.

Prinsip Pengurusan Modal Insan

Prinsip pengurusan modal insan adalah berkaitan dengan inovasi.
Membina modal insan yang kukuh memerlukan syarikat mempunyai strategi fakta, langkah dan proses untuk memanfaatkan pekerjanya dengan lebih baik.
Penggunaan penyelesaian teknologi baharu adalah pemangkin kepada kemunculan pendekatan dan kaedah baharu pengurusan modal insan.
Model perniagaan perusahaan dan strategi modal insan mesti bertepatan.
Modal insan mesti dilihat sebagai nilai aset, bukan perbelanjaan yang perlu dioptimumkan.

Kaedah dan teknologi pengurusan modal insan

Mengukur dan mengurus modal insan menjadi satu seni, sebahagian daripada sains. Pengurusan modal insan terdiri daripada pasukan yang memberi tumpuan kepada menarik, membangun, mengekalkan dan mengurus orang.
Kaedah pengurusan modal insan dalam persekitaran korporat termasuk:
- pengurusan mengikut matlamat,
- menggalakkan pembangunan peribadi setiap pekerja untuk meningkatkan kerja berpasukan,
- menggabungkan matlamat setiap pekerja individu dengan matlamat organisasi.
Kaedah dan teknologi utama pengurusan modal insan terdiri daripada:
- isu konseptual pengurusan kakitangan;
- pengurusan bakat, bakat adalah satu-satunya kelebihan yang mampan dalam ekonomi pengetahuan global, dalam strategi dan amalan pengurusan bakat yang komprehensif;
- motivasi dan penilaian kakitangan;
- aspek undang-undang hubungan buruh;
- latihan, pembangunan kakitangan;
- pemilihan, pengambilan pekerja, penyesuaian kakitangan;
- Strategi HR.

Ciri-ciri Utama Penyelesaian Pengurusan Modal Insan

Penyelesaian pengurusan modal insan berasaskan awan menyediakan aplikasi teknologi IT yang kaya dengan ciri yang membantu organisasi mengurus perhubungan buruh dan sumber manusia.
Fungsi utama pengurusan modal insan termasuk:
a) pengurusan tenaga kerja global
Banyak organisasi mengembangkan aktiviti mereka di seluruh dunia. Pembangunan tenaga kerja dipengaruhi oleh halangan budaya, persekitaran budaya, pelbagai keperluan peraturan dan faktor lain. Dengan sistem pengurusan modal insan, syarikat global boleh menyelaraskan aktiviti pekerja dengan lebih berkesan merentas berbilang lokasi, merentas berbilang benua, dalam masa nyata.
b) pengambilan pekerja
Mencari calon yang tepat untuk setiap jawatan terbuka adalah penting untuk kejayaan mana-mana perniagaan. Penyelesaian pengurusan modal insan membantu syarikat menyemak resume dengan lebih teliti dan menilai calon, menambah baik cara mereka mencipta dan mengekalkan huraian kerja serta memilih calon dengan kemahiran dan pengalaman yang betul dengan lebih baik. Kemahiran utama yang perlu dimiliki oleh pakar yang berjaya adalah kebolehan untuk berubah dengan cepat dan bekerja dengan berkesan dalam persekitaran perubahan yang berterusan.
c) latihan dan pendidikan
Aplikasi IT pengurusan modal insan membantu syarikat mempercepatkan proses penglibatan dan latihan pekerja baharu melalui pelbagai bahan latihan yang terdapat di Internet. Bahan latihan juga boleh digunakan untuk mengembangkan kemahiran pekerja sedia ada, atau membantu pekerja memperoleh pengetahuan.
Meningkatkan pendidikan pekerja boleh:
- jangka pendek (latihan, kelas induk, kedai kerja);
- jangka sederhana (kursus, termasuk kursus bahasa);
- jangka panjang (tambahan, MBA);
- jauh (e-pembelajaran).
Melalui latihan dan pendidikan, kemajuan dalam mengubah kesan program latihan terhadap produktiviti buruh dipantau.
d) gaji
Automasi banyak penyelesaian pengurusan modal insan dikaitkan dengan fungsi penggajian, termasuk pengiraan gaji setiap jam, cuti sakit, percutian dan penggunaan masa rasmi.
e) perakaunan masa perkhidmatan
f) pengurusan prestasi
g) pengurusan bonus dan ganjaran

Faedah Pengurusan Modal Insan

Salah satu kelebihan terbesar pengurusan modal insan ialah virtualisasi kawasan ini. Dengan peningkatan teknologi maklumat, syarikat telah menemui kaedah yang lebih maju untuk mengurus tenaga kerja mereka. Penyelesaian inovatif untuk pengurusan modal insan terdiri daripada memperkenalkan perkhidmatan pengurusan modal insan ke dalam struktur perisian awan. Asas teori pengurusan modal insan berasaskan awan ialah pekerja organisasi adalah individu yang mempunyai keperluan dan matlamat yang berbeza, dan oleh itu tidak boleh dianggap sebagai aset perniagaan biasa seperti peralatan atau kemudahan. Masalah utama peningkatan produktiviti buruh di pihak pekerja ialah kekurangan pengetahuan, latihan yang tidak mencukupi, dan kegagalan dalam proses mengurus modal insan pekerja.
Penyelesaian pengurusan modal insan berasaskan awan menyediakan faedah utama untuk syarikat dengan menyediakan alat dan teknologi yang diperlukan untuk meningkatkan kecekapan pengurusan buruh dan mewujudkan pekerja yang bermotivasi dan setia. Menggunakan amalan terbaik (perkhidmatan awan) pada amalan pengurusan modal insan akan membawa kepada prestasi organisasi yang lebih baik. Amalan pengurusan modal insan terbaik termasuk menyediakan jaminan pekerjaan, pengambilan terpilih, peningkatan kemahiran, latihan komprehensif, perkongsian maklumat, pasukan pengurusan diri, gaji yang lebih tinggi berdasarkan prestasi organisasi, dan akhirnya memberikan faedah kepada organisasi.
Kaedah pengurusan modal insan dalam memilih pekerja terbaik, meningkatkan kecekapan pekerja menjadikan mereka sumber yang amat diperlukan untuk organisasi.
Pengurusan modal insan mewujudkan aliran bebas maklumat antara pihak atasan dan bawahan, memastikan kepentingan kemahiran komunikasi interpersonal dan pembangunan sahsiah pekerja.

Kesimpulan

Amalan pengurusan modal insan memberi tumpuan kepada keutamaan HR utama untuk meningkatkan produktiviti tenaga kerja.

Cara dan kaedah utama yang bertujuan untuk meningkatkan kecekapan pengurusan modal insan adalah seperti berikut.

1). Pelaburan dalam kualiti dan pembangunan modal insan, menyumbang kepada kecekapan tinggi pelaburan dalam pembangunan teknologi dan peningkatan produktiviti buruh.

2). Motivasi untuk pembentukan dan manifestasi kualiti manusia yang mencirikan tanda-tanda modal insan. Motivasi ini membawa kepada peningkatan kecekapan pengurusan, penciptaan suasana sosio-psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, dan semangat kreatif dalam aktiviti.

3). Sistem imbuhan yang mematuhi prinsip motivasi aktiviti dan pembangunan peribadi, pengalaman kerja positif terkumpul.

4). Nilai yang digunakan dalam proses pengurusan.

5). Kelayakan dan kecekapan yang meningkatkan tahap profesionalisme, membangunkan kemahiran dan kebolehan untuk beroperasi dengan berkesan.

6). Bidang aktiviti maklumat. Menyediakan maklumat mengenai kriteria pengetahuan baharu, kandungan fungsi aktiviti, tahap pendidikan dan kelayakan pekerja mencerminkan faktor kecekapan.

7). Budaya - am, organisasi, korporat, metodologi, dsb.

8). Organisasi aktiviti yang boleh membuka peluang untuk kreativiti atau menghalangnya, memotivasikan pendidikan atau mengabaikan peranannya dalam pembangunan individu dan pasukan secara keseluruhan.

Semua cara dan kaedah ini saling berkait rapat, dan hanya penggunaan sistematiknya yang memungkinkan untuk memperoleh kesan sebenar modal insan.

Konsep "Analisis Sumber Manusia"

Salah satu percubaan yang paling menarik dan terkenal untuk menggunakan teori modal insan di peringkat korporat ialah konsep "Perakaunan Sumber Manusia" (HRA), yang dicadangkan oleh Eric Flamholz pada awal 60-an.

Kemunculan AHR dikaitkan dengan kemunculan minat dalam kakitangan sebagai sumber penting organisasi, dalam penggunaan rizab yang besar disembunyikan. Sebarang sumber dicirikan oleh kecekapan ekonomi penggunaannya. Oleh itu, adalah perlu untuk membangunkan alat yang membolehkan pengurus menggunakan kakitangan mereka dengan lebih cekap, menilai kecekapan ini dan membawanya kepada nilai kewangan yang sama dengan jenis sumber lain. Sistem perakaunan yang wujud dahulu dan wujud sekarang tidak membenarkan kami menganggap kakitangan sebagai objek pelaburan. Oleh itu, membeli komputer biasa untuk beberapa ribu dolar akan dianggap sebagai peningkatan dalam aset syarikat, dan membelanjakan beberapa puluh ribu dolar untuk mencari pakar yang berkelayakan tinggi akan dianggap sebagai perbelanjaan sekali sahaja yang mengurangkan keuntungan dalam tempoh pelaporan.

Dalam karya pertamanya, E. Flamholz menunjukkan tiga tugas utama AFR:

Menyediakan maklumat yang diperlukan untuk membuat keputusan HR untuk kedua-dua pengurus HR dan pengurusan kanan;

Menyediakan pengurus kaedah untuk mengukur secara berangka kos sumber manusia yang diperlukan untuk membuat keputusan khusus;

Memotivasikan pengurus untuk memikirkan orang bukan sebagai kos yang perlu diminimumkan, sebaliknya sebagai aset yang perlu dioptimumkan.

Jadi, kita boleh katakan bahawa HRA ialah proses mengenal pasti, mengukur dan menyediakan maklumat tentang sumber manusia kepada pembuat keputusan dalam sesebuah organisasi. Jika kita menganggap aktiviti pengurusan kakitangan sebagai satu set fungsi tertentu, maka keupayaan HR dalam rangka fungsi individu boleh dibentangkan seperti berikut.

Bekerja dengan kakitangan

Apabila memilih kakitangan, HRA akan menambah baik proses perancangan keperluan kakitangan, merancang belanjawan untuk pemerolehan sumber manusia dan, dengan menyediakan sistem untuk menilai nilai ekonomi calon, akan membolehkan pengurus yang menjalankan pemilihan untuk memilih orang yang mampu membawa manfaat yang besar kepada syarikat.

HRA boleh memudahkan keputusan yang berkaitan dengan peruntukan sumber untuk pembangunan kakitangan dengan membantu membuat belanjawan untuk program latihan pekerja dan menentukan tahap jangkaan pulangan pelaburan dalam latihan (boleh dikatakan bahawa pelaburan dalam latihan kini hanya berdasarkan kepercayaan pada kegunaannya. ).

HRA boleh membantu pengurus memilih polisi kakitangan, iaitu, menilai kebaikan dan keburukan merekrut pakar dari luar dan mempromosikan pekerja mereka dari dalam organisasi. Keputusannya akan serupa dengan keputusan buat-atau-beli dalam pembuatan.

Penempatan kakitangan ialah proses memberikan pelbagai peranan dan tugas organisasi kepada orang. Sebaik-baiknya, perjawatan harus mempertimbangkan tiga pembolehubah: produktiviti (menetapkan orang yang paling layak untuk pekerjaan itu), pembangunan (membolehkan pekerja lain mengembangkan kemahiran mereka dengan mempelajari tanggungjawab baharu), dan kepuasan individu terhadap pekerja itu sendiri. AFR boleh membantu menentukan nilai ketiga-tiga faktor ini dan mengurangkannya kepada penyebut biasa - bentuk wang. Selanjutnya, kaedah pengaturcaraan linear dengan mudah akan membolehkan anda mengoptimumkan nilai mereka, sekali gus memudahkan membuat keputusan mengenai penempatan kakitangan.

Masalah pengekalan kakitangan dalam sesebuah organisasi secara langsung berkait dengan masalah pengekalan dan peningkatan modal insannya. Pemergian orang yang berharga mengurangkan aset manusia organisasi. Lagipun, bersama dengan pekerja, pelaburan yang dibuat di dalamnya juga hilang dalam bentuk perbelanjaan untuk mencari mereka, menarik mereka, melatih mereka, dll. Sistem untuk memantau tahap modal insan, yang dicipta dengan bantuan alat HRD, boleh membantu menjadikan pengurusan sumber manusia sesebuah organisasi berkesan. Tetapi masalah memelihara modal insan dikaitkan bukan sahaja dengan kerugian pelaburan akibat pusing ganti, tetapi juga dengan mengekalkan dan meningkatkan kelayakan profesional pekerja.

Secara praktikalnya, tahap keselamatan sumber manusia dinilai melalui tahap pusing ganti kakitangan. Walau bagaimanapun, penunjuk ini mempunyai kelemahan yang ketara:

Pusing ganti mencerminkan peristiwa yang telah berlaku yang pengurusan tidak boleh mempengaruhi lagi. Oleh itu, ia tidak boleh digunakan untuk diagnosis awal masalah;

Kadar pusing ganti tidak menggambarkan kesan ekonomi kehilangan pekerja berharga, yang mesti dinyatakan dalam bentuk kewangan.

HRA boleh menyediakan diagnosis awal masalah pusing ganti dengan mengukur penunjuk tertentu kesihatan tenaga kerja organisasi supaya pengurus boleh menilai arah aliran dan membuat keputusan sebelum orang ramai mula meninggalkan organisasi.

Sistem penilaian dan ganjaran - proses penilaian kakitangan pada asasnya adalah cara pengganti untuk mengukur sumbangan individu (soal selidik, kedudukan, dll.) setiap pekerja kepada keputusan keseluruhan keseluruhan organisasi, iaitu, nilai atau kos pekerja untuk organisasi. HRA mesti memberikan pengurus data yang tepat tentang nilai individu, dinyatakan dalam unit kewangan, dan juga mempengaruhi dasar imbuhan, kerana mereka sering cuba menghubungkan gaji dan sumbangan peribadi setiap pekerja.

Penggunaan kakitangan adalah proses menggunakan tenaga kerja pekerja untuk mencapai matlamat organisasi. HRA boleh mencipta rangka rujukan yang sama untuk menilai keberkesanan semua aspek sumber manusia: mengoptimumkan nilai aset manusia organisasi. Kriteria untuk penilaian sedemikian terhadap pelbagai bidang aktiviti pengurus kakitangan, seperti pemilihan, penempatan, pembangunan, penilaian, dll., boleh menjadi peningkatan terukur dalam nilai sumber manusia organisasi.

Buat masa ini, semua perkara di atas boleh dianggap sebagai sejenis manifesto, program penyelidikan. Di sesetengah kawasan, beberapa kejayaan telah dicapai, di kawasan lain ini masih perlu dilakukan. Mari kita lihat beberapa alat khusus yang dibangunkan dalam rangka kerja HRA.

Menentukan kos

Salah satu pendekatan yang paling biasa (terutamanya kerana kesederhanaannya) untuk mengukur kos sumber manusia (HR) ialah analisis kos. Selepas ini, dengan konsep kos sumber manusia kita akan memahami bukan sahaja harga pemerolehan mereka (terdapat tafsiran sedemikian), tetapi lebih - nilai mereka untuk organisasi atau keupayaan untuk membawa faedah masa depan. Terdapat banyak konsep kos dalam pelbagai cabang ekonomi, tetapi secara amnya, kos boleh ditakrifkan sebagai apa yang mesti dikorbankan untuk memiliki beberapa sumber atau faedah. Sebarang kos boleh termasuk komponen kos (bahagian kos yang digunakan) dan komponen aktif (yang boleh membawa manfaat masa depan - pendapatan). Apabila menganalisis sumber manusia, konsep kos permulaan dan penggantian biasanya digunakan.

Kos kakitangan awal termasuk kos mencari, memperoleh dan pra-latihan pekerja. Konsep ini serupa dengan konsep kos permulaan modal fizikal, seperti kilang atau talian pemasangan.

Komposisi kos kakitangan awal.

Kos pengambilan dan pemilihan adalah semua kos yang diperuntukkan kepada seorang calon yang berjaya. Jadi, jika daripada sepuluh calon yang ditemuduga hanya dua diterima, maka kos pemilihan akan sama dengan kos kesemua sepuluh temu duga dibahagikan dengan bilangan mereka yang diambil bekerja. Kos menyediakan tempat kerja ialah kos penyediaan dan penyusunan tempat kerja untuk pekerja baharu.

Kos orientasi dan latihan formal. Orientasi dan latihan formal merujuk kepada prosedur pra-pekerjaan, berbanding latihan semasa bekerja.

Kos latihan tidak langsung termasuk kos peluang masa pengajar dan/atau penyelia, yang rendah berbanding dengan standard produktiviti pendatang baru itu sendiri pada permulaan kerjanya dan rakan-rakannya yang berkaitan dengannya secara teknologi.

Kos penggantian (kos penggantian) ialah kos semasa yang diperlukan untuk menggantikan pekerja yang sedang bekerja dengan pekerja lain yang mampu melaksanakan fungsi yang sama. Ia termasuk kos untuk mendapatkan pakar baharu, latihannya (orientasi) dan kos yang berkaitan dengan pemergian pekerja. Kos pelepasan mungkin termasuk bayaran terus kepada pekerja yang meletak jawatan dan kos tidak langsung yang berkaitan dengan masa rehat di tempat kerja semasa mencari pengganti, penurunan dalam produktiviti pekerja sejak keputusan untuk memecat dan rakan sekerjanya.

Komposisi kos penggantian kakitangan.

Bergantung pada objek, kos pemulihan boleh dibahagikan kepada dua jenis. Jika pengurus ingin menggantikan pekerja yang diberhentikan dengan orang yang mempunyai kualiti profesional yang sama, iaitu, yang juga mampu melakukan kerja yang sama dengan baik di tempat yang sama, maka kos tersebut tidak berkaitan dengan personaliti pekerja, tetapi dengan tempat kerjanya, jawatan dalam organisasi. Mereka dipanggil kedudukan. Tetapi pekerja yang akan berlepas dengan set kualiti peribadi dan profesional tertentu boleh memberi manfaat kepada syarikat dalam jawatan lain. Oleh itu, jika kita berusaha untuk menggantikan bukan apa yang dilakukan oleh seseorang di satu tempat tertentu, tetapi semua kebolehan peribadinya, iaitu, faedah yang boleh dibawanya, di semua tempat di mana dia dapat bekerja dalam organisasi secara umum, maka kos penggantian sedemikian tidak akan berkaitan dengan tempat itu, tetapi kepada orang itu dan akan dipanggil kos pemulihan peribadi. Sangat sukar untuk mengenal pasti mereka. Oleh itu, kos penggantian kedudukan biasanya digunakan.